der f&e manager 04 2005

STEIGERUNG VON EFFEKTIVITÄT UND EFFIZIENZ IN FORSCHUNG & ENTWICKLUNG

DER F&E MANAGER 04/2005Preis: 10,- Euro

DER F&E MANAGERDER F&E MANAGER

Strategie für die PraxisWie Sie Ihre Entwicklung auf den Markt ausrichten

FreseniusMedCare-Entwicklungsleiterin Dr. Gail-Suzanne Brown: Mit Sensibilität, optimalen Prozessen und Fairness zum Goldstandard

Hella-Produktbereichsleiter Matthias Thiemann:Mit Partnernetzwerk und eigenem Know-how ganz vorne mitspielen

Brose-Zentralentwicklungsleiter Dr. Ulf Nitzsche:Mit neuem Analysewerkzeug den Wettbewerb in Schach halten

Vaillant-Manager Heinz-Jörg Brecker und Carsten Auf dem Kampe: Mit konsequenter Verzahnung von F&E und Marketing Weltspitze

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anager.de

Prof. Samy Molcho:Mit den Signalen des Körpers leichter kommunizieren

F-E_Manager-04.qxp 02.11.2005 17:35 Seite 1

Inhaltsverzeichnis

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

DER F&E MANAGER / 04/2005 / SEITE 2

Editorial ..........................................................................................................................3

„Unsere Strategie ist so geheim, wir kennen sie selbst nicht!“

Agieren statt Reagieren ............................................................................................4

Von Dirk Meißner

Checkliste ........................................................................................................................................10

Kennzahlen ........................................................................................................................................12

Lexikon ..............................................................................................................................................13

Mit exakt abgeleiteten Prozessen zum Goldstandard ........................................14

Interview mit Dr. Gail-Suzanne Brown, F&E-Leiterin, Fresenius Medical Care AG

Mehr Synergie zwischen F&E und Marketing ....................................................18

Interview mit Heinz-Jörg Brecker, F&E-Leiter Vaillant-Group, und Carsten Auf dem Kampe,

Marketingleiter Vaillant GmbH

Neues Analysewerkzeug ........................................................................................22

Interview mit Dr. Ulf Nitzsche, Leiter Zentrale Entwicklung, Brose-Gruppe

Alternativen zum Patentschutz? ............................................................................25

Von Dr. Michael Schramm, Kanzlei Bettinger, Schneider, Schramm

Sind Netzwerker die besseren Mega Supplier?..................................................28

Interview mit Matthias Thiemann, Produktbereichsleiter, Hella KGaA Hueck & Co.

Was den Auditor überzeugt und dem Unternehmen nachhaltig hilft..............33

Interview mit Matthias Heins, Gesellschafter, ViCon GmbH

Die verkannte Informationsquelle ..........................................................................35

Interview mit Prof. Samy Molcho, Experte für Körpersprache

Veranstaltungshinweise + Ausblick......................................................................................................38

Impressum ................................................................................................................................................40


SEITE 3 / DER F&E MANAGER / 04/2005


Über die richtige Strategie…

Axel Schröder,geschäftsführenderGesellschafter,Axel Schröder&PartnerUnternehmensberatung

DER F&E MANAGER verändert sein Gesicht.Gliederung und Layout werden zu Gunsten derLesbarkeit angepasst.Unsere Abonnentenzahl steigt kontinuierlich. Unterstützen Sie uns weiterhin – schicken Sie uns Ihre Anregungen, IhrFeedback trifft auf offeneOhren!

AgfaPhoto ist tot! Eines der bekanntesten Markenunternehmen wurde in Rekordzeit ausge-

löscht. Ein Ende mit Schrecken!

„Die Digitaltechnik wurde unterschätzt!“ Offensichtlich ein strategischer Fehler.

In der Endphase haben bis zu 50 Mitarbeiter Due Diligences durchgeführt, dabei Millionen den

Millionen hinterhergeworfen – in dieser Phase sicher die richtige Entscheidung, um zu retten,

was dann doch nicht mehr zu retten war.

Hätte man in früheren Phasen einen Bruchteil dieser Energie in Strategiearbeit investiert,

wäre es nicht so weit gekommen – lassen Sie uns daraus lernen!

Operative Zwänge versperren uns allen die Sicht. Zeit für Strategiearbeit wird uns nicht ge-

geben – wir müssen sie uns selbst verordnen. Dabei reicht es nicht, den Jahrestermin und

das Tagungshotel rechtzeitig zu fixieren. Ein guter Strategieprozess braucht drei Zutaten:

Erstens: Daten, Fakten und Methodik im Vorfeld. Eine Strategie muss sachlich richtig und lo-

gisch abgeleitet sein! Zweitens: Sie muss auch kommuniziert, ja penetriert werden! Sie wer-

den schnell merken, dass dies mit einer ‚langweiligen’ Strategie nicht gelingt. Daher drittens:

Ihre Strategie muss begeistern! Nur dann trägt sie Sie bei Ihrer Fahrt in die Zukunft auch über

schwierige Passagen hinweg.

Mission – Vision – Strategie, alle drei müssen top down und bottom up zusammenpassen.

Machen Sie die Probe auf’s Exempel: Wenn der Pförtner seiner Familie oder seinen Verwandten

mit leuchtenden Augen erklären kann, für welche Company er arbeitet, dann haben Sie Ihr Ziel

erreicht!

Axel Schröder, verantwortlicher Herausgeber


Von Dirk Meißner

Der Entwicklungsleiter erinnert sich noch genau an die Ausführungen des Leiters

Produktmanagement zu Beginn des Geschäftsjahres:

„In den letzten drei Monaten haben wir Gespräche mit den wichtigsten Vertriebsgesell-

schaften geführt. Jetzt wissen wir genau, welche neuen Produkte, Typen und Varianten wir

noch brauchen. Der Wettbewerb hat das alles im Portfolio. Wenn wir im nächsten Jahr nicht

mit eigenen Innovationen nachziehen, gefährden wir die gesamte Produktlinie.“

Sollten einzelne Kundengespräche ohne jede weitere Absicherung die Strategie vorge-

ben dürfen? Die Zweifel des Entwicklungsleiters wollte damals niemand hören.

Produktmanagement und Vertrieb waren einfach wieder einmal besser vorbereitet

und konnten sich ein weiteres Mal bei der Geschäftsführung durchsetzen. Und so

lautete dann die Vorgabe: Entwickelt mehr neue Produkte! Fehlende Kapazitäten? Ihr

müsst effizienter entwickeln!

Dem Entwicklungsleiter blieb nichts anderes übrig, als einige Vorentwicklungsprojekte

zurückzustellen und die dadurch freiwerdenden Ressourcen auf Serienentwicklungsprojekte

umzuleiten. Lastenhefte kamen viel zu spät und wurden bis kurz vor der Messe immer wieder

geändert. So etwas durfte sich im nächsten Geschäftsjahr auf keinen Fall wiederholen!

Die nächste wichtige Messe steht unmittelbar bevor. Das Geschäft läuft schlecht. Die Kosten liegen

weit über der Zielvorgabe, obwohl in der Entwicklungsmannschaft – ebenso wie in anderen Bereichen

– 10% der Mitarbeiter entlassen wurden. Trotz angespannter Stimmung haben die Entwickler alles ge-

geben, um die vom Management verlangten neuen Produkte vorstellen zu können. Dieses Mal musste

man unbedingt die Nase vorn haben.

Dann die Enttäuschung: Einige Wettbewerber überraschen mit Innovationen, die ihnen wieder einen

Wettbewerbsvorteil verschaffen werden. F&E hatte das schon kommen sehen, sich aber nicht durch-

setzen können. Umso schmerzlicher, dass die Entwickler erneut bei der Unternehmensleitung vorge-

führt werden – von Produktmanagement und Vertrieb.



Dirk Meißner, Partner, Axel Schröder&PartnerUnternehmensberatung:„Dem Produktmanagement gut vorbereitet Paroli bieten“

Agierenstatt Reagieren



Der Entwicklungsleiter bat deshalb selbst um ein Gespräch beim Geschäftsführer, nicht ohne

sich zuvor genau überlegt zu haben, was er sagen würde. Sein Gegenüber schien den Vorstoß

bereits erwartet zu haben und ermutigte ihn in seiner Begrüßung zu offenen Worten. Er kam

denn auch schnell zum Punkt:

„Zunächst einmal müssen wir unsere Entwicklungsaktivitäten längerfristiger ausrichten. Ich

glaube, wir reagieren einfach zu stark auf die doch oft kurzfristig ausgerichteten Ziele des

Vertriebs. In den letzten Jahren haben sowohl die Komplexität unserer Produkte wie auch die

Breite des Produktangebotes kontinuierlich zugenommen. Unsere Qualität leidet durch unaus-

gereifte Produkte. Wegen solcher Probleme mussten wir immer wieder Ressourcen aus unse-

ren Vorentwicklungsprojekten abziehen, um Serienentwicklungs- und Produktpflegeprojekte

zu verstärken. Das schadet unserem Innovationsanspruch. Wir müssen uns genauer überle-

gen, wie wir unsere knappen Ressourcen effektiv einsetzen!“

„Ihr Vorschlag?“

„Wir brauchen zunächst eine klare Vorstellung davon, welche Technologien oder

Produkteigenschaften wirklich entscheidend sind für Kundennutzen und Wettbewerbsvorteil.

Beim nächsten Schritt müssten wir uns Gedanken machen, wie diese Produkteigenschaften

mit unseren besonderen Entwicklungskompetenzen zu realisieren sind.“

„Sie denken an das Kernkompetenzmodell?“

„Genau. Wir sollten unser Wissen über Abläufe und Prozesse stärker in unserer Entwicklungs-

strategie berücksichtigen!“

„Kernkompetenzen identifizieren – schwierige Angelegenheit. Ich habe noch kein Unter-

nehmen gesehen, das das tatsächlich geschafft hat.“

„Sollten wir es nicht wenigstens versuchen, vielleicht mit externer Unter-

stützung? Workshops würden uns sicher helfen. Das Produktmanagement sollten

wir dabei unbedingt mit einbeziehen. Wir definieren Entwicklungsprozesse und -

technologien, die unsere Kernkompetenz ausmachen, und wir schauen uns an,

welche Produkt- und Prozesstechnologien als Ergebnis dieser Entwicklungs-

prozesse zu unserer Kernkompetenz geworden sind. Wenn wir dabei immer den Kundennutzen

im Auge behalten, uns also fragen, welche Produkt- oder Prozesstechnologien letztendlich für

den Kunden eine besondere Rolle spielen, haben wir die grobe Linie.“

„Das klingt nach sehr viel Aufwand. Und Sie wissen ja, dass wir in Zukunft unseren umsatzan-

teiligen F&E-Aufwand eher verringern müssen. Wie wollen Sie bei Ihrer Vorgehensweise

Kosten reduzieren, denn darum kommen wir nicht herum?!“

„Durch den Personalabbau im letzten Jahr haben wir erstmals Entwicklungsaufgaben an ex-

terne Entwicklungspartner vergeben. Ich war von diesem Vorgehen zwar zunächst alles an-

dere als begeistert, aber mir ist dann klar geworden, dass wir wirklich nicht alle Berech-

nungen, Konstruktionsaufgaben, Prototypenfertigung und Versuche intern ausführen müssen.

Diesen Weg könnten wir doch weitergehen und nur diejenigen Entwicklungsaufgaben mit ei-

genen Ressourcen bearbeiten, die wir als entscheidend für unseren Geschäftserfolg identifi-

zieren. Also alles, was nicht zu unseren Kernkompetenzen zählt, outsourcen an

Systemlieferanten oder Entwicklungsdienstleister! Wir bekämen so eine Menge Ressourcen

frei, um uns auf die wirklich wichtigen Aufgaben zu konzentrieren.“


Kernkompetenzen definieren:Welche Technologie- oderProdukteigenschaften sind

entscheidend?


Der Geschäftsführer nickt zwar wohlwollend, ist aber noch nicht überzeugt:

„Auch wenn wir Ihren Weg gehen, wird das nicht reichen. Der Kostendruck ist enorm, wir

brauchen noch viel weitergehende Kosteneinsparungen!“

„Wir könnten effizienter arbeiten, wenn wir darauf verzichteten, all unsere Entwicklungs-

kosten durch eigene Ressourcen festzulegen. Wir haben immer wieder, wenn auch auf hohem

Auslastungsniveau, schwankende Ressourcenbedarfe. Darauf können wir besser reagie-

ren, wenn wir einen höheren Anteil an Aufgaben als variable Kosten durch Entwicklungs-

dienstleister abdecken.“

„Grundsätzlich stimme ich Ihnen natürlich zu. Je höher der Anteil variabler Kosten, umso bes-

ser. Aber: Laufen wir nicht Gefahr, wertvolles Know-how zu verlieren? Ganz abgesehen vom

steigenden Koordinationsaufwand, der die Einsparpotenziale wieder auffrisst?“ Diese

Einwände kann der F&E-Leiter nicht ganz von der Hand weisen:

„Klar, die Gefahr besteht. Wir müssen abwägen, Risiken und Kosten. Aber ich

denke, wenn unsere Eigenentwicklungstiefe zu hoch ist, setzen wir zwangs-

läufig Ressourcen in Bereichen ein, in denen externe Spezialisten effizienter

sind. Wir müssen die optimale Eigenentwicklungstiefe eben bewusst bestim-

men. Ich habe mich in letzter Zeit mit Entwicklungsleitern aus anderen Unternehmen über die-

ses Thema unterhalten – viele Kollegen vergeben etwa ein Drittel ihrer Entwicklungsaufgaben

an externe Dienstleister“.

