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Die Modebranche auf dem Abstieg?
Werkstattbericht des Falles „Gerry Weber“
12. NIVD Jahrestagung Berlin, 13.09.2019
RA FAInsR Dr. Christian Gerloff | Gerloff Liebler Rechtsanwalts GbR | Generalbevollmächtigter
RA FAInsR Stefan Meyer | PLUTA Rechtsanwalts GmbH | Sachwalter
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A Insert divider title 7
/1 Eckdaten Unternehmen
3
GERRY WEBER International AG, Halle (Westfalen)
• Vertrieb von Damenmode in 60 Ländern durch vier bekannte Modemarken:
(zusammen = Gerry Weber Core)
• Bereits eingestellte Marken:
ECKDATEN UNTERNEHMEN
Weltweit operierender Mode- und Lifestyle-Konzern
4
GERRY WEBER International AG, Halle (Westfalen)
• Weltweit rund 1.250 eigene Stores und Verkaufsflächen in den Segmenten*
• Insgesamt rund 4.000 Verkaufsflächen (ca. 1.250 eigene Stores, 2.480 Shopflächen und 270 Franchise Stores)*
• Weltweit rund 6.900 eigene Mitarbeiter*
• Gesamtumsatz im Konzern im Geschäftsjahr 2017/18: EUR 795 Mio.*
• 39 Beteiligungen im In- und Ausland
• 2014 Übernahme von HALLHUBER
• 2015 Inbetriebnahme Logistikzentrum „Ravenna-Park“
ECKDATEN UNTERNEHMEN
* Quelle: Fact Sheet Unternehmen Stand 30.05.2019 (https://ir.gerryweber.com/websites/gerryweber/German/3700/factsheet.html)
Weltweit operierender Mode- und Lifestyle-Konzern
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GERRY WEBER International AG, Halle (Westfalen)
ECKDATEN UNTERNEHMEN
Vertriebsstruktur
/2 Konzernstruktur
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GERRY WEBER International AG, Halle (Westfafen)
•
KONZERNSTRUKTUR
Konzernstruktur (ohne HALLHUBER)
/3 Gründe der
wirtschaftlichen
Krise
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GERRY WEBER International AG, Halle (Westfalen)
• Massiver Verdrängungswettbewerb
Deutscher Modemarkt weist nur ein schwaches Wachstum von ca. 1% pro Jahr auf
Eintritt von Online-Anbietern (wie Zalando, Amazon oder Outfittery) und branchenfremder Unternehmen (wie Aldi, Lidl,
Tchibo) sowie der Expansion vertikaler Modeketten (wie Zara, H&M und Primark) führte zu hohem Wettbewerbsdruck
• Grundlegender Konsumwandel kennzeichnet Modemarkt in den letzten Jahren
- Fehlende Designorientierung zur Kundin
- Keine Weiterentwicklung der Schnittmuster
• Anbieter im mittleren Preissegment (u.a. GERRY WEBER Gruppe) verloren seit 2013 rd. 15 % Marktanteil
sowohl zugunsten des Premiumsegments (unter anderem Hugo Boss, Gucci und Armani)
als auch der niedrigpreisigen Anbieter (z.B. Zara, H&M, Primark, Uniqlo, Aldi)
GRÜNDE FÜR DIE WIRTSCHAFTLICHE KRISE
Marktgetriebene Krisenursachen
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GERRY WEBER International AG, Halle (Westfalen)
• Komplexe leistungswirtschaftliche Struktur
vielfältige Ausgestaltung der Vertriebsstrukturen in den Bereichen Retail und Wholesale
Retail: eigene Shops, Monolabel-Shops, Houses of GERRY WEBER (HoGWs), Outlets, markenspezifische Online-
Shops, eigengesteuerte Shop-in-Shops, Concession-Flächen
