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Der medialisierte Krieg um die Besten
Deutsche Unternehmen kämpfen um hochqualifizierten Nachwuchs. Deshalb wird im
Personalmarketing die „Waffe“ Medienlogik ausgepackt.
von Patricia Ott und Alexis Mirbach
1. Einleitung
Dass sich die Medialisierungsforschung überwiegend auf das System der Politik konzentriert (vgl. Esser &
Strömbäck 2014; Imhof et al. 2004: 12) überrascht. Schließlich liegt die Raffinesse des Konzepts
Medialisierung ja gerade auch in der Annahme, dass sich aufgrund des Bedeutungsgewinns der Medien
kein soziales Funktionssystem der medialen Logik entziehen kann (vgl. Imhof et al. 2004: 14) – weshalb
die Medialisierung für einen gesellschaftlich breitangelegten Transformationsprozess steht. Dass die
„Reaktionen in anderen gesellschaftlichen Teilsystemen, die sich auf die Orientierung individueller
und/oder kollektiver Akteure an der Handlungslogik des Massenmediensystems zurückführen lassen“
(Meyen & Thieroff 2013: 1), bislang kaum anhand des Wirtschaftssystems untersucht wurden, erstaunt
besonders in einer Zeit, in der nahezu sämtliche Diagnosen in der Dominanz des Ökonomischen
kulminieren (vgl. Nassehi 2015: 9). Der Befund einer ökonomisierten Gesellschaft versprüht also nicht
gerade Neuigkeitswert, sehr wohl aber die Analyse einer medialisierten Ökonomie. Imhof und Kollegen
stellen 2004 heraus, dass die Anpassungen der Wirtschaft an die Kriterien der öffentlichen
Kommunikation „besonders auffallend“ und die Veränderungen „noch von kaum absehbarer Bedeutung“
sind, empirische Studien zu dem Gebiet sind jedoch Mangelware. Tropp kommt zu dem Ergebnis, dass das
Marketingkommunikationssystem als Subsystem des Wirtschaftssystems die Orientierung der Wirtschaft
am Mediensystem weiter voran treibt und so ein „Kommunikationswettbewerb der Unternehmen“
entsteht (2012: 54). Maier hat auf diesem Blog bereits die Anpassung der Spitzenmanager und
Führungskräfte an die Medienlogik herausgestellt. In dieser Studie wird deutlich, dass Medienaffinität
aber nicht nur auf den höchsten Hierarchiestufen eine wichtige Rolle spielt, sondern oft Vorrausetzung ist,
um überhaupt den Einstieg bei großen Unternehmen zu schaffen. Gezeigt wird dies anhand der
Rekrutierungs-Strategien bzw. dem Personalmarketing von drei DAX-Unternehmen.
Damit zum deutschen Arbeitsmarkt – und in dieser Arbeit geht es wohlgemerkt nicht um soziale
Gerechtigkeit, sondern um die Auswahlstrategien von DAX-Konzernen. Große Unternehmen setzen die
Trends auf dem Arbeitsmarkt und wirken durch ihre Strahlkraft auch in den sogenannten Mittelstand
hinein (vgl. Sennett 1998). Ist die zunehmende Arbeitslosigkeit oder die Prekarisierung der
2 Patricia Ott: Der medialisierte Krieg um die Besten
Arbeitsverhältnisse gesellschaftlich und soziologisch das wichtigste Thema seit den 1980er-Jahren,
zeichnet sich auf dem Markt der Qualifizierten ein fast schon konträres Bild: Die Großunternehmen
befinden sich bereits seit Ende der 1990er Jahre in einem erbitterten Kampf um die besten
Nachwuchskräfte (vgl. Bilen 2014: 8). Dieser sogenannte war for talents (Werle 2012: 1) wird sich aller
Voraussicht nach in den kommenden Jahren in Deutschland noch deutlich verschärfen. Denn zum einen
gelangen in diesem Jahrzehnt vergleichsweise wenige neue Arbeitskräfte auf den Arbeitsmarkt und zum
anderen scheidet eine große Anzahl an Mitarbeitern altersbedingt aus. Neben dem demografischen
Wandel kommt hinzu, dass die Wirtschaft auch wegen der rasant wechselnden technischen
Anforderungen zunehmend nach jungen, qualifizierten Absolventen verlangt (vgl. Anslinger & Dickel
2008: 247; Lorenz & Rohrschneider 2009: 195). Insgesamt entsteht folglich ein erheblicher Ersatzbedarf
für die Generation der „Baby-Boomer“, der auf eine rückläufige Entwicklung potenzieller Arbeitnehmer
trifft, weshalb „viele Bereiche des Arbeitsmarktes vor dem Wandel vom Arbeitgeber- zum
Arbeitnehmermarkt“ stehen (Kirchgeorg & Müller 2013: 73). Die Hauptthese dieser Studie lautet damit:
Um das knappe Gut der besten Mitarbeiter für sich zu gewinnen, müssen die Unternehmen zukünftig ihre
Strategien im Personalmarketing zunehmend an die Handlungslogik der Massenmedien anpassen. Die
Untersuchung von drei Münchner Unternehmen, die sich in ihrer Attraktivität maximal unterscheiden
(stark – mittel – schwach), zeigt: Je weniger attraktiv ein Unternehmen ist, desto stärker ist dessen
Anpassung an die Kriterien des Mediensystems. Die Folgerung der Arbeit lautet aber nicht etwa, dass die
Arbeitnehmer durch den schwächer werdenden Konkurrenzdruck weniger „medialisiert“ sein müssen,
vielmehr werden durch die neuen Rekrutierungs-Strategien die Auswahlchancen für einen
„medienaffinen Typus“ noch einmal gesteigert.
2. Untersuchungsgegenstand / theoretischer Hintergrund
Verortung und Definition von Personalmarketing
In der vorliegenden Arbeit werden Unternehmen untersucht. Diese sind Teil der Wirtschaft und verfolgen
eine spezifische Zielsetzung. Zur Erreichung der Unternehmensziele werden verschiedene Faktoren
(Mensch, Maschine, Betriebsmittel) eingesetzt, die dabei eine bestimmte Aufgabe erfüllen (vgl. Weidner
& Freitag 1998: 21). In der Wirtschaft geht es letztlich um ein generelles Bezugsproblem: Die Produktion
und Verteilung knapper Güter. Das Wirtschaftssystem lässt sich so in einzelne Teilprobleme (Märkte)
gliedern, die immer dem generellen Bezugsproblem zuzurechnen sind (vgl. Heinze 2006: 43). Für den
vorliegenden Untersuchungsgegenstand Personalmarketing interessieren die Arbeitsmärkte. Auch auf
dem Arbeitsmarkt gibt es Anbieter und Nachfrager. Arbeitsanbieter beobachten zum Beispiel die
Stellenanzeigen. Arbeitsnachfrager beobachten das gegenwärtige (Annoncen, Bewerbungen) und das
zukünftige Arbeitsangebot (Studierende) sowie die Konkurrenz (vgl. ebd.: 42). Personalmarketing setzt
genau an dieser Stelle an. Durch die Beobachtung des zukünftigen und gegenwärtigen Angebots an
3 Patricia Ott: Der medialisierte Krieg um die Besten
Arbeitskräften werden Strategien formuliert, um den Einsatz und die Verteilung der Arbeitskräfte zu
gewährleisten, denn „Unternehmen sind im marktwirtschaftlichen Wettbewerb am ehesten erfolgreich,
wenn sie motivierte und qualifizierte Mitarbeiter vorzuweisen haben“ (Wöhe & Döring 2010: 133). Trotz
Technik und Automation steht der Mensch noch immer im Zentrum des Betriebsgeschehens (vgl. Weidner
& Freitag 1998: 21). Die Unternehmensstrategie soll letztendlich dazu führen, die Handlungslogik der
Wirtschaft, das Profitstreben, zu sichern.
Definition von Personalmarketing
Im sozialen Funktionssystem Wirtschaft ist Personalmarketing der Arbeits- und Organisationspsychologie
und hierbei dem Teilbereich Personalpsychologie zuzuordnen. Personalmarketing beschäftigt sich mit der
zentralen Frage: „Wie können und müssen geeignete Personen angesprochen werden, damit diese bereit
sind, der Organisation beizutreten und in ihr zu verbleiben?“ (Nerdinger, Blickle & Schaper 2011: 172).
