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Der interne IT-Provider als Treiber der digitalen TransformationErfahrungen aus der Praxis
Thomas Hänel, DB Systel GmbH | Carsten Sensler, ArtOfArc Sensler & Karalus GbR | Mainz | 19.04.2016
Veränderung betrifft uns alle....
Thomas Hänel, DB Systel GmbH | Carsten Sensler, ArtOfArc Sensler & Karalus GbR | 19.04.20162
... die Frage ist nur, wie schnell?
Thomas Hänel, DB Systel GmbH | Carsten Sensler, ArtOfArc Sensler & Karalus GbR | 19.04.20163
Geschwindigkeit der Veränderung
Ausmaß der Veränderung
Big Bang
inkrementell
Transformation Neuausrichtung
Revolution Wiederaufbau
Evolution Anpassung
Aufgrund der Digitalisierung verändern sich Industrien und Märkte rasend schnell.
aus: Business Enterprise Architecture – Praxishandbuch zur digitalen Transformationin Unternehmen, C. Sensler et. al, 2015
... und die internen IT-Provider?Durch die Digitalisierung wird IT zum Kern der Wertschöpfungskette
Thomas Hänel, DB Systel GmbH | Carsten Sensler, ArtOfArc Sensler & Karalus GbR | 19.04.20164
„IT-Manufaktur“ IT-Industrialisierung Digitalisierung
Vorherrschendes Paradigma
gestern heute morgen
n Heutzutage ist die IT oftmals nicht nur Mittel zum Zweck, sondern ein Kern der Wertschöpfungskette
n Im Rahmen der digitalen Transformation muss also auch die „Produktion“ der Wertschöpfungskette sich entsprechend verändern.
n Die internen IT-Provider als strategischer Vorteil zur Umsetzung der notwendigen Veränderungen bedingt durch die digitale Transformation.
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Weniger als 30% der Transformationsvorhaben sind erfolgreich!
Die 5 Faktoren zur Steigerung der Erfolgsaussichten von Transformationen
Thomas Hänel, DB Systel GmbH | Carsten Sensler, ArtOfArc Sensler & Karalus GbR | 19.04.20167
aus: Business Enterprise Architecture – Praxishandbuch zur digitalen Transformationin Unternehmen, C. Sensler et. al, 2015
Driver Leadership Facilitator Portfolio
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Masterplan
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WAS?
Wer, Wie, Was – das Zusammenspiel
Thomas Hänel, DB Systel GmbH | Carsten Sensler, ArtOfArc Sensler & Karalus GbR | 19.04.20168
WIE?
WER?
Driver
C R O S S W O R D
Masterplan LeadershipFacilitator
Portfolio
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aus: Business Enterprise Architecture – Praxishandbuch zur digitalen Transformationin Unternehmen, C. Sensler et. al, 2015
Der Masterplan – Das Ziel der Transformation
Thomas Hänel, DB Systel GmbH | Carsten Sensler, ArtOfArc Sensler & Karalus GbR | 19.04.20169
C R O S S W O R D
Target Business Model
Target Operating Model
Target ArchitectureMasterplan
Design Target
Enterprise Architecture
Definition Strategic
Focus
Design Target
Operating Model
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5
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Design Target
Business Model
Design Prozess
MasterplanBestandteile des Masterplans
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Masterplan
Veränderungen sind unsere beständigen Begleiter. Daher muss das Zielbild beständig weiterentwickelt werden.
(new) Definition
Market Borders
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aus: Business Enterprise Architecture – Praxishandbuch zur digitalen Transformationin Unternehmen, C. Sensler et. al, 2015
WIE: Transformation Portfolio – die „geführte“ Transformation
Thomas Hänel, DB Systel GmbH | Carsten Sensler, ArtOfArc Sensler & Karalus GbR | 19.04.201610
Identify actionsto close the gap
Evaluatedependencies
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Collection of actions
4Reiterate if necessary
Evaluate level of urgency
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TO-BEAS-IS
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aus: Business Enterprise Architecture – Praxishandbuch zur digitalen Transformationin Unternehmen, C. Sensler et. al, 2015
Praxiserfahrungen aus der Transformation desinternen IT Providers der DB
Thomas Hänel, DB Systel GmbH | Carsten Sensler, ArtOfArc Sensler & Karalus GbR | 19.04.201611
1 - Ausgangspunkt: „Wo stehen der Konzern und sein IT-Provider heute?“
2 - Ziel: „Wir sind der Digitalisierungspartner der DB.“
3 - Gap: „Was muss sich grundlegend ändern?“
4 - Beispiel: „Wie richten wir das Geschäft neu aus?“
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Ausgangspunkt: „Wo stehen der Konzern und sein IT-Provider heute?“Situation DB Konzern und IT-Provider
n Digitalisierung ist Schwerpunktthema im Konzern und damit Chance für und Anspruch an IT
n Höhere Wettbewerbsintensität und Geschäftsmodelldynamik als wichtige Folgen der Digitalisierung
n IT als erfolgskritischer und integraler Bestandteil der Business Strategie
n IT als einer der „Enabler“ in der Digitalisierung
n Konkrete Erwartung an den IT Provider:– leistungsfähige und verlässliche Infrastruktur,– Flexibilisierung der IT,– gute Zusammenarbeit Business und IT,– IT als Katalysator für Innovationsimpulse
n Cultural Change: „Speed“, „Fail fast“ und „innovationsfreudige Kultur“ als Erfolgsfaktoren
n Structural Change: entscheidungs- und handlungsfähige Organisation
Thomas Hänel, DB Systel GmbH | Carsten Sensler, ArtOfArc Sensler & Karalus GbR | 19.04.201612
Die Digitalisierung im Konzern steht in engstem Zusammenspiel mit dem internen IT Provider
* Siehe dazu auch: https://www.deutschebahn.com/file/de/9801892/wkg4frdYuMIVzZSKCejymCkfMMM/10539454/data/Zukunft_Bahn.pdf
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IT Service Provider„Cost Factor“
Entwicklung, IT-Betrieb, Common Services
SchwindenderUnique Selling Point
Der Wettbewerb kann vieles besser und schneller!