Wholesale: fremdgesteuerte Shop-in-Shops, Multilabel-Stores, Franchise-Stores, Online-Marktplätze
vier Modemarken (GERRY WEBER, Taifun, Samoon und Hallhuber)
jeweils hohe Sortimentsbreite und –tiefe
• Sehr traditionelle Führungskultur mit einem Entscheider
Hohe Fluktuation auf der ersten und zweiten Führungsebene
Wegfall von Know-how
GRÜNDE FÜR DIE WIRTSCHAFTLICHE KRISE
Interne Krisenursachen
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GERRY WEBER International AG, Halle (Westfalen)
• Deutliche Schwächen in den Bereichen Planung, Steuerung und Organisation
unpräzise Warensteuerung führte zu nicht bedarfsgerechten Mengenplanungen und damit zu überhöhten
Wareneingängen und Warenbeständen
Logistikzentrum „Ravenna Park“ konnte die Erwartungen (mehrfach) nicht erfüllen
obwohl die Kapazitätsgrenze in der Regel nicht erreicht wurde, resultierten hieraus Warenengpässe
• Wachstumsstrategie der letzten Jahre war zu sehr auf Steigerung des Absatzes fokussiert
Anzahl der Filialen (inklusive Concession-Flächen) in den letzten zehn Jahren auf über 1.100 verneunfacht
nicht ausreichend auf Profitabilität oder Zukunftsfähigkeit der neuen Verkaufsstellen geachtet
bei den neu eröffneten Filialen war eine zu geringe Flächenproduktivität zu verzeichnen
GRÜNDE FÜR DIE WIRTSCHAFTLICHE KRISE
Interne Krisenursachen
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GERRY WEBER International AG, Halle (Westfalen)
• Unzureichende Digitalisierung
- Der Konzern verfügt über insgesamt vier Programmsysteme, die nicht kompatibel sind
- Dadurch kaum verlässliche Daten zu bekommen
• Verfehlte Onlinestrategie
Nur Teile der Kollektion Online sicht- und kaufbar
Fehlerhafte Mengeneinkauf
Onlineauftritt ist kein Marketingtool
GRÜNDE FÜR DIE WIRTSCHAFTLICHE KRISE
Interne Krisenursachen
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GERRY WEBER International AG, Halle (Westfalen)
• Nur die klassischen Vier-Orderphasen
- Zu schwerfällige Reaktionen auf Marktveränderungen
- Nachteil zu Wettbewerbern
- Kein ready-to-weare
• Marketing nicht Zielgruppenorientiert
Die Zielgruppe fühlt sich bei jungen Models nicht angesprochen
Junge Models haben andere Schnittmuster
• Mangelnde Fokussierung des Sortiments auf die Kundenbedürfnisse führte zu Ertragsrückgang
geplanten Abverkaufsquoten wurden (teils deutlich) verfehlt
Mengenplanung nicht adäquat
hohe Abschriften über alle Warengruppen hinweg erforderlich (Ertragsproblem)
GRÜNDE FÜR DIE WIRTSCHAFTLICHE KRISE
Interne Krisenursachen
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GERRY WEBER International AG, Halle (Westfalen)
• Stetige und deutliche Verschlechterung der Profitabilität ab dem Geschäftsjahr 2013/2014
• Halbierung des operativen Ergebnisses zwischen 2014/15 und 2016/17 (GERRY WEBER Gruppe)
• Umsatz- und Ertragsrückgang dabei vollständig Gerry Weber Core zuzuordnen
• Durchgehend negative Cashflows in den GJ 2014/2015 bis 2016/2017 Gerry Weber Gruppe)
Reduktion der liquiden Mittel um rund EUR 76 Mio.
