die richtige passung von mensch und arbeit einsatz computerunterstützter testverfahren zur...
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Die richtige Passung von Mensch und Arbeit
Einsatz computerunterstützter Testverfahren zur Potenzialanalyse und Bewerberauswahl
Prof. Dr. Heinrich Wottawa
Ruhr-Universität Bochum
Übersicht
1. Potenzial und Leistung
2. Nutzen der Potenzialanalyse: Das Allokationsproblem in der Gesellschaft
3. Nutzen der Potenzialanalyse: Personalentscheidungen in den Betrieben
4. Methoden zur Potenzialeinschätzung
5. Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
6. Leistungsfähigkeit von Methoden zu Potenzialeinschätzung
7. Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Potenzial und Leistung
Potenzial„Können“
Leistung im Beruf
Potenzial„Wollen“
Damit man etwas tut, muss man es sowohl
• Wollen
als auch
• Können
Potenzial und Leistung
Potenzial „Können“
• Intelligenz
• Lernfähigkeit
• Konzentration
• Selbstbeobachtungsfähigkeit ....
Potenzial „Wollen“
• Dienstleistungsbereitschaft
• Spaß an Gestaltung
• Konfliktbereitschaft
• Durchsetzungstendenz....
Beispiele
Potenzial und Leistung
Problem:
Damit man etwas tut, muss man es nicht nur Wollen und Können, sondern auch
Dürfen!
Potenzial und Leistung: Richtiges Steuern der Gesellschaft, richtiges Führen im Betrieb
Potenzial„Können“
Leistung im BerufFührung
(Ziele, Controlling, Incentives, Sanktion)
Passungzum „Wollen“
Potenzial„Wollen“
Freude oderLustlosigkeit an der Arbeit
Übersicht
1. Potenzial und Leistung
2. Nutzen der Potenzialanalyse: Das Allokationsproblem in der Gesellschaft
3. Nutzen der Potenzialanalyse: Personalentscheidungen in den Betrieben
4. Methoden zur Potenzialeinschätzung
5. Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
6. Leistungsfähigkeit von Methoden zu Potenzialeinschätzung
7. Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem
Menschen Arbeitsplätze
Ideal: Perfekte zahlenmäßige Übereinstimmung.
Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem
Arbeitsplätze
Potenzial und Leistung
Selbst bei idealen Zahlenverhältnissen am Arbeitsmarkt benötigt man Pontenzialanalysen zur Sicherung der Passung von Stelle und Bewerber!
Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem
Arbeitsplätze
Fehlende Passung schadet
• dem Unternehmen und
• dem Mitarbeiter!
Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem
Menschen Arbeitsplätze
Stellenmangel: Hier kann das Arbeitgeber die geeignetsten Aussuchen, viele an sich Geeignete bleiben aber auf der Strecke
Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem
Menschen Arbeitsplätze
Stellenmangel
Potenzial und Leistung
Problem: „Wir brauchen mehr Arbeitsplätze oder Lehrstellen, keine besseren Auswahlverfahren!“
•Die Potenzialanalyse schafft direkt keine Stellen, vernichtet aber auch keine
• Durch bessere individuelle Passung kann sie zum Wachstum der Wirtschaft beitragen (realistisch sind Produktivitätssteigerungen von 2- 5 %)
• Die Bereitschaft von Arbeitgebern zu Einstellungen ist umso höher, je geringer die Wahrscheinlichkeit einer Fehlentscheidung ist!
Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem
Menschen Arbeitsplätze
Fehlende Passung der Menschen zu aktuellen Stellenanforderungen: Hier kann die Potentialanalyse helfen, die individuell und volkswirtschaftlich beste Personalenwicklung zu finden.
Potenzial und Leistung
Ohne ausreichende Passung von
•Können
•Wollen
•Dürfen
sind die Aufwendungen für Aus- und Weiterbildung, Umschulung etc. vergeudet und könnten nutzbringender für die Betroffenen eingesetzt werden!
Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem
Fehlende „oberflächliche“ Passung von Menschen zu Stellen
Entscheider
Stelle Bewerber
Wie der Entscheider sie/ihn sieht
Wie sie/er aktuell ist
Wie sie/er nach PE-Maßnahme wäre
Potenzial und Leistung
Pontenzialanalysen können Irrtümer auf Grund fester „Filter“ der Arbeitgeber bei der Bewerberauswahl wie
•zu hohes Alter (noch flexibel und lernfähig?)
• niedriger oder fehlender Schul- und Ausbildungsabschluß (dumm oder faul?)
• fehlende Berufserfahrung (In den Betrieb integrierbar? Anpassungsbereitschaft?)
verhindern helfen!
Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem
Falsche „Selbsteinschätzung“ der Menschen
Stelle(oder Ausbildung)
Mensch: „Überschätzer“
Wie sie/er sich sieht
Wie er/sie aktuell ist
Mensch: „Unterschätzer“
Wie sie/er sich sieht
Wie er/sie aktuell ist
Hier kann die Potentialanalyse helfen, die negativen Folgen falscher Bildungs- und Berufsentscheidungen durch Beratung zu verhindern.
Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem
„Gelernte Hilflosigkeit“ als Ursache fehlender Motivation zur Arbeitssuche: Hier kann die Potentialanalyse helfen, das persönliche Selbstwertgefühl wieder realistisch aufzubauen
Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem
„Gelernte Hilflosigkeit“ als Ursache fehlender Motivation zur Arbeitssuche: Hier kann die Potentialanalyse helfen, das persönliche Selbstwertgefühl wieder realistisch aufzubauen
Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem
„Gelernte Hilflosigkeit“ als Ursache fehlender Motivation zur Arbeitssuche: Hier kann die Potentialanalyse helfen, das persönliche Selbstwertgefühl wieder realistisch aufzubauen
Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem
„Gelernte Hilflosigkeit“ als Ursache fehlender Motivation zur Arbeitssuche: Hier kann die Potentialanalyse helfen, das persönliche Selbstwertgefühl wieder realistisch aufzubauen
Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem
„Gelernte Hilflosigkeit“ als Ursache fehlender Motivation zur Arbeitssuche: Hier kann die Potentialanalyse helfen, das persönliche Selbstwertgefühl wieder realistisch aufzubauen
Potenzial und Leistung
Potenzialanalysen sind ein gute Grundlage für die Beratung über die
• eigenen Stärken,
• Schwächen
•Entwicklungsmöglichkeiten
und können helfen, wieder neues Selbstvertrauen zu erwerben!
Übersicht
1. Potenzial und Leistung
2. Nutzen der Potenzialanalyse: Das Allokationsproblem in der Gesellschaft
3. Nutzen der Potenzialanalyse: Personalentscheidungen in den Betrieben
4. Methoden zur Potenzialeinschätzung
5. Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
6. Leistungsfähigkeit von Methoden zu Potenzialeinschätzung
7. Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben
Häufige Problemfelder:
• Ursachen-Analyse bei (Leistungs-) Problemen („Liegt es am Wollen oder am Können?“)
Häufige Problemfelder:
• Ursachen-Analyse bei (Leistungs-) Problemen („Liegt es am Wollen oder am Können?“)
• Aktuelle Eignung für neue Aufgaben („Wozu besteht eine gute Passung des Mitarbeiters nach Können und Wollen?“)
Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben
Häufige Problemfelder:
• Ursachen-Analyse bei (Leistungs-) Problemen („Liegt es am Wollen oder am Können?“)
• Aktuelle Eignung für neue Aufgaben („Wozu besteht eine gute Passung des Mitarbeiters nach Können und Wollen?“)
• Einschätzung der persönliche Entwicklungsmöglichkeiten („Was kann aus dem Mitarbeiter noch werden? Welches Können ist noch erreichbar, will er das, wie entwickelt sich seine Persönlichkeit....“)
Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben
Häufige Problemfelder:
• Ursachen-Analyse bei (Leistungs-) Problemen („Liegt es am Wollen oder am Können?“)
• Aktuelle Eignung für neue Aufgaben („Wozu besteht eine gute Passung des Mitarbeiters?“)
• Einschätzung der persönliche Entwicklungsmöglichkeiten („Was kann aus dem Mitarbeiter noch werden?“)
• Richtiges Führen (Ziele, Steuerung, Incentives)
Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben
Richtiges Führen („Dürfen“) und „Potenzial Wollen“
Beispiele:
• Passungsproblem: Art der Ziele und des Controllings
Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben
Output (Verhalten nach außen)
Führung
Verhaltensvorgaben
Outcome (Wirkung nach außen)
Verhalten
Grundformen von Zielen und Zielcontrolling
Verhaltenssteuerung
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Output (Verhalten nach außen)
Verhaltensvorgaben
Outcome (Wirkung nach außen)
Output
Verhalten
Grundformen von Zielen und Zielcontrolling
Ergebnisziele
Führung
Outputsteuerung
Persönlichkeit und Passung der Mitarbeiter zu Steuerungsformen
Verhaltenssteuerung (oft in Verwaltung, manchmal Produktion)
• „Nichts falsch machen“ bevorzugt • Gerechtigkeitsprinzipien „Zuständigkeit“ und „Gleichheit“
• Akzeptanz von Vorschriften und Regeln
Outputsteuerung(oft im Vertrieb, manchmal Produktion)
• „Vieles tun“ macht Spaß • Gerechtigkeitsprinzipien „Anstrengung“ und „Leistung“
• Bereitschaft, das eigene Verhalten zu optimieren
Grundformen von Zielen und Zielcontrolling
Wichtige Potenzialdimensionen zur Passungsbeurteilung (Beispiele)
• Motiv „Hoffnung auf Erfolg“ vs. „Furcht vor Misserfolg“
• Durchsetzungsstreben vs. Anpassungsbereitschaft
• Innovationsfreude vs. Stabilität
• Tendenz zur Abwehr der „Einmischung“ anderer
Grundformen von Zielen und Zielcontrolling
Richtiges Führen („Dürfen“) und „Potenzial Wollen“
Beispiele:
• Passungsproblem: Art der Ziele und des Zielcontrollings
• Individualisierte Leistungsanreize: Bedürfnisdynamik
Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben
Individualisierte Leistungsanreize
Wachstums- &Selbsterfüllungs--bedürfnisseGestaltung, Macht,Selbstverwirklichung
Beziehungs--bedürfnisseZuneigung, Kommunikation,Status
Existenz-bedürfnissePhysiologische Erfor- dernisse, Einkommen,Sicherheit
Frustration Wichtigkeit Zufriedenstellung
Frustration Wichtigkeit Zufriedenstellung
Wichtigkeit ZufriedenstellungFrustration
Bedürfnisdynamik (nach Alderfer)
Konsequenzen aus der Bedürfnisdynamik (Beispiele)
• Der relative Nutzen von Incentives hängt von der Situation des einzelnen Mitarbeiters ab (Effektivität durch Individualisierung statt „Gleichheit“ der Folgen).