Das Konzept hinter Personalmarketing basiert auch auf der Einsicht, „dass die Human-Ressourcen einen
der wichtigsten und zugleich kapitalintensivsten Investitionsbereiche eines Unternehmens darstellen“
(vgl. Lorenz & Rohrschneider 2009: 195). Durch langfristige adäquate Planung will Personalmarketing so
die Zukunft und Leistungsfähigkeit des Unternehmens sichern (vgl. ebd.). Die vorliegende Arbeit stützt
sich auf die Definition nach Scholz (2014), die einen umfassenden Blickwinkel auf Personalmarketing
einnimmt: „Personalmarketing ist die bewusste und zielgerichtete Anwendung personalpolitischer
Instrumente zur Akquisition von zukünftigen sowie zur Motivation und Retention von gegenwärtigen
Mitarbeitern“ (ebd.: 485). Personalmarketing umfasst somit mehrere Personalaktivitäten, wie
Personalbeschaffung, Personalauswahl, Personalentwicklung oder Personaladministration (vgl. Rowold
2013: 136; Nerdinger, Blickle & Schaper 2011: 172) – für das Forschungsvorhaben wird allerdings nur die
Personalbeschaffung in den Fokus der Untersuchung rücken. Im Folgenden wird die externe
Bewerberansprache in Bezug auf Hochschulabsolventen genauer betrachtet. Diese ist für die vorliegende
Arbeit von Bedeutung, da aufgrund des zunehmenden Bedarfs an qualifiziertem Nachwuchs und
fachspezifisch abnehmender Absolventenzahlen Konzepte für die Ansprache von Hochschulabsolventen
von besonderer Relevanz sind (vgl. Anslinger & Dickel 2008: 247; Eisele 2001: 414). Aus dem Bereich der
externen Bewerberansprache werden die zwei Instrumente „Veranstaltungen im Personalmarketing“
sowie „Personalmarketing 2.0: Facebook Karriere Fanpages“ in den Blick genommen. Die nachfolgenden
Ausführungen begründen diese Auswahl.
Veranstaltungen im Personalmarketing
Vor dem Hintergrund einer gewissen Austauschbarkeit der Arbeitgebermarke nehmen die
Veranstaltungen im Personalmarketing einen besonderen Stellenwert ein, denn mit diesem Instrument
sind die Unternehmen besonders nah an der Zielgruppe (vgl. Beck 2012: 38; Wangnick 2008: 76). Bei den
Veranstaltungen im Personalmarketing, die sich in erster Linie an Studierende und Absolventen richten,
4 Patricia Ott: Der medialisierte Krieg um die Besten
kann zwischen einem Recruiting-Event (auch Career Day genannt) und einer Recruiting-Messe (auch
Hochschulmesse oder Absolventenmesse genannt) unterschieden werden (vgl. Jobmesse Radar 2014: 1).
Eine Veranstaltungsform, die als Event bezeichnet wird, gibt das Versprechen eines totalen Erlebnisses,
das (perfekt organisiert und zumeist monothematisch zentriert) unterschiedlichste Erlebnisinhalte und
Erlebnisformen zu einem nach ästhetischen Kriterien konstruierten Ganzen zusammenbindet (vgl.
Gebhardt 2000: 10).
Veranstaltungen sind im Personalmarketing besonders anfällig für Medialisierung. Zum einen, weil bei
Veranstaltungen immer Medieneffekte involviert sind und diesen in der Wirkungskette von
Veranstaltungen zudem eine große Bedeutung zukommt (vgl. Belentschikow, Köhler & Geier 2012: 247).
Zum anderen, weil ein Event an sich schon die Aussicht auf ein spektakuläres Ereignis beinhaltet (vgl. Bär
2012: 58). Ein Event dient im Marketing-Kontext dazu, Marken zu inszenieren und Produkte und
Unternehmen emotional aufzuladen (vgl. ebd.). Bei der Untersuchung von eben diesen Events im
Personalmarketing ist eine Orientierung am Mediensystem wahrscheinlich.
Personalmarketing 2.0: Facebook Karriere Fanpages
„Wie in vielen Lebensbereichen, hat das Internet auch das Verhalten der Akteure am Arbeitsmarkt
verändert“ (Schuler 2013: 45). Durch Web 2.0 ist im Internet eine neue Nutzerdimension erreicht und die
sozialen Online-Netzwerke, allen voran Facebook, haben das soziale Miteinander der Bevölkerung
grundlegend verändert (van Eimeren & Frees 2014: 385; Haderlein & Seitz 2011: 49). So interessiert für
die vorliegende Arbeit ein ganz spezielles Instrument im Personalmarketing – die Facebook Karriere
Fanpage, denn das Web 2.0 gewinnt auch in der Personalwirtschaft immer mehr an Bedeutung (vgl.
Bärmann 2012: 21; Felser 2010: 57; Hesse 2012: 248). Durch Facebook ist der „Mag-ich“-Hype (vgl.
Haderlein & Seitz 2011: 49) entstanden, in dessen Mittelpunkt die Facebook Fanpages stehen. Aufgrund
der starken Verbreitung sozialer Medien unter der Zielgruppe1, bieten Facebook Karriere Fanpages
Unternehmen attraktive Optionen, um mit Interessenten in Kontakt zu treten und die „Markenidentität
des Arbeitgebers gezielt und zu geringen Kosten zu kommunizieren, indem Mitarbeiter als (virtuelle)
Markenbotschafter eingesetzt werden“ (Büttgen & Kissel 2013: 110).
In dieser Arbeit wird davon ausgegangen, dass die Unternehmen bei ihren Veranstaltungen und auf den
Facebook Karriere Fanpages unterschiedlich kommunizieren. Denn je bekannter ein Unternehmen ist,
desto beliebter ist es in der Regel als zukünftiger Arbeitgeber. „Das Handicap für das Personalmarketing
vieler (insbesondere kleiner und mittelständischer) Unternehmen wird jedoch die Ungleichheit der
Laut der ARD/ZDF-Onlinestudie 2013 nutzen 80% der 20-29 Jährigen private Social Communities – 89% aller
Community-Nutzer haben dabei ein Profil auf Facebook (Busemann, 2013, S.392).
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Waffen sein – beginnend mit dem Bekanntheitsgrad über die personelle und finanzielle
Ressourcenausstattung des Personalmarketings bis hin zu den Gehalts-und Karriereperspektiven der
Betroffenen“ (Beck 2012: 15). Die forschungsleitende Annahme besteht somit darin, dass diejenigen
Unternehmen, die eher keine Probleme haben, geeignetes Personal zu rekrutieren, im Personalmarketing
auch weniger auf Faktoren der Medienlogik zurückgreifen. Im Gegensatz dazu orientieren sich
Unternehmen, die bei der Personalsuche größere Schwierigkeiten haben, womöglich häufiger an der
Handlungslogik der Massenmedien. Je höher der Druck im Recruiting, desto größer die Notwendigkeit,
Personalwerbung „außerhalb des üblichen Personalmarketingkontexts“ (Rauscher 2012: 120) zu
realisieren. Aus diesem Grund wähle ich für meine Untersuchung drei Unternehmen, die hinsichtlich ihrer
Arbeitgeberattraktivität variieren.
3. Untersuchungsdesign
Auf die vorangehenden Überlegungen aufbauend wurden für die Untersuchung Konzerne ausgewählt, die
sich einerseits ähnlich sind, weil sie die gleichen Prämissen haben (Deutsche Traditionsunternehmen,
DAX-Konzerne, Firmengröße, Standort). Andererseits sind sie in Punkto Arbeitgeberattraktivität
unterschiedlich. Anmerkung: Die analysierten Firmen und befragten Experten werden aus
Datenschutzgründen nicht namentlich genannt.