„Mag sein, dass das eine Alternative ist. Eine zweite wäre der Aufbau von Entwicklungs-

kapazitäten im Ausland. Ich denke da vor allem an Osteuropa, Indien und China. Unsere

Produktionsleute haben uns schließlich vorgemacht, wie das geht, und man hört von immer

mehr Unternehmen, die ein globales Entwicklungsnetzwerk aufbauen. Damit könnten wir

gleich zwei Vorteile nutzen: mehr Markt- und Kundennähe und niedrigere Gehälter in diesen

Ländern. Also das Thema ‚Globales Entwicklungsnetzwerk’ bitte unbedingt in Ihr Konzept für

eine Entwicklungsstrategie mit aufnehmen!“

„Natürlich. Ich wüsste aber noch einen Stellhebel, der unsere Entwicklungs-

ressourcen für wichtige Zukunftsprojekte entlasten könnte“, legt der

Entwicklungsleiter noch eins oben drauf. „Eine intelligente Baukasten-

strategie, die uns erlauben würde, künftig einen höheren Anteil von bereits

existierenden Entwicklungslösungen, Hardwarekomponenten und auch

Softwaremodulen wiederzuverwenden. Auf diesem Gebiet haben wir noch eine Menge

Potenzial. Ich muss allerdings zugeben, dass diese Strategie zu Beginn mit höherem

Entwicklungsaufwand verbunden wäre. Wir müssten nämlich die Wiederverwendungs-

fähigkeit erst einmal schaffen. Diese Mehrkosten in der Startphase würden sich natürlich nur

lohnen, wenn wir bei künftigen Entwicklungs- und Produktkosten erheblich sparen könnten.

Das müsste man einfach durchrechnen.“

„Setzen Sie sich doch mal mit unseren Controllern zusammen. Die können Ihnen mit ihrer

Wirtschaftlichkeitsberechnung über den gesamten Produktlebenszyklus sicher helfen“, schlägt

der Geschäftsführer vor. „Ich freue mich, dass Sie jetzt so effizienzorientiert argumentieren.

Ihre Ansätze gefallen mir. Halten Sie mich bitte auf dem Laufenden!“



Die optimale Entwicklungstiefespart Kosten.

Eine IntelligenteBaukastenstrategie steigert

die Wiederverwendung




Der Entwicklungsleiter spürt, dass der Geschäftsführer das Gespräch damit beenden möchte

und fasst die Agenda sicherheitshalber noch einmal zusammen:

„Wir richten also in Zukunft unsere Entwicklungsaktivitäten stärker strategisch aus und erar-

beiten eine eigene F&E-Strategie, die beschreibt, welchen Beitrag die Entwicklung für das

Erreichen unserer Unternehmensziele und der Ziele der einzelnen Geschäftsbereiche konkret

erbringen will bzw. soll.

Wir identifizieren möglichst eindeutig unsere Kernkompetenzen, beschreiben

sie und leiten unsere Entwicklungsprojekte daraus ab. Damit stellen wir die

Effektivität der Entwicklung im Sinne von 'das Richtige tun' sicher.

In einem nächsten Schritt geht es darum, wie wir 'das Richtige richtig tun',

wie wir effizienter arbeiten können. Dazu gehört die richtige Aufgabenverteilung der

Produktentwicklung, also zu entscheiden, was intern oder extern, zentral oder dezentral, viel-

leicht auch im Ausland entwickelt wird.

Ich werde zunächst gemeinsam mit meinen Abteilungsleitern einen Prozess definieren, der ge-

nau festlegt, wie wir in den nächsten sechs Monaten eine F&E-Strategie erarbeiten. Ich stim-

me mich dabei eng mit den Geschäftsbereichsleitern und den Produktmanagern der

Geschäftsbereiche ab.“

Der Entwicklungsleiter spürt eine tiefe innere Befriedigung. Mit diesem offenen Gespräch hat-

te er genau den richten Weg gewählt. Dabei ist das Gefühl, nun endlich wieder sinnvoll, mit

Perspektive arbeiten zu können, viel weniger wichtig als die Anerkennung, die er sich beim

Geschäftsführer erworben hat.

In den kommenden Monaten kam im Unternehmen ein nachhaltiger Veränderungsprozess in

Gang.

Unser F&E-Manager sah sich zunehmend mit einer Vielzahl strategischer Fragen konfrontiert.

Ihm wurde schnell klar, dass gute Antworten nur in einem fundierten Strategieprozess gefun-

den werden können. Dieser entstand in einer Reihe von Workshops mit dem Führungsteam und

ausgesuchten Experten aus der Vor- und Serienentwicklung, aber auch durch Abstimmung mit

den Geschäftsbereichen. Der Gesprächsbedarf war an allen Fronten enorm hoch. In den fol-

genden Geschäftsjahren genügte es, die im Startjahr klar dokumentierten Ergebnisse der

Analyse und Strategieformulierung nur noch zu aktualisieren.

Die F&E-Strategie beschreibt den Beitrag der F&E zur erfolgreichen Umsetzung der Unternehmens-

strategie und der Geschäftsbereichsstrategien.

Die formulierte F&E-Strategie enthält Aussagen zur angestrebten Technologie-Position (welche

Technologien wollen wir einsetzen), dem Technologie-Timing (First Mover, Fast Follower, Late Adopter),

den Technologie-Quellen (eigene Vorentwicklungsarbeit oder externe Partner), Eigenentwicklungstiefe

(interne und externe Aufgaben), zu Aufgabenverteilung im globalen Entwicklungsnetzwerk, Baukasten-

oder Plattformstrategien (wie können wir durch Standardisierung der Entwicklungskosten sparen), zur

angestrebten Kernkompetenzposition und zu künftig wichtigen Technologie-Suchfeldern.

Mit der F&E-Roadmap den Beitrag der Entwicklung

festschreiben




Die F&E-Strategie wird jetzt in fünf Schritten auf den neuesten Stand gebracht:

1. Die strategische Früherkennung

hält zu definierten Zeitpunkten aufbereitete Ergebnisse für die strategische Analyse bereit. Im

Mittelpunkt steht ein systematisches Technologie-Scouting, unterstützt durch Experten-

befragungen in definierten Suchfeldern.

In unserem mittelständischen Unternehmen, das sich keine Vollzeit-Technologie-Scouts lei-

sten will, wurde diese Aufgabe als Zweitfunktion auf verschiedene Entwicklungsexperten in

der Vor- und auch Serienentwicklung aufgeteilt.

Welche Technologie-Suchfelder zu bearbeiten sind, ist in der F&E-Strategie des Vorjahres mit

Hilfe von Technologie-Portfolios festgelegt. Technologie-Scouting wird in unserem

Unternehmen in Bereichen mit einer erwarteten hohen strategischen Bedeutung (wichtig für

die zukünftige Kernkompetenzposition), einer aber noch geringen eigenen Know-how-Position

durchgeführt.

Durch eine kontinuierliche Beobachtung der Technologie-Entwicklung und ihrer Applikation in

Kombination mit dem Einsatz bewährter Prognosetechniken wie Trendextrapolation,

Substitutionskurven oder der Analyse vorlaufender Indikatoren wird der richtige Zeitpunkt für

eigene Vorentwicklungsprojekte bestimmt.

2. Technologie-Portfolios

Die eigentliche strategische Analyse greift die Ergebnisse der strategischen Früherkennung

auf und bereitet systematisch alle entwicklungsrelevanten Informationen für eine gemeinsa-

me strategische Bewertung mit den Geschäftsbereichsverantwortlichen vor.

Relevante Produkt- und Prozesstechnologien werden in Technologiebäumen strukturiert und

im Überblick dargestellt. Eine Bewertung vorhandener und neu hinzukommender Technologien

findet in der Regel in zweidimensionalen Technologie-Portfolios statt.

Als Achsen verwendet unser Unternehmen „Strategische Bedeutung“ und „Kompetenz-

stärke“.

Im Portfolio werden fünf Cluster unterschieden:

• Schrittmacher-Technologien

• Fragezeichen (zu eliminieren?)

• Kernkompetenzen

• Schlüsseltechnologien und

• Basistechnologien.

Aufgabe der strategischen Analyse ist das Herausarbeiten von Chancen für einen Technology

Push in bisherigen oder neuen Märkten.

3. Strategiebestimmung

Der erste Teil der eigentlichen Strategiebestimmung wird von Geschäftsbereichsverant-

wortlichen und F&E-Management gemeinsam bearbeitet. Für die zuvor herausgearbeiteten

Chancen und Risiken werden adäquate strategische Optionen entwickelt und bewertet, bevor

die finale Strategie ausgewählt und im Detail beschrieben wird.




So entstehen Geschäftsbereichsstrategien und eine F&E-Strategie. Die F&E-Strategie be-

schreibt den Beitrag der F&E zur erfolgreichen Umsetzung der Unternehmensstrategie und der

Geschäftsbereichsstrategien. Ein wichtiges Instrument zur Visualisierung von Inhalten der

F&E-Strategie ist die F&E-Roadmap, die alle geplanten und genehmigten Entwicklungsprojekte

im logischen und zeitlichen Zusammenhang darstellt.

4. Ressourcenplanung

In der strategischen Programmplanung werden zur Verfügung stehende F&E-Mittel strategie-

konform auf Geschäftsbereiche einerseits und auf die verschiedenen Entwicklungsprojekt-

Kategorien Technologieentwicklung, Vorentwicklung, Serienentwicklung und Produktpflege

aufgeteilt.

Für diese Budgetanteile werden jeweils separat konkurrierende Projekte bewertet und priori-

siert. Dieser Prozessschritt stellt gleichzeitig die Übergabestelle vom F&E-Strategieprozess

zum Multiprojektmanagement dar.

5. Controlling

Da nur das als erreicht gilt, was gemessen und kontrolliert wurde, implementiert unser

Unternehmen ein strategisches Entwicklungscontrolling. Es soll die Umsetzungserfolge der

F&E-Strategie transparent machen, Abweichungen aufzeigen und dem Entwicklungsleiter die

Möglichkeit bieten, korrigierend einzugreifen.

Auch die Kommunikation in unserem Unternehmen machte Fortschritte. Experten und

Führungskräfte des Entwicklungsbereichs sind nun aktiv in den Strategieprozess einbezogen.

Die Strategien werden - sensible und extrem vertrauliche Informationen ausgenommen - im

Kreis der Mannschaft gut visualisiert vorgestellt und in regelmäßigen Meetings vertieft.

Strategische Ziele werden systematisch in einer Zielpyramide von der Geschäftsführung bis

auf die unterste Führungsebene heruntergebrochen und in Zielvereinbarungen dokumentiert.

Damit wissen alle, wo’s langgeht, und können ihre scheinbar kleinen täglichen Beiträge zur ge-

samten Entwicklungsleistung daran ausrichten.

Fazit:

F&E-Manager müssen sich nicht in einer reagierenden Rolle den Forderungen

von Vertrieb und Produktmanagement unterordnen. Vielmehr sollten gerade

sie einen aktiven Anteil an der Strategiebestimmung im Unternehmen haben

und dessen Wettbewerbsfähigkeit langfristig mitgestalten.

Voraussetzungen sind

a) eine klare strategische Ausrichtung der Technologie-, Produkt- und

Prozessentwicklungsaktivitäten an der heutigen und zukünftig angestrebten

Kernkompetenzposition des Unternehmens und

b) eine langfristige Effizienzsteigerung z. B. durch eine optimale Entwicklungs-

tiefe, intelligente Baukasten-Strategien und den Ausbau globaler Ent-

wicklungsnetzwerke.




1. Verfügt Ihr Unternehmen über eine schriftlich formulierte, gültige Strategie und daraus abgeleitete Geschäfts-

feldstrategien für verschiedene Produktmarkt-Bereiche?

2. Gibt es eine schriftlich formulierte, gültige F&E-Strategie, die den Beitrag der F&E zur erfolgreichen Umsetzung

der Unternehmensstrategie und der Geschäftsfeldstrategien beschreibt?

3. Sind die technikbezogenen Kernkompetenzen des Unternehmens eindeutig definiert?

4. Existiert ein schriftlich formulierter, durchgängiger F&E-Strategieprozess von der strategischen Früherkennung

technologischer Trends über die Technologieanalyse und die Strategiebestimmung bis hin zu einer strategischen

Programmplanung?

5. Setzen Sie bewährte Methoden und Instrumente zur Analyse der strategischen Technologiesituation wie Trend-

kurven, Technologiebäume und Technologieportfolios ein?

6. Werden Entwicklungsbudgets in Abhängigkeit von den vereinbarten Strategien festgelegt? (First Mover-Strategien

bedürfen höherer F&E-Leistungen, Schlüsseltechnologien erhalten mehr Budget als Basistechnologien etc.)

7. Existiert eine aus der F&E-Strategie abgeleitete, langfristig orientierte F&E-Roadmap für Technologieprojekte,

Vorentwicklungs-, Serienentwicklungs- und Produktpflegeprojekte, und wird diese mindestens einmal jährlich

aktualisiert?

8. Werden die F&E-Projekte zur Umsetzung der F&E-Strategie nach eindeutigen strategiebezogenen Kriterien be-

wertet, priorisiert und genehmigt?

9. Enthält die formulierte F&E-Strategie Aussagen zu

• der angestrebten Technologieposition

• dem Technologietiming

• den Technologiequellen

• der Eigenentwicklungstiefe

• der Aufgabenverteilung im globalen Entwicklungsnetzwerk

• den Baukasten- oder Plattformstrategien

• der angestrebten Kernkompetenzposition und zukünftig wichtigen Technologiesuchfeldern?

10. Sind diese Strategien ausreichend kommuniziert (z.B. Strategie-Workshop, Top-Down-Zielvereinbarungs-

prozess, Intranet)?

