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Projektarbeit
„Die Herausforderungen einer integrierten Unternehmensplanung“
Vorgelegt von
Martin Pawlik
Matr.-Nr.: 7064685
an der Fachhochschule Dortmund -Fachbereich Informatik-
im Studiengang Wirtschaftsinformatik
Betreuer: Prof. Dr. Christoph Engels Prodekan FB Informatik
Dortmund, 08.12.2008
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SAP, SAP BPC, Business Planning and Consolidation sind Marken oder eingetragene Marken
der SAP AG, Walldorf.
Kurzfassung
Die vorliegende Projektarbeit befasst sich mit den Grundlagen der Unternehmensplanung und
beleuchtet anhand eines Modellunternehmens und dessen Ergebnis- und Finanzplanung be-
stehende Schwierigkeiten des Planungsprozesses.
Auf die Beschreibung einiger grundlegender Aspekte der Allgemeinen Unternehmensplanung
folgt eine Betrachtung ausgewählter Teilbereichspläne eines Unternehmens. Hierbei werden
zuerst die Umsatz- und Kostenplanung kurz beschrieben. Daraufhin wird das Konzept einer
integrierten Erfolgs- und Finanzplanung mit seinen relevanten Teilplänen vorgestellt.
Aufbauend auf dieser Theorie wird ein Modellunternehmen in Sinne einer Fallstudie konzi-
piert und dessen Planungsprozess auf der Grundlage der Ergebnisse zweier Studien zur Un-
ternehmensplanung kritisch betrachtet.
Abschließend wird aus der kritischen Betrachtung resultierend ein Ansatz zur Optimierung
des Planungsprozesses angebracht und die spezielle Planungssoftware BPC (Business Plan-
ning and Consolidation) der Firma SAP AG kurz vorgestellt.
Inhaltsverzeichnis I
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ......................................................................................................... III
Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................... IV
1 Einleitung ..........................................................................................................................1
1.1 Beschreibung der Thematik........................................................................................1
1.2 Zielsetzung der Arbeit ................................................................................................1
1.3 Vorgehensweise und Gliederung................................................................................2
2 Grundlagen der Unternehmensplanung.........................................................................3
2.1 Definition des Planungsbegriffs .................................................................................3
2.2 Planung in Unternehmen ............................................................................................3
2.3 Planungsaufbau...........................................................................................................4 2.3.1 Zeithorizont der Planung ....................................................................................5 2.3.2 Hierarchische Ebenen der Planung.....................................................................5 2.3.3 Zusammenhang von Zeithorizont und Ebenen bei Planungsprozessen..............7 2.3.4 Planungsbereiche und ihre Teilpläne..................................................................7 2.3.5 Abhängigkeiten der Teilbereichspläne ...............................................................8 2.3.6 Integrierte Unternehmensplanung ......................................................................9
2.4 Planungsablauf .........................................................................................................10 2.4.1 Koordination des Planungsprozesses................................................................11 2.4.2 Simultan- und Sukzessivplanung .....................................................................11 2.4.3 Planungsrichtung ..............................................................................................12 2.4.4 Rollende Planung..............................................................................................13 2.4.5 Integrationsgrad der Planung............................................................................14
3 Kosten- und Umsatzplanung .........................................................................................16
3.1 Umsatzplanung .........................................................................................................16
3.2 Kostenplanung..........................................................................................................17
4 Grundlagen der integrierten Ergebnis- und Finanzplanung .....................................19
4.1 Das Wesen der integrierten Erfolgs- und Finanzplanung.........................................19
4.2 Einordnung der Finanzplanung in die Unternehmensplanung .................................21
4.3 Das Budgetsystem ....................................................................................................23
4.4 Planung .....................................................................................................................25 4.4.1 GuV-Planung....................................................................................................26 4.4.2 Planung des Cash-Flow ....................................................................................27 4.4.3 Bilanzplanung...................................................................................................28
5 Grundidee und Vorgehensweise....................................................................................29
5.1 Das Modellunternehmen: AX Parts GmbH..............................................................29
Inhaltsverzeichnis II
5.1.1 Aufbauorganisation ..........................................................................................30 5.1.2 Ablauforganisation ...........................................................................................32 5.1.3 Planungsablauf der AX Parts GmbH................................................................32
5.1.3.1 Planung der Umsätze ....................................................................................33 5.1.3.2 Kostenplanung..............................................................................................33 5.1.3.3 Erfolgsplanung (GuV-Plan)..........................................................................34 5.1.3.4 Planung des Cash-Flow ................................................................................34
5.2 Studien zur Planung und Budgetierung in Unternehmen .........................................34
5.3 Kritische Betrachtung der Planung des Modellunternehmens .................................36 5.3.1 Kritikpunkte am aktuellen Planungsprozesses .................................................36 5.3.2 Ansätze zur Optimierung des Planungsprozesses ............................................37
5.4 Neugestaltung des Planungsprozesses......................................................................38
6 Facts SAP BPC ...............................................................................................................40
6.1 Eigenschaften von SAP BPC....................................................................................40
6.2 Architektur des Systems ...........................................................................................42
6.3 Blick auf die Releasestrategie...................................................................................43
7 Planungsszenario mit SAP BPC....................................................................................44
7.1 Spezielle Terminologie des SAP BPC Systems .......................................................44
7.2 Beispielszenario Umsatzplanung..............................................................................46 7.2.1 Das Datenmodell ..............................................................................................46
7.3 BPC Administration .................................................................................................47 7.3.1 Anlegen der Dimensionen ................................................................................47 7.3.2 Application Anlegen.........................................................................................48
7.4 BPC for Excel...........................................................................................................48 7.4.1 Plandateneingabe ..............................................................................................49 7.4.2 Erstellen von Reports .......................................................................................50 7.4.3 Datentransport in das System ...........................................................................51 7.4.4 Vergleich der Plan- mit Ist-Umsätzen ..............................................................52
8 Abschluss .........................................................................................................................54
8.1 Zusammenfassung ....................................................................................................54
8.2 Fazit ..........................................................................................................................54
8.3 Ausblick....................................................................................................................55
Erklärung ................................................................................................................................57
Literaturverzeichnis ...............................................................................................................58
Anhang.....................................................................................................................................60
Abkürzungsverzeichnis III
Abkürzungsverzeichnis
Abb.. .................Abbildung
BI. .....................Business Intelligence
BPC...................Business Planning and Consolidation
bspw..................beispielsweise
ca.......................circa
DB.....................Datenbank
ERP...................Enterprise Resource Planning
GuV ..................Gewinn- und Verlustrechnung
i. d. R. ............... in der Regel
MS ....................Microsoft
NW ...................Netweaver
z. B....................zum Beispiel
Abbildungsverzeichnis IV
Abbildungsverzeichnis
Abb.1 Unternehmensplanung als Mittelpunkt des Führungssystems ................................4
Abb.2 Eingliederung der Planung in die Organisationspyramide ......................................7
Abb.3 Dezentralisierungsgrade der Unternehmensplanung...............................................9
Abb.4 Rollierende Planung ..............................................................................................14
Abb.5 Rollierende Planung: Verknüpfung zeitlich differenzierter Pläne ........................14
Abb.6 Prinzip der Reihung...............................................................................................14
Abb.7 Prinzip der Schachtelung .......................................................................................14
Abb.8 Prinzip der Staffelung............................................................................................15
Abb.9 Grundstruktur des Finanzplans..............................................................................20
Abb.10 Voll integrierte Finanzplanung (vereinfachtes Beispiel).......................................21
Abb.11 Integrierte Finanzplanung im System der Gesamtplanung....................................22
Abb.12 Budgetierungsrichtung ..........................................................................................24
Abb.13 Budgetsystem – einfaches Beispiel .......................................................................25
Abb.14 indirekte Ermittlung des Cash-Flow......................................................................27
Abb.15 Das integrierte Unternehmensbudget ....................................................................28
Abb.16 Organisationsstruktur der AX Parts GmbH...........................................................31
Abb.17 Organisation des Controllings ...............................................................................32
Abb.18 Systeme bei Planung und Budgetierung................................................................35
Abb.19 Zufriedenheit im Rahmen der technischen Rahmenbedingungen.........................36
Abb.20 Dynamisch erstellter Report ..................................................................................41
Abb.21 Administration des Datenmodells mit Hilfe von Excel.........................................41
Abb.22 Architektur des BPC Systems ...............................................................................42
Abb.23 SAP BPC Releasestrategie ....................................................................................43
Abb.24 Multidimensionales Datenmodell in SAP BPC.....................................................45
Abb.25 Schematische Darstellung des Datenmodells zur Fallstudie .................................46
Abb.26 Excel basierte Definition von Dimensionenselementen........................................47
Abb.27 CV – Navigation durch den Datenraum ................................................................48
Abb.28 Input Schedule für die Plandateneingabe ..............................................................49
Abb.29 Reporting der Umsatzzahlen nach Regionen und Qurtalen...................................51
Abb.30 Auszug aus Importdatei der Umsatzzahlen ...........................................................51
Abb.31 Data Management Packages..................................................................................52
Abb.31 Gegenüberstellung der Plan- und Ist-Umsatzzahlen .............................................53
1 Einleitung 1
Einleitung
An dieser Stelle sollen die Rahmenbedingungen dieser Arbeit definiert werden und ein kurzer
Überblick über die Thematik und Zielsetzung gegeben werden.
1.1 Beschreibung der Thematik
Die Planung findet aufgrund der Unsicherheit, Diskontinuität und Turbulenz der Umwelt aus
Sicht der Unternehmensführung starke Beachtung. Die Dynamik der Unternehmensumwelt
hat eine hohe Ungewissheit zur Folge und stellt für die Unternehmungen erhebliche Gefahren
dar, mögliche Chancen und Risiken nicht rechtzeitig zu identifizieren. Eine systematische
Unternehmensplanung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Bestandssicherung der Unter-
nehmung.1
Der Planungsprozess ist jedoch komplex und die Planerstellung mit hohem Aufwand verbun-
den. Es werden erhebliche Zeitressourcen für die Planung in Anspruch genommen. Aufgrund
mangelnder Flexibilität der Planungsprozesse und des hohen Aufwands ist es schwierig die
Planzahlen an die dynamischen Umweltentwicklungen anzupassen. Das Resultat ist vielfach
die Unzufriedenheit über den Planungsprozess und die Planzahlen 2
Am Markt gibt es bereits viele spezielle Softwaretools, die die Erstellung einheitlicher Pla-
nungsmodelle unterstützen und zu einem optimierten Planungsvorgehen führen. Die Heraus-
forderungen der Unternehmen bestehen in der Einführung dieser Tools und einer optimalen
Implementierung ihrer Planungsprozesse.
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Im Rahmen dieser Projektarbeit sollen die Grundlagen der Unternehmensplanung und die eine
Einführung in die Umsatz- Kosten- und integrierte Finanzplanung erarbeitet werden Das Ziel
ist es, die grundlegende Komplexität der Unternehmensplanung und die damit verbundene
Problematik zur Bewältigung des eigentlichen Planungsprozesses in Unternehmen darzustel-
len. Es soll gezeigt werden, dass es sinnvoll ist speziell für die Planung entwickelte software-
gestützte Werkzeuge einzusetzen. In diesem Kontext soll eine kurze Vorstellung der Pla-
nungssoftware SAP BPC erfolgen.
1 Vgl. Hentze et al. (1993), S. 16 2 Vgl. BARC (2008), S. 4
1 Einleitung 2
1.3 Vorgehensweise und Gliederung
Um die Zielsetzung dieser Arbeit zu erreichen, soll mit den Grundlagen der Unternehmens-
planung begonnen werden, um einen Überblick über diesen Bereich zu geben. Es soll darauf-
hin die Komplexität der Planungsprozesse in Unternehmen erläutert und die Vorteilhaftigkeit
des Einsatzes spezieller Planungssoftware aufgezeigt werden.
Die Arbeit besteht aus sieben Kapiteln. Dabei dient das vorliegende erste Kapitel als eine Ein-
führung in das Thema und eine kurze Beschreibung der Zielsetzung und des Aufbaus dieser
Arbeit.
Kapitel 2 befasst sich mit den Grundlagen der Unternehmensplanung. Danach werden in Ka-
pitel 3 und Kapitel 4 ausgewählte Teilpläne der Unternehmensplanung betrachtet.
Im Kapitel 3 findet eine kurze Einführung in die Umsatz- und Kostenplanung statt. Kapitel 4
widmet sich einer integrierte Erfolgs- und Finanzplanung. In diesem Abschnitt werden die
betrieblichen Planungsrechnungen, das Unternehmensbudget, GuV, Planbilanz und Liquidi-
tätsplan und ihr Zusammenspiel erläutert.
Kapitel 5 soll die Grundidee dieser Arbeit vermitteln. Darin wird ein Modellunternehmen
konzipiert und dessen Planungsablauf erläutert. Darüber hinaus findet im Kontext zweier Pla-
nungsstudien eine kritische Würdigung des Planungsprozesses des modellhaften Unterneh-
mens der Fallstudie statt.
Kapitel 6 beinhaltet eine kurze Vorstellung der Planungssoftware SAP BPC. Kapitel 7 stellt
ein einfaches Szenario zur Planung von Umsatzzahlen dar, um die Funktionsweise der SAP
BPC Software zu zeigen.
In Kapitel 8 ist wird eine zusammenfassende Darstellung dieser Arbeit vorgenommen. Es
werden die erzielten Ergebnisse in einigen Sätzen kurz dargestellt und ein anschließendes
Fazit gezogen. Abschließend wird ein Ausblick auf die auf diese Arbeit aufbauende Diplom-
arbeit gegeben und erläutert, in welcher Form die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit dort
einfließen sollen.
2 Grundlagen der Unternehmensplanung 3
2 Grundlagen der Unternehmensplanung
Zielsetzung dieses Abschnitts ist, den Begriff der Planung zu definieren und die Notwendig-
keit der Planung in Unternehmen sowie deren Konzepte aufzuzeigen. Es werden Grundlagen
der Unternehmensplanung aus wissenschaftlicher Sicht dargestellt.
2.1 Definition des Planungsbegriffs
Um sich der Unternehmensplanung anzunähern, sollte vorab eine Definition des Begriffes
„Planung“ angebracht werden. In der wissenschaftlichen Literatur gibt es viele Interpretatio-
nen dieser Begrifflichkeit. Klenger greift die Definition von Wild auf und sieht die Planung
als ein systematisches und zukunftsorientiertes Durchdenken und Festlegen von Maßnahmen,
Mitteln und Wegen zur zukünftigen Zielerreichung.1
Planung kann als Bindeglied zwischen Zielsetzung und kalkuliertem Handeln gesehen wer-
den.2
Die Planung ist also ziel- und zukunftsorientiert und unterstützt in hohem Maße die Suche
nach Handlungsalternativen, um angestrebte Ziele durch kalkulierte Maßnahmen zu erreichen.
Planungsbeteiligte werden frühzeitig mit der Zukunft konfrontiert und erhalten somit die
Möglichkeit, Chancen und Risiken früher zu antizipieren und diese in ihren Planvorgaben zu
berücksichtigen. Durch Planvorgaben ergeben sich Kontrollmöglichkeiten bei der späteren
Ausführung des Plans in Form von Soll-/Ist Abweichungen und eine zeitnahe Kurskorrektur
wird ermöglicht.
2.2 Planung in Unternehmen
Unternehmen müssen sich permanent am Markt orientieren, um nachhaltig Erfolg zu haben.