Unternehmen A ist unter Absolventen in Deutschland in den letzten Jahren die Nummer eins oder
zumindest auf den vorderen drei Plätzen. Unternehmen B hält sich im Mittelfeld und Unternehmen C ist
meist eher im hinteren Drittel der Top 50 Arbeitgeber anzusiedeln (vgl. Trendence Graduate Barometer
2014; Universum Befragung 2014)2. Dass die gleichen Prämissen gegeben sind, ist für die Vergleichbarkeit
der Arbeitgeberattraktivität wichtig. Ein Unternehmen kann noch so attraktiv sein – solange es unbekannt
ist, wird sich auch kein Erfolg in der Rekrutierung einstellen. Der Bekanntheitsgrad ist und bleibt somit im
Wettbewerb um die klügsten Köpfe eine der relevantesten Größen und beeinflusst direkt oder indirekt
das Präferenz- und damit auch das Bewerberverhalten (vgl. Beck 2012: 42; Bernauer et al. 2011: 23). Kein
Wunder also, dass auf den einschlägigen Hitlisten der Arbeitgeberbeliebtheit regelmäßig die großen
Namen ganz oben stehen (vgl. Pett & Kriegler 2007: 18). Unternehmen A ist Produzent eines sehr
attraktiven Produkts (Automobil), Unternehmen B ist einer neutralen Branche zuzuordnen, die weder als
besonders attraktiv noch als besonders unattraktiv einzuschätzen ist und Unternehmen C ist einer, aus
Absolventensicht, eher unattraktiven Branche zuzuordnen. Dies spiegelt sich auch in den
Arbeitgeberattraktivitätsrankings wider (vgl. Trendence Graduate Barometer 2014; Universum Befragung
2014).
Die einzelnen Platzierungen ändern sich leicht, je nachdem ob Ingenieure, Wirtschaftswissenschaftler oder IT-ler
befragt werden, die Reihenfolge (1. Unternehmen A, 2.Unternehmen B, 3.Unternehmen C) bleibt allerdings immer
gleich.
6 Patricia Ott: Der medialisierte Krieg um die Besten
Um verschiedene Perspektiven mit einzubeziehen und einen umfassenden Blickwinkel zu gewährleisten,
wird eine Methodenkombination aus Beobachtung, Dokumentenanalyse und Experteninterviews
angewandt (siehe Tabelle) – da „jede Methode und jede Quelle einen anderen Zugang zur Realität bietet“
(Meyen et al. 2011: 66).
Forschungsinteresse:
Medialisierung im
Personalmarketing
Abbildung 1: Methodeneinsatz der Arbeit mit Quellen (Quelle: Eigene Darstellung)
Ratgeberliteratur & Fachartikel - Bärmann, 2012; Beck 2008; Beck 2012 - Zeitschrift für Personalwirtschaft; Wirtschaftswoche
Videos - Recruiting-Veranstaltung Talent Meets
Bertelsmann - Recruiting-Messe STICKS & STONES - Recruiting-Messe WFI Summer Challenge
Homepages, Artikel & Facebook Fanpages - Unternehmen A, B, C - Talent Meets Bertelsmann; Sticks & Stones; WFI Summer Challenge; e-fellows.net; careerloft
Dokumentenanalyse
Recruiting-Events - Konfliktmanagement-Seminar (Unternehmen C)
- Bewerbertraining (Unternehmen B)
Recruiting- Messen - VDI Nachrichten Recruiting-Tag (Messestände Unternehmen A & B) - Firmenkontaktgespräch LMU München (Messestand Unternehmen C)
Beobachtung
Experten Unternehmen C - Experte Facebook Karriere Fanpages - Experte Veranstaltungen im Personalmarketing
Experten Unternehmen B - Experte Facebook Karriere Fanpages
- Expertin Veranstaltungen im Personalmarketing
Experten Unternehmen A - Experte Facebook Karriere Fanpages
- Expertin Veranstaltungen im Personalmarketing
Experteninterview
7 Patricia Ott: Der medialisierte Krieg um die Besten
4 Ergebnisse
These 1: Personalmarketing – viel Marketing, kaum noch Personalarbeit? Die
Unternehmen setzen in der Werbung um die besten Talente auf eine
Kommunikationsstrategie der Aufmerksamkeit. Direkte Recruiting-Ziele weichen vor
dem Wunsch der Aufmerksamkeitsmaximierung in der Zielgruppe.
„Unmittelbare Recruiting-Ziele sind nachranging“ (Rose 2013a: 1), das sagt Nico Rose, Senior Director des
Corporate Management Development bei der Bertelsmann SE & Co. KG, über sein Personalmarketing-
Event Talent Meets Bertelsmann. Erstaunlich, denn das Event ist das Herzstück der Personalmarketing-
Kampagne von Bertelsmann und beschäftigt das Team von Rose „durch begleitende Events und die
flankierende Berichterstattung über das ganze Jahr“ (ebd.). Rose sieht die Veranstaltung in erster Linie als
„ein Image-Event, keine Recruiting-Veranstaltung“, mit dem Ziel „eine hohe Strahlkraft in der Zielgruppe
zu entwickeln“ (ebd.). Die Teilnehmer sollen das Event mit leuchtenden Augen verlassen und „die frohe
Kunde verbreiten“ (ebd.). Ebenso wichtig sind ihm hierbei die Berichte über den Event in der
Branchenpresse und in Social Media-Kanälen (ebd.).
Mit dieser Ansicht über Personalmarketing steht Bertelsmann nicht alleine da. Die Referentin für
Recruiting und Sourcing bei Unternehmen B sucht im Personalmarketing nach einem Instrument, „das uns
in möglichst vielen Zielgruppen, möglichst viel bringt“. Auch bei Unternehmen C herrscht dieser Tenor
vor. Bei Veranstaltungen im Personalmarketing sei es beispielsweise wichtig, Informationen „in so vielen
Kanälen wie möglich zu streuen“. Das höchste Ziel ist dabei, das Unternehmen „durch die Strahlkraft“ von
außergewöhnlichen Events bekannter zu machen. „Ein anderer Trend ist sicherlich auch die stärkere
kommunikative Begleitung über Social Media und auch Facebook. Dadurch bekommt man nicht nur für
die Veranstaltung, sondern auch für das Unternehmen C mehr Aufmerksamkeit“ (Experte Unternehmen
C). Marketingmaßnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität nehmen bei Unternehmen C und
Unternehmen B im Personalmarketing einen hohen Stellenwert ein (Experte Unternehmen C; Expertin
Unternehmen B).
Die Existenz und der große Erfolg von Karriere-Netzwerken wie e-fellows.net oder careerloft sind ebenfalls
als Indikator für eine zunehmende Strategie der Aufmerksamkeitsgenerierung im Personalmarketing zu
werten. In diesen Netzwerken sind Unternehmen registriert, um mit Studenten und Absolventen in
Kontakt zu treten. E-fellows.net umfasst dabei beinahe 170.000 Mitglieder (vgl. e-fellows.net 2014: 1).
Diese werden über E-Mail-Newsletter oder über die e-fellows.net-Community regelmäßig über die
Partnerunternehmen von e-fellows.net auf dem Laufenden gehalten. Zudem werden Mitglieder
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regelmäßig zu Veranstaltungen, welche e-fellows.net gemeinsam mit den Unternehmen organisiert,
eingeladen – durchschnittlich sind das über 250 Events im Jahr (vgl. ebd.).
Die Schaffung von „Arbeitgebermarken-spezifischen Arbeits- und Erlebniswelten“ ist ein neues Ziel im
Personalmarketing, da eine bestimmte Austauschbarkeit im Hinblick auf die Arbeitgeber besteht,
verbunden mit einem Mangel an wirklichen Differenzierungsmerkmalen (vgl. Beck 2012: 38). „Alles außer
gewöhnlich“ (Heiser 2013: 29) – das ist eine Strategie im Personalmarketing, um diesem Problem zu
begegnen. Das Ziel scheint dabei immer, möglichst viel Aufmerksamkeit auf das Unternehmen als
Arbeitgeber zu lenken. In einer Zeit, in der es nötiger als je zuvor ist, „die eigene Arbeitgeberattraktivität
glaubwürdig zu steigern“ (Pett & Kriegler 2007: 18), wirkt das Bewusstsein der Unternehmen auf die
eigentlichen Ziele von Personalmarketing getrübt. Denn auch wenn viele unterschiedliche Definitionen
bestehen, umfasst Personalmarketing doch immer die Anwendung personalpolitischer Instrumente zur
Akquisition von zukünftigen Mitarbeitern (vgl. Scholz 2014: 485) und soll ebenso dazu beitragen, die
Beziehung zu den Mitarbeitern so zu gestalten, dass diese „im Unternehmen bleiben und bereit sind, sich
für das Unternehmen einzusetzen“ (Lorenz & Rohrschneider 2009: 195). Ein breites Spektrum also, das
sich eigentlich nicht nur auf den Marketing-Aspekt beschränkt.