DER F&E MANAGER stellt Ihnen in dieser Rubrik regelmäßig Fragen zum Leitthema des Hefteszusammen, die sich in der Praxis als erfolgsentscheidend gezeigt haben. Beantworten Sie dieseFragen für sich selbst!

Checkliste: F&E Strategie


Wer in der Forschung und Entwicklung auch zukünftig erfolgreich sein möchte, sollte sich bereits heute auf die Marktgege-benheiten einstellen.

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Kennzahlen: F&E-Strategie1. Die meisten Unternehmen vergeuden ihre Ressourcen

Die richtige Festlegung des Verhältnisses externerzu interner Entwicklungsleistung trägt ent-scheidend zu Effizienzsteigerung und Sicherungder Wettbewerbsfähigkeit bei. Die Eigenentwicklungstiefe kann kernkompetenz-orientiert (Schlüsseltechnologien werden z.B. in-tern entwickelt und appliziert) und prozessorien-tiert (einfache Konstruktionsarbeiten werden ex-tern durchgeführt) festgelegt werden.

Entwickelt ein Unternehmen alles selbst, so nutztes wertvolle Ressourcen für Aufgaben, die auchandere – vielleicht sogar besser – können. Wirdzu vieles extern entwickelt, so geht wettbewerbs-relevantes Kern-Know-how verloren.

Als Best Practice-Wert wurde vielfach eine Entwicklungstiefe von 65% festgestellt. Die verbleibenden 35% werden von (System-)Lieferanten (20 - 25 %) und Ingenieurbüros (10 - 15 %) erbracht. In den untersuchten* Unternehmen liegt die Entwicklungstiefe heute imMittel noch bei 82%.

Bei den Projekten handelt es sich um Technologie-,Vorentwicklungs-, Serienentwicklung- und Produkt-pflegeprojekte. Ergänzt wird diese Darstellung oftdurch wichtige extern erwartete Technologieverfüg-barkeiten.Die F&E-Roadmap ist somit ein ideales Instrument zurVisualisierung eines wesentlichen Teils der F&E-Strategie.Obwohl Roadmaps schon seit vielen Jahren zumStandardinstrumentarium der F&E-Manager gehörensollten, setzen doch erst 21% der untersuchten*Unternehmen dieses Instrument richtig ein.

2. F&E-Roadmap - der systematische Blick in die Zukunft

3. Plattformen - das Know-how der Vergangenheit für den Erfolg der Zukunft

Durch die Entwicklung standardisierter Konstruk-tionsbereiche, Bauteile oder Softwaremodule können Entwicklungskosten zielgerichtet einge-spart oder Entwicklungsressourcen für zusätzlicheProjekte freigemacht werden.In den untersuchten* Unternehmen werden durchPlattform-Konzepte für Mechanik und elektronischeHardware im Mittel erst 22% der Entwicklungs-kosten eingespart. Bei Softwaremodulen (nichtgrafisch dargestellt) sind es 35%. In einigenUnternehmen bereits erfolgreich umgesetztePlattformstrategien beweisen, dass die noch nichtrealisierten Potenziale deutlich darüber liegen.

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Entwicklungsroadmap

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* Datenbasis: AS&P-Benchmarking-Datenbank. Über einen Zeitraum von 5 Jahren wurden 38 Unternehmen in Benchmarking-Projekten untersucht



Es existiert eine mindestens 5 Jahre voraus-blickende, hin zur Produktebene

Es existiert eine mindestens 5 Jahre vorausblickende, vertikal unvollständige Roadmap

Roadmaps werden in unregelmäßigen Abständenerarbeitet

Es werden keine Entwicklungs-Roadmaps erstellt

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Einsparungen durch Mechanik/Hardware BM-Partner Durchschnitt




F&E Management von A bis Z.

P

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Die Plattform ist ein Begriff, der von derAutomobilindustrie auf andere Branchenübertragen wurde. Man versteht daruntereine Zusammenfassung von Komponentenund Funktionen, die über ganze Bau-gruppen hinweg einheitlich und zeitlichstabil ist. Mit der Einführung von Platt-formen können Entwicklungsaufwändedurch einen höheren Wiederverwen-dungsanteil reduziert und die Produkt-folgezyklen verkürzt werden.Die Plattformbreite bezeichnet den Anteilder Produkte, die mit einer Plattform abge-deckt werden. Sie ist ein Maß für denUmfang der Einsatzfähigkeit einer Platt-form innerhalb der gesamten Produkt-palette eines Unternehmens. Unter der Plattformtiefe versteht man denHerstellkostenanteil der Plattform bezogenauf die Gesamtherstellkosten desProdukts. Die Plattformtiefe quantifiziertden Kostenanteil der Plattform für einProdukt.

Lothar Prause, Senior Berater, Axel Schröder & Partner Unternehmensberatung:

"Der Einsatz von Plattformen ist ein wir-kungsvoller Hebel zur Steigerung der

Entwicklungseffizienz."

Das Scoringmodell ist ein Schema bzw.Tool zur möglichst objektiven Bewertungder Attraktivität von Projekten oderProjektideen anhand fest definierterKriterien (Net Present Value etc.). DasScoringmodell soll Projekte z.B. imRahmen von strategischen Programm-planungen vergleichbar machen. Wesent-lich ist die Auswahl und Gewichtung derKriterien. Für Serienprojekte sind Finanz-kennzahlen maßgeblich, bei Vorent-wicklungsprojekten sollten Aspekte wiez.B. der Strategie-Fit im Vordergrund stehen.

Albert Genster, Abteilungsleiter im Bereich der zentralen

Vorentwicklung, Pierburg GmbH:"Ein durchdachtes Scoringmodell bietet

die Chance, konkurrierende Projekt-optionen objektiv zu vergleichen und zu

bewerten. Der unsinnige, aber verbreiteteAnsatz ‚Wer am lautesten schreit...’ kanndurch dieses Modell stark eingeschränkt

werden."

Roadmap: Eine Unternehmensstrategiebesteht aus drei Komponenten: einer ge-nauen Beschreibung des gegenwärtigenZustandes, einer genauen Beschreibungeines Zukunftsbildes und einer genauenBeschreibung des Weges dahin. DieseUnternehmenswegbeschreibung heißtRoadmap.Die Roadmap zeigt die Entwicklung allerwesentlichen Geschäftsfelder einesUnternehmens, insb. die Entwicklung desMarktes und des Produktportfolios auf. DieF&E-Roadmap stellt alle Aktivitäten zurUmsetzung der F&E-Strategie dar, also diegeplanten Forschungs-, Vorentwicklungs-und Serienentwicklungsprojekte. Hierbeiwerden die wesentlichen Unternehmens-fragen beantwortet: Welche Produkte wirdman in 10 Jahren verkaufen und was istdafür zu tun?

Workshops sollten hierzu sowohl mit allenUnternehmenszweigen als auch mit denKunden durchgeführt werden. Auf dieseWeise wird die Kundenorientierung si-chergestellt. Gleichzeitig werden die stra-tegischen Unternehmensziele und -orien-tierungen veröffentlicht, soweit dies er-wünscht ist.Die Roadmap stellt logische und zeitlicheVerknüpfungen von Sachverhalten dar.Stehen z.B. mehrere Technologien zurRealisierung einer Funktion im Wettbe-werb, werden Voruntersuchungs-, Mach-barkeits- und Entscheidungsphasen ein-geplant, wenn das Unternehmen nicht alleTechnologien zur Serienreife führen kann.Die F&E-Roadmap ist keine Wunschlistevon F&E, sondern sie zeigt die

Priorisierung der F&E-Aufgaben imRahmen des unternehmerisch Mach-baren aus.Der Betrachtungszeitraum hängt vomBetätigungsfeld eines Unternehmens ab.Wichtig ist, dass wesentliche Entwick-lungen rechtzeitig geplant und angestoßenwerden. 10 Jahre haben sich vielfach alszweckmäßig erwiesen. Eine Überprüfungund Aktualisierung einer Roadmap imHalbjahresrhythmus und eine jährlichegrundsätzliche Überarbeitung, z.B. imVorfeld der Haushaltsplanung, gelten alssinnvoll.Der Roadmap-Prozess beginnt mit einereinfachen, systematischen und ehrlichenStärken- und Schwächen-Analyse desProdukt- und des Technik-Portfolios sowieder Marktposition. Eine Bedarfsanalysebeschreibt, wie was wann erfolgen muss,um die strategischen Unternehmenszielezu erreichen. Die Stärken- undSchwächen-Analyse berücksichtigt auchsog. weiche Faktoren, sofern sie dieZukunft des Unternehmens beeinflussenkönnen, z.B. allgemeine Trends, Spiel-regeln in einer Branche, Schlüsselfiguren,Einflüsse durch Interessensverbände,Normungsgremien...

Dr. Tilman Seubert, Vice President Advanced Development,

Hella KGaA Hueck & Co.:„Die Roadmap macht Unternehmens-

entscheidungen wie auch die Konsens-bildung um die strategische Ausrichtung

des Unternehmens transparent.“




Ob Scheinwerfer, Wandheizöfen oder Dialysegeräte – nur was die Bedürfnisse des Marktes trifft, hat

eine Chance, sich durchzusetzen. Doch wie diese Bedürfnisse treffsicher identifizieren? Wie sie in die

Ideenschmiede des eigenen Unternehmens transferieren?

Dr. Gail-Suzanne Brown, F&E-Leiterin der Fresenius Medical Care AG in Bad Homburg, erläuterte im

Gespräch mit DER F&E MANAGER, mit welchem System von Prozessen und Tools der weltweit führen-

de Anbieter von Dialyseprodukten und -dienstleistungen arbeitet.

Mit exakt abgeleitetenProzessen zum Goldstandard




Frau Dr. Brown, was bedeutet ’marktorientierte’ Entwicklung für F&E bei Fresenius Medical

Care?

Wir denken hier vor allem an die Bedürfnisse von Patienten! Unsere Produkte sollen die opti-

male Behandlung von Menschen ermöglichen, die aufgrund ihres schweren Nierenleidens oh-

ne adäquate Behandlung innerhalb kurzer Zeit sterben würden.

Wir sind nicht im Consumerbereich tätig, wo F&E innovative Produkte entwickelt, um neue

Bedürfnisse zu schaffen. Unsere Innovation zielt auf bessere technologische und therapeuti-

sche Lösungen ab, die medizinisch notwendig sind.

Die Patienten zuerst – was zählt außerdem?

Natürlich ist ’ Wertschöpfung’ unser Hauptziel im Hinblick auf unser Unternehmen, unsere

Aktionäre wollen selbstverständlich ihr angelegtes Kapital vermehren.

Nur wenn unser Unternehmen prosperiert, sind wir in der Lage, uns um die Bedürfnisse von

Patienten zu kümmern – ein Zusammenhang, der in vielen Diskussionen vernachlässigt wird.

Finanzielle Wertschöpfung ist die Basis unserer F&E-Aktivitäten. Und nur mit den besten

Produkten für die beste Patientenversorgung sichern wir ein tragfähiges, langfristiges

Wachstum des Unternehmens. Damit werden Aktionärsnutzen und Patientenwohl miteinander

verbunden, die klassische Win-Win-Situation.

Wie ‚tragen’ Sie die Marktbedürfnisse in den Produktentwicklungsprozess hinein?

Während wir uns früher auf individuelle Produkte konzentrierten, rückt heute immer mehr der

Patient und das für ihn beste Therapiesystem in den Mittelpunkt.

Wir kümmern uns jetzt um den Patienten, der eine Therapie erhält. Das bedeutet, dass der

Entwickler alle Aspekte der Behandlung verstehen muss, also die Produkte, die Abläufe am Ort

der Behandlung, das (Patienten-)Datenmanagement, die Behandlungsergebnisse, die

Behandlungskosten, die Erstattungssysteme usw. Und mit all diesem Wissen arbeitet er in einem

Dr. Gail-Suzanne Brown startete

ihre Karriere als Chemikerin.

Ihr Spezialgebiet damals:

Bioengineering /Life Science.

Mit dem Wechsel 1991 zu Fresenius

verließ die gebürtige Britin die

Forschung und beschäftigte sich mit

wissenschaftlichem Marketing.

1996 unterstützte sie den Börsen-

gang der Konzerntochter Fresenius

Medical Care und arbeitete fortan

sieben Jahre lang in der Strategie-

abteilung des jungen Unternehmens.

2003 übernahm sie die Leitung von

F&E.

Fotos: Ingrid Jost




Entwicklungsteam, um innovative Lösungen zu liefern, die allen Gesichtspunkten gleicher-

maßen Rechnung tragen.

Kann sich der einzelne Entwickler bei all dem noch auf technische Innovationen konzentrie-

ren?

Sicher, die Anforderungen an unsere Entwickler sind extrem hoch, aber wir lassen sie mit die-

sen Herausforderungen nicht alleine! Was die Marktorientierung angeht, kann F&E auf die

Unterstützung durch ein breites Netzwerk an Expertise zurückgreifen. In den Bereich F&E ist

ein hochleistungsfähiges Marktforschungssystem integriert – das branchenweit beste, mit

Zugang zu allen Informationen über globale und regionale Entwicklungen wie Patienten-

demografie, Produktanwendungstrends, Erstattungssysteme bis hin zu detaillierten

Competitive Intelligence Informationen. Außerdem haben wir direkten Zugang zu den

Analyseergebnissen in unserem Kliniknetzwerk.

Wie werden Projekte initiiert und priorisiert, um Marktorientierung sicherzustellen?