Individualisierte Leistungsanreize
Konsequenzen aus der Bedürfnisdynamik (Beispiele)
• Der relative Nutzen von Incentives hängt von der Situation des einzelnen Mitarbeiters ab (Effektivität durch Individualisierung statt „Gleichheit“ der Folgen).
• Die interne Dynamik ermöglicht die rechtzeitige Abschätzung der individuellen Veränderung der Wirksamkeit von Incentive-Arten (mehr auf den „höheren“ Ebenen bei Erfüllung der unteren)
Individualisierte Leistungsanreize
Konsequenzen aus der Bedürfnisdynamik (Beispiele)
• Der relative Nutzen von Incentives hängt von der Situation des einzelnen Mitarbeiters ab (Effektivität durch Individualisierung statt „Gleichheit“ der Folgen).
• Die interne Dynamik ermöglicht die rechtzeitige Abschätzung der individuellen Veränderung der Wirksamkeit von Incentive-Arten (mehr auf den „höheren“ Ebenen bei Erfüllung der unteren)
• Bei Positionen mit geringen Möglichkeiten für „Anerkennung“ muss die individuelle Grenze der Zufriedenheit mit den Basisbedürfnissen möglichst hoch gehalten werden (ebenso „Status/Anerkennung“ bei fehlender Gestaltung)
Individualisierte Leistungsanreize
Konsequenzen aus der Bedürfnisdynamik (Beispiele)
• Der relative Nutzen von Incentives hängt von der Situation des einzelnen Mitarbeiters ab (Effektivität durch Individualisierung statt „Gleichheit“).
• Die interne Dynamik ermöglicht die rechtzeitige Abschätzung der individuellen Veränderung der Wirksamkeit von Incentive-Arten (mehr auf den „höheren“ Ebenen bei Erfüllung der unteren)
• Bei Positionen mit geringen Möglichkeiten für „Anerkennung“ muss die individuelle Grenze der Zufriedenheit mit den Basisbedürfnissen möglichst hoch gehalten werden (ebenso „Status/Anerkennung“ bei fehlender Gestaltung)
• Wird „oben“ reduziert, wird das jeweils „untere“ besonders wichtig (z.B. Statussymbole als Streitfall nach „Machtverlust etc.)