„Löwen streicheln, Sushi rollen, Clubs besuchen“ (Borghardt 2014: 10), diese Maßnahmen gelten aktuell
als Erfolgsrezept für Personalmarketing. Für viele Unternehmen scheint im Personalmarketing das Credo,
wer die „besten Mitarbeiter gewinnen will, muss ihnen viel bieten“ (ebd.) vor allen anderen Zielen zu
gelten. Im Kampf um den Aufmerksamkeitsgewinn „werden vor allem die neuen
Kommunikationsinstrumente und hier insbesondere das Internet für die Entwicklung und Vermittlung der
Markenidentität zunehmend wichtiger“ (Beck 2012: 38). Dies lässt sich auch bei der Untersuchung der
Facebook Karriere Fanpages erkennen – den Zusatz Karriere verdienen nämlich nicht alle Fanpages.
Unternehmen C veröffentlichte im Untersuchungszeitraum von einem Monat 23 Postings. Mehr als die
Hälfte der Veröffentlichungen weisen dabei keinen Bezug zu Karrierethemen auf.
Auch der Experte bei Unternehmen B ist von fachfremden Postings angetan und betont den
Aufmerksamkeitsgewinn: „Also ich finde das cool. Das ist mal was anderes, das Aufmerksamkeit bringt“.
Wie die Dokumentenanalyse zeigt, wurden bei Unternehmen B fachfremde Beiträge bislang nur selten
gepostet. Das soll sich laut dem Experten allerdings ändern: „wir werden das in Zukunft mehr machen, im
Rahmen der neuen Strategie, da diese Emotionalität erzeugen – einfach mal was anderes“. Informative
Inhalte sollen in Zukunft somit vor originellen Aufmachungen weichen. Unternehmen B steht anscheinend
unter großem Druck und will sich zukünftig verstärkt der Faktoren der Medienlogik bedienen, um
Aufmerksamkeit zu erreichen. Emotionalität ist für die Aufmerksamkeitsgewinnung im Personalmarketing
9 Patricia Ott: Der medialisierte Krieg um die Besten
ein adäquates Mittel, denn „Personalmarketing muss emotional treffen (sonst interessiert sich niemand
für die Arbeitgebermarke)“, und das gilt vor allen anderen Maßnahmen für die Social Media Kanäle
(Hesse 2012: 254).
So sehen die befragten Experten auch den zukünftigen Trend bei den Facebook Karriere Fanpages durch
Aufmerksamkeitsgenerierung bestimmt. „Geschichten erzählen“ (Bärmann 2012: 90), die nicht unbedingt
etwas mit dem Unternehmen an sich zu tun haben, das kann bei Unternehmen B in Zukunft durchaus
vorkommen. Storytelling als Form der Aufmerksamkeitsgenerierung, mit Inhalten, die in erster Linie
emotionalisieren und die Leute aufmerksam machen (Experte Unternehmen B). Auch der Experte des
Unternehmens C denkt, dass es in Zukunft noch wichtiger sein wird, interessante Geschichten zu
erzählen, die die Leute erreichen – ob diese Geschichten etwas mit dem Unternehmen zu tun haben, hat
dabei keine große Bedeutung. Dieser Trend im Bereich der Facebook Karriere Fanpages kann dabei auch
allgemein im Personalmarketing gelten: „Das hat jetzt natürlich nicht nur was mit Facebook zu tun,
sondern ist ein Trend allgemein im Personalmarketing, es lässt sich nur gut über Facebook spielen“
(Experte Unternehmen C).
Das neue Ziel im Personalmarketing, das somit aktuell wohl nicht mehr die möglichst passendsten
Kandidaten für das Unternehmen finden will, sondern möglichst viele Leute zu erreichen versucht, ergibt
sich „aus der Realitäts- und Trendwahrnehmung der Verantwortlichen (Management) im Hinblick auf die
Verfügbarkeit der für den Unternehmenserfolg zwingend notwendigen quantitativen und qualitativen
Humanressourcen“ (Beck 2012: 14). Diese Realitäts- und Trendwahrnehmung entscheidet über den
Stellenwert der jeweiligen Strategie von Personalmarketing im Unternehmen, über Budgets/Ressourcen
sowie damit letztendlich über den künftigen Handlungs-und Aktionsspielraum (vgl. ebd.). Auf die
vorangehenden Überlegungen aufbauend ist anzunehmen, dass die Trendwahrnehmung der Akteure im
Personalmarketing, von der Handlungslogik der Massenmedien stark beeinflusst wird und sich eine
weitere Anpassung an das Mediensystem auch in Zukunft fortsetzt.
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These 2: Der Trend geht zum Megaevent – Unternehmen reduzieren die Anzahl der
Veranstaltungen im Personalmarketing, um sich mit möglichst vielen Ressourcen auf
wenige Flagship-Events mit hoher Strahlkraft zu konzentrieren. Der Fokus liegt bei
Recruiting-Events wie bei Recruiting-Messen darauf, sich durch Besonderheiten von
anderen Unternehmen abzuheben und außergewöhnlichen Event-Konzepten den
Vorzug zu geben.
Ob Azubi-Night auf dem Firmengelände oder ein Wanderwochenende, solche Erlebnisse erzeugen „eine
emotionale Bindung und sollen bei den Bewerbern Präferenzen für den zukünftigen Arbeitgeber
schaffen“ (Beck 2012: 38). Recruiting-Events sind hierbei wie geschaffen für die Unternehmen, um sich als
Arbeitgeber potenziellen Mitarbeitern zu präsentieren – sie können die Kandidaten auf einer emotionalen
Ebene ansprechen und einen tiefen Einblick in ihre Kultur und Arbeitsweise gewähren (vgl. Wangnick
2008: 76). Die Unternehmen setzen hierbei vermehrt auf sogenannte Flagship-Veranstaltungen, d.h. sie
verwenden viele Ressourcen für wenige ausgewählte Veranstaltungen, versuchen diese „aber dann
möglichst hochkarätig und exklusiv zu machen“, so der Experte des Unternehmens C. Auch bei
Unternehmen B will man bei den Personalmarketing-Veranstaltungen in Zukunft „nicht mehr so
kleinteilig“ arbeiten und eher größere Events schaffen. Die Idee dahinter ist, dass die Strahlkraft von
Highlight-Veranstaltungen auch auf Kandidaten abfärben soll, die am Event selbst gar nicht teilgenommen
haben. Durch Marketing und Berichterstattung über das Event gewinnt die Arbeitgebermarke so in einer
breiten Masse an Attraktivität (Experte Unternehmen C; Expertin Unternehmen B).
Was Unternehmen C und Unternehmen B im Personalmarketing schon umsetzen, findet bei
Unternehmen A noch nicht statt. Unternehmen C richtet im Personalmarketing sieben bis acht Recruiting-
Events im Jahr aus (Homepage Unternehmen C Karriere) und bei Unternehmen B sind es übergreifend ca.
zehn bis 15 Veranstaltungen (Homepage Unternehmen B Karriere). Unternehmen A hingegen setzt um die
30 Recruiting-Events im Jahr um. Obwohl der Autobauer die meisten Events umsetzt, könnte man als
Außenstehender denken, dass Unternehmen A überhaupt keine Recruiting-Events anbietet. Auf der
Karriere-Website von Unternehmen A sind die Events nämlich nicht ausgeschrieben. Wie aus der
Dokumentenanalyse ersichtlich, wird zudem auch auf der Facebook Karriere Fanpage von Unternehmen A
nicht über Recruiting-Events berichtet. Bei dem Unternehmen C beschäftigten sich im
Untersuchungszeitraum vier von 23 Postings mit Recruiting-Events und bei Unternehmen B waren es fünf
von 14 Postings, die sich der Vor- oder Nachberichterstattung von Recruiting-Events oder Recruiting-
Messen widmeten. „Bei Recruiting-Veranstaltungen lassen wir da die Hochschulen auf uns zu kommen,
wir machen da gar nicht so viele Angebote“ (Expertin Unternehmen A). Zudem werden bei Unternehmen
11 Patricia Ott: Der medialisierte Krieg um die Besten
A 99 Prozent der Recruiting-Events an einem Tag abgehandelt. Längere Veranstaltungen über zwei Tage
finden so gut wie gar nicht statt.