F&E definiert strategische Ziele, die von einer Top-down-Strategie des Vorstandes abgeleitet

werden. Wir haben eine mittelfristige Strategie, die unternehmensweit kommuniziert ist. Bei

der Entwicklung dieser Strategie steuerten alle Geschäftsbereiche ihre Vorstellungen bei, die

dann mit den vom Vorstand definierten Zielen auf eine Linie gebracht wurden. Die strategi-

schen Ziele von F&E werden jährlich überprüft. Aus ihnen leiten wir die Vorgaben für die ein-

zelnen Projekte ab.

Wie brechen Sie diese Ziele für die Produktentwicklung herunter?

Durch einzelne Entwicklungsphasen: Konzept-/Vorentwicklungsphase, Produktentwicklung

und Produktwartung. Jede Phase schließt mit definierten Meilensteinen und (Projekt-)Review-

Prozessen ab. Vorstand und Schlüsselfunktionen der operativen und regionalen Business

Units sind dabei aktiv einbezogen.

Für Transparenz sorgen speziell entwickelte Prozesse, Abläufe und Tools. Ein wichtiger Aspekt

dabei war, bottom-up alle Betroffenen einzubeziehen. Die Tools, Prozesse und Abläufe sollten

auf unserer Expertise und unseren Erfahrungen gründen, aber auch helfen, externe Expertise

zu integrieren. Ich denke, das Ergebnis ist eine pragmatische, effiziente und wirkungsvolle

Organisation, die alle Entwickler verstehen und akzeptieren.

Wie werden die Projekte geleitet?

Generell durch ein Kernprojektteam. Die Verantwortung für Budget und Ressourcenplanung

obliegt dem jeweiligen Projektleiter. Zu jedem Team gehört auch ein technischer Projektleiter,

der alle technischen Fähigkeiten mitbringt, um die Entwicklung effizient vorantreiben zu kön-

nen. Zu unserer Philosophie gehört außerdem, in jedes Projekt F&E-fremde Vertreter (marke-

ting, technical service, application specialists, medicine) einzubeziehen, um ein Abdriften in

Technologien jenseits des Marktes zu verhindern.

Kann das trotz aller Vorkehrungen passieren?

Ja, aber was als ’jenseits von Marktbedürfnissen’ angesehen wird, ist vielleicht eher eine

Frage des Timings und der Kommunikation. ’Marktbedürfnisse’ , über die wir heute mit unseren

Partnern, die voll und ganz ins Tagesgeschäft eingebunden sind, reden, basieren auf der

gegenwärtigen Situation.

„Die strategischen Ziele von F&E werden jährlich überprüft“




F&E muss jedoch auch längerfristige Strategien entwickeln, muss verstehen, wohin sich der

Weltmarkt bewegt und vor welchen Anforderungen wir in Zukunft stehen werden. Solche

Überlegungen sind mit dem Technolgie-Screening abzugleichen. Wir müssen neue

Technologien im Auge behalten und ihre Relevanz abschätzen. Nur so können wir rechtzeitig

auf künftige Marktbedürfnisse reagieren.

Worauf kommt es bei der Marktorientierung besonders an?

Auf alle Aspekte! Der Schlüssel zum Erfolg liegt meiner Einschätzung nach darin, all diese

Aspekte miteinander in Einklang zu bringen, und das mit der richtigen Intuition. In der

Konzeptphase, dem kritischen Stadium jedes Prozesses, konzentrieren wir uns darauf, die

Interessen und Forderungen aller Beteiligten zu verstehen, und wir analysieren den mittel- und

langfristigen Wert des Projekts. F&E muss sich an der Langzeitvision orientieren, dabei aber

kurzfristig die Themen bringen, die für Spitzenerfolge am Markt gebraucht werden.

Im Projekt ist jedes Meilenstein-Review von grundlegender Bedeutung. Erkenntnisse hier kön-

nen zum Abbruch eines Projekts führen, ein schmerzhafter, aber manchmal notwendiger

Schritt. Deshalb beziehen wir die unterschiedlichen Disziplinen in diesen Prozess mit ein. Alle

sollen nachvollziehen können, warum eine Entscheidung getroffen wurde.

Ein weiteres wichtiges Tool ist unser „Product Roadmap Steering Committee“ für Produkte, die

bereits auf dem Markt sind oder gerade eingeführt werden. Hier wird unter Einbeziehung des

Marketing entschieden, wofür F&E-Ressourcen vorrangig eingesetzt werden sollen.

Umgekehrt können die Entwickler durch ihre Mitsprache verhindern, dass noch nicht verfüg-

bare Produkte zu früh angepriesen werden.

Können Sie die Marktorientierung Ihrer F&E belegen?

Die abschließende Antwort darauf würde ich Ihnen gerne in 10 Jahren geben. Für heute möch-

te ich auf unsere Pipeline und unsere Produktroadmaps verweisen, die nach unseren

Führungsprinzipien, unseren strategischen Zielen und unserer Intuition ausgerichtet sind.

Passt alles zusammen, verfolgen wir unseren Weg weiter. Andernfalls besteht

Handlungsbedarf.

Welche Herausforderungen sehen Sie für die Zukunft?

Wir wollen unser Konzept für ein ’Innovation Centre’ umsetzen. Die Idee dahinter ist, unser

’Center Concept Development and Predevelopment’ auszudehnen und ein Forum zu schaffen,

in dem sich Vertreter aus dem ganzen Unternehmen treffen und miteinander diskutieren kön-

nen. Dies gibt uns die Möglichkeit, interdisziplinär Ideen auszutauschen und ein noch besse-

res Verständnis für unterschiedliche Perspektiven zu entwickeln.

Was motiviert Ihre Mitarbeiter?

Ich denke, wir arbeiten hier in einer offenen, konstruktiven Atmosphäre, in der Fairness ober-

stes Gebot ist. Das Management bemüht sich um seine Vorbildfunktion, bringt dem Einzelnen

Wertschätzung entgegen, respektiert Fachwissen und Einsatzbereitschaft. Unsere Entwickler

wissen, dass unsere Produkte heute den ’Goldstandard’ der Industrie definieren. Kennen Sie

einen Entwickler, der nicht darauf brennt, den Goldstandard von morgen zu schaffen?

Die Fresenius Medical Care AG(FMC) ist eine Tochter derFresenius-Gruppe.-------------------------------------------Das Unternehmen aus BadHomburg beschäftigt weltweit rund45.000 Mitarbeiter.-------------------------------------------FMC liefert sowohl Dialyseprodukteals auch -dienstleistungen.Weltweit werden allein mehr als125.000 Patienten in den 1.600 firmeneigenen Dialysezentren behandelt.-------------------------------------------Etwa zwei Drittel der F&E-Aktivitäten des Unternehmens sindin Deutschland angesiedelt, einDrittel der Entwickler arbeitet in denUSA.


Herr Brecker, Herr Auf dem Kampe, Chefs aus F&E und dem Produktmarketing so einträchtig

nebeneinander – sind die guten Unternehmenszahlen der Grund für Ihre Harmonie?

Brecker: Gute Zahlen machen natürlich vieles leichter, aber ich würde es umgekehrt formulie-

ren: Unsere enge Zusammenarbeit ist vielmehr der Grund für gute Zahlen. Unsere Bereiche

setzen ganz offensichtlich die richtigen Produkte auf, und auch unsere Prozesse scheinen zu

stimmen. Dahinter steckt systematische Arbeit.

Mehr Synergie zwischenF&E und Marketing

Den Markt treffsicher mit den Produkten bedienen, die er nachfragt – dem Remscheider Unternehmen

Vaillant scheint dies zu gelingen. Die Traditionsmarke mit dem Osterhasen-Logo hält in ihrem Kern-

geschäft, den Wandheizgeräten, immerhin 26% Weltmarktanteil. Dafür verantwortlich zeichnen

Produktmarketing und Entwicklung gemeinsam.

DER F&E MANAGER fragte nach dem Erfolgsrezept. Antworten von Heinz-Jörg Brecker, Entwicklungs-

leiter der Vaillant-Group, und Carsten Auf dem Kampe, Leiter Produktmanagement der Vaillant GmbH.



Fotos: Bernd Gabriel



Auf dem Kampe: Eine wesentliche Aufgabe unseres Produktmarketings ist es, Marktbedürf-

nisse zu identifizieren und Produktziele zu definieren. Wir stützen uns dabei natürlich auf die

Marktforschung und Kundenzufriedenheitsbefragungen, führen aber auch regelmäßig

Workshops in unterschiedlichsten Konstellationen durch. In Tests ermitteln wir immer wieder

Probleme und Bedürfnisse unserer Kunden, wobei wir als ’Kunden’ jeden ansehen, der

Anforderungen an uns stellt, also etwa auch Großhändler, deren logistische Bedürfnisse wir

z.B. bei unserer Verpackung zu berücksichtigen haben. Solche Tests lassen wir übrigens auch

von unabhängigen Instituten durchführen, um betriebsblinder Sicht entgegenzuwirken.

Brecker: Unsere Entwickler sind auch in diesen Prozess bereits eingebunden. Im Tandem mit

den Marketingkollegen müssen sie draußen beim Installateur verstehen, welche Probleme

beim Servitieren (= Installation + Service/Anmerk.d.Red.) auftreten, müssen beim Verbraucher

ein Gefühl dafür bekommen, wo der Bedienkomfort noch zu wünschen übrig lässt.

Gelegentlich helfen uns dabei auch z.B. Gerontologen, die uns die Sinne schärfen für verän-

derte Fähigkeiten älterer Verbraucher.

Problem erkannt – was dann?

Brecker: Wenn die Bedürfnisse klar sind, ist die Problemlösungskompetenz der Entwickler ge-

fragt. Außerdem bieten wir selbst an, was wir in der Pipeline haben, wie etwa im Falle der

Kommunikationsplattform vrnetDIALOG. F&E hatte nach einer Antwort auf den intelligenten

Kühlschrank gesucht. Wenn dieser selbstständig seine Nachfüllung ordern kann – so war un-

sere Überlegung – warum sollte im Zeitalter des Internet dann nicht auch das Wandheizgerät

selbsttätig seine Wartung organisieren? Heute sind wir schon so weit, dass das Gerät eine

ganze Reihe von schadhaften Bauteilen erkennen und Fehler an den Installateur melden kann.

Künftig werden wir diese Meldungen auch mit dem Ersatzteilkatalog verknüpfen, damit der

Installateur weiß, welche Ersatzteile zum Kunden mitgenommen werden müssen.

Auf dem Kampe: Das ist ein enormer Vorteil für den Installateur, der ja bisher erst zum Kunden

hinfahren und das Gerät auseinandernehmen musste, um zu wissen, was er benötigt. Mit dem

neuen System entfällt das mehr und mehr. In absehbarer Zeit soll das Gerät alle Ersatzteile

selbst anfordern. Wir wären dann in der Lage, unseren Kunden das gesamte Monitoring als

Dienstleistung anzubieten, so dass der Installateur morgens bestens bestückt zu einer optimal

geplanten Route aufbrechen könnte. Teure Hin-und-her-Fahrerei könnte vermindert werden,

der Kunde bekäme besseren Service zu geringerem Preis. Unsere Aufgabe ist es jetzt, den

Installateur von den Vorteilen dieses neuen Systems zu überzeugen.


Carsten Auf dem Kampe (Bild links)und Heinz-Jörg Brecker (Bild rechts):„Marketing und F&E müssen zusammen die Probleme des Kundenerkennen"


Für uns ergäbe sich ein angenehmer Nebeneffekt:

Wir könnten die Installateure, unsere Mittler zum

Kunden, enger an uns binden.

Eine Trumpfkarte hierzulande, denn der Service ent-

scheidet in Deutschland ja ganz wesentlich über

Marktanteile!

Auf dem Kampe: Richtig. Und ganz abgesehen davon

bietet das intelligente Wandheizgerät direkten

Komfort für den Kunden, der etwa sein Gerät aus dem

Urlaub heraus ansteuern kann. Auch den besonderen

Bedürfnissen von Wohnungsbaugesellschaften kön-

nen wir zunehmend Rechnung tragen, sehen sie es

doch am liebsten, wenn der Mieter die Heizgeräte

überhaupt nicht selbst bedienen kann. Geht es nach

ihnen, sollte die Steuerung der Heizgeräte in den

Wohnungen ausschließlich über die Zentrale laufen.

Also ein Paradebeispiel für die Verzahnung von Entwicklungsvorleistung mit Marktbedürf-

nissen. Woher kam der Anstoß für Ihren neuen CO-Sensor?

Brecker: In diesem Fall kamen die Marketingkollegen auf uns zu. Jedes Wandheizgerät in

Deutschland muss auf drei unterschiedliche Gase eingestellt sein: auf Flüssiggas, auf hochka-

lorisches und niedrigkalorisches Erdgas. Jede Region hat hier ihre Eigenheiten, teilweise

schwankt die Qualität sogar beim Zufluss. F&E hat daher einen Fühler entwickelt, der die

Abgasqualität erkennt, für die automatische Anpassung im Heizgerät sorgt und damit die

Verbrennung stetig optimiert. Dieser CO-Sensor ist bisher einzigartig auf dem Markt.

Wie gehen Sie vor, wenn Sie neue Märkte erschließen wollen?

Auf dem Kampe: Wir beobachten und analysieren weltweit kontinuierlich die Märkte, um früh-

zeitig zu erkennen, wie wir Wachstumspotenzial generieren können. Dies kann durch

Eigenentwicklungen neuer Produkte und Dienstleistungen geschehen, aber auch durch

Akquisitionen, wie im Falle der britischen Hepworth-Gruppe.

Die Ihnen in erster Linie eine Verdoppelung des Umsatzes brachte. Da bieten sich

Plattformkonzept geradezu an…

Brecker: In der Tat suchen wir in unseren Produktprogrammbereichen nach sinnvollen Mög-

lichkeiten zur Standardisierung. Wir wollen möglichst viele Module entwickeln, die in mehre-

ren Segmenten einzusetzen sind, über unsere acht Einzelmarken hinweg. Plattformteile über-

all dort, wo der Kunde es nicht wahrnimmt. Das ist unsere Devise.