Aufgrund der sich immer schneller ändernden Rahmenbedingungen der Märkte wird der Pro-
zess der Marktausrichtung immer schwieriger.
Dieser von der Umwelt ausgeübte Druck sowie die Komplexität, Kompliziertheit und Dyna-
mik in den Unternehmen, machen eine systematische Planung aller Unternehmensbereiche
und somit des gesamten Unternehmens erforderlich.3
1 Vgl. Klenger (2000), S. 66 2 Vgl. Wöhe (2008), S. 81 3 Vgl. Ehrmann (2002), S. 19
2 Grundlagen der Unternehmensplanung 4
Horvath sieht die Unternehmensplanung als eine Funktion des Managements zur Ausrichtung
zukünftiger Unternehmensprozesse, die durch Menschen gesteuert und ausgeführt werden.4
Unternehmensplanung ist ein bedeutendes Führungsinstrument. Sie trägt u. a. zur Bildung von
Erwartungen und Einstellungen bei, oder fördert innerbetriebliche Kontakte. Sie gilt als her-
vorragendes Mittel der Unternehmenspolitik.5 Unternehmensplanung kann als Kernstück des
Führungssystems gesehen werden.6
Abb. 1: Unternehmensplanung als Mittelpunkt des Führungssystems (Fischer(1996), S. 7)
Koch geht einen Schritt weiter und sieht die Planungen im Rahmen der Unternehmenspolitik
als dominierend an. Er begründet es damit, dass selbst die Unternehmenspolitik Gegenstand
der Planung ist, wodurch ihr Dynamik und Durchsetzungsvermögen verliehen werden.7
2.3 Planungsaufbau
Planung ist ein komplexer Prozess und ist i. d. R. durch eine gewisse Struktur gekennzeichnet.
Dieser Abschnitt beschreibt, welche gängigen Strukturierungsmöglichkeiten in der einschlä-
gigen Literatur zu finden sind.
4 Vgl. Horvath (2006), S. 151 5 Vgl. Ehrmann (2002), S. 19 6 Vgl. Fischer(1998), S. 7 7 Vgl. Koch (1982), S. 8
2 Grundlagen der Unternehmensplanung 5
2.3.1 Zeithorizont der Planung
Der Planungshorizont legt den Zeitraum fest, welcher durch die Planung abgedeckt werden
soll. In der wissenschaftlichen Literatur ist eine Einteilung der Planung nach zeitlichen Di-
mensionen weit verbreitet.
Es werden folgende Zeiträume unterschieden:
� kurzfristige Planung (bis zu einem Jahr)
� mittelfristige Planung (von ca. zwei bis fünf Jahre)
� langfristige Planung (über fünf Jahre)
Die langfristige Planung hat als oberste Priorität die Sicherstellung des langfristigen Beste-
hens des Unternehmens. Sie ist eine globale Planung auf hochaggregierter Ebene mit dem
Fokus auf Innovation, Technologien, Diversifikation und anderen für das Unternehmensbe-
stehen wichtigen Themen. Die Freiheiten des weiten Planungshorizontes sollten hierbei ge-
nutzt werden.8
Die mittelfristige Planung untergliedert den langfristigen Plan in Unterpläne, wobei sich ent-
sprechend der Unterordnung zur langfristigen Planung der Detaillierungsgrad vergrößert. Ver-
gleichsweise zur kurzfristigen Planung ist Vollständigkeit, Differenziertheit und Flexibilität
geringer. Sie steht im gleichen Verhältnis zur langfristigen Planung wie die kurzfristige zur
mittelfristigen.9
Die kurzfristige Planung ist eine Feinplanung und weist einen relativ hohen Konkretisie-
rungsgrad auf. Der Planungszeitraum von einem Jahr lässt sich bedarfsweise in Quartale, Pe-
rioden oder sogar Tage untergliedern. Aufgrund der Vollständigkeit, Differenziertheit und
Flexibilität wird die Realisierungswahrscheinlichkeit der kurzfristigen Planziele als relativ
hoch angesehen.10
2.3.2 Hierarchische Ebenen der Planung
Entsprechend der unterschiedlichen Hierarchiestufen im Unternehmen gibt es Pläne, die in
einem hierarchischen Verhältnis zueinander stehen. Übergeordnete Pläne stellen einen Hand-
8 Vgl. Fischer (2005), S. 33 9 Vgl. Fischer (2005), S. 32 10 Vgl. Fischer (2005), S. 32
2 Grundlagen der Unternehmensplanung 6
lungsrahmen für untergeordnete Pläne dar, innerhalb derrer sie formuliert werden müssen. Es
werden folgende drei Stufen unterschieden:
� Strategische Planung
� Taktische Planung
� Operative Planung
Die strategische Planung zielt auf die Planung der grundsätzlichen Entwicklung des gesamten
Unternehmens für einen längeren Zeitraum ab. Gegenstand ist die Analyse der Chancen und
Risiken der Unternehmung und die Entwicklung von Strategien zur Wahrnehmung der Chan-
cen und Abwehr der Risiken.11 Der Planungszeitraum erstreckt sich über fünf bis zehn Jahre
und ist mit einem hohen Prognoserisiko verbunden, weshalb qualitative Aussagen dominie-
ren12. Angesiedelt ist die strategische Planung in der obersten Ebene der Unternehmenshierar-
chie. Ziel ist die Sicherung bestehender sowie Erschließung neuer Erfolgspotentiale. Es wer-
den keine konkreten Handlungsprogramme entwickelt, sondern ein widerspruchsfreier Rah-
menplan geschaffen.13
Die taktische Planung konkretisiert die Rahmenvorgaben der strategischen Planung. Gegens-
tand ist die mittelfristige Kapazitätsplanung sowie deren Optimierung. Es werden Personal-
und Betriebsmittelkapazitäten festgelegt. Die taktische Planung kann organisatorisch auf der
mittleren Führungsebene (Bereichsleitung, Spartenleitung) angesiedelt werden.14 Ziel ist die
Ausarbeitung konkreter operationaler Ziele auf der Ebene der Gesamtunternehmung und ihrer
Teilbereiche sowie die Festlegung von Ressourcen und Maßnahmen zur Zielerreichung.15
Die operative Planung stellt eine auf kurze Frist ausgelegte Planung der Prozesse zur Leis-
tungserstellung und zum Leistungsaustausch im Rahmen gegebener Kapazitäten dar.16 Sie ist
eine Feinplanung mit dem Ziel der Minimierung der negativen Auswirkungen taktischer
Fehlplanung (bspw. Überkapazitäten oder Kapazitätsengpässe). Die hierarchische Eingliede-
rung erfolgt in die mittlere bis untere Führungsebene.17
11 Vgl. Horvath (2001), S. 190 12 Vgl. Hierbei wird bspw. das Image, Marktpositionierung und Ähnliches betrachtet 13 Vgl. Wöhe (2008), S. 84 14 Vgl. Wöhe (2008), S. 86 15 Vgl. Horvath (2001), S. 192 16 Vgl. Horvath (2001), S. 192 17 Vgl. Wöhe (2008), S. 86
2 Grundlagen der Unternehmensplanung 7
Das arbeitsteilige Konzept aus strategischer, taktischer und operativer Planung trägt wesent-
lich zur Lösung des komplexen Problems der Gesamtplanung im Unternehmen bei.18
2.3.3 Zusammenhang von Zeithorizont und Ebenen bei Planungsprozessen
In der wissenschaftlichen Literatur werden gelegentlich der Planungszeitraum und die Pla-
nungsebene nicht differenziert betrachtet. So ist die strategische Planung gemeint, wenn von
der langfristigen Planung gesprochen wird, oder die operative Planung, wenn kurzfristige Pla-
nung im Gespräch ist. Tendenziell trifft diese Betrachtung zu, da die Planungsebenen auf die-
se Zeiträume ausgerichtet sind.
Der Zusammenhang zwischen Planungsebene und Zeitraum kann anhand folgender Abbil-
dung (Abb. 2) visualisiert werden.
Abb. 2: Eingliederung der Planung in die Organisationspyramide(Wöhe(2008), S. 179)
Jedoch sollte beachtet werden, dass die Planungsebenen sich nicht allein aufgrund der zeitli-
chen Dimension unterscheiden lassen. Weitere Merkmale wie Differenziertheitsgrad, Detail-
lierungsgrad, Präzision der Plandaten sowie Strukturiertheit der Problemstellung kennzeich-
nen die drei Planungsebenen in hohem Maße.19
2.3.4 Planungsbereiche und ihre Teilpläne
Planung ist in Unternehmen aufgrund der innerbetrieblichen Verflechtungen der verschiede-
nen Unternehmensbereiche ein komplexer Prozess.
18 Vgl. Wöhe(2008), S. 90 19 Vgl. Bea (2005), S. 35
2 Grundlagen der Unternehmensplanung 8
Dieser Prozess umfasst die gesamte Bandbreite unternehmerischer Tätigkeit. Eine Totalpla-
nung ist nicht praktikabel und wird aus diesem Grund in Teilpläne aufgeteilt.20 Diese Teilplä-
ne orientieren sich an den verschiedenen Funktionen der betrieblichen Tätigkeit.21
Es sind u. a. folgende Pläne in Unternehmen anzutreffen.
� Absatzplanung
� Beschaffungsplanung
� Lagerplanung
� Produktionsplanung
� Finanzplanung
� Kostenplanung
� Ergebnisplanung
� Bilanzplanung
� Personalplanung 22
2.3.5 Abhängigkeiten der Teilbereichspläne
Die einzelnen Unternehmensbereiche stehen in bestimmten Beziehungen zueinander und
können folglich nicht isoliert als alleinstehende Gebilde geplant werden. Es bestehen sowohl
zeitliche als auch sachliche Abhängigkeiten. Die Teilplanungen müssen diese Abhängigkeiten
berücksichtigen.23
Den zeitlichen Abhängigkeiten wird Rechnung getragen, indem die Ziele der langfristigen
Pläne in mittel- und kurzfristige Pläne abgeleitet werden.24
Bei sachlicher Abhängigkeit ergeben sich Dependenzen und Interdependenzen zwischen den
einzelnen Bereichsplänen. Dependenzen liegen vor, wenn eine einseitige Beziehung zwischen
Teilplänen vorliegt. Interdependenzen hingegen sind wechselseitige Beziehungen zwischen
Teilplänen.25
20 Vgl. Wöhe (2008), S. 83 21 Vgl. Jung (2004), S. 172 22 Vgl. Ehrmann(2002), S. 22 23 Vgl. Ehrmann(2002), S. 61 24 Vgl. Fischer(2005), S. 61 25 Vgl. Ehrmann(2002), S. 61
2 Grundlagen der Unternehmensplanung 9
Liegen Dependenzen vor, kann eine Strukturierung der Pläne in über- bzw. untergeordnete
Pläne vorgenommen werden. Interdependenzen erlauben nur eine gleichgeordnete Betrach-
tung der Pläne.26
2.3.6 Integrierte Unternehmensplanung
Eine integrierte Unternehmensplanung beinhaltet die Planung sämtlicher Unternehmensberei-
che für einen Zeitraum unter gegenseitiger Abstimmung. Es wird für den Planungszeitraum
ein Unternehmensgesamtplan aufgestellt. Damit geht die integrierte Unternehmensplanung
weit über die isolierten Teilplanungen hinaus.27
Isolierte Teilplanungen können dem Streben nach Rentabilitätsmaximierung eines Unterneh-
mens nicht dienen, weil es dazu des Zusammenwirkens sämtlicher Unternehmensbereiche
bedarf. Das Zusammenwirken impliziert Abhängigkeiten, die in ausreichendem Maße bei der
Integration der Teilpläne zu einem Gesamtplan berücksichtigt werden müssen.28
Koch unterscheidet drei Systeme der Unternehmensplanung nach ihrem Dezentralisierungs-
grad29.30 Die folgende Abbildung (Abb. 3) zeigt, wie sich die verschiedenen Systeme hinsicht-
lich des Dezentralisierungsgrades einordnen lassen.
Abb. 3: Dezentralisierungsgrade der Unternehmensplanung (Koch(1982), S. 17)
Die zentralistische Unternehmensplanung ist ein System, bei dem sämtliche langfristigen und
kurzfristigen Planungsinhalte von der Unternehmensleitung getroffen werden. Die Unterin-
stanzen bereiten lediglich die Planung vor und sind für die Durchführung der geplanten Maß-
nahmen zuständig. Die Planungsintegrität kann hierbei voll gewährleistet werden. Nachteilig
ist jedoch, dass die Maßnahmen zentral von der Unternehmensleitung getroffen werden und
26 Vgl. Fischer(2005), S.60 27 Vgl. Koch (1982), S. 9 28 Vgl. Ehrmann(2002), S. 61 29 Unter dem Dezentralisationsgrad wird das Ausmaß der Delegation von Planungsaufgaben an Unterinstanzen verstanden 30 Vgl. Koch(1982), S.17
2 Grundlagen der Unternehmensplanung 10
bei den Unterinstanzen zur Frustration und Demotivation führen können.31 Diese Art der Un-
ternehmensplanung führt nur zu einer voll integrierten Unternehmensplanung, wenn die Un-
ternehmensleitung simultan für alle Bereiche Ziele und Maßnahmen fixiert. Dies bleibt in der
Praxis jedoch eine Forderung32 und führt zu einem nicht praxistauglichen Ansatz.33
Die dezentralistische Unternehmensplanung ist der Gegenpol zur zentralistischen Planung.
Hierbei delegiert die Unternehmensleitung sämtliche Maßnahmenplanungen an die Funkti-
onsbereiche und beschränkt sich lediglich auf die Koordination dieser Entscheidungen. Pla-
nungsintegrität und Langfristigkeit der Maßnahmen im Hinblick auf Zielerreichung stellen
hierbei ein Problem dar.34 Wenngleich diese Art der Planung nicht ausreichend die Planungs-
integrität realisiert, wird sie in der Praxis von einige Unternehmen praktiziert.35
Die hierarchische Unternehmensplanung vereinigt zentrale und dezentrale Tendenzen. Hierbei
sind Unternehmensleitung und Unterinstanzen mit Planungen befasst. Gemäß dem Hierar-
chieprinzip legt die oberste Leitung global gefasste Ziele und wenig detaillierte Maßnahmen
fest. Die Unterinstanzen stellen der Unternehmensleitung für die Planung notwendige Infor-
mationen bereit, beraten diese ggf. bei der Planung und führen anschließend eigene Planungen
auf detaillierter Ebene innerhalb des festgelegten Rahmens fort. Laut Koch vermag dieses
System die Anforderungen einer integrierten Planung in hinreichendem Maße zu erfüllen und
ist durchweg in Unternehmen, die eine integrierte Unternehmensplanung praktizieren, anzu-
treffen.36 Die hierarchische Planung basiert auf einer vertikalen und horizontalen Dekomposi-
tion (siehe Abschnitt 2.4.1).37
Das Konzept der strategischen, taktischen und operativen Planung kann als hierarchische Pla-
nung angesehen werden.38
2.4 Planungsablauf
In diesem Kapitel sollen organisatorische Maßnahmen, die die Durchführung des Planungsab-
laufs im Hinblick auf eine Integration unterstützen, aufgeführt werden.