Ausgangspunkt: „Wo stehen der Konzern und sein IT-Provider heute?“Strategische Positionierung interner IT-Provider - gestern
Thomas Hänel, DB Systel GmbH | Carsten Sensler, ArtOfArc Sensler & Karalus GbR | 19.04.2016
Strategische Positionierung Strategischer NachteilWahrnehmung
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Das bestehende Geschäftsmodell trägt nicht in die Zukunft!
Reaktiv
träge, statt innovativ
Lieferant statt Partner
fehlende Skalierbarkeit
- austauschbar ! -
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Ziel: „Wir sind der Digitalisierungspartner der DB.“Kundenorientierung radikal neu definiert
Kundenbedarf / Portfolio: Was braucht der Kunde?
Customer Centricity: Wie gehen wir miteinander und mit dem Kunden um?
Geschäftsfähigkeiten: Wie stellen wir uns intern auf?
Thomas Hänel, DB Systel GmbH | Carsten Sensler, ArtOfArc Sensler & Karalus GbR | 19.04.201614
Neu-Positionierung innerhalb des Konzerns ist notwendig è neues Selbstverständnis!
Unique Selling Point:
„Die besten Lösungen für das IT-Ökosystem des Konzerns“
Ziel: „Wir sind der Digitalisierungspartner der DB.“ Wie müssen wir uns positionieren, um bei den Kunden als Digitalisierungspartner wahrgenommen zu werden?
Thomas Hänel, DB Systel GmbH | Carsten Sensler, ArtOfArc Sensler & Karalus GbR | 19.04.2016
Strategische Positionierung Strategischer NachteilWahrnehmung
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Neu-Positionierung innerhalb des Konzerns ist notwendig è neues Selbstverständnis!
Innovativ
Pro-Aktiv
Strategischer Partner
Skalierbar
- einzigartig ! -Digital Innovator
IT Service Provider
IT Integrator & Enabler
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Innovationsfähigkeit Mitarbeiter/Führung/ Kultur
Liefermodelle
Performance/Speed
Partnermanagement
Portfoliostrategie & Geschäftsmodelle
Projects & Consulting
Entwicklung & Umsetzung der strategisch notwendigen Veränderungen
Kundenmanagement
Gap: „Was muss sich grundlegend ändern?“Neuausrichtung bedeutet radikales Umdenken
Thomas Hänel, DB Systel GmbH | Carsten Sensler, ArtOfArc Sensler & Karalus GbR | 19.04.201616
Für die strategische Neuausrichtung sind wesentliche Top-Geschäftsfähigkeiten grundlegend auf den Prüfstand zu stellen
Beispiel: „Wie richten wir das Geschäft neu aus?“Neu-Positionierung verändert das gesamte Unternehmen
Thomas Hänel, DB Systel GmbH | Carsten Sensler, ArtOfArc Sensler & Karalus GbR | 19.04.201617
Ausgehend von der strategischen Neu-Positionierung werden Portfolio, Geschäftsmodelle und Geschäftsfähigkeiten neu definiert
KPI
Positionierung
Portfolio
Geschäftsmodelle
Geschäftsfähig-keiten
Digital Innovator
IT Service Provider
IT Integrator & Enabler
Solution Development
IT-Betrieb Services
Consulting
Business Solutions
Innovation Consulting
Incubator Innovation Hub
Beispiel: „Wie richten wir das Geschäft neu aus?“Vorgehensmodell zur Transformation des Unternehmens
Thomas Hänel, DB Systel GmbH | Carsten Sensler, ArtOfArc Sensler & Karalus GbR | 19.04.201618
Con:n Langsam im Ergebnisn Gefahr: „Aufdrücken“ von
Ergebnissen
Pro:n Hoher Freiheitsgradn Schneller sichtbare und spürbare
Ergebnissen freies Denken
Klassischer Change-Prozess „Wasserfall“?