So arbeitet auch die Automobilindustrie. Mehrere Marken innerhalb einer Gruppe führen dort

gelegentlich zu erheblichen Differenzierungsproblemen – auch bei Ihnen?

Auf dem Kampe: Ich würde es so ausdrücken: Wir stehen vor einer großen Herausforderung

im Hinblick auf das Nebeneinander der Marken. Gerade dort, wo wir mit mehreren Marken in

einem Markt vertreten sind, gilt es die charakteristischen Besonderheiten einer Marke auszu-

bauen. Daneben gibt es aber auch die Gratwanderung innerhalb einer Marke. Nehmen Sie





Vaillant in Deutschland. Dort bieten wir klar differenzierte Produktlinien für unterschiedliche

Segmente an. So ist zum Beispiel der CO-Sensor zur Zeit nur für den Premiumbereich reserviert.

Der wie in der Autoindustrie mit dem nächsten Technologieschub den unteren Segmenten

zugute kommt. In Asien sind Sie vorerst fast ausschließlich mit einfacheren Technologien

vertreten. Keine Gefahr für das Renommee der Dachmarke?

Auf dem Kampe: Wir sprechen auch dort über die modernen Technologien. Mit diesen oft teu-

reren Technologien können wir in diesen Ländern jedoch heute noch keinen großen Umsatz

generieren, da lokale Hersteller sehr einfache Produkte zu extrem niedrigen Preisen auf dem

Markt anbieten. Und nur, wenn Sie im Markt Fuß gefasst haben, können Sie vom gesellschaft-

lichen Wandel, vom künftigen Wohlstand eines Mittelstandes profitieren.

Sie entwickeln in Asien für den asiatischen Markt – völlig un-

abhängig vom Stammhaus?

Brecker: Bis zu einem gewissen Grad ja. Es besteht jedoch ei-

ne Anbindung über unser F&E-Netzwerk.

Wie ist dieses Netzwerk ausgestaltet?

Brecker: Es besteht aus sechs Standorten mit Entwicklungs-

zentralen für einzelne Produkte. Alle Standorte sind ähnlich or-

ganisiert, alle arbeiten komplett vernetzt. Jeder Mitarbeiter hat

von überall aus Zugriff auf sämtliche relevanten Daten.

Gearbeitet wird dort, wo der Laptop steht. Ich brauche keinen

Schreibtisch mehr. Das papierlose Büro ist unser Ziel. Wir füh-

ren in F&E auch keine Abteilungen mehr. Deren Aufgaben

übernehmen die Center of Competences, aus denen die ein-

zelnen Produktrealisierungsbereiche ihre Mitarbeiter rekrutie-

ren und temporär in ihre Projekte eingliedern. Diese Matrixorganisation ermöglicht eine sinn-

volle Zusammensetzung von Projektteams, die für die Laufzeit des Projekts interdisziplinär und

auch physisch in gemeinsamen Projekträumen zusammenziehen. Dies ist unserer Ansicht

nach ein wichtiger Grund für unseren Erfolg.

Zu Ihrem Erfolgsrezept gehört auch ein konsequentes Frontloading?

Brecker: In Konzeption und Entwicklung entscheiden sich unsere Kosten. Wenn wir hier effi-

zient arbeiten, können wir ganz erheblich sparen. In den späteren Projektphasen, die wie die

Fertigungsrealisierung natürlich trotzdem wichtig sind, lassen sich die Kosten deutlich weni-

ger beeinflussen.

Auf dem Kampe: Es liegt also auf der Hand, dass Herr Brecker und ich bzw. unsere Teams gut

zusammenarbeiten müssen!


Das Unternehmen -------------------------------------------Mit der Stammmarke Vaillant undsieben weiteren Heiztechnikmarkenist die Vaillant-Group in nahezu allen Ländern Europas sowie in einzelnen Überseeregionen vertreten. Seit der Übernahme derbritischen Firma Hepworth beschäf-tigt das Unternehmen weltweit8.200 Mitarbeiter, 350 davon in F&E– der Spitzenwert in der Branche. -------------------------------------------Im Geschäftsjahr 2004 lag derUmsatz bei rund 1,6 Mrd. Euro,Tendenz steigend. Die Firma Vaillantist seit ihrer Gründung im Jahr 1874zu 100% in Familienbesitz.

Bei den Wandheizgeräten hältVaillant 26% Weltmarktanteil


Herr Dr. Nitzsche, wie können Sie weiterhin Ihre Produktmarktführerschaft

verteidigen und ausbauen?

Unser Wachstum basiert auf dem Ausbau der Position als Innovations- und

Qualitätsführer in den beiden Produktgebieten Tür und Sitz mit entspre-

chenden Investitionen und Vorleistungen. Jeder neunte Mitarbeiter von

Brose entwickelt neue Produkte oder Fertigungsverfahren. Insgesamt sechs Prozent des

Umsatzes wendet Brose für Innovationen in F&E auf. Mit dem Aufbau der Kapazitäten in den

Bereichen Elektronikentwicklung und -fertigung ist das Unternehmen heute als einziger

Anbieter mit durchgängiger Entwicklungs- und Fertigungskompetenz sämtlicher mechanischer,

elektrischer und elektronischer Komponenten in Fahrzeugtür und -sitz positioniert.

Neben einer exzellenten Produktentwicklung kommen heute mehr und mehr neue

Innovationsmethoden in den Bereichen Ideenwerkstatt, Benchmark und Patentwesen zum

Einsatz, die schneller und analytischer den Weg von der Idee zum marktfähigen Produkt unter-

stützen. Wir haben z.B. in diesem Jahr unternehmensintern ein Analyse-werkzeug eingeführt,

das uns erlaubt, das Patentportfolio unserer Wettbewerber genau zu verfolgen und zu bewer-

ten. Wir wissen jetzt präzise, wo was passiert und können sehr schnell reagieren – ein un-

schätzbarer Vorteil für unsere Unternehmensstrategie.

Wie sieht dieses Werkzeug aus – sammeln Sie die Mitteilungen des Europäischen

Patentamtes in einem 'elektronischen Korb'?

Ja, das könnte man so sagen. Wir sammeln und veredeln diesen elektronischen Korb mit un-

serer Software. Es gibt nicht mehr diesen klassischen Patentumlauf, sondern jeder Mitarbeiter

sieht sofort, was der Wettbewerb zur Zeit anmeldet, ohne sich in eine deutsche oder europä-



Steile WachstumskurveZwischen 1996 und 2001 verdoppeltesich das Geschäftsvolumen derBrose-Gruppe. Heute hat dasUnternehmen die 2-Mrd-Euro Markebereits überschritten.-------------------------------------------Zwei Gründe:1. Brose ist ein hochinnovativesUnternehmen und kann bezüglichPreis, Leistung und Qualität aufoberstem Niveau spielen.

2. Brose konnte vom Zuwachs beiSicherheits- und Komfortfunktionenim Auto profitieren.

Dr. Ulf Nitzsche, Leiter Zentrale Entwicklung, Brose:

„Mit unserem neuen Analysewerkzeug verfolgen und bewerten wir das Patentportfolio

unserer Wettbewerber bis ins Detail“

NeuesAnalysewerkzeug

Als Faustregel bei den Autozulieferern gilt: Wer überleben will, muss auf seinem Heimatmarkt zu den

Top 3 und weltweit zu den Top 5 gehören. Das schaffen nur Innovationsführer. Die Brose-Gruppe be-

hauptet ihre Stellung als Premium-Zulieferer seit langem.

Im Gespräch mit DER F&E MANAGER skizziert Dr. Ulf Nitzsche, Leiter Zentrale Entwicklung, wie die

Technologieführerschaft weiterhin gestärkt werden soll.




ische Patentdatenbank einloggen zu müssen.

Unser Know-how liegt in der Veredelung der Daten, die vom Patentamt kommen, und

natürlich auch in den Analysemethoden. Wir rufen die wichtigsten Kategorien, in de-

nen wir strategisch arbeiten, bei unserem Wettbewerb ab, vollziehen sie strategisch

nach und leiten entsprechende Reaktionen in unserem Haus ab.

Welche Methodiken wenden Sie in Ihren Innovationsworkshops an?

Seit einem Jahr versuchen wir, den Innovationsprozess zwischen den

Geschäftsbereichen durch neue Wege zu forcieren. Unser neues Verfahren basiert

auf der TRIZ-Systematik. Kein Brainstorming mehr hier, eines dort. Wir haben einen

komplett neuen Prozess von Workshops in der Erprobung, der neben der inhaltlichen

Ausrichtung auch entscheidend von der Auswahl der Mitarbeiterfunktionen getra-

gen wird. Sie können noch so viel antreiben, bekommen aber nur einen begrenzten

Output, wenn Sie nicht die passende Mannschaft im Boot haben. Darauf kommt es

ganz entscheidend an! Unsere Systematik ermöglicht uns, mit schlagkräftigen

Teams und dem Einsatz neuer, computergestützter Werkzeuge in sehr kurzer Zeit

marktfähige Produktideen zu finden, zu bewerten und umzusetzen.

Nach welchen Kriterien berufen Sie die Mitglieder in diese Innovationsteams?

Wichtige Kriterien sind Erfahrung, praktische Kompetenz und Innovationsfreude, die

sich z.B. an Zahl und Qualität der Erfindungsmeldungen ablesen lässt. Ein Team aus

lauter Chefsessel-Aspiranten wird keine bahnbrechenden Ergebnisse liefern. Da eli-

miniert man sich gegenseitig, um das mal so zu formulieren. In jedem Team müssen

bestimmte Rollen besetzt werden, und zwar einfach, eben nicht doppelt oder drei-

fach. Wir wollen in Zukunft aber noch strukturierter vorgehen, um nicht nur die be-

kannten Gesichter in diesen Innovationsbereich einzuführen, sondern auch unbe-

kannte, die ein tiefes Innovationspotenzial besitzen, das bislang aber noch nicht er-

kannt wurde. Dies soll später in einer zweiten Stufe geschehen.

Gibt es erste Erfolgsindizes aus Ihren Teams?

Die Anzahl neuer Produktideen konnte weiter signifikant gesteigert werden. Seit

Beginn dieses Jahres haben wir deshalb ein zentral geführtes Team „Neue

Produkte“ aufgestellt, um diesen Prozess weiter zu verstärken. Weitere Indizes sind

auch auf der Entwicklungsprozessseite zu beobachten. Der Kunde erwartet heute

z.B. zusätzlich, dass wir in der frühen Produktphase nicht mehr nur die Funktion ganz

kritischer einzelner Komponenten und Bauteile digital testen, sondern die gesamte

Funktion inklusive Software, Elektronik, Elektromechanik und Mechanik, also alles

aus einem Guss. Wir sprechen hier von Co-Simulation. Diese zusätzlichen Kosten

sind nur zu kompensieren, wenn einerseits neue Ideen auf der Toolseite entstehen

und andererseits auf der Versuchsseite Aufwendungen wegfallen. An dieser

Aufgabenstellung arbeiten wir sehr intensiv.

Schnelles Feedback bei Innovationsvorschlägen der Mitarbeiter-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Eine Workflow basierte Organisation gewährleistet, dass jeder Verbesserungsvorschlag beimVorgesetzten, dem Prüfer, automatisch hinterlegt und von ihm bewertet wird. Die kurze Distanzzwischen Idee und Bewertung motiviert zu weiteren Vorschlägen.


Wie realisieren Sie nach der erfolgreichen Ideensuche die schnelle Umsetzung in

Prototypen?

Wir entwickeln uns hier eindeutig in Richtung digitales Prototyping, d.h. nach der Ideenfindung

läuft in unseren Simulationswerkstätten immer häufiger ein Prozess an, der bei einigen unse-

rer Serienprojekte schon heute die erste Versuchsfreigabe durch eine ‚digitale Simulations-

freigabe’ ersetzt. Die sichere Beherrschung dieser digitalen Prozesskette wird unter dem heu-

tigen Kosten- und Zeitdruck mehr und mehr zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor.

Auf der VDA-Veranstaltung in Ingolstadt und der IAA 2005 war die Brose-Gruppe mit einer

ganzen Reihe von Innovationen präsent…

Im Rahmen immer höher werdender Komfort- und Sicherheitsansprüche haben wir neben einem

hochintegrierten Türsystem mit Kunststoff-Funktionsträger, einem Direct-Drive-Fensterheber

und Schnellverstellungen für Sitzlehnen vor allem neue mechatronische Antriebe zum Öffnen

und Schließen von Heckklappen, Heckdeckeln und Schiebetüren vorgestellt. Erstmals öffent-

lich präsentiert wurde außerdem ein Schloss, das ca. 70% geringere Öffnungskräfte benötigt,

obwohl es höhere Anforderungen an Dichtigkeit und Crashsicherheit erfüllt.



Die Brose Unternehmensgruppebeliefert mehr als 40 Fahrzeugmarkenund führende Sitzhersteller. -------------------------------------------An weltweit fast 40 Standorten in 19Ländern entwickeln und fertigenrund 8.600 Mitarbeiter mechatroni-sche Komponenten und Systeme fürTüren und Sitze von Automobilen. Jedes vierte weltweit produzierteFahrzeug ist mit mindestens einemBrose-Produkt ausgestattet. -------------------------------------------Der Enkel von Unternehmens-gründer Max Brose, MichaelStoschek, will mit strategischenInvestitionen und Vorleistungen beistabilen Eigentumsverhältnissenlangfristige Partnerschaften mit denAutoherstellern ausbauen.