31 Vgl. Koch(1982), S. 24 ff. 32 Vgl. Ehrmann(2002), S. 62 33 Vgl. Fischer(2005), S.59 34 Vgl. Koch(1982), S. 28 ff. 35 Vgl. Ehrmann(2002), S. 63 36 Vgl. Koch(1982), S. 32 37 Vgl. Ehrmann(2002), S.63 38 Vgl. Wöhe(2008), S. 90
2 Grundlagen der Unternehmensplanung 11
2.4.1 Koordination des Planungsprozesses
Hierarchische Planungssysteme zur Durchführung von integrierten Unternehmensplanungen
gehen von einer horizontalen und vertikalen Dekomposition aus.39 Damit wird im Planungs-
aufbau eine sachliche und zeitliche/hierarchische Aufteilung vorgenommen. Unter der sachli-
chen Aufteilung wird die Aufspaltung des Gesamtplans in Teilpläne der Unternehmensberei-
che verstanden. Die zeitliche/hierarchische Aufteilung ist im Hinblick auf den Zeithori-
zont/hierarchische Ebenen der Planung zu sehen.40
Einzelne Teilplanungen stellen nur Teilaufgaben einer Gesamtplanung dar.41 Der Gesamtplan
muss die Abhängigkeiten zwischen den Teilplänen realitätsgetreu berücksichtigen und für alle
Leitungsebenen konkretisiert werden. Die Teilpläne müssen sachlich untereinander abge-
stimmt werden und deren Inhalte zugleich das unternehmerische Gesamtziel verfolgen. Die
horizontale Abstimmung von Teilplänen wird Plankoordination genannt. Planintegration be-
zeichnet die vertikale Abstimmung entlang der hierarchischen Ebenen.42
Die Abstimmung der Teilpläne untereinander wird horizontale Integration genannt. Die Ab-
stimmung der Ziele unterschiedlicher Ebenen wird als vertikale Integration bezeichnet.43
Damit ergeben sich folgende Integrationsausprägungen
� vertikale Integration (Integration der Pläne verschiedener Planungsebenen)
� horizontale Integration (Koordination der Teilpläne unter Berücksichtigung von Depen-
denzen bzw. Interdependenzen)
2.4.2 Simultan- und Sukzessivplanung
Nachdem das System der Teilpläne mit ihren Dependenzen und Interdependenzen definiert
wurde, kann eine horizontale oder sachliche Integration stattfinden.
Dabei können zwei Verfahren zum Einsatz kommen. Die simultane Lösung optimiert alle
Bereiche unter Berücksichtigung sämtlicher Abhängigkeiten in einem geschlossenen Modell,
39 Vgl. Ehrmann(2002), S.63 40 Vgl. Wöhe(2008), S. 83 41 Vgl. Egger (1999), S.38 42 Vgl. Bea(2005), S. 39 43 Vgl. Fischer(2005), S. 61, S. 64
2 Grundlagen der Unternehmensplanung 12
das auch als Totalmodell bezeichnet wird. Dieses Modell ist für die betriebliche Praxis nicht
besonders tauglich.44
Bei der sukzessiven Planung werden die Teilpläne nacheinander erstellt. Es wird ein erster
Teilplan erstellt, anhand dessen der nächstfolgende Teilplan optimiert wird. Dieses Vorgehen
bietet in der Regel keine optimale Lösung45. Um sich möglichst nah am Optimum zu bewe-
gen, muss die Reihenfolge der Teilpläne sorgfältig festgelegt werden. Der Bereich, der den
betrieblichen Engpass darstellt, sollte als Ausgangspunkt der Planung dienen. Gutenberg
nennt diesen Bereich „Minimumsektor“.46 Die Festlegung des Ausgangspunktes der Planung
anhand des betrieblichen Engpasses wird als „Ausgleichgesetz der Planung“ bezeichnet.47
2.4.3 Planungsrichtung
Die Planungsrichtung beschreibt, in welche Richtung entlang der hierarchischen Unterneh-
mensebenen geplant wird. Sie legt fest, von welcher Ebene die vor- oder nachgelagerten Pläne
abgeleitet werden.48 Dieses Verfahren eignet sich besonders zu vertikalen (hierarchischen)
Integration.49
Die einschlägige Literatur unterscheidet folgende Ansätze
� Top-down-Planung (retrograde Planung)
� Bottom-up-Planung (progressive Planung)
� Gegenstromverfahren
Bei der retrograden Planung wird von der oberen zur unteren Führungsebene geplant. Die von
der oberen Führungsebene vorgegebenen Pläne werden von der nachgelagerten Ebene als
Vorgabe gesehen und weiter präzisiert. Diese Methode hat den Vorteil, dass Unternehmens-
ziele in hohem Maße berücksichtig werden. Es kann jedoch zu unrealistischen Planvorgaben
oder Demotivation kommen, weil untergeordnete Stellen sich nicht an der Planung beteili-
gen.50 Es sind zentralistische Tendenzen festzustellen.
Die progressive Planung stellt den umgekehrten Weg der Planvorgaben dar. Die unterste Ebe-
ne beginnt mit der Planung und gibt ihre Plandaten an die übergeordnete Ebene weiter. Dort 44 Vgl. Wöhe(2008), S. 89 45 Vgl.Wöhe(2008), S.89 46 Vgl. Wöhe(2008), S. 89 47 Vgl. Bea(2005), S.41 48 Vgl. Jung(2004), S. 170 49 Vgl. Bea(2005), S. 42 50 Vgl. Jung(2004), S. 170
2 Grundlagen der Unternehmensplanung 13
werden sie zusammengefasst und wiederum an die nächst höhere Instanz weiter gegeben. Die
Planung wird hier direkt von den Betroffenen durchgeführt und sorgt für realistische Planda-
ten sowie eine hohe Motivation der Beteiligten. Nachteilig ist, dass es zu Widersprüchen zwi-
schen den Teilplänen kommen kann sowie die Möglichkeit konservativer Planungen be-
steht.51 Außerdem kann aus zu einer fehlenden Ausrichtung auf das Gesamtziel kommen.52 Es
kann hierbei ebenfalls zu sogenannten „Budgetary Slacks“ kommen. Dieses sind Reserven,
die sich die Budgetverantwortlichen einbauen, um bei einer Budgetkontrolle ein vorteilhaftes
Erscheinungsbild zu bewahren 53 Budgetsysteme werden in Abschnitt 4.2 detaillierter be-
schrieben. Hierbei liegen Tendenzen der dezentralistischen Unternehmensplanung vor.
Das Gegenstromverfahren soll den Nachteilen der retrograden und progressiven Planungsrich-
tung entgegenwirken und diese kompensieren. Die Unternehmensführung stellt einen vorläu-
figen Rahmenplan auf und leitet diesen an die unteren Ebenen weiter. Von der untersten Ebe-
ne hoch zur Unternehmensführung wird anschließend eine Überprüfung der Planvorgaben auf
Realisierbarkeit durchgeführt. Bei Abweichungen müssen Unterzyklen Koordinationsproble-
me beseitigen. In der Praxis ist dieses Verfahren weit verbreitet.54
2.4.4 Rollende Planung
Planung wird oft als ein starres Gebilde gesehen, das wenig Flexibilität zulässt und dynami-
sche Marktentwicklungen vernachlässigt. Die rollende Planung(auch rollierende Planung ge-
nannt) lässt eine Plananpassung zu, damit die Dynamik des Umwelt- und Betriebsgeschehens
Berücksichtigung findet.55
Das Prinzip der rollenden Planung (rollierenden Planung) sieht in einem bestimmten Rhyth-
mus eine Revision der ursprünglichen Planung vor. Dabei wird der Planungszeitraum um eine
weitere Periode ergänzt (siehe Abb. 4).56
51 Vgl. Jung(2004), S. 171 52 Vgl. Bea(2005), S45 53 Vgl. Weber (2005), S. 82 54 Vgl. Jung(2004), S. 172 55 Vgl. Ehrmann(2002), S. 250 56 Vgl. Jung(2004), S. 169
2 Grundlagen der Unternehmensplanung 14
Abb. 4: rollierende Planung (Jung(2004), S. 170)
Die rollende Planung kann ebenfalls zur Verknüpfung zeitlich differenzierter Pläne verwendet
werden.57
Abb. 5: Rollierende Planung: Verknüpfung zeitlich differenzierter Pläne (Wöhe(2008), S.89)
2.4.5 Integrationsgrad der Planung
Im Rahmen der vertikalen Integration werden Pläne mit unterschiedlichen Zeiträumen integ-
riert. Dieses Vorgehen erfordert gewisse koordinative Ansätze. Zur Koordination gibt es drei
Prinzipien, die sich im Hinblick auf den Integrationsgrad unterschieden lassen58
Das Prinzip der Reihung schaltet Pläne mit gleichem oder unterschiedlichem Zeithorizont
lückenlos und überlappungsfrei hintereinander.59
Abb. 6: Prinzip der Reihung
Das Prinzip der Schachtelung integriert lang-, mittel, und kurzfristige Pläne. Es ergibt sich
eine Einbettung der kurz- in die mittelfristigen und mittel- in die langfristigen Planungen.60
Abb. 7: Prinzip der Schachtelung
57 Vgl. Wöhe(2008), S. 89 58 Vgl. Ehrmann(2002), S. 250 59 Vgl. Hammer(1998), S. 21 60 Vgl. Hammer(1998), S. 21
2 Grundlagen der Unternehmensplanung 15
Das Prinzip der Staffelung gestattet eine teilweise Überlappung der hintereinander geschalte-
ten Pläne mit unterschiedlichen Zeithorizonten.61
Abb. 8: Prinzip der Staffelung
61 Vgl. Hammer(1998), S. 21
3 Kosten- und Umsatzplanung 16
3 Kosten- und Umsatzplanung
Die Planung hat die Erhaltung bzw. den Ausbau der Leistungsfähigkeit einer Unternehmung
zum Ziel. Die eingesetzten Instrumente für Planungszwecke, beispielsweise in Form von Bi-
lanzen oder Erfolgsrechnungen, müssen dieser Zielsetzung Rechnung tragen.1
Dieser Abschnitt beleuchtet die Aspekte der Kosten- und der Umsatzplanung, die beide als
Grundlage der Erfolgsrechnung zu sehen sind.
3.1 Umsatzplanung
Wenn man von Umsatzplanung spricht, sollte zunächst einmal unterschieden werden, ob der
Umsatzplan originär oder derivativ ist. Ein derivativer Umsatzplan leitet sich aus einer Ge-
winnvorgabe ab. Dabei wird ein Umsatzplan errechnet, der einen vorgegebenen Gewinn im-
stande ist zu realisieren. In der Praxis ist der Umsatzplan nur in seltenen Fällen derivativ. In
der Regel ist der Umsatzplan originär und orientiert sich am Minimumsektor. Er stellt gewis-
sermaßen einen Leitplan für die nachgeordneten Kostenpläne dar und wird somit nicht als
eine eigene Zielgröße ermittelt.2
Laut einer empirischen Untersuchung stellt der Umsatzplan bei 73 % der Unternehmen die
erste Position als Primärplan im Rahmen der interdependenten Pläne dar.3
Gegenstand der Umsatzplanung ist die Prognose der Erlöse aus der Marktverwertung der von
einem Unternehmen angebotenen Produkte und Dienstleistungen. Der prognostizierte Umsatz
resultiert aus Absatzprognose und dem Verkaufspreis.4 und ist also dem Grundsatz nach le-
diglich eine Multiplikation der Mengen und Preise einzelner Produkte. In dieser Hinsicht hat
der Umsatzplan einen derivativen Charakter, er leitet sich aus dem Absatzmengenplan und
dem Verkaufspreisbudget ab.5
Die Umsatzplanung kann auch nur wertmäßig vorgenommen werden. Dieses Vorgehen be-
deutet weniger Planungsaufwand, ist jedoch weniger exakt und erschwert die Analyse einge-
tretener Umsatzabweichungen.6 Es lässt sich nicht feststellen, ob die verfehlte Umsatzgröße
aufgrund einer Mengen- oder Preisabweichung nicht erzielt wurde.
1 Vgl. Horvath (2001), S. 468 2 Vgl. Michel (1991), S. 113 3 Vgl. Michel (1991), S. 115 4 Vgl. Egger/Winterheller (1999), S.70 5 Töpfer nach Michel (1991), S. 115 6 Vgl. Pentzek (1996), S. 20
3 Kosten- und Umsatzplanung 17
Die Planung der Absatzmenge kann nicht getrennt vom Preis vorgenommen werden, da die
Absatzmenge immer in Abhängigkeit vom Preis prognostiziert wird.7 Die Bestimmung der
abgesetzten Menge wird durch die Preis-Absatz-Funktion bestimmt, die die möglichen Ab-
satzmengen bei variierenden Absatzpreisen bestimmt.8
Für die Erfolgsplanung hat die Absatz- bzw. Umsatzplanung aufgrund der Marktorientierung
des Unternehmens eine zentrale Bedeutung. Die Existenz des Unternehmens ist wesentlich
von der Akzeptanz der betrieblichen Leistung durch den Markt abhängig. Dies führt dazu,
dass der Absatz bzw. Umsatz die entscheidende Größe der Unternehmensentwicklung ist.9
Des Weiteren bildet die Umsatzplanung aufgrund der bereits genannten Leitplanfunktion die
Grundlage für weitere Kostenpläne.
Die Umsatzplanung ist nicht nur eine Umsatzprognose, sondern kann auch als Gestaltungsin-
strument des Umsatzes gesehen werden, das auf die Auswahl der Maßnahmen zur zukünfti-
gen Erreichung von Umsätzen wirkt. Aufgrund der zunehmenden Marktorientierung und des
aufgrund bereits durchgeführter Rationalisierungsmaßnahmen geringen Spielraumes auf der
Kostenseite, gewinnt eine detaillierte Erlösrechnung an Bedeutung. Sie kann in Analogie zur
Kostenrechnung als Erlösarten-, Erlösträger- und Erlösstellenrechnung aufgebaut sein und
somit wertvolle Analyse- und Vergleichsmöglichkeiten bieten.10
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Umsatzplanung in der Regel den Ausgangs-
punkt weiterer Planungen und Budgetierungen im Unternehmen darstellt. Sie sollte möglichst
präzise durchgeführt werden.
3.2 Kostenplanung
Kostenplanung ist ein Bestandteil der unternehmerischen Gesamtplanung und steht in engem
Zusammenhang mit den anderen Teilplänen. Ein besonders enger Zusammenhang besteht zur
Absatz-, Produktions- und Beschaffungsplanung. 11
Als Ausgangspunkt für die Kostenplanung ist die Umsatz- und Leistungsplanung zu sehen.