Um ihre Recruiting-Events zu einem echten Erlebnis zu machen, werden diese bei Unternehmen B und
Unternehmen C dagegen gern über zwei Tage abgehalten (Unternehmen C; Unternehmen B). In der
teilnehmenden Beobachtung der Recruiting-Events von Unternehmen C und Unternehmen B wurden die
jeweils zweitägigen Veranstaltungen auch dazu genutzt, um informelle Programmpunkte, wie
beispielsweise ein gemeinsames Abendessen, zu realisieren. Diese Programmpunkte dienen dazu, die
Atmosphäre zu lockern (Unternehmen C; Unternehmen B) und den Kandidaten ein besonderes Erlebnis
zu bieten (Expertin Unternehmen B), an das sie gerne zurück denken. Recruiting-Events sind für dieses
Vorhaben wie geschaffen, denn mit „keinem anderen Instrument des Personalmarketings lassen sich
persönliche Kontakte und Erlebnisse so intensiv gestalten“ (Wangnick 2008: 76).
Darüber hinaus ist bei Unternehmen C und Unternehmen B das Einladen von prominenten Gästen ein
adäquates Mittel zur Erhöhung der Attraktivität eines Recruiting-Events. Ein kurzes Grußwort zu Beginn
der Veranstaltung von einer hochrangigen Führungskraft oder einem Vorstand erhöhe die Strahlkraft der
Veranstaltung, so der Experte von Unternehmen C. Auch externe Gäste kommen bei Unternehmen C zum
Einsatz, wie beispielsweise der Präsident der Deutschen „Mathematischen Vereinigung, der in
Fachkreisen eben auch sehr bekannt ist“. Die Prominenz der Gäste sieht der Experte von Unternehmen C
als Trigger für die Veranstaltung, über welchen man die Kommunikation und Werbung für die
Veranstaltung gezielt steuern kann. Als Key-Note Sprecher akquiriert auch Unternehmen B „gerne
Standortleiter oder andere hochrangige Unternehmensvertreter“, auch wegen der guten Außenwirkung.
Recruiting-Messen
Unternehmen C, Unternehmen A und Unternehmen B wollen im Personalmarketing nicht auf Recruiting-
Messen verzichten (Experte Unternehmen C; Expertin Unternehmen A; Expertin Unternehmen B). Die
Anzahl an besuchten Messen pro Jahr variiert allerdings zwischen den Unternehmen. So besucht
Unternehmen C nur vier Recruiting-Messen pro Jahr (Homepage Unternehmen C Karriere), bei
Unternehmen A sind es 25-30 Messen (Homepage Unternehmen A Karriere) und bei Unternehmen B
„höchstens 20“ (Homepage Unternehmen B Karriere).
Messeauftritte gehören zum Standardrepertoire des Personalmarketing (Viel & Plothe 2013: 26), da sind
sich auch die Verantwortlichen der Unternehmen einig. Allerdings wollen die Unternehmen in Zukunft
„nicht mehr auf jede Messe rennen“ (Experte Unternehmen C), sondern die Experten setzen vermehrt auf
Messen, die außergewöhnlich sind und aus der Masse herausstechen (Expertin Unternehmen A). Wenn
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eine Messe ein ungewöhnliches Konzept hat (Unternehmen C) und dadurch aus der Masse der
gewöhnlichen Messen heraussticht (Unternehmen B), dann hat sie gute Chancen von den Experten der
Unternehmen besucht zu werden.
Hier passt die STICKS & STONES, die unter diesem Namen in Berlin 2014 zum zweiten Mal stattfand, gut
ins Bild. Die Messe nennt sich selbst „der Rockstar der Karrieremessen“ (Sticks & Stones 2014a: 1) und
beansprucht ganz bewusst, mehr zu sein „als langweiliger Anzugsalltag und graues Büroblabla“ (Cameron
2014: 1). Eine bloße Karrieremesse sei sie schon lange nicht mehr: Innovation, Andersartigkeit und
Inspiration sollen im Mittelpunkt stehen (vgl. ebd.). Die Ausstellerliste der Messe beinhaltet nahezu alle
Dax-30-Konzerne und auch Unternehmen C, Unternehmen A (als Aussteller) und Unternehmen B (nicht
als Aussteller, nur beim begleitenden Kongress) sind dort vertreten. Die STICKS & STONES überraschte
ihre Besucher in den letzten zwei Jahren vor allem durch ein außergewöhnliches Rahmenprogramm. Man
konnte sich so zum Beispiel in einer Hüpfburg sowie in einem Bällebad vergnügen (Video Sticks & Stones
2013 Minute 00:25). Für die abenteuerlustigen Besucher wurde im Jahr 2013 zudem das Hauswandlaufen
als besondere Attraktion angeboten (Video Sticks & Stones 2013 Min.00:23). Dem Motto „Besser, härter,
abgefahrener – Karriere muss nicht langweilig sein“ (Sticks & Stones 2013: 1) entsprechend, war auch die
STICKS & STONES 2014 gestaltet. Die Besucher der Messe konnten ihren Mut beim Bubble-Fighting unter
Beweis stellen. In Ganzköperanzügen in Form einer Kugel, die mit Luft gefüllt sind, muss man hierbei
seinen Gegner zu Boden ringen (Video Sticks & Stones 2014 Minute 00:54).
Zu jeder STICKS & STONES gehört am Abend auch eine außergewöhnliche Networking-Party (Video Sticks
& Stones 2013 Minute 02:09-02:26) So traten im Jahr 2013 beispielsweise Bands auf und ebenso sind die
Räumlichkeiten der Veranstaltung, in denen unter anderem Unternehmensvorträge gehalten werden,
ungewöhnlich und bunt dekoriert. Zusätzlich zum sportlichen Rahmenprogramm bieten die Unternehmen
selbst noch Sonderaktionen an, bei denen sie mit den Studierenden durch Spiele oder Aktionen in Kontakt
kommen. Die Unternehmensberatung Capgemini stellt so eine Cocktailbar zur Verfügung, während die
Studierenden das Unternehmen Peek & Cloppenburg beim Reifen-Wettschwimmen näher kennen lernen
soll. Dies verdeutlicht noch einmal das gesamte Konzept der Messe, welches augenscheinlich darauf
abzielt, sich durch spaßige Aktionen in die Herzen der Teilnehmenden zu spielen. Gerade bei den
Sonderaktionen wird deutlich, dass die Unternehmen um die Gunst der Bewerber wetteifern, jeder
möchte eine noch ungewöhnlichere und coolere Aktion anbieten als die anderen.
Der Erfolg von Messekonzepten wie dem der STICKS & STONES verdeutlichen den Trend bei Recruiting-
Messen, nicht Information in den Vordergrund zu stellen, sondern vermehrt an die emotionale Seite des
Besuchers zu appellieren (vgl. Viel & Plothe 2013: 27). Außergewöhnliche Aktionen, einmalige Locations,
13 Patricia Ott: Der medialisierte Krieg um die Besten
ein möglichst ungewöhnliches Rahmenprogramm, das man bei einer Recruiting-Veranstaltung so erst
einmal gar nicht erwartet. Recruiting scheint bei diesen Messekonzepten, genau wie bei den Recruiting-
Events, als Nebenprodukt zu fungieren, das sich daraus ergibt, ein besonders außergewöhnliches und
einmaliges Event geschaffen zu haben. Der Auftritt auf Karrieremessen, genauso wie auf Recruiting-
Events, kann sich als integrierter Baustein in einer zunehmend digitalen Medienarbeit wiederfinden, denn
solche Events im Personalmarketing liefern lange vor dem Event Content auf den sozialen Netzwerken
und füttern nach der Veranstaltung erneut diese Kanäle (vgl. Viel & Plothe 2013: 25).
These 3: Alles social – die Facebook Karriere Fanpage hat in den Unternehmen einen
hohen Stellenwert. Andere Bereiche im Personalmarketing werden dadurch
verdrängt. Facebook wird zudem sehr professionell genutzt – die Facebook Fanpages
sind stark personalisiert und die Inhalte werden ausschließlich in Verbindung mit
interaktiven Elementen gepostet.