„Ein Team aus lauter Chefsessel-Aspiranten wirdkeine bahnbrechenden Ergebnisse liefern"

IAA 2005: Messestand von Brose

Globale Entwicklung bei BroseEngineering-Cluster in den USA und in Europa arbeiten mit einem einzigen, zentral aus Coburg organisiertenSAP-Netz. Das erleichtert die Einführung von Standards in allen F&E-Standorten.--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Die Neue Brose ArbeitsweltKernelemente des Organisationsmodells sind ein mobiles Möblierungssystem mit Desk-Sharing (8 Schreibtische für 10 Mitarbeiter), modernste Kommunikationstechnik, variable Arbeitszeit sowie eineergebnisorientierte anstelle anwesenheitsorientierter Vergütung. Braucht ein bestimmter Mitarbeiter zu einem bestimmten Zeitpunkt einen Arbeitsplatz in der Nähe eines be-stimmten Projektteams, so sorgt ein Planungssystem für die entsprechende Organisation. Die Projektteamssollen eng miteinander verflochten sein. Kurze Wege haben Vorrang gegenüber elektronischenKommunikationsmitteln.



Von Rechtsanwalt und European Patent Attorney Dr. Michael Schramm

Das Beispiel von Brose zeigt, wie wertvoll Patentinformation sein kann, wenn sie – nicht zu-

letzt wegen der immer besseren elektronischen Zugänglichkeit – richtig ausgewertet wird.

Angesichts dessen stellt sich bei dem einen oder anderen innovativen Unternehmen schon die

Frage, ob mit eigenen Patentanmeldungen nicht mehr zu verlieren als zu gewinnen ist.

Immerhin werden Patentanmeldungen grundsätzlich veröffentlicht. Also nicht lieber auf eine

Anmeldung verzichten?

Die Patentauswertung beginnt beim Vergleich der Schutzrechtsanmeldungen der Wett-

bewerber mit den eigenen Produkten, um rechtzeitig Umgehungs- oder Lizenzlösungen ins

Auge fassen zu können. Es folgt die Bestimmung der Hauptforschungsrichtungen der

Wettbewerber bis hin zur Identifizierung der innovativsten Personen – der Erfinder – beim

Wettbewerb.

Von Hause aus dürfte jedes Unternehmen daran interessiert sein, von ihm entwickelte

Technologie in einem möglichst frühen Stadium zu sichern, allein schon im Hinblick auf die

Rangfolge bei der Priorität. Als Alternative zur Patentanmeldung kommt bei technischen

Entwicklungen jedoch letztlich nur die Deklarierung als Geschäftsgeheimnis in Frage.

Dies setzt allerdings voraus, dass die betreffende Entwicklung geheim gehalten werden kann,

was gerade im Bereich der Automobilzulieferindustrie ausgesprochen selten der Fall sein

dürfte. Hier wird zumindest der potenzielle Kunde, also der OEM, erfahren, welche

Technologien zum Einsatz kommen sollen. Da nicht zuletzt gerade die Automobil-

hersteller bei Vertragsverhandlungen in aller Regel auf einem Zweitlieferanten beste-

hen, dem die Technologie ebenfalls zu offenbaren ist, scheitert die notwendige

Geheimhaltung schon aus ganz praktischen Gründen regelmäßig bereits an der großen Zahl

Eingeweihter. Auch eine formelle Geheimhaltungsvereinbarung dürfte daran nicht viel ändern.

Erschwerend hinzu kommt die häufig gegebene Möglichkeit des Re-Engineering.

Realistischerweise wird man davon ausgehen müssen, dass der Wettbewerb die

Funktionsweise der meisten Erzeugnisse mit vertretbarem Aufwand untersuchen kann und

dies tatsächlich auch unternimmt.

Für nahezu marktreife Entwicklungen ist eine Absicherung durch Patente also unbe-

dingt zu empfehlen. Andernfalls stellt man seine Entwicklungen dem Wettbewerb oh-

ne Gegenleistung zur Verfügung.

Etwas anders kann die Sache im Fall grundlegend neuer Entwicklungen aussehen, in

die Firmen-Know-how einfließt, deren Zukunft als Produkt aber noch offen ist. Bei ei-

ner Patentanmeldung besteht dann zumindest abstrakt die Gefahr, dass wertvolles Know-how

mit der Anmeldung veröffentlicht wird, ohne dass das Entwicklungsergebnis letztlich auch

Verwendung findet und Einnahmen generiert. Könnte der Wettbewerb dieses Know-how später

für andere Entwicklungen verwenden, hätte man ihm wertvolle Ergebnisse kostenfrei überlassen.


Dr. Michael Schramm, Sozius der Münchner Kanzlei

Bettinger, Schneider, Schramm: „In den allermeisten Fällen

überwiegen die Vorteile das eventuelle Risiko einer

Patentanmeldung“

Alternativenzum Patentschutz?

Der Wettbewerb nutzt die

Möglichkeiten des Re-Engineerings

Die OEMs forcieren dieKnow-how-Streuung


Dennoch ist in den allermeisten Fällen trotz dieses Risikos die Anmeldung ei-

nes Patents sinnvoll. Zum einen besteht die Möglichkeit, diese Entwicklung

weiterhin innerhalb des Unternehmens vertraulich zu behandeln. Sollte nach

spätestens 16 Monaten (ab Patentanmeldung) absehbar sein, dass die

Entwicklung nicht oder nicht in der gewünschten Zeit zu einem Produkt führt, so dass mit der

Offenlegung der Patentanmeldung Know-how ohne eigenen Nutzen aus der Firma herausflie-

ßen würde, so kann die Anmeldung noch zurückgenommen werden. Sie wird dann weder zum

aktuellen noch zu einem späteren Zeitpunkt vom Patentamt veröffentlicht, so dass

Informationsoptimierer wie Brose keine Kenntnis erhalten – zumindest nicht auf diesem Wege.

Durch eine Patentanmeldung besteht also auch die Möglichkeit, sich die Option zur Sicherung

neuer, auch grundlegender Entwicklungen zumindest für knapp eineinhalb Jahre vorzubehalten,

ohne gleich die Entwicklung offenbaren zu müssen.

Zum anderen dürfte der Vorteil einer Vielzahl von Patenten ganz allgemein den Nachteil einer

teilweise zu frühen Veröffentlichung mehr als ausgleichen. Innovative Unternehmen können

nur dann auf Dauer vorne mitspielen, wenn sie ihr geistiges Eigentum in ihren wichtigsten

Märkten auch rechtlich schützen. Denn es wird sich nie ganz vermeiden lassen, hin und wie-

der auch geschützte Entwicklungen des Wettbewerbs zu verwenden, sei es bewusst oder un-

bewusst. Verfügt nun ein Unternehmen selbst über interessante Schutzrechte, so wird es die-

ses Problem mit dem Wettbewerber unkompliziert lösen können, und zwar deshalb, weil die-

ser wohl früher oder später seinerseits auf Patente des anderen zurückgrei-

fen muss. Man wird sich dann schnell im Rahmen eines Austauschvertrages,

der die gegenseitige Nutzung gestattet, einigen. Sind eigene Rechte nicht

greifbar, muss das Unternehmen entweder auf die Nutzung fremder Patente

verzichten oder einen hohen Preis dafür zahlen.

Entwicklungen sollten daher grundsätzlich in einem möglichst frühen Stadium gesichert wer-

den, schon um zu verhindern, dass ein Wettbewerber noch vorbeizieht. Falls nötig, kann die

Anmeldung innerhalb von 16 Monaten zurückgenommen werden, um gegebenenfalls das ei-

gene Know-how im Unternehmen zu halten. In der Regel wird der mögliche Vorteil den

Nachteil einer im Einzelfall zu frühen Veröffentlichung mehr als ausgleichen. Nur am Rande sei

bemerkt, dass selbst nicht genutzte Patente zumindest noch zur Werbung taugen.

Natürlich ist jedem Unternehmen nur zu empfehlen, das in den Patentinformationen schlum-

mernde Potenzial nach dem Vorbild von Brose zu nutzen. Dies führt nicht nur zu Erkenntnissen

über den Wettbewerb, sondern kann auch Doppelentwicklungen zu vermeiden helfen, die u.U.

am Ende wegen des Patentschutzes eines Wettbewerbers nicht einmal benutzt werden dürften.

Ohne eigenen Patentschutz besteht zudem die Gefahr, eines Tages von den

Patenten der Wettbewerber erdrückt zu werden und sich selbst nicht mehr

bewegen zu können. Bei der richtigen Strategie kann sich ein Unternehmen

dagegen gemeinsam mit anderen Innovationsführern deutlich von der Masse

der Nachahmer abheben. Dies gilt auch und gerade im Bereich der Automobilzulieferer.



Auswertung vonPatentinformationen schützt vor Doppelentwicklungen

Ohne eigene Patente kann keinAustausch stattfinden

Mit PatentenTerrain verteidigen




Weg einer Europäischen (Erst-)Anmeldung---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1. Anmeldung beim Patentamt

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

2. Amtlicher Recherchebericht zum Stand der Technik (nach ca. 6 Monaten)

Wichtig! 12 Monate dauernde Prioritätsfrist!

Bis zu diesem Tag kann im Ausland noch dieselbe Erfindung ohne Verlust des Zeitranges angemel-

det werden. Beispiel: Eine am 3.11.2005 in Europa erstmals angemeldete Erfindung kann bis zum

3.11.2006 in Japan angemeldet werden und wird dort so behandelt, als wäre sie schon am 3.11.2005

eingereicht worden.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

3. Benennung der Erfinder (nach ca. 16 Monaten); letzte Möglichkeit, die Anmeldung vor der

Veröffentlichung zurückzunehmen

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

4. Veröffentlichung der Patentanmeldung mit Recherchebericht (nach 18 Monaten)

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

5. Prüfung der Anmeldung kann beantragt werden (bis 6 Monate nach Veröffentlichung des

Rechercheberichts)

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

6. Zurückweisung oder Patenterteilung nach Abschluss des Prüfungsverfahrens (kann mit Glück

18 Monate nach der Anmeldung erfolgen, aber auch ganz erheblich länger dauern)

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7. Rechtsmittel möglich gegen Zurückweisungsbeschluss

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8. Einspruch jedes Dritten möglich mit der Begründung, das Patent habe nicht erteilt werden

dürfen, da z.B. der Stand der Technik nicht richtig gewürdigt worden sei.

Zu diesem Zeitpunkt sollte das störende Patent eines Wettbewerbers angegriffen werden mit dem

Ziel, das Patent zumindest einzuschränken oder es möglichst ganz zu vernichten. Rechtzeitig han-

deln kann jedoch i.d.R. nur, wer die Patentaktivitäten des Wettbewerbs regelmäßig überwacht.

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9. Nationalisierung des Patents in den vom Anmelder gewünschten Ländern




Herr Thiemann, wie schafft es Hella als mittelständisches Familienunternehmen, sich gegen-

über internationalen Mega Suppliern zu behaupten?

Durch den Konzentrations- und Globalisierungsprozess in der Automobil- und Zulieferindustrie

sind Unternehmen wie Hella gefordert, durch geeignete Strategien ihre Unabhängigkeit zu si-

chern und gleichzeitig die Grundlage für überlebensfähiges Wachstum zu schaffen. Die

Netzwerk-Strategie schafft diese Grundlage.

Hella hat in 100 Jahren hohe Kompetenz für Lichttechnik aufgebaut und verfügt inzwischen

auch über die Möglichkeit, Licht und Elektronik inhouse zu kombinieren. Darin liegt eine große

Stärke, auch wenn so mancher Kunde heute versucht, die Komponenten einzeln dort zu kau-

fen, wo sie jeweils am billigsten sind. Diese Kunden stehen allerdings vor der

Herausforderung, alle diese Komponenten integrieren zu müssen. Wir dagegen können inhou-

se an den Schnittstellen arbeiten und dem Kunden ein optimales System/ Modul geben. Dank

dieser Fähigkeit muss es uns auch gelingen, kundenübergreifend entsprechende Plattform-

produkte aufzusetzen.

Nennen Sie ein Beispiel!

Ein Xenon-Vorschaltgerät etwa sollte für alle Kunden gleich sein. Die Frage ist nur, wie inte-

griere ich es optimal, denn Kunde A soll natürlich einen anderen Scheinwerfer erhalten als

Kunde B. In der Fertigung aber läuft ein Vorschaltgerät immer in der gleichen Qualität, der glei-

chen Größe und mit einer Plattformentwicklung.

Das funktionierte immer aus eigener Kraft?

Teilweise mussten wir Kompetenz zukaufen. Da man uns eine recht hohe Applikations-

kompetenz nachsagt, kommen von Kundenseite oftmals Anfragen wie: „Da gibt’s ein Patent,

scheint ganz gut zu sein, überlegt doch mal, ob Ihr nicht diese oder jene Applikation daraus

Sind Netzwerker die besseren Mega Supplier?

Was zählt mehr im Wettbewerb der Autozulieferer – Größe oder Flexibilität? Die Lippstadter Hella KGaA

Hueck & Co. setzt auf Kooperation mit starken Partnern. Das Unternehmen mit rund 24.000 Mitarbeitern

entwickelt und fertigt Licht- und Elektronikkomponenten. In Joint-Venture-Unternehmen entstehen

komplette Fahrzeugmodule, Klimasysteme und Bordnetze.

Der Konzernumsatz durchbricht die Drei-Milliarden-Marke. In Europa behauptet Hella Platz drei, inter-

national geben deutlich größere Player den Ton an. Matthias Thiemann, Produktbereichsleiter Kfz-

Elektronik, legt dar, warum er in der Strategie seines Unternehmens dennoch den richtigen Weg sieht.