Diese sieht die Planung der entscheidungsrelevanten Kosten unter Betrachtung der unter-
schiedlichen Kostenbestimmungsfaktoren im Zuge der Leistungserstellung vor.12
7 Vgl. Egger/Winterheller (1999), S. 70 8 Vgl. Jung (2004), S.609 9 Vgl. Lachnit (1989), S. 116 10 Vgl. Lachnit (1989), S. 118 11 Vgl. Fischer (1993), S. 9 12 Vgl. Lachnit(1989), S. 119
3 Kosten- und Umsatzplanung 18
Der Rahmen für die Kostenplanung wird durch die Plandaten der übrigen betrieblichen Funk-
tionsbereiche, beispielsweise Produktionsprogrammplanung oder Planung der Vertriebsaktivi-
täten, festgelegt. Der Planungszeitraum der Kostenplanung kann variabel gestaltet werden, ist
jedoch üblicherweise ein Jahr.13
Die Kosten werden in der Regel von unten nach oben (bottom-up) monatsweise geplant und
die Monatszahlen zu Jahreszahlen verdichtet. Dadurch wird eine monatliche Kostenkontrolle
ermöglicht.14
Erst wenn die betriebliche Leistung, sprich das Leistungsziel in Form der Umsatzplanung,
geplant wurden, können die anderen Teilpläne aufgestellt werden und ermöglichen eine ge-
naue Planung der Kosten. Die Planung der Kosten wird pro Kostenstelle und unterteilt nach
Kostenarten vollzogen.15
Kostenstellen sind der interne Ort der Kostenentstehung. Hierbei kann beispielsweise eine
Abteilung eines Unternehmens als Kostenstelle definiert werden. Kostenart unterteilt die Kos-
ten nach der Art der Verbrauchsgüter, beispielsweise Material(Materialkosten) oder Einsatz
an Personal(Personalkosten).16
Planungsmethoden, die mehrere Kostenarten in einem Zuge planen, führen leichter zu Fehlern
als differenzierte Methoden, wodurch das Planungsergebnis verfälscht wird. Die Kostenkon-
trolle wird bei derartigem Vorgehen ebenfalls fehleranfällig. Die geplanten Kosten und die
Istkosten sollten deshalb in einem Kostenartenplan abgestimmt werden, damit bei Soll-Ist-
Vergleichen oder Kostenplanungen keine Unstimmigkeiten bezüglich der Kostenbezeichnun-
gen oder -inhalte entstehen.17
Das Ergebnis der Kostenplanung ist der Kostenplan, der in seinem Umfang durch den Um-
satzplan und den sich daraus ergebenden Teilplänen festgelegt wird und gewissermaßen einen
„eisernen“ Rahmen bildet, in den sich alle anderen geplanten Maßnahmen einfügen müssen.
Es ist die Zusammenfassung aller im Unternehmen wahrscheinlich anfallenden Kosten. Die
Kostenplanung kann als eine der zentralen Planungsaktivitäten gesehen werden.18
13 Vgl. Fischer (1989), S. 10 14 Vgl Pentzek (1996), S. 24 15 Vgl. Pentzek (1996); S. 5 16 Vgl. Schmidt (2005), S. 22 17 Vgl. Pentzek (1996); S. 26 18 Vgl. Pentzek (1996), S. 20
4 Grundlagen der integrierten Ergebnis- und Finanzplanung 19
4 Grundlagen der integrierten Ergebnis- und Fi-
nanzplanung
4.1 Das Wesen der integrierten Erfolgs- und Finanzplanung
Die integrierte Erfolgs- und Finanzplanung, auch integriertes Unternehmensbudget genannt,
stellt die auf der Grundlage der Plandaten eines Unternehmens beruhende
� Gewinn- und Verlustrechnung (GuV),
� Finanzplanung (Liquiditätsplanung) und
� Planbilanz
für den Planungszeitraum dar. 19
Diese betriebliche Planungsrechnung zeigt zahlenmäßig die Auswirkungen der geplanten
Maßnahmen auf und fixiert diese mit ihren Auswirkungen. Sie dient als Kommunikations-
und Informationsinstrument und ist Maßstab für eine permanente Kontrolle während der Um-
setzungsphase.20
Die Gewinn- und Verlustrechnung ist eine zusammenfassende und übersichtliche Darstellung
der ökonomischen Vorgänge in einer Periode. Es werden die in einer Periode angefallenen
Aufwendungen den Erträgen gegenüber gestellt.21 Die Plan-GuV stellt geplante Erträge und
geplante Aufwendungen einer Planperiode gegenüber
Die Bilanz ist eine Gegenüberstellung von Vermögen und Kapital zu einem bestimmten Zeit-
punkt. Die Summe dieser beiden Größen (Aktiva und Passiva) ist gleich.22 Das Kapital setzt
sich aus Eigen- und Fremdkapital zusammen, während das Vermögen sich in Anlage- und
Umlaufvermögen aufteilt. Die Planbilanz (Bilanzbudget) ist das Ergebnis der Zusammenfas-
sung der Ausgangsbilanz (erwartete Schlussbilanz des laufenden Jahres) und der Beständedif-
ferenzen sämtlicher Positionen, die innerhalb des Planjahres auftreten.23
Bilanz und GuV bilden nach § 242 Abs. 3 HGB zusammen den Jahresabschluss. Kapitalge-
sellschaften müssen zusätzlich einen Anhang veröffentlichen. Die Bilanz ist eine Bestands-
19 Vgl. Egger (1999), S. 57 20 Vgl. Egger (1999), S. 41 21 Vgl. Ditges (2005), S. 233 22 Vgl. Ditges (2005), S. 25 23 Vgl. Ziegenbein (2007), S. 469
4 Grundlagen der integrierten Ergebnis- und Finanzplanung 20
rechnung, die zu einem Stichtag die Bestände des Kapitals und Vermögens aufweist. Die Ge-
winn- und Verlustrechnung ist dagegen aufgrund der Berücksichtigung aller erfolgswirksa-
men Vorgänge einer Periode eine Zeitraumrechnung.24
Die Finanzplanung sorgt für ständige finanzielle Stabilität und die Sicherung der jederzeitigen
Zahlungsbereitschaft (Liquidität).25 Die Aufrechterhaltung der jederzeitigen Liquidität ist ne-
ben dem Gewinn eine zwingende Bedingung für die Existenz eines Unternehmens und erfor-
dert eine sorgfältige Vorausplanung. Die Betrachtung von Aufwendungen und Erträgen ge-
nügt nicht, weil diese nicht zwingend zu Aus- bzw. Einzahlung führen.26
Die Finanzrechnung legt den Fokus auf Ein- und Auszahlungen und liefert somit wertvolle
Informationen über die Barliquidität der Unternehmung. Um Liquiditätsengpässe zu vermei-
den, müssen diese beiden Größen zeitlich koordiniert werden, so dass der Jahresfinanzplan bis
zu einer täglichen Dispositionsrechnung herunter gebrochen werden kann.27 Die Abb. 9 zeigt
die Grundstruktur des Finanzplanes.
Abb. 9: Grundstruktur des Finanzplanes (Jung (2004), S. 697)
Die integrierte Bilanz- und Erfolgsplanung zusammen mit der Finanzplanung berücksichtigt
die Interdependenzen im Unternehmen und verbinden die betrieblichen Rechnungssysteme
miteinander. Die Ergebnisse des Finanzplans und des Erfolgsplanes münden dabei in die
Planbilanz, weshalb sie als dominierende Planrechnung gesehen wird. Damit ergibt sich eine
Möglichkeit der wechselseitigen Abstimmung der betrieblichen Rechnungssysteme.28
Die Abbildung 11 zeigt ein vereinfachtes Beispiel einer voll integrierten Finanzplanung.
24 Vgl. Ditges (2005), S. 233 25 Vgl. Ehrmann (2004), S. 386 26 Vgl. Egger (1999), S. 65 27 Vgl. Horvath (2001), S.443 28 Vgl. Ehrmann (2002), S. 412
4 Grundlagen der integrierten Ergebnis- und Finanzplanung 21
Abb. 10: Voll integrierte Finanzplanung (vereinfachtes Beispiel) in Anlehnung an Bank Austria 29
Anhand des vereinfachten Beispiels einer voll integrierten Finanzplanung(Abb. 11)ist ersicht-
lich, dass sich die Bewegungen der Zahlungsmittelströme, also die Liquiditätslage eines Un-
ternehmens, nicht aus Erträgen und Aufwendungen ableiten lassen. Es bedarf neben der Er-
folgs- und Bilanzplanung einer integriert durchgeführten Liquiditätsplanung auf Basis von
Ein- und Auszahlungen (Cash-Flow).
4.2 Einordnung der Finanzplanung in die Unternehmensplanung
Die Finanzplanung betrachtet neben den Finanzaktivitäten ebenfalls die leistungswirtschaftli-
chen Aktivitäten eines Unternehmens, wodurch die Betrachtung der Beziehungen zu den üb-
rigen Unternehmensplanungen (Telplänen) notwendig ist.30
Aufgaben der Finanzplanung sind die Bestimmung des zukünftigen Kapitalbedarfes und die
Sicherung der Liquidität31, wobei stets das Rentabilitätsziel im Auge behalten wird.32.
Abbildung 12 zeigt die Einordnung der integrierten Finanzplanung in das System der Teilplä-
ne einer Unternehmung und verdeutlicht den Zusammenhang.
29 Vgl. http://www.businessplanner.at/Finanzplanung.pdf , S. 5 (08.01.2008) 30 Vgl. Mensch (2008), S.24 31 Unter Liquidität wird die jederzeitige Fähigkeit den fälligen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen ver-standen 32 Vgl. Matschke (2002), S. 95
4 Grundlagen der integrierten Ergebnis- und Finanzplanung 22
Abb. 11: integrierte Finanzplanung im System der Unternehmensplanung
Im Rahmen der Unternehmensplanung können zwei Arten von Plänen unterschieden werden:
� Aktionsplanung
� Wertplanung33
Die Aktionsplanung ist eine sachzielorientierte Planung, d. h. sie bezieht sich auf die Planung
realer Objekte und Aktivitäten des Unternehmensprozesses (z.B. Herstellung einer bestimm-
ten Anzahl eines Produktes, Absatz einer bestimmten Anzahl eines Produktes).34
Die Wertplanung findet in Form von monetären Größen(Wertgrößen) statt und wird aus der
Aktionsplanung abgeleitet. Sie schafft ein Abbild des Aktionsplanes und dient dabei der Be-
urteilung des Aktionsplanes hinsichtlich monetärer Ziele(Gewinn und Liquidität) und der fi-
nanziellen Koordination. Die Wertplanung hat eine Rückkopplung auf die Aktionsplanung.35
(siehe Abb. 12)
Folgende Plan-Rechnungen sind der Wertplanung zuzurechnen:
� Plan-Erfolgsrechnung (Ertrag /Aufwand oder Erlös / Kosten)
� Finanzplan ( Ein- / Auszahlungen)
� Plan-Bilanz (Vermögens-/Kapitalbestände)36
Die Aktionsplanung, als leistungswirtschaftliche Aktivität, bestimmt die realen Handlungen
in den Funktionsbereichen des Unternehmens mit dem Ziel größtmöglichen finanziellen Er-
folg auf Gesamtunternehmensebene zu erzielen.37
33 Vgl. Mensch (2008), S.24 34 Vgl. Horvath (2001), S. 193 35 Vgl. Mensch (2008), S. 25 36 Vgl. Mensch (2008), S. 25 37 Vgl. Ziegenbein (2007), S.429
4 Grundlagen der integrierten Ergebnis- und Finanzplanung 23
Die Abstimmung der Organisationseinheiten auf das Erfolgsziel der gesamten Unternehmung
wird durch eine Budgetplanung (Budgetierung) erreicht.38
Die Budgetierung ist die Delegation von Kosten- und Leistungsverantwortung in die einzel-
nen Organisationseinheiten. Dabei werden sämtlichen Unternehmensbereichen eigene Bud-
gets (Budget siehe Kapitel 3.3) zugeordnet.39
Die voran stehenden Ausführungen zeigen, dass die Erfolgs- und Ergebnisplanung als eine
monetäre Zusammenfassung und Bewertung der Aktivitäten (Teilpläne) der einzelnen, integ-
riert geplanten Unternehmensbereiche zu sehen ist. Die Plandaten sämtlicher Teilplanungen
münden in die betrieblichen Plan-Rechnungen. Die Auswirkungen auf Liquidität, Erfolg und
die Vermögens- und Kapitalstruktur werden so ersichtlich.
4.3 Das Budgetsystem
Für eine dezentrale Steuerung einer Organisation müssen Verantwortlichkeiten an unterge-
ordnete Organisationseinheiten delegiert werden. Im Rahmen der Budgetierung wird auf die
Vorgabe konkreter Handlungsanweisungen verzichtet. Stattdessen werden den Organisations-
einheiten Budgets zugeordnet, deren Einhaltung vorgesehen ist. Innerhalb dieser Budgets
können die Verantwortlichen frei entscheiden.40
Ein Budget ist ein in Wertgrößen vorgegebener Plan, der einer Organisationseinheit mit ei-
genständigem Entscheidungsspielraum für einen bestimmten Zeitraum vorgegeben wird und
einen bestimmten Verbindlichkeitsgrad hat.41
Es kann zwischen inputbezogenen und outputbezogenen Budgets unterschieden werden. In-
putbezogene Budgets geben die Ressourcen vor, die eine Einheit innerhalb einer bestimmten
Periode beanspruchen kann. Outputbezogene Budgets geben einer Entscheidungseinheit ein
zu erreichendes Ergebnis vor, das innerhalb eines bestimmten Zeitraums erreicht werden
soll.42
Des Weiteren können Budgets nach der Geltungsdauer unterschieden werden. Hierbei können
Monatsbudgets, Quartalsbudgets, Jahresbudgets und Mehrjahresbudgets genannt werden.43
38 Vgl. Ziegenbein (2007), S. 429 39 Vgl. Jung (2004), S. 1136 40 Vgl. Wöhe (2008), S.209 41 Vgl. Horvath (2001), S.233 42 Vgl. Bea (2005), S. 269 43 Vgl. Horvath (2001), S. 235
4 Grundlagen der integrierten Ergebnis- und Finanzplanung 24
Die Budgetierung legt monetäre Stromgrößen wie Leistungen, Erlöse und Kosten fest und
sollte von der Aktionsplanung abgegrenzt werden, die die Bestimmung der realen Handlun-
gen in den Funktionsbereichen zur Aufgabe hat.44
Hinsichtlich der Koordination zwischen Aktionsplänen und Budgets lassen sich in Anlehnung
an die Planungsrichtung drei Formen bezüglich der Reihenfolge von Budget und Aktionspla-
nung unterscheiden. Folgende Abbildung (Abb. 12) zeigt die drei Planungsrichtungen.45
Abb. 12: Budgetierungsrichtung (Ziegenbein (2007), S. 430)
Die Budgetierung ist eine Erfolgsplanung. Erfolgt sie top down (retrograd), leiten sich die
einzelnen Teilpläne aus einer vorgegebenen Erfolgsgröße ab. Im Rahmen der bottom up (pro-
gressiven) Planung ergibt sich der Erfolg als Resultat der Zusammenfassung der einzelnen
Teilpläne.46
Das Ergebnis der Budgetierung ist das Budgetsystem.47
„Das Budgetsystem ist die geordnete Gesamtheit aufeinander abgestimmter Budgets“48 Die
einzelnen Budgets enthalten erfolgs- und finanzorientierte Größen und können zu folgenden
Planrechnungen verdichtet werden:
� budgetierte Erfolgsrechnung
� Finanzmittelbudget
� Budgetierte Bilanz 49
Die folgende Grafik (Abb. 14) zeigt ein einfaches Beispiel eines Budgetsystems einer produ-
zierenden Unternehmung.
44 Vgl. Ziegenbein (2007), S. 429 45 Vgl. Ziegenbein (2007), S. 430 46 Vgl. Horvath (2001), S. 238 47 Vgl. Bea (2005), S.269 48 Siehe Horvath (2001), S. 239 49 Vgl. Horvath (2001), S. 239
4 Grundlagen der integrierten Ergebnis- und Finanzplanung 25
Abb. 13: Budgetsystem – einfaches Beispiel (Horvath (2001), S.240)
Die Budgetierung sollte nach einem Baukastenprinzip durchgeführt werden, wobei die Ein-
zelbudgets in einer zeitlich und sachlich zweckmäßigen Reihenfolge erstellt werden. Aus-
gangspunkt der Budgetierung ist dabei laut Ausgleichgesetz der Planung (vgl. Kapitel 2.4.2)
der Absatzbereich, der kurzfristig einen Engpass darstellt. Darauf aufbauend werden die auf
den Absatzbereich abgestimmten Budgets erstellt. 50 Es soll hierbei jedoch erwähnt werden,
dass sich der Engpass an anderer Stelle im Unternehmen befinden kann. Dieser kann z. B. im
Produktionsbereich liegen.