• Zusätzliche Liquiditätsbelastungen (durch unternehmerische Entscheidungen)
Schuldscheindarlehen EUR 70 Mio. für Bau „RAVENNA-Park“
Schuldscheindarlehen EUR 140 Mio. für Akquisition von HALLHUBER
GRÜNDE FÜR DIE WIRTSCHAFTLICHE KRISE
Interne Krisenursachen
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/4 Insolvenz-
verfahren
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GERRY WEBER International AG, Halle (Westfalen)
• Eigenständige Eigenverwaltungsverfahren gem. §270a InsO (obwohl 270b InsO möglich) beantragt
am 25.01.2019 für die GERRY WEBER International AG und
am 07.02.2019 für die GERRY WEBER Retail GmbH & Co. KG
• GERRY WEBER International AG
Restrukturierungspotential (Personal/Ravenna-Park)
Gläubigerrestrukturierung
• GERRY WEBER Retail GmbH & Co. KG
Restrukturierungspotential (Filialschließungen/Personal)
• GERRY WEBER Retail Verwaltungs GmbH
Weiterer Insolvenzantrag als Komplementärin der GERRY WEBER Retail GmbH & Co. KG
INSOLVENZVERFAHREN
Verfahrensstruktur der Restrukturierung
/5 Sanierungs-
maßnahmen
SANIERUNGSMAßNAHMEN
Die 10 strategischen Hebel
Produktentwicklung
2Markteintritt
3Planning and Allocation
4Vertriebsleistung
5/ Eindeutige Spezifikation des
Kollektionsrahmens durch
den CPO, basierend auf den
Bedürfnissen des vertikalen
Einzelhandels
/ Verbesserung der
Kundenorientierung
/ Verstärkter Einsatz
analytischer Werkzeuge zur
Anpassung der Kollektion an
die Kundenbedürfnisse
/ Verbesserung der
Reaktionszeit auf
Kundenvorlieben zwischen
den Kollektionen
/ Wendige Produktentwicklung
(starke Verknüpfung zw.
Produktmanagement und
Bevorratung)
/ Effizientere und kürzere
Verkaufsperioden zur
Verbesserung der
Warenbestände mit einem
engeren Fokus auf
Produktionsvorlaufzeiten
/ Kundenorientierte
Lieferkapseln
/ Harmonisierte
Verkaufsperioden in
weltweiten Showrooms.
Zusätzliche digitale
Verkaufsperioden für
Kapseln am Saisonende
(Juni/Dezember)
/ Präzises Vorschausystem,
Bottom-up-Planung
/ Zusätzliches Ertrags-
potential im In- und Ausland
/ Anpassung des monatlichen
Handelswarenmanagements
an den Kollektionsrahmen
/ Reduktion der Produktbreite
zur Steigerung der Umsätze
/ Optimierung des Bestseller-
Managements
/ Vorausschauende Analyse
zur Optimierung der
Vorratsmengen
/ Allokation “des richtigen
Produkts am richtigen Ort zur
richtigen Zeit”
/ Optimierung der
Preisstrategie
/ Verbesserung des
Kundenerlebnisses und der
Kundenberatung
/ Verbesserung des Preis-
Leistungs-Verhältnisses
/ Erhöhung der POS Produktivität
/ Verringerung der
durchschnittlichen Vorräte und
Reduktion der Abschriftenquote /
Nachlässe
/ Portfolio Management:
Optimierung der Filial-
Landschaft
Schließung unprofitabler
Filialen
Verbessertes Controlling /
Monitoring des Sortiments
“Schnellere und flexiblere
Produktentwicklung und
Bevorratung”
“Kundenorientierte und
effiziente Verkaufsperioden”
“Bessere Leistung und
Transparenz”
“Attraktives und profitables
Einkaufserlebnis”
/ Verstärkter Fokus auf
Zielkunden durch
harmonisiertes
Marketingbudget:
Zielkundenorientierte
Auswahl der Models
12-seitige Kataloge als
Beilage zu bekannten
Modezeitschriften
Harmonisierte TV-
Werbung zur
Unterstützung der
Kundenfrequenz und