Iterativ / inkrementell
Neues verproben„Einfach mal
machen“
Gleichzeitig,lose gekoppelt
Pro:n Klassischer Change-Prozessn Strukturiertn geplant
Con:n Gefahr: Eigenleben der
Ergebnissen teilweise unstrukturiert
Für eine schnelle und wirkungsvolle Neuausrichtung starteten die Transformations-Initiativen agil und iterativ und werden erst nach und nach zusammengeführt
Erfordert Mut der Verantwortlichen und Vertrauen in die Mitarbeiter !!!
Wahrnehmung der Kunden
Spürbare ErgebnisseIntern / extern
zeitnah und nachhaltig
Auswirkungen auf Unternehmensergebnis
Beispiel: „Wie richten wir das Geschäft neu aus?“Erfolg der Transformation sichtbar machen
Thomas Hänel, DB Systel GmbH | Carsten Sensler, ArtOfArc Sensler & Karalus GbR | 19.04.201619
Ist die Transformation ein Erfolg?
GUARANTEED
Beispiel: „Wie richten wir das Geschäft neu aus?“Das Unternehmen umfassend am Kunden ausrichten
Thomas Hänel, DB Systel GmbH | Carsten Sensler, ArtOfArc Sensler & Karalus GbR | 19.04.201620
Innensicht
Außensicht
Trust Analyse, was der Kunde in Zukunft braucht
Neu-Positionierung als Partner der Digitalisierung
- Neues Selbstverständnis -
Das bestehende Geschäftsmodell trägt
nicht in die Zukunft
Neue / geänderte Geschäftsfähigkeiten sind
notwendig
Produktions-/ Liefermodelle
Mitarbeiter / Führung / Kultur
Customer Centricity
Innovation & GeschwindigkeitFertigungstiefe & Partner
Sourcing Strategie
Entwicklung marktgerechtes, kundenorientiertes Angebot
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Beispiel: „Wie richten wir das Geschäft neu aus?“Muster der Transformation
Thomas Hänel, DB Systel GmbH | Carsten Sensler, ArtOfArc Sensler & Karalus GbR | 19.04.201621
1 - Ausgangspunkt: „Wo stehen der Konzern und sein IT-Provider heute?“
2 - Ziel: „Wir sind der Digitalisierungspartner der DB.“
3 - Gap: „Was muss sich grundlegend ändern?“
4 - Beispiel: „Wie richten wir das Geschäft neu aus?“
Portfolio und Geschäftsmodelle sind Struktur-bildend und zentrale Absprungbasis für alle notwendigen Veränderungen im Unternehmen
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Die 5 Faktoren zur Steigerung der Erfolgsaussichten von Transformationen – Wie war/ ist es bei der DB Systel
Thomas Hänel, DB Systel GmbH | Carsten Sensler, ArtOfArc Sensler & Karalus GbR | 19.04.201622
Driver Leadership
C R O S S W O R D
Masterplan Facilitator Portfolio
Die Notwendigkeit der Veränderung wurde klar
kommuniziert und akzeptiert
Ein Masterplan wurde erarbeitet, der nun operationalisiert wird
ist die Operationalisierung der Veränderung
Das Management hat die Mitarbeiter empowered und großes Vertrauen geschenkt
In den verschiedenen Strängen gab es ausgesprochene
Fazilitatoren
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„Lerne von anderen Branchen, denn genau die Quereinsteiger aus anderen Bereichen untergraben am Ende etablierte Geschäftsmodelle.“
(Dr. Steffen Roehn)
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Wir können Ihnen dabei helfen!
Thomas Hänel, DB Systel GmbH | Carsten Sensler, ArtOfArc Sensler & Karalus GbR | 19.04.2016
Carsten Sensler berät Kunden im Kontext ihrer Transformation. Bis Ende 2013 arbeitete er bei einem DAX-30-Konzern als VP „Technology, Architecture and Operation“ für ein strategisches Geschäftsfeld.
Zuvor war er als Group-Enterprise-Architekt tätig und für die Ausgestaltung der Konzernziel-architektur verantwortlich. Außerdem kümmerte er sich um die internationale Standardisierung einer SOA (Infrastruktur und Governance).
Mobil +49 171 832 [email protected]
Thomas Hänel leitet den Bereich Architecture & ICT Governance der DB Systel GmbH und ist für die Entwicklung der IT Strategie, die Gestaltung der Unternehmensarchitektur sowie die Definition und Einhaltung der ICT Governance des Unternehmens verantwortlich.
Im Rahmen strategischer Programme leitete er die Entwicklung der Portfolio Strategie sowie grundlegende Geschäftsmodelle des IT Dienstleisters der DB. Davor war er Chief Architect für die Service Support IT des Unternehmens und gestaltete u.a. die Unternehmensarchitektur in strategischen Projekten in den Domänen IT Service Management, Identity & Access Management, Customer & User Service Portal.
Seine Karriere begann als IT Consultant in der Transport & Logistik und im Öffentlichen Dienst. Im Nebenberuf berät Thomas freiberuflich Unternehmen in Enterprise Architecture Management, IT und Business Strategie.
Tel. +49 69 265-32241 Mobil +49 151 180 103 69 [email protected]
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