4.4 Planung
Monetäre Unternehmensplanungen, wie das Unternehmensbudget (vgl. Kapitel 3.1), werden
aus den Teilplanungen der Unternehmensbereiche abgeleitet. Die Planungsinstrumente der
integrierten Erfolgs- und Finanzplanung benötigen demnach Planzahlen aus den vorher er-
stellten Teilplänen der Bereiche. Diese werden, je nach Bedarf des Planungsinstrumentes
(Plan-GuV, Finanzplan, Bilanzplan), den speziellen Anforderungen des jeweiligen Instrumen-
tes entsprechend aus den Teilplänen extrahiert und darin in verdichteter Form dargestellt. 50 Vgl. Ziegenbein (2007), S. 453
4 Grundlagen der integrierten Ergebnis- und Finanzplanung 26
Das verdichtete Abbilden der Daten in den Planungsinstrumenten der Erfolgs- und Finanzpla-
nung macht das geplante Handeln der Funktionsbereiche monetär sichtbar. Die verschiedenen
Planungsinstrumente bilden die monetären Konsequenzen mittels unterschiedlicher betriebli-
cher Wertgrößen ab51
Die Gewinn- und Verlustrechnung betrachtet Aufwendungen und Erträge und bildet daher die
Ebene des Geldvermögens ab. Die Finanzplanung hat die Zahlungsmittel im Fokus der Be-
trachtung. Die Bilanzplanung vollzieht sich auf der Ebene des Realvermögens eines Unter-
nehmens, d. h. sie bildet das Vermögen und Kapital einer Unternehmung ab. Es besteht für
alle drei Planungsrechnungen die Notwendigkeit, weil sie jeweils auf unterschiedlichen Er-
folgsgrößen beruhen und somit verschiedene Informationen darstellen.52
Im Folgenden wird das Vorgehen zur Planung der GuV und Bilanz sowie das Aufstellen des
Finanzplanes erläutert. Zwischen den verschiedenen Instrumenten bestehen Integrationspunk-
te, die weiter unten aufgezeigt werden.
4.4.1 GuV-Planung
Die Aufstellung der Gewinn- und Verlustrechnung wird zumeist angelehnt an das handels-
rechtliche Gliederungsschema der GuV erstellt aufgestellt. Hierbei werden die geplanten Auf-
wendungen und Erträge der Planperiode betrachtet und gegenübergestellt. Dadurch wird ein
geplanter Jahresüberschuss oder Jahresfehlbetrag ermittelt53
Die Planung der GuV anhand von Aufwendungen und Erträgen sollte von der Ergebnispla-
nung anhand von Kosten und Erlösen abgegrenzt werden. Der Unterschied zur Planung mit
Kosten und Erlösen ist die Berücksichtigung neutraler Aufwendungen und Erträge (Gewinne
aus Beteiligungen an Unternehmen) sowie die fehlende Betrachtung der kalkulatorischen
Kosten und Erlöse (kalkulatorische Abschreibungen).54
Es kann auch der Weg von der Ergebnisplanung zur Plan-GuV gewählt werden. Dabei wer-
den die Erlöse in Erträge sowie Kosten in Aufwendungen übergeleitet und eine Plan-GuV in
Anlehnung an handelsrechtliche Vorschriften erstellt.55
51 Vgl. Hungenberg (2006), S. 373 52 Vgl. Brettel et al. (2005), S. 19 53 Vgl. Hungenberg (2005), S. 370 54 Vgl. Hungenberg (2006), S. 376 55 Vgl. Fischer (2002), S. 165
4 Grundlagen der integrierten Ergebnis- und Finanzplanung 27
Die Gewinn- und Verlustplanung erfasst den gesamten verbrauchten bewerteten Input und
gesamten erstellten bewerteten Output der einzelnen Teilbereiche einer Unternehmung.56 Die-
se geplanten Erfolgsgrößen werden aus den sämtlichen zuvor erstellten Teilplänen des Unter-
nehmens abgeleitet und münden letztlich in der Plan-GuV. Dort werden sie verdichtet und es
ergibt sich die Ertragslage einer Unternehmung.
4.4.2 Planung des Cash-Flow
In der Praxis steht der Cash-Flow für die Eigenfinanzierungskraft eines Unternehmens. 57 Er
ist der erwirtschaftete Zahlungsüberschuss einer Periode, die das Unternehmen aus seiner
betrieblichen Tätigkeit erwirtschaftet.
Da Aufwendungen und Erträge nicht zwingend zu Zahlungsmittelbewegungen führen, ist der
Gewinn, der eine erfolgswirtschaftliche Größe ist, keine Aussage über die Liquidität einer
Unternehmung. Der Cash-Flow ist eine Maßgröße, die über den Zahlungsüberschuss der be-
trieblichen Tätigkeit einer Periode Auskunft gibt und ist ein gutes Kriterium zur Beurteilung
der Finanzlage eines Unternehmens.58
Die Ermittlung des Cash-Flows kann auf direktem und indirektem Wege stattfinden. Die di-
rekte Methode betrachtet zahlungswirksame Erträge und Aufwendungen. Die in indirekte
Ermittlung geht bei der Berechnung vom Jahresabschluss aus, sie ist in der Abbildung 10 auf-
geführt. Der Jahresabschluss ergibt sich als Restgröße, wenn der gesamte Aufwand eines Un-
ternehmens von den gesamten Erträgen abgezogen wird. Dieser kann im Falle eines Verlustes
ebenfalls negativ sein.
Abb. 14: indirekte Ermittlung des Cash-Flow (Jung (2004); S. 682)
56 Vgl. Hahn / Hungenberg (2001), S. 593 57 Vgl. Michel (1991), S. 445 58 Vgl. Horvath (2001), S. 458
4 Grundlagen der integrierten Ergebnis- und Finanzplanung 28
4.4.3 Bilanzplanung
Eine Planbilanz entsteht aus den Positionen einer Bilanz zum Periodenbeginn (Eröffnungsbi-
lanz) und den während der Periode geplanten Veränderungen der Bestände dieser Positionen,
die als Saldo einfließen. Meistens geschieht die Budgetierung und somit die Bilanzplanung im
alten Jahr, so dass die Eröffnungsbilanz noch nicht zur Verfügung steht. An dieser Stelle wird
mit voraussichtlichen Werten der Eröffnungsbilanz geplant und anschließend eine Korrektur
der angenommenen Eröffnungsbilanz vorgenommen.59
Die Planbilanz stellt auf der Aktivseite die Ergebnisse der Investitionsplanung dar und zeigt
auf der Passivseite die geplante Finanzierungsstruktur hinsichtlich Eigen- und Fremdkapital
auf.60
In die Planbilanz fließen ebenfalls die Abschreibungen auf das Anlagevermögen ein sowie die
Änderungen der Bestände an Forderungen und Verbindlichkeiten, die sich im Rahmen einer
Ein- und Auszahlungsplanung (Planung der Zahlungsmittelströme) ergeben. Die Planung der
Zahlungsströme zeigt die Auswirkungen auf die liquiden Mittel des Unternehmens in Form
von Kassen- und Bankbeständen
Die Bilanzplanung basiert auf den Ergebnissen der Plan-Guv, der Investitions- und Finanzie-
rungsplanung und der Finanzplanung, wobei die Aufwendungen und Erträge der Plan-GuV
oftmals aus der Plankostenrechnung übergeleitet werden.61 Abbildung 17 zeigt diesen Sach-
verhalt.
Abb. 15: Das integrierte Unternehmensbudget (Fischer (1999), S.165)
59 Vgl. Egger / Winterheller (1999), S. 136 60 Vgl. Brettel et al. (2005), S. 20 61 Vgl. Fischer (2002), S. 165
5 Grundidee und Vorgehensweise 29
5 Grundidee und Vorgehensweise
Im Folgenden soll ein Modellunternehmen als Rahmenbedingung für die Diplomarbeit konzi-
piert werden. Das Unternehmen nutzt bisweilen für die Planung Excel. Es werden die organi-
satorischen Strukturen des Unternehmens festgelegt. Ferner wird diskutiert, welche Teilpläne
das Unternehmen erstellt oder zukünftig erstellen möchte. Aufbauend auf der Organisations-
struktur des Modellunternehmens und den zu planenden Teilbereichen, soll in der Diplomar-
beit ein Planungsmodell erarbeitet und dessen Implementierung auf der Basis der Planungs-
und Konsolidierungssoftware SAP BPC gezeigt werden.
Dem Modellunternehmen nachstehend soll der Planungsprozess des Modellunternehmens
anhand von zwei durchgeführten Studien zur Planung in Unternehmen kritisch betrachtet wer-
den und sodann die grundlegenden Optimierungspotentiale für diesen Prozess diskutiert wer-
den. Es werden dazu teilweise Analystenmeinungen aus diesen Studien angeführt.
5.1 Das Modellunternehmen: AX Parts GmbH
Es wird angenommen, dass es sich bei diesem Unternehmen um einen Produzent aus dem
Automobilzulieferer-Bereich handelt. Die Unternehmensform ist eine Kapitalgesellschaft mit
beschränkter Haftung und ist im Handelsregister unter dem Namen AX Parts GmbH eingetra-
gen.
Die AX Parts GmbH hat sich auf die Herstellung von speziellen Komponenten für Bremssys-
teme spezialisiert, stellt aber auch Teile für elektrische Fensterheber und Komponenten für
Außenspiegel her. Des Weiteren ist das Unternehmen vor einem Jahr mit einer eigens entwi-
ckelten elektronischen Komponente zur Steuerung der Motorelektronik an den Markt gegan-
gen. Hierbei musste man jedoch feststellen, dass im Bereich dieser elektronischen Bauteile
ein starker Konkurrenzdruck herrscht, so dass eine kostengünstige Herstellung aufgrund des
Preiskampfes notwendig ist.
Der starke Konkurrenzdruck hat das Management dazu bewogen, zusammen mit dem Cont-
rolling das Planungs- und Budgetierungssystem im Unternehmen neu zu gestalten, um mehr
Effizienz in die Planungsprozesse zu bekommen und die Qualität der Planzahlen zu verbes-
sern. Die Verantwortlichen sind bereit einen größeren Betrag in eine neue Planungssoftware
zu investieren. Diese sollte skalierbar sein, sich an die Bedürfnisse der AX Parts GmbH an-
passen lassen und nach Möglichkeit intuitiv bedienbar sein. Gewünscht ist ebenfalls, dass ad
hoc dynamische Reports erstellt werden können.
5 Grundidee und Vorgehensweise 30
5.1.1 Aufbauorganisation
Die AX Parts GmbH verfügt über insgesamt drei Produktionsstandorte. In Hamburg befindet
sich die Firmenzentrale. Dort ist die unternehmensweite Verwaltung, die sich zentral von
Hamburg aus um die komplette Administration des Unternehmens kümmert. Personalverwal-
tung, Finanzbuchhaltung, Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung, aber auch das Marketing
und somit der Vertrieb werden also zentral von Hamburg aus für alle weiteren Standorte über-
nommen.
Am Standort Hamburg, also direkt am Sitze der Firmenzentrale, befindet sich eines der drei
Produktionswerke des Unternehmens. Weitere Produktionsstandorte befinden sich in Braun-
schweig und Leipzig. Die Produktionswerke werden zentral von Hamburg verwaltet und als
Profit Center innerhalb des Unternehmens geführt1. Diese haben zwar eine Verwaltung, sie
besteht jedoch nur aus einigen wenigen Personen. Hierbei sind u. a. der Controller, der Pro-
duktionsleiter sowie andere für den reibungslosen Ablauf der Produktion verantwortlichen
Personen zu nennen. Die zentrale Verwaltung in der Firmenzentrale wird als Cost-Center ge-
führt.
Die Standorte haben sich zum Teil auf die Produktion unterschiedlicher Komponenten spezia-
lisiert, so dass nicht alle Produkte des Produktportfolios des Unternehmens an allen Standor-
ten produziert werden. Durch die Spezialisierung an den Produktionsstandorten und die Kon-
zentration auf die Produktion bestimmter Bauteile, beabsichtigt das Unternehmen den Stück-
kostendegressionseffekt2 auszunutzen und die Produktionskosten als Folgeerscheinung der
Erfahrungskurve3 zu senken.
Jeder Standort verfügt darüber hinaus über eine Standortleitung. An den Produktionsstandor-
ten in Hamburg, Braunschweig und Leipzig befinden sich die Funktionsbereiche Beschaf-
fung, Produktion und Versand. Vertriebs- und Marketingaktivitäten werden vom zentralen
Marketing in Hamburg übernommen.
Das nachstehende Schaubild (Abb.18) zeigt die Organisationsstruktur des eingeführten Un-
ternehmens.
1 Profit Center ist ein Unternehmensbereich, für den eine separate Ergebnisrechnung erstellt wird. Es hat weitge-hende Dispositionsfreiheit und verantwortet das erwirtschaftete Ergebnis. (vgl. Wöhe(2008), S.126) 2 Stückkostendegressionseffekte sind auf Lerneffekte und Massenproduktion zurück zu führen. (vgl. Wö-he(2008), S.93 3 Mit jeder Verdoppelung der kumulierten Produktionsmenge sinken erfahrungsgemäß die Kosten um 20-30% (vgl. Wöhe(2008), S. 92)
5 Grundidee und Vorgehensweise 31
Abb. 16: Organisationsstrktur der AX Parts GmbH
Die AX Parts GmbH ist ein mittelständisches Unternehmen. Sie beschäftigt insgesamt 500
Mitarbeiter an allen Standorten respektive der Firmenzentrale. Zu den Kunden zählen nam-
hafte Unternehmen der internationalen Automobilindustrie. Zu einem Großteil der Kunden
bestehen langfristige Geschäftsbeziehungen mit nahezu konstanten und regelmäßigen Liefer-
aufforderungen, die detailliert geregelt nach dem Just-in-Time4 Prinzip erfolgen. In letzter
Zeit sind jedoch auch vereinzelt Unregelmäßigkeiten in den Auftragseingängen zu verzeich-
nen. Diese Tatsache erschwert die Prognose der Absatzzahlen.
Der Bereich Controlling, der die Budgetierung im Unternehmen vornimmt, setzt sich aus dem
Zentral-Controlling und den dezentralen Controlling-Stellen in den einzelnen Produktions-
standorten zusammen. Das Zusammenwirken der genannten Controlling-Bereiche verdeut-
licht die folgende Darstellung (vgl. Abb. 17).
4 Das Prinzip der Just-in-Time Lieferung beruht auf der Anlieferung der benötigten Komponenten im Ferti-gungsprozess zur richtigen Zeit.
5 Grundidee und Vorgehensweise 32
Abb. 17: Organisation des Controllings
5.1.2 Ablauforganisation
Das Unternehmen bietet den Kunden eine zentrale Anlaufstelle. Das zentrale Marketing über-
nimmt die Kundenbetreuung, die Akquise neuer Kunden und sichert Interessenten nach Ab-
sprache mit den jeweiligen Produktionsstandorten Aufträge zu. Die Fertigung der Produkte
und die Bereitstellung des Auftrages an den Kunden erfolgt durch den jeweiligen Fertigungs-
standort. Die Fakturierung der Leistungen übernimmt die zentrale Vertriebsorganisation in
Hamburg.