Markenwahrnehmung
Harmonisierte Social-
Media Aktivitäten
Harmonisiertes VM und
Mode PR Aktivitäten
“Effektiveres and effizientes
Marketing mit stärkerer
Markenwahrnehmung”
Markenstrategie und
Kommunikation
1
Verbesserung der Markenwahrnehmung, Produktentwicklung und Bevorratung; Entwicklung einer effektiven
Markteintrittsstrategie und Stärkung der Vertriebsleistung durch verbessertes Sortimentsmanagement und Warensteuerung
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SANIERUNGSMAßNAHMEN
THE 10 STRATEGIC LEVERS
Die 10 strategischen Hebel (Fortsetzung)
Beschaffungskette /
Bevorratung
7Digitale Bereitschaft / IT
8Organisatorische
Exzellenz
9CFO-Agenda
10/ Effizientere Nutzung der
bestehenden Fazilitäten
/ Reorganisation von:
Lieferantenmanagement
Mengenmanagement
Produktion and
Vorlaufzeiten
Lieferantenauswahl für
spezifische Produkte
/ Klare Aufteilung zwischen
ein- und ausgehender
Logistik inkl. Outsourcen der
ausgehenden Logistik
/ Klare Definition von Aufgaben
und Verantwortungen
(Produktmanagement /
Design gegen Einkauf)
/ Zuverlässige und effiziente
IT Landschaft inkl. ERP-
System zur Unterstützung
von:
Finanzsystem
Leistung des Wholesale
Leistung im Einzelhandel
Omni-Channel Strategie
Management der
Betriebsabläufe
Leistung der Logistik
etc.
/ Anpassung der Verwaltung
/ Implementierung einer
definierten
prozessorientierten
Organisation
/ Realisierung der Potentiale
einer schlanken Verwaltung
/ Organisation des
Transformationsprozesses
durch ein professionelles
Multi Projekt Büros
/ Realisierung von
Restrukturierungs-
maßnahmen
/ Analyse der Werttreiber
/ Implementierung eines
zuverlässigen Prognose-
systems und Controlling
/ Verknüpfung von Strategie
und Restrukturierungs-
maßnahmen mit der Cash-
Flow Planung
/ Angemessene Betriebs-
mittelfinanzierung (RCF)
/ Implementierung eines
professionellen externen
Berichtswesen
(Gesellschafter/Investoren)
“Erhöhung der Marge durch
optimierte Beschaffungskette
und Bevorratung”
“Verbesserung der Effektivität
bzgl. Qualität, Geschwindigkeit
und Kosten”
“Steuerung des Umbruchs”“Verbesserung der Leistung
und Transparenz”
Professional E-
Commerce Business /
Omni-Channel 6/ Effizientes Online-Geschäft
durch :
Technische Lösungen
Harmonisierte Umsetzung
Nachfrageangepasste E-
Commerce Belegschaft
/ Marktangepasste online
Marketing Strategie
/ Marktangepasste Omni-
Channel Strategie durch:
Vertriebskanalübergreifen-
des Geschäftsmodell
CRM-Strategie
Kundenbindungsstrategie
“Schließung der Lücke des
zurückgehenden Frequenz
Indexes”
Entwicklung des E-Commerce Business, Reorganisation der Beschaffungskette / Bevorratung, Verbesserung IT und
organisatorische Exzellenz, Fokus auf Transparenz
19
20
GERRY WEBER International AG, Halle (Westfalen)
• GERRY WEBER International AG
Straffung der Organisation und Betriebsabläufe in Zentrale
Reduzierung Overhead durch Abschluss eines Sanierungstarifvertrags, Teilinteressensausgleiche und Sozialpläne
130 FTE / 140 Personen (Abbau)
Reduzierung der Logistikkosten (Outsourcing der Logistik mit deutlicher Effizienzsteigerung)
Verkauf des Logistikzentrums Ravenna-Park
Beendigung Sport-Sponsoring
Einsparung erheblicher Kosten p.a.