Die Facebook Karriere Fanpage ist in Unternehmen mittlerweile ein etabliertes
Kommunikationsinstrument (Berater für Personalmarketing). „Die Relevanz von Social Media für das
Personalmarketing und Recruiting darf als extrem hoch eingeschätzt werden“ (Beck 2012: 20). Neben der
Karriere-Website nimmt die Facebook Karriere Fanpage einen gleich wichtigen Rang ein (vgl. Hesse 2012:
248; Bärmann 2012: 21). Der Berater für Personalmarketing sieht diese Entwicklung auch als Trend für die
Zukunft: Professionalisierung – das ist die neue Erkenntnis im Bereich der Facebook Karriere Fanpages.
Man braucht eine bestimmte Anzahl an Head-Counts, ein Redaktionskonzept, und einen Plan, der über
längere Zeit verfolgt wird. Die Facebook Karriere Fanpage ist somit ein etabliertes Tool im
Personalmarketing und das wird sich auch in Zukunft noch verstärken.
Auch die Unternehmensexperten von Unternehmen C, Unternehmen A und Unternehmen B sind sich
einig: Die Fanpages sind in ihren Unternehmen fester Bestandteil im Personalmarketing. In den
Konzernen arbeiten zwei bis drei Mitarbeiter nur am Thema Social Media und dabei verdrängt die
Budgetaufwendung für die Social Media Instrumente andere Kommunikationsmaßnahmen. „Print ist ganz
klar weniger geworden und Social Media und speziell Facebook ist eben da in die Lücke getreten“
(Experte Unternehmen C). Mit Social Media haben die Unternehmen so einen weiteren wichtigen Kanal
im Personalmarketing hinzubekommen, „der viele Ressourcen bindet, die dann an anderer Stelle fehlen“
(Experte Unternehmen B). Personalmarketing über Social Media ist ressourcenintensiv und bedarf einer
ständigen Kontrolle und Pflege, im Extremfall läuft es auf eine 1-zu-1-Beziehung zwischen Interessent und
Personalmarketingexperte hinaus (vgl. Beck 2012: 20). Für die aufwändige Betreuung scheint allerdings
die Reichweite und der damit verbundene Aufmerksamkeitsgewinn zu entschädigen: Mit sehr wenig
14 Patricia Ott: Der medialisierte Krieg um die Besten
„Budget lassen sich im Idealfall 143.000 Leute erreichen und das hat nichts gekostet außer meiner
Arbeitszeit. Deshalb ist Facebook ein sehr wichtiges Tool im Personalmarketing“ (Experte Unternehmen
A). Auch in der Publikation von Stellenanzeigen wird der Siegeszug von Social Media im
Personalmarketing deutlich. Nach Bärmann (2012) wird nur noch jede fünfte Vakanz in Printmedien
veröffentlicht. „Damit hat dieser Kanal einen enormen Rückgang um 17,2 Prozentpunkte seit dem Jahr
2003 zu verzeichnen“3 (ebd.: 25).
„Geben Sie ihrer Fanpage ein Gesicht“ (ebd.: 74) – das kann in der inhaltlichen Ausgestaltung der
Facebook Fanpages als Credo gelten. Die persönliche Note einer Facebook Karriere Fanpage ist nach
Bärmann für deren Erfolg elementar. Daher sollte man „an so vielen Stellen wie möglich Personen und
Gesichter“ der Menschen im Unternehmen präsentieren (ebd.). „Im Idealfall werden die eigenen
Mitarbeiter zu Markenbotschaftern und kommunizieren selbst über Social Media“ (Hesse 2012: 253).
Mitarbeiter statt Models, könnte der Slogan heißen (Beck, 2012, S. 21), den auch Unternehmen A, B und C
auf ihren Facebook Karriere Fanpages umsetzen. Schon auf dem Titelbild strahlen einen die
Unternehmensvertreter an. Bei Unternehmen C sind die Mitarbeiter besonders prominent in Szene
gesetzt. „Das hat eben den einfachen Grund, dass es Transparenz schafft und die Leute noch mehr
Vertrauen bekommen“ (Experte Unternehmen C), die Seite soll sich „nicht so anonym“ anfühlen. Auch auf
den Unterseiten der Fanpage sind „Recruiter mit Bild und direktem Kontakt vorgestellt, das find ich ne
coole Sache und ist auch ne Besonderheit“ (Experte Unternehmen C). Auch die persönliche Ansprache per
Du wird direkt auf der Titelseite sichtbar.
„Die erste Aufmerksamkeit kommt über das Bild“ (Experte Unternehmen B), das haben sich die Experten
der Facebook Karriere Fanpages zu Herzen genommen und so werden die Inhalte der Facebook Fanpages
ausschließlich in Verbindung mit interaktiven Elementen gepostet. Durch die Plattform Facebook wird
eine bestimmte Art der Informationsvermittlung vorgegeben: „Lange Texte sind out, Podcasts und Videos
sind in“ (Beck 2012: 54). Multimediale Inhalte aus dem Unternehmen – vom letzten Betriebsausflug, der
Hochschulmesse oder der Azubi-Fete – das alles ist Bildmaterial für eine Facebook Karriere Fanpage (vgl.
Bärmann 2012: 87). Weder Unternehmen C noch Unternehmen A oder Unternehmen B publizieren
mittlerweile auch nur ein Posting auf ihrer Fanpage ohne Bilder oder Videos. Dies tun sie aus zwei
Gründen: Erstens, „weil Bilder einfach wirken und das mehr Aufmerksamkeit erzielt und zweitens weil
Facebook den Algorithmus hat, dass Postings mit Bildern, Videos, Links etc. bevorzugt werden und dann
Laut einer gemeinsamen Studie vom Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS), der Universitäten Bamberg und
Frankfurt am Main in Zusammenarbeit mit Monster Worldwide Deutschland; Befragung aller Top-1000-Unternehmen aus
Deutschland (Bärmann, 2012, S. 25)
15 Patricia Ott: Der medialisierte Krieg um die Besten
mehr Leute erreicht werden“ (Experte Unternehmen C). Durch Trackings und die Erfahrung der letzten
Jahre weiß man bei Unternehmen C zudem, „dass Leute immer gut funktionieren“. Ebenso gehört kurzer
Text zum Standardprogramm (Experte Unternehmen C).
Textbasierte Inhalte sind für die Informationsvermittlung über die Fanpages nicht geeignet (vgl. Beck
2012: 54), das haben Unternehmen A & C verinnerlicht. Bei Unternehmen B ist dieses Bewusstsein
scheinbar erst vor kurzem angekommen: „Wir kürzen jetzt leider alle unsere Texte, weil die Leute keinen
Bock haben, lange zu lesen“ (Experte Unternehmen B). Die Dokumentenanalyse zeigt, dass die Postings
von Unternehmen B bislang mehr als doppelt so viel Text enthalten, als das bei Unternehmen A und C der
Fall ist. In Zukunft will sich aber auch Unternehmen B in Sachen Text der Facebook-Logik anpassen: „Und
daher machen wir jetzt die Video-Kampagne. Kein Text, nichts Kompliziertes, jetzt kommen Videos“
(Experte Unternehmen B).
Die Vereinfachung der Inhalte, kann als allgemeiner Trend in der Konzeption von Werbemaßnahmen im
Personalmarketing gelten. Wenn man zunehmend weg von Information, hin zu Emotion und
Aufmerksamkeitsgewinnung geht, dann muss eine drastische Vereinfachung und die Reduktion in der
Darstellung von Werbung erfolgen, die sich auf ein zugespitztes Merkmal konzentriert (vgl. Rauscher
2012: 125-126). Mit einer derartigen Promotion „kann es auch gelingen, die Aufmerksamkeit von
Menschen zu erregen, die gar nicht auf Jobsuche sind“ (ebd.: 125).
These 4: Je größer die Not, desto mehr Medienlogik – die Arbeitgeberattraktivität
dient als Variable dafür, wie exzessiv die Unternehmen im Personalmarketing von
den Faktoren der Medienlogik Gebrauch machen. Das unbeliebteste Unternehmen
agiert am Medienlogik-affinsten.