Die Forschungs- und Entwicklungsabteilung ist in der Hamburger Zentrale mit der Entwick-
lung neue Produkte beschäftigt. Die Entwicklungsprojekte werden in der Regel aufgrund von
Marktforschungen durch das Marketing selbst, aber auch teilweise von den Produktionsleitern
der Fertigungsstandorte, initiiert.
Die Kommunikation und das Abstimmungsverhalten der Standorte untereinander kann als
sehr gut angesehen werden. Die zentrale Vertriebsabteilung nimmt Aufträge entgegen und
leitet diese an die richtigen Standorte zur Fertigung weiter. Die Komponenten werden direkt
vom Standort an den Kunden geliefert und anschließend zentral von Hamburg fakturiert.
5.1.3 Planungsablauf der AX Parts GmbH
Nachfolgend soll der Ablauf der Planung des Fallbeispiel-Unternehmens erläutert werden, um
dem Leser die derzeitigen Probleme während der Planungsprozesse besser verdeutlichen zu
können.
5 Grundidee und Vorgehensweise 33
5.1.3.1 Planung der Umsätze
Die Absatz- und Umsatzplanung weist eine hohe Marktorientierung auf5 und wird der Auf-
bau- und Ablauforganisation des Unternehmens folgend durch die zentrale Marketing- und
Vertriebsabteilung in Zusammenarbeit mit dem zentralen Controlling vorgenommen.
Das zentrale Controlling stimmt die Planzahlen jedoch mit den Controllern der Produktions-
standorte ab. Dieser Abstimmungsvorgang ist wichtig, um nicht unrealistisch hohe Absatz-
zahlen einzuplanen, die unter Umständen nicht durch die Produktionskapazitäten abgedeckt
werden können.
Es wird an dieser Stelle nach dem Gegenstromverfahren geplant (vgl. Abschnitt 2.4.3). Der
Vertrieb und das Zentralcontrolling versuchen die Vorgaben des Managements mit den
Marktchancen in Einklang zu bringen und stellen am Markt realisierbare Umsatzzahlen auf
Produktebene für das Planjahr auf. Diese Vorgaben werden an die jeweiligen Controller der
Produktionsstandorte top-down weiter gegeben. Dort werden sie vom Controlling und Pro-
duktionsleitung analysiert, ggf. angepasst und wieder bottom-up an das zentrale Controlling
zurück geleitet. Dieser Zyklus zur Koordination kann nach Bedarf mehrmals durchlaufen
werden, um einen konsistenten und verbindlichen Umsatzplan aufzustellen. Dieser dient im
Anschluss als Grundlage für weitere Planungen, insbesondere die Kosten- und Beschaffungs-
planung.
5.1.3.2 Kostenplanung
Nachdem die Umsatzplanung fertig gestellt wurde und die Plandaten in konsistenter Weise
vorliegen, wird darauf aufbauend die Kostenplanung vorgenommen. Die Kostenplanung wird,
um die besseren Detailkenntnisse der Planungsträger der niedrigeren Managementstufen zu
nutzen, nach der bottom-up Methode (vgl. Absatz 2.4.3) durchgeführt. Die Controller und
Kostenstellenleiter planen die Kosten am Ort ihres Entstehens. Diese werden anschließend
nach oben hin verdichtet und können auf Standortebene oder Gesamtunternehmensebene ag-
gregiert dargestellt werden.
An dieser Stelle setzt nach der erfolgten Planung ein Konsolidierungsprozess der Daten ein.
Hierfür müssen sämtliche Excel-Dateien zusammengetragen, und die darin enthaltenen Daten
zu einem einzigen, konsistentem Kostenplan zusammen geführt werden. Nicht selten werden
die Daten durch Fehler bei der Übertragung aus einer Datei in die andere verfälscht oder fal-
5 Vgl. Lachnit (1989), S. 116
5 Grundidee und Vorgehensweise 34
sche Dateien zusammengeführt. Zudem dauert es einige Zeit, bis der endgültige Kostenplan
für das Gesamtunternehmen erstellt ist. Nach Fertigstellung bleiben stets Zweifel bezüglich
der Richtigkeit und Konsistenz der Daten.
5.1.3.3 Erfolgsplanung (GuV-Plan)
Nachdem sämtliche Erlöse und Aufwendungen im Rahmen der Umsatz- und Kostenplanung
im Unternehmen geplant sind, beginnt die Aufstellung der geplanten Gewinn- und Verlust-
rechnung. Hierbei werden die relevanten Größen aus den bereits erstellten Plänen eine vorge-
fertigte Excel-Vorlage übertragen und ein Plangewinn oder –Verlust ermittelt.
Im Falle einer Änderung der vorgelagerten Pläne ist die Erfolgsplanung nicht mehr aktuell
und die Prozedur muss erneut durchgeführt werden. Es kommt leicht zu einem Verlust des
Überblicks und es entstehen Unsicherheiten über die Aktualität der Daten.
5.1.3.4 Planung des Cash-Flow
Der Cash-Flow wird letztendlich durch die Controller aus der GuV-Planung abgeleitet. Es
werden sämtliche nicht auszahlungswirksame Aufwendungen und gegebenenfalls nicht ein-
zahlungswirksame Erträge in ein weiteres Excel Arbeitsblatt kopiert und der Cash-Flow auf
diese Weise ermittelt.
An dieser Stelle muss erneut das Problem der Unsicherheit über die Aktualität der Daten auf-
grund von Änderungen der vorgelagerten Teilpläne genannt werden.
5.2 Studien zur Planung und Budgetierung in Unternehmen
Schon der Planungsprozess allein gibt Anlass sich mit der Gegenwart und der Zukunft eines
Unternehmens zu befassen und so eine bessere Kenntnis der betrieblichen Abläufe zu erlan-
gen.
Planung und Budgetierung sind ein unverzichtbarer Bestandteil, wenn es um Führungs- und
Controllinginstrumente eines Unternehmens geht. In regelmäßigen Abständen durchgeführte
Soll-Ist-Vergleiche informieren über die Auswirkungen von Maßnahmen und liefern Informa-
tionen über den Erfolg. Es kann im Falle zu großer Abweichungen eine zeitnahe Anpassung
der Ziele erfolgen6.
6 Vgl. BARC(2008), S.4
5 Grundidee und Vorgehensweise 35
Planungsprozesse sind häufig negativer Kritik ausgesetzt und viele Planungsbeteiligte frust-
riert. Die Planung würde zu lange dauern, viele Ressourcen in Anspruch nehmen und letzt-
endlich aufgrund starrer Prozesse unzureichend an das dynamische Umfeld anpassbar.7
Das Business Application Research Center (BARC) und die Unternehmensberatung Deloitte
haben jeweils Studien zur Planung in Unternehmen(8)(9) durchgeführt. Laut der Studie des
BARC-Institutes ist Excel das am meisten eingesetzte Planungstool. Es wird jedoch in den
meisten fällen kombiniert mit anderen Lösungen eingesetzt. Dies führt zu mehreren „Insellö-
sungen“
Die folgende Grafik (Abb. 18) zeigt, welche Systeme bei den befragten Unternehmen in der
Planung zum Einsatz kommen.
Abb. 18: Systeme bei Planung und Budgetierung (BARC (2008), S.15)
Es muss an dieser Stelle jedoch angemerkt werden, dass lediglich 18 Prozent der befragten
Unternehmen ausschließlich mit Excel planen bzw. in Analogie dazu nur acht Prozent aus-
schließlich Planungswerkzeuge verwenden. Die überwiegende Mehrheit (74 Prozent) setzt auf
eine Kombination der in Abbildung 20 aufgeführten Systeme.
In Bezug auf den Planungsaufwand in Abhängigkeit von den technischen Rahmenbedingun-
gen kann gesagt werden, dass der Planungsprozess wesentlich länger dauert, wenn mehrere
Tools im Einsatz sind und Daten zwischen diesen ausgetauscht werden müssen. Die Benut-
zung von Excel ist mit einem Anstieg der Planungsdauer um 25 Prozent verbunden.10
Ein Transfer der Daten in Rahmen der Planung führt bei vielen Beteiligten zu Unzufrieden-
heit11. In Abbildung 21 ist die die Zufriedenheit in Abhängigkeit der technischen Rahmenbe-
dingungen dargestellt.
7 Vgl. BARC (2008), S.4 8 Vgl. BARC (2008), S.6 9 Deloitte (2006) 10 Vgl. BARC(2008), S. 20 11 Vgl. BARC(2008), S. 21
5 Grundidee und Vorgehensweise 36
Abb. 19: Zufriedenheit in Abhängigkeit der technischen Rahmenbedingungen (BARC (2008), S.21)
Nachfolgend soll der Planungsprozess des Fallbeispiel-Unternehmens mit einigen Ergebnis-
sen der Studien in Verbindung gebracht werden und einer kritischen Betrachtung unterzogen
werden.
5.3 Kritische Betrachtung der Planung des Modellunternehmens
Aufgrund der allgemeinen Unzufriedenheit über den gegenwärtigen Planungsprozess sollen
an dieser Stelle die Ergebnisse von Planungsstudien als Ausgangspunkt einer kritischen Wür-
digung des Planungsvorgehens genommen werden, um Verbesserungspotentiale zu erarbei-
ten.
5.3.1 Kritikpunkte am aktuellen Planungsprozesses
Generell ist das Vorgehen der Planung in der AX Parts GmbH nachzuvollziehen. Die Produk-
tionsplanung und die Kalkulation der Kosten werden auf Basis der Markteinschätzung durch-
geführt, so dass versucht wird ein konsistentes Zahlenmodell aufzubauen und dieses in Form
von Budgets zu fixieren.
Betrachtet man jedoch die Anzahl der Teilpläne, die erstellt werden müssen, werden das Feh-
lerpotential und der Aufwand bei der Erstellung der Pläne und deren Integration deutlich.
Die Kombination von Excel mit dem eingesetzten ERP-System für Planungszwecke ist zeit-
aufwändig, fehleranfällig und wenig transparent. Des Weiteren fehlt es dieser Lösung an Fle-
xibilität hinsichtlich Änderungen oder Möglichkeiten der umfassenderen Datenverarbeitung
wie bspw. Simulationen12. Das übertragen der Daten von einer Excel-Arbeitsmappe in die
nächste führt leicht zu Fehlern und bedeutet in der Regel hohen Aufwand. Es werden für die
12 Vgl. Deloitte (2006)
5 Grundidee und Vorgehensweise 37
Erarbeitung und insbesondere die Integration viele Ressourcen gebunden. Medienbrüche sind
immense Komplexitätstreiber und typische Fehlerquellen.13
Die deutliche Zunahme der wirtschaftlichen Dynamik macht eine starre Budgetierung in ho-
hem Maße anfällig.14 Sie erfordert eine Anpassung der Pläne. Der hohe Aufwand im Pla-
nungsprozess aufgrund der vielen detaillierten und interdependenten Zahlenwerken wirkt sich
hemmend auf schnelle und flexible Anpassungen der Planung aus.15
Wird in einer nicht integrierten Excel-Planung ein Teilplan geändert, müssen alle darauf auf-
bauenden Teilpläne ebenfalls angepasst werden, was unter Umständen einige Zeit in An-
spruch nimmt. Eine adäquate Unternehmensführung wird aufgrund des langwierigen Budge-
tierungsprozesses erschwert. „Das Budget muss flexibel gestaltet sein, denn nur so kann es in
der Gegenwart, in der kurzfristige Änderungen für die Wirtschaftsentwicklung charakteris-
tisch sind, als Handlungsraum, als Kontrollinstrument und als Entscheidungsmodell die-
nen“.16
Die nicht integrierte Planung erschwert Soll-Ist-Vergleiche, wenn Plandaten und Ist-Daten
sich in Struktur und ihrem Speicherort unterscheiden.
5.3.2 Ansätze zur Optimierung des Planungsprozesses
Die Praxis zeigt, dass die Budgetierung durch einen hohen Formalisierungsgrad geprägt ist.
Häufig werden hierfür Budgetierungs-„Fahrpläne“ erarbeitet. Trotz der hohen Komplexität
kommen für die Erstellung der Teilpläne in der Budgetierung Excel Formulare zum Einsatz.
Spezialisierte Werkzeuge werden bisher begrenzt eingesetzt17. Laut BARC-Planungsstudie
liegt die ausschließliche Nutzung spezieller Planungssoftware bei 8 Prozent.
Die BARC-Studie zeigt deutliche positive Auswirkungen einer Nutzung spezieller Software
auf den Aufwand der Planung. Der Einsatz unternehmensweiter und einheitlicher Systeme
reduziert nicht nur Zeitaufwand der Planung. Aufwand und Kosten für Administration und
Systemintegration werden ebenso gesenkt und die Zufriedenheit der Anwender steigt.18
Das Setzen auf ein spezielles Tool bietet einen durchgängigen Einsatz. Die Datensammlung
erfolgt zentral und somit entfällt während der Planung ein Datenaustausch zwischen verschie-
13 Vgl. BARC (2008), S.21 14 Vgl. Weber / Linder (2003), S. 12 15 Vgl. BARC(2008), S. 19 16 Siehe Michel (1991), S. 243 17 Vgl. Weber / Linder (2003), S. 11 18 Vgl. BARC(2008), S. 22
5 Grundidee und Vorgehensweise 38
denen Systemen. Produkte für Planung, die eine gewisse Offenheit aufweisen, können flexibel
an die Anforderungen eines Unternehmens angepasst werden. Dieser durchgängige Ansatz
reduziert menschliche Fehler während des Planungsprozesses und schafft mehr Flexibilität.19
Der Return on Investment kann sich bei Investitionen in Planungssysteme aufgrund der siche-
ren und transparenten Abbildung der Planungsprozesse und der Zeitersparnis schnell zeigen.20
Folgt man den Ergebnissen der Studie, muss der AX Parts GmbH ein Vorschlag zur Einfüh-
rung einer speziellen Planungslösung gemacht werden. Die ausschließliche Nutzung von Ex-
cel-Dateien für Planungszwecke bietet insbesondere den Personen mit geringer IT-Affinität
eine akzeptable Alternative und ist ebenfalls in der Lage seinen Zweck zu erfüllen. Jedoch
tauchen bei dieser Lösung immer wieder die genannten Probleme auf und erschweren den
Planungsprozess erheblich. Erste Planungsergebnisse stehen zum Teil erst Wochen nach Pla-
nungsbeginn fest. Ein flexibles Reporting der Zahlen und Analyse der Daten sind nur in sehr
begrenztem Umfang möglich.
Ein stabiler und verlässlicher Planungsprozess kann durch ein Planungswerkzeug abgedeckt
werden und dem Unternehmen neue Möglichkeiten in Bezug auf Reporting, Datenanalyse
und effizientere und schnellere Planerstellung bieten.
5.4 Neugestaltung des Planungsprozesses
Aus den Planungsstudien des BARC und der Unternehmensberatung Deloitte geht klar her-
vor, dass eine Unterstützung der Planung durch spezielle Planungswerkzeuge durchaus posi-
tive Auswirkungen auf den Planungsprozess hat. In der einschlägigen Literatur wird ebenfalls
von einigen Autoren ein stärkerer Einsatz von Planungswerkzeugen zur Beschleunigung des
Planungsprozesses und Aufwandsreduktion postuliert.21
Aufgrund dieser Erkenntnisse soll bei der AX Parts GmbH eine spezielle Planungssoftware
eingeführt werden und eine Neugestaltung der Planungsprozesse erfolgen.
In der vorliegenden Projektarbeit sollen die Grundlagen für dieses Vorhaben gelegt werden.