Matthias Thiemann,Produktbereichsleiter Kfz-Elektronik,Hella KGaA Hueck & Co.: „Hella kann Licht und Elektronik inhouse kombinieren"




machen könnt!“ Aus solchen Ideen haben wir schon oft in ganz kurzer Zeit Serienprodukte

entwickelt. Dafür kaufen wir entweder die Patentlizenz oder stellen Mitarbeiter mit entspre-

chendem Know-how ein. Alternativ können wir auch gemeinsame Projekte mit dem

Patentinhaber aufsetzen – das ist ganz unterschiedlich. Mit dieser Kombination aus zugekauf-

tem Spezial-Know-how und unserem Fahrzeug-Know-how generieren wir Produkte, die uns

wettbewerbsfähig machen.

Sie stellen Ihre „intelligente Netzwerk-Strategie mit strategischen

(unabhängigen) Zulieferern“ als Alternative zu „Megazulieferern“

heraus – was läuft bei Ihnen besser?

Für ein Unternehmen unserer Größe ist es entscheidend, den Kunden

über unsere Kernkompetenzen hinaus weiteren Mehrwert zu bieten, um gegenüber den Mega

Suppliern bestehen zu können. Es liegt deshalb nahe, mit Partnern ähnlicher Ausrichtung und

ähnlichen Interessen zu kooperieren.

Wir haben daher – gerade bei größeren Kooperationen – immer nach Partnern gesucht, die

ähnlich wie Hella aufgestellt sind, ähnlich in der Aufbauorganisation, beim Volumen, bezüglich

der finanziellen Situation und der Unternehmensverfassung (börsenunabhängig/familienge-

führt).

Denn auch hier kommt es ganz entscheidend auf die Kommunikation an, auf das Verständnis

zwischen den verschiedenen Ebenen. Wir wollen wissen, was der Partner vielleicht übermorgen

machen möchte, um nicht vor vollendete Tatsachen gestellt zu werden.

Jüngstes Beispiel für den Erfolg unserer Netzwerk-Strategie ist HPBO, das Frontend-Joint

Venture mit Behr und Plastic Omnium.

Was bringt Ihnen dieses Joint Venture? Auch Synergien für die Lichttechnik?

HBPO wurde Anfang 2004 als Joint Venture von Hella, Behr und Plastic Omnium gegründet und

ging aus der seit 1999 bestehenden Hella-Behr Fahrzeugsysteme GmbH hervor. Als einziges

Unternehmen ist HBPO weltweit auf Design, Entwicklung, Montage und Logistik komplexer

Frontend-Module spezialisiert. Das zur IAA 2005 von HBPO vorgestellte Frontend-Modul “IFP“

integriert innovative Lösungen für Fußgängerschutz, Crashmanagement, Kühlung,

Beleuchtung sowie Fugen- und Strakverlauf. HBPO eröffnet somit neue Wege der Realisierung

„In dieser Dachbedieneinheitverstecken wirhochkomplizierte Elektronik“

Netzwerkpartner müssen zusammenpassen




von Lichttechnik an der Fahrzeugfront. Außerdem zeigt HBPO Wege auf, mit weniger Bauteilen

mehr Funktionen ins Frontend-Modul zu bringen und dabei die Prozesskomplexität zu re-

duzieren.

Nehmen Sie den OEMs damit nicht zu viel Wertschöpfung weg?

Sicher, sie überlegen sich genau, wo ihre Kernkompetenz liegt und wo-

durch sie sich vom Wettbewerb differenzieren können. Aber was ist für

den Endverbraucher kaufentscheidend? Funktion, Design, Preis. Wie ein

Auto zusammengebaut wurde, ist für den Verbraucher nicht wichtig. Daher gilt: Warum nicht

Module von Zulieferern einkaufen, die auch Wettbewerber beliefern und entsprechend hohe

Kompetenz haben? Und eine Marge hat der OEM intern ja auch, wenn von Werk zu Werk ge-

liefert wird.

Und dafür, dass alles passt, müssen Sie heute mehr und früher kommunizieren?

Der OEM macht heute stärkere und längere Konzeptphasen mit verschiedensten Lieferanten,

zum einen, um beim Know-how nicht abgehängt zu werden, und zum anderen, um für sein

Fahrzeug das Optimum in Funktion, Konzept, Aufbau, Preis usw. herauszuholen.

Zurück zu Ihrer Entwicklung – wie ist der Bereich F&E strukturiert?

Unsere Elektronik-Entwicklung ist stark auf Europa konzentriert, aber wir sind u.a. durch die

Joint Ventures weltweit ebenfalls vertreten. Unsere Standorte in Deutschland sind darauf aus-

gelegt, Kunden in Deutschland optimal zu bedienen. Wir sorgen allerdings auch dafür, dass wir

übermorgen – die Notwendigkeit ist abzusehen – in der Lage sind, eine global verteilte Ent-

wicklung zu generieren. Wir haben seit anderthalb Jahren in China eine Entwicklungs-

abteilung mit 50 Mitarbeitern, in Detroit arbeiten knapp 100, die in einem Netzwerk agieren, mit

sauber verteilten Kompetenzen, immer mit dem Ziel, den Kunden bestmöglich zu bedienen,

aber auch den Faktor Kosten mit in die Waagschale zu legen.

„Sauber verteilte Kompetenzen“ – was heißt das für Sie?

Im Elektronikbereich haben alle Produktlinien für sich definiert, wo ihr Kompetenzzentrum sitzt

und wer dort als regionales oder kundenspezifisches Center agiert.

Sie können auch den Standort genau unter die Lupe nehmen und nachsehen, welche

Kompetenz an diesem Standort zu finden ist.

Wir nutzen ein nicht unerhebliches Volumen an Dienstleistern, um ‚atmen’ zu können, d.h.

Wachstum schneller generieren zu können, als dies mit dem Aufbau eigener Mitarbeiter mög-

lich wäre. Der Bedarf wird von den Produktlinien gesteuert.

Wie stellen Sie sicher, dass alle F&E-Manager auf gleichem

Wissensstand agieren?

Zunächst einmal sorgen Regelkreise dafür, dass Wissen durch

Mundpropaganda verbreitet wird. Dann veranstalten wir in regelmäßigen

Abständen Technologietage, zu denen alle Mitarbeiter eines Standortes

eingeladen sind. Bei dieser internen Leistungsschau können sich Interessierte Anregungen für

eigene F&E-Projekte holen.

Herzstück unseres Wissensmanagements aber ist das Intranet. Wir versuchen ganz pragma-

tisch, Wissen zu bündeln und verfügbar zu machen. Die Akzeptanz steht dabei im Focus, und

Wir bauen ein global verteiltesEntwicklungsnetzwerk auf

Manager aller Standorte von den USA bis Australien

treffen sich monatlich




der Pflegeaufwand darf nicht zu hoch sein. Das klappt für den Bereich Bauteile sehr gut. Wer

dort etwas einträgt, sieht gleich den Benefit. Mich beschäftigt jetzt die Frage, wie wir das

Wissen verfügbar machen, das bisher nur in den Köpfen der Leute schlummert. Und wie kön-

nen wir das Know-how sichern, das dem Unternehmen beim Abschied eines Mitarbeiters

sonst verloren ginge? Wie können wir sicherstellen, dass die betreffenden Mitarbeiter dann

auch im richtigen Moment auf das Wissen zugreifen können? Ein Team kümmert sich bei Hella

ganz speziell um diese Fragen.

Wie gehen Sie vor, wenn Sie wie z.B.

bei den Fahrerassistenzsystemen neue

Märkte ins Visier nehmen?

Unsere Marketingabteilung zieht die

Informationen aus dem Markt, und auch

die Produktlinien selbst haben Markt-

bezug. Wir machen aber keinen völlig

neuen Aufschlag, sondern erweitern nur

das Vorhandene.

Beispiel Induktivsensoren: Hier hatten

wir für Achs-Sensoren eine neue Kom-

petenz aufgebaut. Es ging um ein sehr

feines Messprinzip, mit dem man eine

drehende Bewegung messen kann. Die

Kunst lag nun darin, neue Anwendungs-

gebiete für diese Technologie aus der

Grundlagenentwicklung zu finden. Heute

haben wir dieses Prinzip bei den Lenk-

winkelsensoren und in Millionen ande-

rer Serienprodukte.

Scheinwerfer + Elektronik:Unterschiede imEntwicklungsprozess-------------------------------------------Wer Scheinwerfer entwickelt,agiert anders als sein Kollege in derElektronik-Entwicklung. Währendder eine rein auf die Funktion aus-gerichtet ist, wertet der andere immer auch das Design. DerElektroingenieur steht außerdemunter einem wesentlich höherenZeitdruck.-------------------------------------------Sein Produkt, der kleine schwarzeKasten, muss sechs Monate vorSOP fertig sein, während dieLichtkollegen quasi bis auf den letzten Drücker feilen, weil sich et-wa beim Fahrzeugfinish noch Ände-rungszwänge ergeben. Die wiede-rum bleiben nicht ohne Folgen fürdie Elektroniker, die auch dieFunktion des umgestylten Schein-werfers sicherstellen müssen. Eskommt darauf an, hausintern operable Vernetzungen für derleiZielkonflikte, unterschiedlichePrioritäten auf der Zeitachse undvoneinander abweichende Reviewszu erzeugen.-------------------------------------------Matthias Thiemann ist sicher: „Wer über die richtigen Prozesseverfügt und diese konsequent einhält, wird auch mit solchenHerausforderungen fertig.“

Fotos: Stephan Huhmann




Ähnlich entwickelte sich unser Know-how zu dem Abstandsregelungssystem ACC auf Infrarot-

Laufzeitbasis (Lidar) . Mit den ersten Serienaufträgen wurde die Basis geschaffen. Dann hat

man geschaut, was im Bereich Fahrerassistenzsysteme außerdem interessant sein könnte.

Daraus folgte die Spurwechselassistenz. Wir haben das Know-how, eine Kamera in der

Eigenentwicklung und Kompetenz für 24 Gigahertz. Damit können wir im Bereich Fahrer-

assistenzsysteme alles abdecken.

Und wenn die Märkte für neue Produkte woanders sind, gehen wir global auf Reisen

Wie sichern Sie Ihr Know-how – Patentanmeldungen wecken ja zuweilen schlafende

Hunde…

Wir überlegen sehr wohl im Hinblick auf den Wettbewerb, wann wir Patente anmelden. In ei-

ner kritischen Situation warten wir schon mal einige Zeit und reichen unseren Antrag erst kurz

vor einer Veröffentlichung bzw. der Abgabe eines Angebotes ein. Das Timing soll auf den

Markt abgestimmt sein, dafür sorgen die Verantwortlichen in der Entwicklung.

Bei noch vagen Zukunftsprojekten liegen die Dinge etwas anders. Eine Vielzahl von Patenten

kommt dadurch zustande, dass Firmen auf interessante Studien Patente schreiben, obwohl sie

sich vielleicht nie wieder mit dem betreffenden Thema beschäftigen. Wenn dann beispiels-

weise ein anderes Unternehmen drei Jahre später auf diesem Gebiet ein Patent anmelden

möchte, ist das nicht mehr möglich. Diese Strategie, Felder mit Patenten abzustecken, hatten

wir in der Vergangenheit zu wenig im Auge. Das wollen wir in Zukunft verstärkt tun.



Matthias Heins, Gesellschafter ViCon GmbH:

„Mit unternehmensweiterUnterstützung ist das Tool

schnell einzuführen"


Herr Heins, inwiefern unterscheidet sich ViFlow von vergleichbaren Produkten?

Vor allem durch die übersichtliche Prozessdarstellung in Form von SwimLane-Grafiken und die

sehr einfache Bedienung. Das Highlight von ViFlow 2003 ist der integrierte WebWizard, mit

dem der Kunde seine Prozesse inklusive aller Detailinformationen und mitgeltender

Dokumente für die Darstellung im Internet-Explorer aufbereiten kann. Die PRO-Version erlaubt

dem Kunden, seine Prozesse mit sämtlichen Stammdaten in bis zu neun verschiedenen

Sprachen zu modellieren.

Wie ist ViFlow auf die besonderen Gegebenheiten eines Unternehmens anzupassen? Gibt es

Einschränkungen?

Durch die vollständige Integration der Standardsoftware Microsoft Office Visio 2003 in ViFlow

sind die Optionen zur Prozessmodellierung und grafischen Darstellung fast unbegrenzt.

Einschränkungen ergeben sich u.U. dann, wenn ein Unternehmen mit sehr speziellen

Symbolvorgaben arbeitet, die mit den ViFlow-Schablonen nicht umzusetzen sind. In solchen

Fällen müssen wir individuell anpassen.

Kann das Unternehmen ViFlow im Normalfall selbst auf seine Bedürfnisse einstellen?

Datenbank- und Zeichenvorlage z.B. kann jeder User nach kurzer Eingewöhnungszeit mit Hilfe

unseres Handbuchs oder unseres Supports selbst anpassen. Die eigentliche Modellierung

geht Anwendern, die mit Microsoft-Produkten arbeiten, schnell von der Hand. Spezielles

Wissen braucht man nicht.

Wie viel Zeit ist erforderlich, um ViFlow operativ zur Prozessmodellierung einsetzen zu können?

ViFlow ist sofort einsatzbereit. Die Projektdauer hängt entscheidend von den Umständen im

Unternehmen ab. Eine QM-Systemeinführung etwa ist schnell zu realisieren, wenn folgende

Bedingungen gegeben sind:

• dem Projekt wird der entsprechende Stellenwert eingeräumt

• es wird unternehmensweit unterstützt

• und dem einzelnen Mitarbeiter wird ein gewisses Zeitkontingent zur Verfügung gestellt.