Filialschließungen in Auslandstochtergesellschaften
SANIERUNGSMAßNAHMEN
Sanierungsmaßnahmen GERRY WEBER Gruppe
20202020
21
GERRY WEBER International AG, Halle (Westfalen)
• GERRY WEBER Retail GmbH & Co. KG
Reduzierung des Filialportfolios von ca. 360 Filialen um rd.165 Filialen
Reduzierung von Personal auf der Fläche und Overhead durch Abschluss von Teilinteressensausgleichen und
Sozialplänen
400 FTE / 700 Personen
Mietreduzierungen in allen anderen Filialen (Verhandlungen mit Vermietern werden geführt)
Erhebliche Kostenentlastung
SANIERUNGSMAßNAHMEN
Sanierungsmaßnahmen GERRY WEBER Gruppe
2121
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/6 Hallhuber
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GERRY WEBER International AG, Halle (Westfalen)
• Kündigung Banken bei HALLHUBER (25.01.2019)
u.a. Betriebsmittel und Akkreditivlinien
Limite bei den Warenkreditversicherern
• Gesellschafterdarlehen GWI an Hallhuber von EUR 10 Mio. nicht darstellbar
Ausreichung hätte bei GERRY WEBER International AG bereits im Juni 2019 zu einer Liquiditätsunterdeckung und damit
Gefährdung des Geschäftsbetriebes und der Sanierung insgesamt geführt
• Kollektionsfinanzierung anstelle eines Brückendarlehens nicht darstellbar
in der Kürze der zur Verfügung stehenden Zeit auch nicht mehr verhandel- und aufsetzbar
• Alternative = Insolvenzverfahren bei HALLHUBER
hätte (1) negative Auswirkungen auf angestrebte Sanierung der GERRY WEBER International AG gehabt
und (2) noch wesentlicher, den Beteiligungswert für die Schuldnerin vernichtet
HALLHUBER
Hallhuber GmbH, Hallhuber Beteiligungs GmbH
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GERRY WEBER International AG, Halle (Westfalen)
• Abschluss Brückenfinanzierung mit Investor am 07.02.2019 für HALLHUBER GmbH
Höhe: EUR 10 Mio.
Kaufoption für Darlehensgeber (aber: Wahlrecht z.G. GERRY WEBER International AG entweder mit 14% an
HALLHUBER beteiligt zu bleiben oder mit 12% zuzüglich eines Barkaufpreises in Höhe von EUR 500.000)
Ausübung Kaufoption war erst nach Erfüllung verschiedener Bedingungen möglich (u.a. IDW S6 GutA; Bedingungen
Ende Juni 2019 eingetreten)
Investor erwirbt zudem (im Wesentlichen nachrangige) IC-Forderungen aus GERRY WEBER Gruppe gegenüber
HALLHUBER zu einem Kaufpreis von ca. EUR 1 Mio.
Sicherstellung laufender Geschäftsbetriebs von HALLHUBER durch Brückenfinanzierung damit erreicht
HALLHUBER
Hallhuber GmbH, Hallhuber Beteiligungs GmbH
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/7 Investorenprozess
Insolvenzplan
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GERRY WEBER International AG, Halle (Westfalen)
• Transaktionsstruktur (Dual-track) ./. Insolvenzplan
Asset-Deal auf Ebene der GERRY WEBER International AG und Insolvenzplan auf Ebene der GERRY WEBER Retail
GmbH & Co. KG
Alternativszenario: Insolvenzplan auch auf Ebene GERRY WEBER International AG durch diverse
Schuldscheingläubiger oder dritte potentielle Investoren als potentielle Plansponsoren; mithin Plan in beiden Szenarien
• Investorenansprache
Seit dem 01.03.2019 über 139 potentielle Investoren weltweit
Darunter 51 Strategen und 88 Finanzinvestoren/ Family Offices
Über 20 NDAs wurden von potentiellen Investoren unterzeichnet
• Abgabe bindender Angebote durch Interessenten im Juni 2019
• Ziel = Abschluss unterschriftsreifer Investmentvereinbarungen oder Kaufverträge (2-3) bis Mitte Juli 2019;
dann Entscheidung GläubigerA und dann Umsetzung
INVESTORENPROZESS
Investorenprozess – GERRY WEBER Core
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GERRY WEBER International AG, Halle (Westfalen)
• Separater Verkaufsprozess Ravenna-Park (Logistzentrum)
Grund: Im Hauptinvestorenprozess nicht durchgängig Angebot für den Ravenna-Park abgegeben; Konzept
Restrukturierungsplan Vorstand/Ebner Stolz sah Fremdvergabe Logistik vor
• Hintergrund:
GERRY WEBER International AG will Logistik im Rahmen operativer Restrukturierung der Gruppe outzusourcen (s.o.)