Es sind die Komplexität und die Dynamik des Planungsprozesses in Unternehmen bereits
aufgezeigt worden. Nachfolgend erfolgt eine kurze Vorstellung eines Softwaretools, das den
Planungsprozess der AX Parts GmbH in geeigneter Weise unterstützen kann. Im Rahmen
19 Vgl. BARC(2008), S. 20 20 Vgl. Deloitte (2006), 10 21 Vgl. Weber /Linder (2003), S.15
5 Grundidee und Vorgehensweise 39
einer kompakten Fallstudie soll kurz ein Überblick über die Funktionsweise dieser Software
gegeben werden.
In der auf der Projektarbeit aufbauenden Diplomarbeit soll eine Konzeption des Planungspro-
zesses des Modellunternehmens vorgenommen werden. Es soll in SAP BPC ein Planungsmo-
dell entwickelt werden, welches eine Möglichkeit der geschlossenen Abbildung der Kosten-
sowie der Erfolgsplanung (GuV) darstellt. Die Umsatzplanung soll hierbei vernachlässigt
werden. Es werden fiktive Umsatzzahlen in das System geladen. Des Weiteren soll auf der
Grundlage der Erfolgsplanung eine Planung des Cash-Flow gestaltet werden.
Im Rahmen der Diplomarbeit wird ein einheitliches Datenmodell für die optimale Abbildung
der genannten Teilpläne erarbeitet. Es werden ein passender Kostenstellen- und Kostenarten-
plan erstellt, um eine detaillierte Planung der Kosten zu ermöglichen. Das einheitliche Da-
tenmodell bietet die Grundlage für Plan-Ist Vergleiche. Es können Ist-Daten in das System
geladen werden und mit den Plan-Zahlen verglichen werden.
6 Facts SAP BPC 40
6 Facts SAP BPC
SAP Business Planning and Consolidation(BPC) ist eine Lösung der SAP AG aus dem Be-
reich Enterprise Performance Management(EPM)1. Es ist eine Lösung für Planung und Kon-
solidierung aus einer Hand.
Ursprünglich stammt das Produkt von der Firma Outlooksoft und wurde im Zuge einer Ak-
quisition durch die SAP AG in das SAP-Produktportfolio aufgenommen.2 Die SAP entwickelt
das Produkt kontinuierlich weiter. Laut Produkt-Roadmap soll das BPC-System zukünftig das
Produkt für Planung der SAP werden und die gegenwärtigen Produkte ablösen.3
6.1 Eigenschaften von SAP BPC
Die Software wurde konstruiert, um den Fachabteilungen eigenen Gestaltungsspielraum zu
geben. Diese sollen mit dem System in die Lage versetzt werden, eigenständig, ohne große
Unterstützung der IT-Abteilung, agile Planungsprozesse aufzusetzen und zu verwalten.4
Microsoft Office, insbesondere Excel, stellt für viele Anwendungsbereiche eine altbekannte
Benutzeroberfläche dar. Die Dateneingabe und große Teile der Administration können über
ein Excel-Frontend durchgeführt werden, wodurch eine schnellere Benutzerakzeptanz erzielt
werden kann.
Benutzer aus den Fachabteilungen können eigenständig dynamische Reports auf Basis vorse-
lektierter Datenauszüge erstellen. Die Daten werden in einem Excel-Arbeitsblatt dargestellt.
Abbildung 20 zeigt einen dynamischen Report
1 Enterprise Performance Management ist die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle der Unterneh-mensleistung zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges. (http://www.sap.com/germany/solutions/performancemanagement/index.epx (29.11.2008)) 2 http://www.sap.com/usa/about/press/outlooksoft/index.epx (29.11.2008) 3 http://www.sap.com/community/webcast/2008_10_FI_BI_Symposium_de/2008_10_Fi-BI_de_C03.pdf (29.11.2008) 4 Vgl. TechEd - IM 100
6 Facts SAP BPC 41
Abb. 20: Dynamisch erstellter Report in SAP BPC
Die Administration der Applikationen über Excel macht es den Benutzern einfach ihre Da-
tenmodelle selbst zu erstellen und zu verwalten. Dafür werden notwendige Informationen in
Excel Dateien bearbeitet und an den Server geschickt. Die technische Komplexität wird vor
dem Benutzer verdeckt. Abbildung 21 zeigt die Administrationsoberfläche in SAP BPC.
Abb.21: Administration des Datenmodells mit Hilfe von Excel
6 Facts SAP BPC 42
6.2 Architektur des Systems
Das System gliedert sich in die Datenhaltungsschicht, die Anwendungsschicht und die Prä-
sentationsschicht und weist somit eine dreischichtige Architektur auf (vgl. Abb. 22).
Der Datenhaltungsschicht kann der Datenbank Server, ein Datei Server sowie die Microsoft
Analysis Services mit ihren OLAP Funktionalitäten zugeordnet werden. Die Anwendungs-
schicht beinhaltet als Hauptkomponente den Applikationsserver, der die Geschäftslogik des
BPC Systems zur Verfügung stellt. Des Weiteren ist dort der Webserver angeordnet. Die An-
wendungsschicht stellt eine serviceorientierte Plattform dar. Die Präsentationsschicht, als
oberste Schicht, stellt dem Benutzer anpassbare Benutzerschnittstellen zur Verfügung. An
dieser Stelle sind in Microsoft Office integrierte Komponenten und ein webbasierter Client zu
nennen. Darüber hinaus können weitere individuelle, auf Webservices basierende Schnittstel-
len5 als Benutzerinteraktion dienen.
Die Interaktion der Komponenten der verschiedenen Schichten findet über Schnittstellen statt.
Die Präsentationsschicht bietet dem Benutzer intuitive Bedienelemente und stellt eine Abs-
traktionsebene dar. Es wird bewusst die technische Komplexität abstrahiert und ein direktes
Eingreifen des Benutzers in die tieferen Systemebenen unterbunden.
Abb. 22: Architektur BPC System(in Anlehnung an SAP CPM 310)
5 bspw. Unternehmensportal
6 Facts SAP BPC 43
6.3 Blick auf die Releasestrategie
Die aktuelle SAP BPC Software wurde vor der Akquisition durch SAP von der Firma Out-
looksoft auf Basis einer Microsoft Plattform6 entwickelt. Die SAP strebt gegenwärtig eine
Dual-Release Strategie dieses Produktes an. Es sollen Versionen auf Basis von Microsoft und
auf Basis von SAP Netweaver7 nebeneinander fortgeführt werden. SAP wird die Investitionen
in beide Produkte fortsetzen.8
Die folgende Grafik (Abb. 23) verdeutlicht die Releasestrategie grafisch.
Abb. 23: SAP BPC Releasestrategie (SAP TechEd, 2008)
Des Weiteren sind, wie in Abb. 23 angedeutet, Migrationstools vorgesehen. Damit soll den
Kunden, die den Pfad der Microsoft-Plattform eingeschlagen haben, ein nachträglicher Wech-
sel auf die BPC Version für Netweaver erleichtert werden. Die Kennzeichnung der Produkte
für die unterschiedlichen Plattformen soll die die Suffix „NW“ bzw. „MS“ erfolgen.
6 Auf der Basis von MS SQL-Server, MS Analysis Services, MS Reporting Services, MS SSIS (DTS), .NET 1.1 Application Server, Web-Server, File Share (TechEd - IM 100) 7 SAP Netweaver ist eine Technologieplattform der SAP AG (http://www.sap.com/germany/plattform/netweaver/index.epx (29.11.2008) 8 Vgl. TechEd - IM 100
7 Planungsszenario mit SAP BPC 44
7 Planungsszenario mit SAP BPC
In diesem Abschnitt soll beispielhaft ein vereinfachtes Planungsszenario mit dem System
SAP BPC 5.1 durchgespielt werden, um die Funktionsweise dieses Tools zu verdeutlichen. Es
wird ein kleines Fallbeispiel aufgebaut, in dem eine Planung von Umsatzzahlen nach regiona-
len Gesichtspunkten gezeigt wird.
Bevor auf das Szenario eingegangen wird, sollen vorab kurz die speziell im System verwen-
dete Terminologie hinsichtlich der Systematik zum Aufbau von Datenmodellen beschrieben
werden.
7.1 Spezielle Terminologie des SAP BPC Systems
Die Modellierung der logischen Datenstruktur innerhalb des Systems basiert auf einem multi-
dimensionalen Datenmodell. Die Datenhaltung erfolgt in SQL Datenbanken, die in der SAP
BPC Terminologie als Application Sets definiert sind. Auf der Ebene der Application Sets
können Zugriffsberechtigungen (Security), der aktuelle Arbeitsstatus (Work Status), Ge-
schäftsregeln (Business Rules) und die Ablaufsteuerung zur Durchführung von Planungspro-
zessen (Business Process Flow) definiert werden.
Innerhalb des Application Sets können Applications (Anwendungen) angelegt werden. Diese
stellen mehrdimensionale Datenwürfel dar, die als Analysis Services OLAP Funktionalitäten
bereitstellen und vom Benutzer selbst angelegt und verwaltet werden können. Des Weiteren
werden auf der Ebene der Application Sets Dimensionen in einer Dimensionsbibliothek ange-
legt und verwaltet. Diese Dimensionen können den Applications zugeordnet und auf diese
Weise mehrdimensionale Datenwürfel modelliert werden.
Dimensionen enthalten Werte, die so genannten Elemente (Members), und werden in ver-
schiedene Typen unterteilt (Konto, Zeit, Kategorie, Entität, Währung, Datenquelle und Kon-
zenrintern). Jedes Element einer Dimension kann durch weitere Eigenschaften (Properties)
beschrieben werden. Innerhalb einer Dimension können die Elemente eine oder mehrere Hie-
rarchien aufweisen und komplexere Strukturen abbilden.
Applications sind Funktionseinheiten, die für verschiedene Zwecke modelliert werden. In MS
Analysis Services ist eine Application äquivalent zu einem Cube. Jede Anwendung muss je-
doch mindestens die Dimensionstypen Konto, Zeit, Kategorie und Entität enthalten. Ein Bei-
spiel für eine Anwendung kann die Umsatzplanung sein.
7 Planungsszenario mit SAP BPC 45
Die Speicherung der Datenelemente (Measures) erfolgt in einer Faktentabelle, die durch eine
Kombination der Dimensionselemente beschrieben werden.
Die folgende Grafik (Abb. 24)verdeutlicht den Zusammenhang zwischen den beschriebenen
Elementen.
Abb. 24: Multidimensionales Datenmodell in SAP BPC
Mit Hilfe der Eigenschaft ParentH1 ist es möglich eine hierarchische Struktur innerhalb von
Dimensionen aufzubauen. Einem Dimensionselement (Member) kann auf diese Weise das
übergeordnete Elternelement zugeordnet werden und so beliebig komplexe Hierarchien er-
stellt werden. In diesem Fall (vgl. Abb. 24) sind die Quartale dem Jahr 2008 untergeordnet
und stellen die Hierarchie 1 dar (ParentH1). Es besteht die Möglichkeit in einer Dimension
mehrere Hierarchien zu definieren, was durch das Einfügen weiteren Eigenschaften ParentH2,
…, ParentHn erreicht wird.
7 Planungsszenario mit SAP BPC 46
7.2 Beispielszenario Umsatzplanung
An dieser Stelle soll ein vereinfachtes Szenario einer Umsatzplanung mit dem SAP BPC Sys-
tem gezeigt werden. Es wird das notwendige Datenmodell im System erstellt und anhand fik-
tiver Daten eine Plandateneingabe mittels Excel-Formularen durchgeführt. Anschließend soll
eine Datei mit Ist-Zahlen in das System geladen werden und diese Zahlen mit den Planzahlen
verglichen werden.
7.2.1 Das Datenmodell
In diesem Szenario sollen die Dimensionen Konto, Region, Category und Time verwendet
werden. Es soll ein vierdimensionaler Datenwürfel aufgebaut werden. Dieser wird anschlie-
ßend beplant und mit Ist-Zahlen beladen. Nachdem Beladen mit Zahlen wird ein Soll-Ist Ver-
gleich durchgeführt.
Zunächst soll das Datenmodell erläutert werden (vgl. Abb. 25). In der Dimension Konto wird
ein Kontenschema abgebildet. Dort befindet sich u.a. das Konto Revenue (Umsatz), welches
mit Daten beschrieben werden soll. In der Dimension Region wird am Beispiel von Deutsch-
land eine regionale Struktur aufgebaut, so dass die Umsätze nach Regionen geplant werden
können. Die Dimension Category enthält Beschreibungen der Datenart. Hier wird definiert,
ob es sich um Plan-, Ist- , Forcast- oder andere Kategorie der Zahlen handelt.
Abb. 25: Schematische Darstellung des Datenmodells zur Fallstudie
In diesem Fallbeispiel sind Plan- und Ist-Werte relevant. Time ist eine Dimension, die es ges-
tattet die Werte nach zeitlichen Gesichtspunkten differenziert zu planen und zu betrachten. Es
wird hier eine Hierarchie vom Jahr über Quartale bis zur Monatsebene modelliert. Eine detail-
7 Planungsszenario mit SAP BPC 47
lierte Darstellung der Dimensionen Time sowie Region und ihrer Elemente befindet sich im
Anhang dieser Arbeit.
7.3 BPC Administration
Die Administrationskonsole des BPC Systems dient der Verwaltung der Planungsmodelle.
Hier können bspw. neue Application Sets, Applications oder Dimensionen angelegt und ver-
waltet werden. Des Weiteren findet hier eine Verwaltung der Zugriffsberechtigungen und der
Ablaufsteuerung statt.
7.3.1 Anlegen der Dimensionen
Jedes Application Set hat eine zentrale Dimensions Library, in der sich alle im Set befindli-
chen Dimensionen finden und verwalten lassen. Diese können anschließend beliebigen Da-
tenwürfeln (Application) zugeordnet werden. Das Anlegen der Dimensionen wird in dieser
Dimension Library durchgeführt.
Die Dimensionselemente und die zugehörigen Eigenschaften wie Beschreibung oder Eltern-
element zur Bildung von Hierarchien werden über ein Excel Blatt eingegeben (vgl. Abb. 26)
und anschließend an das System geschickt. Das System prüft die Konsistenz und legt in der
Datenhaltungsschicht die Dimensionstabelle an.
Abb. 26: Excel basierte Definition von Dimensionenselementen
7 Planungsszenario mit SAP BPC 48
7.3.2 Application Anlegen
Das Anlegen der Datenwürfel geschieht unter dem Punkt Application. Hierzu muss der Name
und die Beschreibung eingegeben werden. Die Eingabe erfolgt komfortabel über eine Einga-
bemaske. Das System legt wiederum im Hintergrund für den Benutzer in der Datenhaltungs-
schicht einen OLAP-Würfel an. Dabei wird die technische Komplexität abstrahiert.
Nachdem die Applikation angelegt wurde, muss diese bearbeitet werden. Es müssen ihr die
entsprechenden Dimensionen zugeordnet werden, um das gewünschte Datenmodell zu erhal-
ten. Die Zuordnung geschieht über einen Auswahlbereich, der eine Liste alle im Application
Set vorhandenen Dimensionen enthält, und einen Bereich der Anwendung bereits zugeordne-
ten Dimensionen. Die Dimensionen können zwischen diesen beiden Bereichen verschoben
werden.