Die Praxis zeigt jedoch, dass dieser Idealfall selten vorkommt.

Welches Software-System ist geeignet, Prozesse optimal darzustellen? Vor dieser Frage steht so man-

cher F&E-Manager – und ist ratlos. ViFlow 2003 gilt mit verkauften 7.300 Lizenzen als eines der erfolg-

reichsten Geschäftsprozessmanagement-Tools am Markt.

DER F&E MANAGER erkundigte sich bei Matthias Heins, seit 1999 Gesellschafter und Vertriebsleiter/

Partnermanager des Herstellers ViCon GmbH, nach den charakteristischen Eigenschaften des Tools.

Was den Auditor überzeugtund dem Unternehmen nachhaltig hilft




Weil diese Voraussetzungen nicht erfüllt sind?

Eine solche Umstellung erzeugt – wie alle größeren Veränderungen – zunächst einmal Angst,

weil keiner so richtig weiß, was da passieren wird. Eine Unternehmensführung kann dem mit

transparenter Informationspolitik entgegenwirken, denn es geht ja um die Einführung eines

Werkzeugs, das bei der strukturierten Analyse und Optimierung der Abläufe hilft. Aber diese

Aufklärung erfolgt häufig zumindest nicht in ausreichendem Maße.

Früh- bzw. rechtzeitige Information aller Beteiligten sind das A und O

erfolgreicher Prozesse – was leistet Ihr PM-Tool konkret?

Es verknüpft alle wichtigen Prozessinformationen und Dokumente und

ordnet sie den entsprechenden Prozessen und Tätigkeiten zu. Der Clou

daran ist, dass der spätere Betrachter des WebModels diese Dokumente

– z.B. Word- oder PDF-Dateien – direkt aus dem Internet-Explorer öffnen und bearbeiten kann.

ViFlow ermöglicht so die schnelle, unternehmensweite Kommunikation aller aktuellen

Prozesse und Dokumente.

Inwieweit lässt das Tool die Steuerung eines Workflows zu?

Mit ViFlow wird in der Regel das Design des Workflows dargestellt. Es kann als

Benutzerhandbuch genutzt werden, wo etwa Screenshots, spezifische Regelungen zu den

Prozessen und Arbeitsanweisungen in den Grafiken hinterlegt werden. Ein bereits vorhande-

nes Workflow-System kann von ViFlow zwar aufgerufen, aber nicht direkt gesteuert werden,

da zu jedem Workflow-System eine eigene, meist sehr aufwändige Schnittstelle programmiert

werden müsste. Das überlassen wir unseren Partnern.

Setzen Ihre Kunden ViFlow ein, um ihre Qualitätszertifikate besser erreichen zu können?

Die einfache, übersichtliche und sofort verständliche Prozessdarstellung sticht jedem

Betrachter, und natürlich auch den Auditoren, sofort ins Auge. Viele unserer Kunden haben

große und aufwändige Projekte, seien es die ISO 9000:2001, ISO TS 16949, ISO 14001 oder ISO

13485, mit der praxisgerechten Unterstützung von ViFlow erfolgreich gemeistert.

Gibt es sonstige Schnittstellen, zum Beispiel zu Projektmanagement-Systemen?

Um die beiden Systeme Prozess- und Projektmanagement sinnvoll miteinander verknüpfen zu

können, ist eine Schnittstelle zu Microsoft Project integriert. Die Struktur der ViFlow-Prozesse

kann dadurch in einen Projektplan übernommen werden. Zu diesem Thema wird übrigens ge-

rade in diesen Tagen ein Buch veröffentlicht.

Prozessvisualisierung mussnicht von jedem Unternehmen neu

erfunden werden




Die Zeichen der Körpersprache zu erkennen, sie richtig zu deuten und selbst anzuwenden, erleichtert

jede Art von Kommunikation. Als unbestrittener Experte auf diesem Gebiet gilt Samy Molcho, Professor

an der Universität für Musik und Darstellende Kunst in Wien. Geboren 1936 in Tel Aviv, arbeitet er seit

vielen Jahren international als Experte für Körpersprache. Sein Werk „Alles über Körpersprache“ steht

seit über zwei Jahrzehnten auf den Bestsellerlisten. Jetzt hat Prof. Molcho seine Erkenntnisse in

„Körpersprache des Erfolges“ einfließen lassen.

DER F&E MANAGER sprach mit ihm über sein neuestes Buch.

Die verkannteInformationsquelle

Fotos: Tobias Eble




Herr Prof. Molcho, Sie kommen aus der Theaterszene, einer Welt, die von Entwicklern nicht

weiter entfernt sein könnte. Warum sollte ein F&E-Manager Ihnen (professionelle)

Aufmerksamkeit schenken?

Weil ich mich seit vielen Jahren intensiv mit einem Aspekt beschäftige, den insbesondere

technisch orientierte Manager bisher kaum beachten: mit der Körpersprache. Die

Bewegungen eines Menschen, seine Gesten, seine Haltung sagen so ungeheuer viel über sein

Denken aus, dass es geradezu fahrlässig ist, diese Informationsquelle nicht zu nutzen.

Was meinen Sie damit konkret?

Stellen Sie sich vor, jemand soll Ihnen über den Stand eines Projektes berichten. Wie kam er

zur Tür herein? Wie steht er vor Ihnen, locker, mit offenem, geradem Blick, oder nesteln seine

Finger nervös am nächst Greifbaren herum? Versucht sein Blick Ihnen auszuweichen? Wenn

Sie genau hinschauen, werden Sie solche Zeichen bemerken. Sie können Ihnen helfen, die ge-

rade gehörte Information einzuschätzen. Haben Sie wirklich alle Informationen erhalten, oder

müssen Sie damit rechnen, dass nicht erwähnte Details später all Ihre Planungen zur

Makulatur werden lassen?

Wie sollte ein Manager auf solche Signale reagieren?

Ich warne davor, zu viel Druck auszuüben. Wenn Sie sehen, dass jemand nicht wirklich offen

mit Ihnen spricht, so dürfte es wesentlich wirkungsvoller sein, wenn Sie im Gespräch Ihre

Offenheit, auch ein offenes Ohr für seine Anliegen zu erkennen geben. Dann wird Ihr

Gegenüber Vertrauen fassen und Sie werden vermutlich erfahren, was Ihren Gesprächs-

partner davon abhält, all seine Informationen an Sie weiterzugeben.

Wovor sollte eine Führungsperson sich ganz konkret hüten?

Wer das offene Gespräch sucht, sollte dominante Verhaltensweisen möglichst vermeiden. Als

dominant empfinden wir alle Bewegungen, die von oben nach unten geführt werden. Unser

Gegenüber bekommt nur den Handrücken zu sehen, keine offene Hand, die bereit ist, zu geben

und zu nehmen. Gleichgültig, ob ich jemandem auf den Arm tippe, ob ich ein Objekt abdecke,

um zu sagen, das gehört mir, oder ob ich mit gestrecktem Zeigefinger ein Kommando oder ei-

ne Instruktion gebe: ‚Das wird so oder so gemacht!’

Prof. Samy Molcho:„Schaffen Sie Vertrauen!"



Solche dominanten Handbewegungen gehören zwar auch in das Repertoire von

Führungspersönlichkeiten. Sie übertragen die klare Aussage: ‚Ich lasse nicht mit mir reden.’

Das muss auch gelegentlich sein. Wir sind allerdings aufgefordert, uns bewusst zu machen, an

wen wir uns damit wenden und welche Signale wir durch solche Bewegungen aussenden.

Wie sind Hemmschwellen für die Kommunikation abzubauen?

Sorgen Sie dafür, dass Ihr Gesprächspartner sich anerkannt fühlt. Das kann etwa dadurch zum

Ausdruck kommen, dass Sie auf einen Mitarbeiter, der Sie selten aufsucht, zugehen, wenn er

Ihr Büro betritt, und nicht beschäftigt hinter Ihrem Schreibtisch warten, bis der Besucher end-

lich vor Ihnen steht. Konzentrieren Sie sich auf das Gespräch, schauen Sie Ihr Gegenüber

freundlich an, neigen Sie vielleicht ein wenig den Kopf, das kann Spannung aufheben.

Aber starren Sie den anderen bitte nicht an, sondern beziehen Sie ihn als

Ganzes in Ihren Blick ein, lassen Sie Ihre Augen leicht über sein ganzes

Gesicht, über Hals und Brust gleiten. Wenn Sie einen Moment mit sich

selbst zu Rate gehen möchten, um über das Gehörte nachzudenken, so sen-

ken Sie den Blick kurz nach unten, statt nach rechts oder links zu schauen.

Denn sonst könnte beim anderen der Eindruck entstehen, Sie wollten dem

Gespräch entfliehen und nicht weiter mit ihm zu tun haben. Auch wenn Sie

nur zuhören, auf ein wenig Mimik sollten Sie nicht verzichten, denn der an-

dere erwartet nicht nur Interesse, sondern auch Reaktion. Wer nicht rea-

giert, erweckt den Eindruck, als habe das Gehörte keine Wirkung auf ihn.

Informationsgewinnung ist die eine Seite von Führung. Worauf sollte ein Manager achten,

wenn er seine Erkenntnisse und Vorstellungen in seiner Mannschaft zur Wirkung bringen

möchte?

Auf Souveränität! Bemühen Sie sich stets um Gelassenheit, die Sie z.B. durch ruhige

Bewegungen und eine tiefere Intonierung Ihrer Stimme zum Ausdruck bringen.

Dabei hilft Ihnen übrigens eine gerade Haltung. Wenn Arme, Beine, Kopf und Hals sich frei be-

wegen können, wenn Ihr Atem frei durch den Brustkorb fließen und Ihr Blut mit Sauerstoff ver-

sorgen kann, strahlen Sie Tatkraft und Selbstvertrauen aus, das sich auf Ihre Mitarbeiter über-

tragen wird.

Die Brust wölben wie ein Truthahn, das kann nicht Ihr Ernst sein!

Auf gar keinen Fall, das wäre lächerliches Imponiergehabe, das übrigens ebenfalls den freien

Energiefluss unterbricht. Einfach nur gerade halten! Aber was heißt hier ‚einfach’ – natürlich

fällt dies schwer, wenn man den ganzen lieben langen Tag an den Bürostuhl gefesselt ist.

Trotzdem, versuchen Sie es, es kommt nicht nur Ihrer Wirkung auf andere zugute, Sie werden

sich auch selbst viel besser fühlen!

Apropos Gefühle – im Umgang mit den Mitarbeitern eher zeigen oder zurückhalten?

Wutausbrüche schaden der Souveränität einer Führungspersönlichkeit, das dürfte keine Frage

sein. Aber wenn Sie Ihre Mannschaft für etwas begeistern wollen, sollten Sie durchaus

Gefühl, Ihre eigene Begeisterung zeigen, und zwar in Ihrer Mimik, Ihrer Stimme und in Ihren

Gesten! Was die Mitarbeiter mit ihren Sinnen erleben, hinterlässt einen viel stärkeren Eindruck

als überzeugende Worte allein. Oder wie reagieren Sie auf den Vortrag eines anderen?

DER F&E MANAGER traf Prof. Molcho im Hotel 'Le Méridien' (München)





26. und 27. Januar, Kennzahlen

Verleihung des "F&E Performance Award"Systematische Effizienzsteigerung in F&E.

23. und 24. Februar, Struktur

Prozessorientierte StrukturenSchnittstellen minimieren, Unternehmertum fördern,Synergien nutzen.

16. und 17. März, Prozess

Effiziente EntwicklungsprozesseBest Practices und Tools zur Verkürzung vonEntwicklungszeiten.

6. und 7. April, F&E-Globalisierung

Weltweit verteilte Produktentwicklung IIntegration von Entwicklungsstandorten zu einem effizienten Entwicklungsnetzwerk.

11. und 12. Mai, Vorentwicklung

Erfolgsfaktor VorentwicklungInnovationen aufspüren, Ideen managen,Plattformen realisieren.

22. und 23. Juni, F&E-Projektmanagement

Professionelles F&E-ProjektmanagementStarke Projektleiter, echte Teams, perfekteOrganisationsformen.

14. und 15. September, Kennzahlen

F&E KennzahlenSinnvolle Steuerungsgrößen zu mehr Effizienz in F&E.

28. und 29. September, F&E-Globalisierung

Weltweit verteilte Produktentwicklung IIEntwicklungsstandortstrategien und Konzepte zurGlobalisierung der F&E.

9. und 10. November, Versuch

Effizienzsteigerung im VersuchIm Spannungsfeld zwischen Produktqualität undTime-to-Market.

7. und 8. Dezember, Innovationsmanagement

Systematisches InnovationsmanagementMarktbedarfe sicher aufspüren, Kreativleistung steigern, Risiken minimieren.

F&E-Management-Konferenzen2006



InnovationsmanagementPreview „DER F&E MANAGER" im März 2006:

• Wie kultiviert man normbrechendes Denken?

• Wie systematisiert man den Ideenfindungsprozess?

• Welche konkreten Methoden und Tools füllen die

Ideenpipeline?

Redaktion: Susanne Kihm

Innovationsmanagement

STEIGERUNG VON EFFEKTIVITÄT UND EFFIZIENZ IN FORSCHUNG & ENTWICKLUNG

Kostenvorteile, Produktionsnähe, Marktnähe

Neuer Präsident von Siemens China Dr. Richard Hausmann:

Schneller innovieren als kopiert werden kann!

Interview mit Bernd Werner (Autoliv)

Ängste in Veränderungsenergie umwandeln

Interview mit Dr. Tjark Siefkes (Bombardier Transportation)

Die Welt im Einkaufskorb

DER F&E MANAGER 02/2005

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