Ravenna-Park seit Inbetriebnahme im Jahr 2015 mit erheblichen operativen und baulichen Defiziten belastet.
Anteil der Hängeware im Hoch(regal)lager zu groß; Kosten Hängeware deutlich über Liegeware; branchenüblich
heutzutage verstärkt Auslieferung von Liegeware. Umrüstung Hoch(regal)lager um Anteil Liegeware zu erhöhen deutlich
zu kostenintensiv (mittlerer einstelliger Mio. EUR Betrag).
INVESTORENPROZESS
Investorenprozess – GERRY WEBER Core
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GERRY WEBER International AG, Halle (Westfalen)
INVESTORENPROZESS
Gläubigerbefriedigung – Übersicht über die Wahlmöglichkeiten und erzielbaren Quoten
BaroptionBaroption
PLC
Barquote
Anleihe
Quoten:
Ravenna Park
Hallhuber
Wandelanleihe
Anleihe Wandel-
anleihe(nur Gruppe 2)
Quotenerwartung von 30 % bis über 50% (je nach Optionsausübung)
Insolvenzplan
(sehr stark
vereinfacht)
Gruppe 2/3/5:
Baroption*
(Sofortaus-
zahlung)
Gruppe 2/3:
Reinstatement
Optionen
Gruppe 4:
Kleingläu-
biger u.
Mitarbeiter(Sofortaus-
zahlung)
Gruppe 1:
ÖR Gläubiger
* ÖR-Gläubiger und Kleingläubiger/AN erhalten wegen früherer Zahlungszeitpunkte abweichende Quoten im Vgl. zu Finanzgläubiger/Großgläubiger;
Kleingläubiger/AN 3% weniger wegen Abzinsung
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GERLOFF LIEBLER RECHTSANWÄLTE
Nymphenburger Straße 4
80335 München
Telefon: +49 (0)89 120 26-0
Telefax: +49 (0)89 120 26-127
Mobil: +49 (0)151 140 26 005
E-Mail: [email protected]
Internet: www.gl-law.de
www.gl-law.de
Rechtsberatung · Sanierung und Restrukturierung · Insolvenzverwaltung
www.pluta.net
Rechtsanwalt, Fachanwalt für Insolvenzrecht
Gesellschafter | Geschäftsführer PLUTA Rechtsanwalts GmbH
Lehrbeauftragter Westfälische Wilhelms Universität Münster
Niederlassungsleiter: Bielefeld | Essen | Lübbecke | Münster,
Osnabrück und Paderborn
Schwerpunkte
- Sanierung und Fortführung von Unternehmen
in Krisen- und Insolvenzsituationen
- Beratung in Krisensituationen
- Insolvenzverwaltung
- Sachwaltung (Beratung der Organe)
- Tätigkeit als Sanierungsgeschäftsführer | Sanierungs-
vorstand (CRO) | Generalbevollmächtigter
PLUTA Rechtsanwalts GmbH · Ostertorstraße 7 · 32312 Lübbecke
Tel. 05741 337 300 · [email protected] · www.pluta.net
Stefan Meyer