7.4 BPC for Excel
Der in Excel integrierte Client bietet dem Benutzer eine komfortable Oberfläche, um Planda-
ten einzugeben oder Reports zu erstellen. Hierbei ist die sogenannte Current View (CV) zu
nennen (vgl. Abb. 27). Dies ist ein in der Aktionsleiste (Action Pane) angesiedelter Daten-
auswahlbereich, der es dem Benutzer ermöglicht durch den mehrdimensionalen Datenraum zu
navigieren und flexible Sichten auf die Daten festzulegen.
Abb. 27: Current View – Navigation durch den mehrdimensionalen Datenraum
Die aktuelle Datenauswahl bietet einen Kontext, in welchem weitere Aktivitäten geschehen.
In diesem Kontext werden Dateneingaben getätigt oder dynamische Reports erstellt, die die
ausgewählten Zahlen zur gewählten Datensicht liefern. Die CV ist als zentrales Navigations-
element bei den MS Office Clients zu sehen.
7 Planungsszenario mit SAP BPC 49
7.4.1 Plandateneingabe
Die Task Kategorie Data Input bietet die Möglichkeit der Plandateneingabe über ein Excel
Arbeitsblatt. Dabei bietet die aktuell ausgewählte Sicht in der CV den Kontext für die Daten-
eingabe. Es kann vom System ein dynamisches Input Schedule (eingabebereites Excel Ar-
beitsblatt) erstellt werden, welches eine Dateneingabe in den ausgewählten Datenbereich er-
möglicht.
In der folgenden Abbildung (Abb. 28) ist eine Eingabe der Planzahlen(BUDGET) des Umsat-
zes (Revenue) für die Region West und das Quartal 1 des Jahres 2009 gezeigt. Die Eingabe
erfolgt für das erste Quartal auf Monatsbasis. Nach erfolgter Eingabe und dem Senden der
Daten an den Server wird der markierte Datenbereich (unterste Zeile und rechte Spalte) auto-
matisch errechnet.
Abb. 28: Input Schedule für die Plandateneingabe
Aufgrund der feingranularen Möglichkeit der Datenauswahl kann ein optimaler Planungsab-
lauf gewährleistet werden. Der gesamte Datenwürfel kann in mehrere Planbereiche aufgeteilt
werden, die von verschiedenen Personen beplant werden. Es besteht die Möglichkeit eigene,
komplexe Input Schedules zu bauen und den Benutzern für die Dateneingabe auf dem Server
bereit zu stellen. Des Weiteren ist es möglich die verschiedenen Eingabe-Schemata per E-
7 Planungsszenario mit SAP BPC 50
Mail an die entsprechenden Personen zu verteilen. Diese können nach erfolgter Planung in
einem dafür vorgesehenem Ordner auf dem Datei Server platziert werden und werden vom
System in die Datenbank geschrieben.
Auf diese Weise kann eine dezentrale Planung mit den Vorteilen einer zentralen Datenbasis
realisiert werden. Aufwendiges Konsolidieren des Datenmaterials entfällt.
7.4.2 Erstellen von Reports
Das SAP BPC System bietet eine schnelle und komfortable Möglichkeit der Reporterstellung
in Excel. Hierfür wird wiederum der in der CV voreingestellte Datenausschnitt als Kontext
für die Erstellung eines Berichtes gesehen. Auf diese Weise lassen sich flexible Berichte oder
Datenanalysen betreiben.
Das System ist auf der Grundlage einer Datenauswahl in der Lage dynamische Reports zu
generieren. Es stehen einige vorgefertigte Templates für das Reporting bereit, die darüber
hinaus weiter an die eigenen Bedürfnisse angepasst werden können. Dazu ist in jedem Report
im Excel Arbeitsblatt ein Control Panel zur Steuerung des Verhaltens eines Berichtes einge-
klappt. Dieses kann aufgeklappt werden und bietet die Möglichkeit diverse Einstellungen am
Bericht vorzunehmen. Eine dieser Auswahlmöglichkeiten ist die Einstellung, welche Dimen-
sion in den Zeilen, welche in den Spalten angezeigt werden soll. Analog dazu kann das
Control Panel zur Anpassung von Input Schedules zum Einsatz kommen.
Auf diese Weise können Benutzer des System hochgradig flexibles Reporting betreiben und
Daten nach belieben analysieren. Der Einsatz der CV gestattet eine komfortable Navigation
durch den gesamten Würfel. Dabei wird der gewünschte Datenausschnitt im Current View
(rechts oben in der Abb.29 im Bereich Action Pane) fixiert und auf dieser Grundlage der ge-
wünschte Reporttyp generiert. Ein Bericht über die Umsätze könnte folgendes Aussehen ha-
ben (vgl. Abb. 29).
7 Planungsszenario mit SAP BPC 51
Abb. 29: Reporting der Umsatzzahlen nach Regionen und Quartelen
7.4.3 Datentransport in das System
Die Datenbewegungen innerhalb der Datenbank sowie die Transporte von Daten in und aus
dem System können mit dem Data Manager durchgeführt werden. Dieser ist in die Oberfläche
von Microsoft Excel integriert und bietet Möglichkeiten kommaseparierte Dateien ins System
zu laden.
Abb. 30: Auszug aus Importdatei der Umsatzzahlen
7 Planungsszenario mit SAP BPC 52
Im Szenario werden aus anderen Quellen stammende Ist-Umsatzzahlen in die Applikation
geladen, um Soll-Ist Vergleiche durchzuführen. Diese Zahlen liegen in einem Flatfile mit
kommaseparierten Werten vor (vgl. Abb. 30). Die erste Zeile enthält die Reihenfolge der Di-
mensionen. Die Weiteren Zeilen stellen die Werte im Sinne einer Faktentabelle dar, wobei die
Elemente der Dimensionen der ersten Zeile spezifiziert werden.
Diese Datei wird in ein Verzeichnis auf dem Server geladen und kann dort im Paket Import
des Data Managements(vgl. Abb. 31) ausgeführt werden. Dabei werden die Werte der Datei
in die entsprechenden Datenbanktabellen geschrieben.
Abb. 31: Data Management Packages
Im Rahmen des Datenimports besteht die Möglichkeit umfangreiche Transformationen durch-
zuführen. Es kann ein Mapping eines anders strukturierten Importfiles auf die Strukturen des
Datenmodells der Datenbank vorgenommen werden.
7.4.4 Vergleich der Plan- mit Ist-Umsätzen
Nach dem Datenimport der Ist-Zahlen in den Datenwürfel bietet sich ein Vergleich der Plan-
mit den Ist-Zahlen an. Hierbei kann wie gewohnt mit Hilfe der CV durch den Datenraum na-
vigiert werden. Besonders aufschlussreich kann eine Gegenüberstellung der budgetierten und
der tatsächlich erreichten Umsatzzahlen sein. Hiefür können diese beiden Kategorien (Budget,
Actual) in einem Report gegenübergestellt und die prozentualen Abweichungen angezeigt
werden (vgl. Abb. 32).
7 Planungsszenario mit SAP BPC 53
Abb. 32: Gegenüberstellung der Plan- und Ist-Umsatzzahlen
Der linke Bereich (Current Month) stellt die Zahlen des aktuell ausgewählten Monats dar.
Auf der gegenüberliegenden Seite (Year to Date) wird eine Summe der Zahlen des aktuellen
Jahres bis zum Berichtsdatum dargestellt. In diesem Falle sind es die Jahreszahlen, da der
Monat Dezember als Berichtsmonat gewählt wurde und die Summation über alle zwölf Mo-
nate durchgeführt wird.
8 Abschluss 54
8 Abschluss
In diesem Kapitel sollen rückblickend die Ergebnisse dieser Arbeit betrachtet werden und zu
einigen Punkten Stellung genommen werden. Es wird eine knappe Zusammenfassung der
behandelten Teilbereiche und Vorgehensweise des Vorgehens gegeben. Die wichtigsten Er-
gebnisse sollen in knapper Form reflektiert und ein Fazit gezogen werden. Es wird auf der
Grundlage der Ergebnisse ein Ausblick auf die Diplomarbeit gegeben, die als weiterführende
Arbeit zu dieser Projektarbeit zu sehen ist.
8.1 Zusammenfassung
In dieser Arbeit wurde ein Überblick über die Aspekte der Unternehmensplanung gegeben
und einige ihrer Facetten näher betrachtet. Dabei lag der Fokus darauf, einen Überblick über
das Thema zu erarbeiten und die Komplexität einer Planung des gesamten Unternehmens her-
auszustellen. Es wurde gezeigt, dass Unternehmen in sämtlichen Bereichen Budgets erstellen
und hierbei vor der Herausforderung stehen, diese erstellten Aufstellungen der Planzahlen
zusammenzuführen, um den Abhängigkeiten der einzelnen Teilbereiche voneinander Rech-
nung zu tragen. Anhand zweier Studien zum Stand der Planung in Unternehmen wurde ver-
sucht das Thema aus Sicht der Praktiker zu betrachten, um die tatsächlichen Herausforderun-
gen in der Praxis herauszufinden. Zu diesem Zweck wurde ein Modellunternehmen konzi-
piert, anhand dessen die Schwierigkeiten beleuchtet wurden.
Es wurde das Softwaretool Business Planning and Consolidation (BPC) der SAP AG vorge-
stellt, das den Unternehmen die Möglichkeit bietet ihre Planungen IT-gestützt durchzuführen.
In diesem Zusammenhang wurde die Funktionsweise der Software an einem kurzen Fallbei-
spiel demonstriert.
8.2 Fazit
Die Budgetierung kann als ein Mittel der Prognose, Koordination und Motivation in größeren
Unternehmen gesehen werden. Entwickelt wurde sie in den ersten Jahrzehnten des 20. Jahr-
hundert mit dem Ziel größere, diversifizierte Unternehmen steuerbar zu machen.1 Unterneh-
men planen und erstellen für fast alle Bereiche Budgets, um so die Ungewissheit zu reduzie-
ren und die Teilbereiche des Unternehmens besser koordinieren zu können.
1 Vgl. Weber (2005), S. 218
8 Abschluss 55
Aufgrund der deutlichen Zunahme der Dynamik gerät die Budgetierung zunehmend unter
Druck, da sie gegen hohe Dynamik in hohem Maße anfällig ist2. Planzahlen müssen aufgrund
des dynamischen Umfeldes ständig an neue Gegebenheiten angepasst werden, um diese für
die Steuerung der Unternehmen als ein brauchbares Instrument zu sehen. Die vielfältigen In-
terdependezen der einzelnen Planbereiche untereinander sorgen dafür, dass im Rahmen der
Planung und Budgetierung enorme Integrationsanstrengungen und Koordinationsnotwendig-
keiten entstehen. Die Planung in isolierten Tabellenkalkulationsprogrammen erweist sich un-
ter diesen Umständen als wenig unterstützend. Hierbei sei besonders die Abstimmung der
einzelnen Dateien aufeinander als ein kritischer Faktor heraus gestellt. Die Planzahlen müssen
zwischen der Vielzahl an Einzelplänen in verschiedenen Dateien aufeinander abgestimmt
werden, was enorm viel Zeit und Ressourcen in Anspruch nimmt und oftmals zu Fehlern
führt. Die Dynamik sorgt dafür, dass der Abstimmungsprozess aufgrund der häufigen Planan-
passungen sich ständig wiederholt und es fast unmöglich wird auf diese Art eine permanente
Aktualität der Planzahlen zu gewährleisten.
Unternehmen sollten aufgrund dieser Tatsache Anstrengungen unternehmen, ihre Planung mit
speziellen softwaregestützten Planungswerkzeugen abzubilden. Studien belegen, dass dieser
Weg zu einer weitaus höheren Zufriedenheit am Planungsprozess führt und die Planungsdauer
wesentlich verkürzt werden kann. Des Weiteren sorgen das durchgängige Konzept der Abbil-
dung der Planungsprozesse und eine zentrale und einheitliche Datenbasis als Grundlage für
die Speicherung der Planzahlen aller Teilpläne für mehr Konsistenz in den Planzahlen. Dieses
ist ein wichtiger Schritt Richtung integrierter Planung, bei der bereichsübergreifende Pläne
aufeinander abgestimmt sind.
8.3 Ausblick
In dieser Projektarbeit wurden Grundlagen der Unternehmensplanung und das allgemeine
Vorgehen in Planungsprozessen erarbeitet. Hierbei wurde festgestellt, dass eine Planung des
gesamten Unternehmensgeschehens und die damit verbundene Budgetierung ein komplexer
Prozess ist, der eine gewisse organisatorische Grundlage erfordert.
Vor diesem Hintergrund wurde im Sinne eine Fallstudie ein Modellunternehmen konzipiert
und dessen Planungsvorgehen dargestellt. Es wurde aufgezeigt, welche Konsequenzen und
Nachteile eine isolierte Planung mehrerer Unternehmensbereiche mit sich bringt. Die Er-
kenntnis ist, dass eine spezielle Planungssoftware die Planungsabläufe und vor allem die In-
2 Vgl. Weber (2005), S. 221
8 Abschluss 56
tegrationsproblematik imstande ist optimaler zu bewerkstelligen, so dass sich die Ergebnisse
der Planung positiv beeinflussen lassen. Weg von isolierten Teilplanungen, die im „leeren
Raum“ stattfinden und enormen Aufwand während der Integrationsbemühungen darstellen,
hin zu einer möglichst hoch integrierten Planung und einer einheitlichen und konsistenten
Datenbasis.
Aus diesem Grund wurde die Planungssoftware SAP BPC in dieser Arbeit vorgestellt. Es
wurde mit dem vorgestellten System ein kleines Planungsszenario umgesetzt, um einen ersten
Eindruck von diesem System zu erhalten.
In der auf dieser Arbeit aufbauenden Diplomarbeit sollen die erarbeiteten Grundlagen und
Erkenntnisse aufgegriffen werden und eine Implementierung eines integrierten Planungspro-
zesses in SAP BPC erfolgen. Dabei sollen die Strukturen des hier vorgestellten Modellunter-
nehmens als Ausgangspunkt genommen werden. Das Modellunternehmen soll an relevanten
Stellen in der Diplomarbeit weiter ausgebaut werden, um ein möglichst realistisches Szenario
abzubilden. Es sollen die notwendigen Kostenstellen- und Kostenartenpläne herausgearbeitet
werden, die für die Definition eines geeigneten Datenmodells benötigt werden.
Im Planungsszenario sollen mehrere Teilpläne abgebildet werden, damit das System hinsicht-
lich seiner Fähigkeiten einen Integrationsbeitrag zu leisten, untersucht werden kann. Es er-
folgt die Abbildung einer Kostenplanung, die in eine Erfolgsplanung mündet. Aus der Er-
folgsplanung soll anschließend eine Cash-Flow Planung abgeleitet werden.
Es wird untersucht, inwiefern das BPC System die Gestaltung möglichst dynamischer Pla-
nungsprozesse unterstützt und folglich einen Beitrag zur Flexibilisierung des Planungs- und
Budgetierungsprozesses leistet.
Erklärung 57
Erklärung
Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig verfasst habe und keine
anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel verwendet habe. Alle Stellen und Infor-
mationen, die wörtlich oder sinngemäß veröffentlichten oder nicht veröffentlichten Schriften
oder anderen Quellen entnommen sind, habe ich als solche kenntlich gemacht. Diese Arbeit
hat in dieser oder einer ähnlichen Form noch nicht im Rahmen einer anderen Prüfung vorge-
legen.
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Ort, Datum Name
Quellenverzeichnis 58
Literaturverzeichnis
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Anhang 60
Anhang
Abb.: Elemente der Dimension REGION
Abb.: Elemente der Dimension TIME