Im Wettstreit um die Gunst der klügsten Köpfe sind im Personalmarketing neue Strategien gefragt, denn
die Anforderungen an modernes Personalmarketing haben sich grundlegend geändert (vgl. Bernauer et al.
2011: 5). Die Folge: Unternehmen besinnen sich im Personalmarketing viel „stärker als bisher auf eine
konstruktive Imagepolitik“ (Wangnick 2008: 76) und gehen neue Wege. Allerdings variiert die Umsetzung
dieser neuen Strategien in der Untersuchung der einzelnen Unternehmen. Der zentrale Einflussfaktor
darauf, wie stark sich das Personalmarketing eines Unternehmens an die Handlungslogik der
Massenmedien anpasst, ist die Arbeitgeberattraktivität. Ein Unternehmen, das die Auswirkungen des
demographischen Wandels (noch) nicht spürt und keinerlei Probleme hat, passendes Personal zu
16 Patricia Ott: Der medialisierte Krieg um die Besten
rekrutieren, sieht sich im Gegensatz zu einem Unternehmen, das Schwierigkeiten hat, genügend
Fachkräfte zu binden, wohl nicht gezwungen, etwas an bestehenden Strategien zu ändern.
Die Experten von den Unternehmen B und C geben an, dass sie in bestimmten Bereichen durchaus
Probleme haben, geeignetes Personal zu rekrutieren. Unternehmen C stellt sein Ziel, „die Besten der
Besten“ anzuwerben, besonders im Bereich IT vor Herausforderungen. Und in den letzten Jahren hat sich
der Druck noch zusätzlich verstärkt: „Die gehen jetzt lieber zu Apple oder Google, weil das cooler ist“.
Auch Unternehmen B steht nach eigenen Angaben „unter Druck, dem Fachkräftemangel entgegen zu
treten“. Der Experte von Unternehmen A sieht sich dagegen noch nicht in Gefahr, in Sachen Rekrutierung
in die Bredouille zu geraten: „Unternehmen A hat im Allgemeinen noch keine Probleme, passende Leute
zu rekrutieren“.
Unternehmen B und C folgen somit im Bereich Veranstaltungen beispielsweise schon der Strategie höher,
besser, anders, die bislang „im Wesentlichen von Großunternehmen und renommierten
Beratungsgesellschaften mit den entsprechenden Budgets“ (Beck 2012: 15) eingesetzt wird. „Ja, man
springt da schon auch wegen des Wettbewerbs auf Trends auf, z.B. dass man Wochenend-
Veranstaltungen macht, wie das auch die großen Beratungen und Wirtschaftskanzleien machen“ (Experte
Unternehmen C). Auch Unternehmen B will, wie die Vorbilder aus der Beratung, im Rahmen des
Personalmarketing ein Event schaffen, das ganz groß aufgezogen wird und ein möglichst ungewöhnliches
Rahmenprogramm bereit hält. So „ein Event schafft eben auch aus Employer Branding-Sicht super viel
Mehrwert, denn auch wenn jemand nicht vor Ort war, hört er davon und findet die Idee im besten Fall
klasse. Dann findet er wiederum Unternehmen B gut und das Event zahlt auf die Arbeitgebermarke ein,
auch bei Leuten, die gar nicht da waren“.
Recruiting-Events laufen in den drei Unternehmen sehr unterschiedlich ab. Hervorzuheben ist, dass man
sich bei Unternehmen B und C für Recruiting-Events bewirbt, bei Unternehmen A gibt es nicht einmal eine
Ausschreibung (Expertin Unternehmen A). Unternehmen C wählt seine Teilnehmer für ein Recruiting-
Event sehr selektiv aus. Bei der Veranstaltung aus der teilnehmenden Beobachtung waren insgesamt nur
zwölf Teilnehmer anwesend, dazu zeitweise drei Vertreter aus dem Personalmarketing und ein externer
Trainer. Interessierte müssen sich bewerben, die Ausschreibung wird über viele Kanäle vermarktet.
Hierbei greift wieder der bereits beschriebene Effekt der Strahlkraft, „denn auch wenn nun z.B. nur ein
Student von einer Universität kommt, dann ist Unternehmen C an der Uni durch das Marketing für die
Veranstaltung doch präsent und die anderen Studierenden sehen: Dieses Unternehmen bietet mir ja auch
Bewerbertrainings, das ist ja cool“. Neben Highlights wie exklusive Vier-Gänge Menüs fallen bei
17 Patricia Ott: Der medialisierte Krieg um die Besten
Unternehmen B wie bei Unternehmen C auch keine Kosten für Unterkunft und Anreise an – denn diese
werden übernommen (Facebook 2012: 1; Expertin Unternehmen B).
Unternehmen A setzt bei den Veranstaltungen eher auf Masse anstatt auf besonders aufwändige Events.
Dies ist bei Messen und auch bei Recruiting-Events zu erkennen. So wird beispielswiese darauf verzichtet,
bei Recruiting-Events spezielle Themen (Beispielsweise Bewerbertraining oder Klimawandel) zu
behandeln, wie das bei Unternehmen C oder Unternehmen B der Fall ist (Expertin Unternehmen A). Es
werden also keine Events angeboten, die Seminarcharakter besitzen. Diese Unterschiede sind auf die
eingangs formulierte Annahme zurückzuführen, dass Unternehmen A sich im Bereich des
Personalmarketing nicht gezwungen sieht, auf Trends aufzuspringen oder das Marketing in den
Vordergrund zu stellen, um dadurch Aufmerksamkeit zu erreichen. Auch im Bereich Facebook Fanpages
ist es (das vermeintlich unattraktive) Unternehmen C, das seine Fanpage am professionellsten und mit
dem größten Aufwand betreibt. Unternehmen B und Unternehmen A nutzen ihre Fanpages bislang noch
nicht so professionell wie Unternehmen C. Unternehmen B kommuniziert allerdings, in diesem Bereich in
Zukunft nachziehen zu wollen. Bei Unternehmen A sieht man im Bereich Facebook noch keinen
Handlungsbedarf zur Änderung der derzeitigen Strategie.
„Authentisch und hoch emotional!“ (Experte Unternehmen B) – das wollen alle drei Unternehmen in der
Kommunikation über Facebook Karriere Fanpages sein. Die Intention ist dieselbe: Über Facebook Karriere
Fanpages soll ein attraktives Arbeitgeberimage kreiert werden. In der Umsetzung sehen alle drei
Konzerne Emotionalisierung, Personalisierung und Visualisierung als Erfolgsfaktoren. Um Aufmerksamkeit
zu erreichen, bedient sich Unternehmen C noch zusätzlich der Faktoren Einmaligkeit sowie
Überraschung/Originalität und setzt auf Events. Unternehmen B will in Zukunft auch auf diese Faktoren
bauen. Unternehmen A will der derzeitigen Strategie treu bleiben – wohl auch weil seine Fanpage auch
ohne Anpassungen bestens läuft: Unternehmen A hat zum Zeitpunkt der Untersuchung 162.537 Fans,
Unternehmen B 9929 und das Unternehmen C 5650.
In der Untersuchung der Facebook Karriere Fanpages hat das Unternehmen C im Untersuchungszeitraum
die meisten Postings gesetzt (23). Im Vergleich dazu publizierte Unternehmen B 14-mal, Unternehmen A
veröffentlichte 10 Postings. Die Facebook Karriere Fanpage von Unternehmen C ist aber nicht nur am
aktivsten, auch die Inhalte heben sich von Unternehmen B und Unternehmen A ab. Mehr als die Hälfte
der Veröffentlichungen von Unternehmen C sind Postings, die keinen Bezug zu Karrierethemen
aufweisen. Durch „ungewöhnliche Dinge, die man nicht erwartet – auch mal, was es zu essen gibt“,
versucht das Unternehmen C sich eine originelle und außergewöhnliche Arbeitgebermarke aufzubauen.
18 Patricia Ott: Der medialisierte Krieg um die Besten
Die Dokumentenanalyse zeigt, dass Unternehmen B fast ausschließlich zu Karrierethemen publiziert (13
von 14 Postings zu Karrierethemen). Dabei steht der erklärende und informative Aspekt im Vordergrund.
Eine Rubrik, unter der im Untersuchungszeitraum viermal gepostet wurde, trägt den Titel Wie tickt
Unternehmen B – hierbei werden die verschiedenen Divisionen und Industriezweige erklärt. Laut dem
Experten ist die Strategie von Unternehmen B allerdings im Wandel: „Irgendwie wollen wir jetzt viel
abgedrehtere Sachen haben, mehr Bilder und einfach was Besonderes, das man vielleicht gar nicht so von
Unternehmen B erwartet“. Die Aussagen des Experten decken sich bislang nicht mit der
Dokumentenanalyse und so ist nicht sicher, ob es sein Wunschdenken bleibt, dass sich die
Kommunikation über die Facebook Karriere Fanpage so stark wandelt: „Einmalige Sachen, emotionale
Sachen und völlig authentische Sachen. Natürlich manchmal auch Sachen über Unternehmen B, Technik
oder so, aber dann mit richtig geilen Bildern“.
5 Zusammenfassung und Ausblick
Diese Arbeit hatte das Ziel, zu beantworten, inwieweit Personalmarketing von der Handlungslogik der
Massenmedien beeinflusst wird. In Zeiten des demographischen Wandels, in dem alternde Belegschaften
den Personalbedarf bis zum Jahr 2015 drastisch erhöhen (vgl. Richenhagen 2006: 53), ist es für
Unternehmen „nötiger als je zuvor, die eigene Arbeitgeberattraktivität glaubwürdig zu steigern“ (Pett &
Kriegler 2007: 18). Auf diese Überlegungen aufbauend wurden zwei grundlegende Bereiche des
Personalmarketings untersucht, die sich auf die Ansprache von Studenten und Hochschulabsolventen
fokussieren. Es konnte so gezeigt werden, dass Unternehmen im Bereich Personalmarketing in jedem Fall
zunehmend auf die Handlungslogik der Massenmedien zurückgreifen, um ihr Ziel, die besten Talente zu
rekrutieren, durchzusetzen. In der vorliegenden Arbeit wurde aufgezeigt, dass Unternehmen in der
Werbung um Talente zunehmend auf eine neue Kommunikationsstrategie setzen: Unmittelbare
Recruiting-Ziele weichen vor dem Wunsch der Aufmerksamkeitsmaximierung in der Zielgruppe.
Unternehmen gehen immer öfter davon aus, dass sich Recruiting-Effekte als Nebenprodukt der
Aufmerksamkeitsmaximierung einstellen. Bei Veranstaltungen im Personalmarketing geht es demnach
beispielsweise nicht mehr vornehmlich um die Anwerbung von geeigneten Kandidaten, sondern um die
Schaffung eines außergewöhnlichen Events. Wenn die Zielgruppe dann erst einmal beeindruckt wurde,
werden sie sich auch beim Unternehmen bewerben, so der Gedanke.
Die beschriebenen Ergebnisse treffen allerdings nicht auf alle der drei untersuchten Konzerne
gleichermaßen zu. Unternehmen B und C orientieren sich im Bereich der Veranstaltungen viel stärker an
der Handlungslogik der Massenmedien als Unternehmen A. Den Trend Megaevent setzen Unternehmen B
und C beispielsweise dadurch um, dass sie nur wenige Recruiting-Events und Messen im Jahr ausrichten,
in diese dann aber viel Budget investieren – u.a. durch außergewöhnliche Orte, exklusive Locations oder
19 Patricia Ott: Der medialisierte Krieg um die Besten
ein ungewöhnliches Rahmenprogramm. Ebenso wird viel Wert auf das Marketing sowie auf die Vor- und
Nachberichterstattung zur Veranstaltung gelegt. Unternehmen A hingegen setzt bei Veranstaltungen eher
auf Quantität. Der Automobilhersteller realisiert sehr viele, eher schlichte Veranstaltungen und verzichtet
teilweise vollständig auf Marketing. Die Recruiting-Events werden so beispielsweise mit anfragenden
Hochschulen direkt terminiert und Hinweise darauf finden sich weder auf der Homepage noch auf der
Facebook Fanpage wieder. Auch bei den Messeständen war der Auftritt von Unternehmen A am
unauffälligsten gestaltet.
Die zunehmende Relevanz von Facebook für das Personalmarketing ist ebenfalls als Medialisierung zu
werten. Die Analyse der Fachliteratur sowie die Interviews mit den Verantwortlichen in den Unternehmen
zeigen, dass der Stellenwert für Facebook im Personalmarketing stetig wächst und Budget/Ressourcen
bereits zugunsten von Social Media umgeschichtet wurden. Wie zu erwarten, zeigte sich in der
Dokumentenanalyse der Facebook Karriere Fanpages, dass diese der Facebook-Logik und damit der
Medienlogik in gewissen Punkten gleichermaßen folgen: Facebook Postings werden beispielsweise nur in
Verbindung mit Bildern gesetzt. Allerdings sind, wie bei den Veranstaltungen im Personalmarketing, auch
bei den Fanpages Unterschiede zwischen den Unternehmen sichtbar geworden. In der Untersuchung
zeigte sich, dass Unternehmen C in der Kommunikation über die Facebook Karriere Fanpage im Vergleich
zu Unternehmen A und Unternehmen B deutlich mehr auf Aufmerksamkeitsgewinn setzt.
Durch die Ergebnisse wird verdeutlicht, dass die Arbeitgeberattraktivität als Variable dafür dient, wie
exzessiv die Unternehmen im Personalmarketing von den Faktoren der Medienlogik Gebrauch machen.
Als zentraler Einflussfaktor auf die Anpassung an die Medienlogik ist somit die Arbeitgeberattraktivität
eruiert. Die forschungsleitende Annahme, dass diejenigen Unternehmen, die größere Schwierigkeiten
haben, passendes Personal zu rekrutieren, vermehrt auf die Medienlogik-Faktoren zurückgreifen, konnte
für diese Untersuchung bestätigt werden. Es kann daraus geschlussfolgert werden, dass in der
Personalwirtschaft, im Bereich Personalmarketing, die „Ökonomie der Aufmerksamkeit“ (Franck 1996: 1)
zu einer besonders wichtigen Waffe im Kampf um die besten Talente geworden ist. Um diese
Aufmerksamkeit zu erlangen, bedienen sich Unternehmen der Medienlogik-Faktoren.
Was bedeuten diese Ergebnisse nun für die Gesellschaft? Der Frage nach den neuen Strategien im
Personalmarketing kommt eine besondere gesellschaftliche Relevanz zu, denn Personalmarketing ist
schlussendlich für die Rekrutierung des Nachwuchses der lenkenden Wirtschaftsunternehmen in
Deutschland zuständig. Recruiting-Messen und Recruiting-Events bieten Bewerbern die einzige
Möglichkeit, ein Unternehmen vor dem Vorstellungsgespräch persönlich kennen zu lernen. Durch die
zukünftige Verdichtung und Reduzierung dieser Möglichkeiten haben Unternehmen und potenzielle
20 Patricia Ott: Der medialisierte Krieg um die Besten
Bewerber viel weniger Chancen sich zu treffen. Nicht jede Persönlichkeit ist dafür geschaffen, auf Mega-
Events Selbstmarketing zu betreiben. Eine kleine Recruiting-Messe an der Hochschule bietet eine andere
Plattform als ein Flagship-Event, wie beispielsweise Talent Meets Bertelsmann. Beim ersten
Zusammentreffen mit dem potenziellen Arbeitgeber eine Case-Study vor dem kompletten
Zentralvorstand zu präsentieren, ist gewiss nicht jedermanns Sache. Viele Bewerber, die die
Unternehmen auf kleinen Messen oder bei Hochschulbesuchen kennen lernen können, fallen nun unter
den Tisch. Es kann also durchaus möglich sein, dass durch diese neuen Strategien im Personalmarketing
das Personal in den großen Konzernen zukünftig ein anderes, ein extrovertierteres ist. Dieses Personal
trifft womöglich andere Entscheidungen und pflegt einen anderen Arbeits- oder Führungsstil.
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Empfohlene Zitierweise:
Ott, Patricia/Mirbach, Alexis (2015): Der medialisierte Krieg um die Besten. In: Michael Meyen (Hrsg.): Medialisierung. Medienlogik und sozialer Wandel. Working Paper. URL: http: medialogic.hypotheses.org 2015 0 Der-medialisierte-Krieg-um-die-Besten.pdf (Datum des Zugriffs).