Individualisierte Leistungsanreize
Richtiges Führen („Dürfen“) und „Potential Wollen“
Beispiele:
• Passungsproblem: Art der Ziele und des Zielcontrollings
• Individualisierte Leistungsanreize: Bedürfnisdynamik
• Erfordernis selbständiger Optimierung: Attribuierungstendenz
Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben
Entscheidung der Führungskraft
Attribuierungstendenz: Hedonistische Verzerrung
MisserfolgErfolg
Meine Hartnäckigkeit
Entscheidung der Führungskraft
MisserfolgErfolg
Meine Fähigkeiten
„Ich bin toll“
Attribuierungstendenz: Hedonistische Verzerrung
Meine Hartnäckigkeit
Entscheidung der Führungskraft
MisserfolgErfolg
Meine Fähigkeiten
Zunahme derÄnderungsresistenz
Abwertung
anderer
Erhöhung desSelbstwertgefühls
„Ich bin toll“
Attribuierungstendenz: Hedonistische Verzerrung
Pech
Meine Hartnäckigkeit
Entscheidung der Führungskraft
MisserfolgErfolg
Meine Fähigkeiten
Inkompetenz andererKonkurrenz
Zunahme derÄnderungsresistenz
Abwertung
anderer
Erhöhung desSelbstwertgefühls
„Ich bin toll“
Attribuierungstendenz: Hedonistische Verzerrung
Pech
Meine Hartnäckigkeit
Entscheidung der Führungskraft
Mißerfolg war von mir nicht zu vermeiden
MisserfolgErfolg
Meine Fähigkeiten
Inkompetenz andererKonkurrenz
Zunahme derÄnderungsresistenz
Abwertung
anderer
Erhöhung desSelbstwertgefühls
„Ich bin toll“
Attribuierungstendenz: Hedonistische Verzerrung
Pech
Meine Hartnäckigkeit
Entscheidung der Führungskraft
Mißerfolg war von mir nicht zu vermeiden
MisserfolgErfolg
Meine Fähigkeiten
Inkompetenz andererKonkurrenz
Zunahme derÄnderungsresistenz
Abwertung
anderer
Erhöhung desSelbstwertgefühls
„Ich bin toll“
Attribuierungstendenz: Hedonistische Verzerrung
Wichtige Potenzialdimensionen zur Beurteilung der individuellen Neigung zur „Hedonistischen Verzerrung“ (Beispiele)
• Umgang mit Mißerfolgen
• Umgang mit Kritik
• Stabilität des Selbstwertes
• Übermäßige Planungsambitionen
• Delegationsneigung und Delegationsfähigkeit
Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben
Konsequenz:
Für
• den richtigen Einsatz
• die beste Entwicklung
• die effizienteste Motivation
• die richtige Führung
von Mitarbeitern muss man nicht nur deren Leistung,
sondern auch deren Potenziale richtig einschätzen!
Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben
Übersicht
1. Potenzial und Leistung
2. Nutzen der Potenzialanalyse: Das Allokationsproblem in der Gesellschaft
3. Nutzen der Potenzialanalyse: Personalentscheidungen in den Betrieben
4. Methoden zur Potenzialeinschätzung
5. Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
6. Leistungsfähigkeit von Methoden zu Potenzialeinschätzung
7. Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Methoden zur Potenzialeinschätzung
Einschätzungsmöglichkeiten:
Potenzial
a) Rückschluss von der gezeigten Leistung (z.B.: Wer gut ist, hat auch hohes Potenzial)
Methoden zur Potenzialeinschätzung
Potenzial
Leistung
??? Problem:
Leistung und Potenzial
sind selten identisch!
Methoden zur Potenzialeinschätzung
Leistung
Potenzial
Methoden zur Potenzialeinschätzung
„Over-Achiever“
„Under-Achiever“
Leistung
Potenzial
Methoden zur Potenzialeinschätzung
A
„Over-Achiever“
B
„Under-Achiever“
Zu beachten: Der „Overachiever“ A erbringt eine schlechtere Leistung als der „Underachiever“ B!
Leistung
Potenzial
Methoden zur Potenzialeinschätzung
Probleme bei Fehleinschätzung (Beispiele)
• Weitere Motivationsanreize bei „Overachievern“: „Überdrehen“ möglich
Methoden zur Potenzialeinschätzung
Probleme bei Fehleinschätzung (Beispiele)
• Weitere Motivationsanreize bei „Overachievern“: „Überdrehen“ möglich
• PE zur Kompetenzsteigerung bei „Underachievern“: „Vergeudung“ von Geld
Methoden zur Potenzialeinschätzung
Probleme bei Fehleinschätzung (Beispiele)
• Weitere Motivationsanreize bei „Overachievern“: „Überdrehen“ möglich
• PE zur Kompetenzsteigerung bei „Underachievern“: „Vergeudung“ von Geld
• Zuweisung anspruchsvollerer Aufgaben bei „Overachievern“: Erhebliche Gefahr das Scheiterns
Methoden zur Potenzialeinschätzung
Probleme bei Fehleinschätzung (Beispiele)
• Weitere Motivationsanreize bei „Overachievern“: „Überdrehen“ möglich
• PE zur Kompetenzsteigerung bei „Underachievern“: „Vergeudung“ von Geld
• Zuweisung anspruchsvollerer Aufgaben bei „Overachievern“: Erhebliche Gefahr das Scheiterns
• Bei Leistungen im „guten Durchschnitt“ wird kein Handlungsbedarf gesehen:- wenn „Normal-Achiever“: o.k.- wenn „Overachiever“: PE zur Kompetenzsteigerung sinnvoll- wenn „Underachiever“: Veränderte Motivationsanreize effektiv
Methoden zur Potenzialeinschätzung
Potenzial
Leistung
??? Problem:
Leistung und Potenzial
sind selten identisch!
Führungskräfte sind meist gut im Einschätzen der Leistung,aber oft nicht ganz so toll im Einschätzen des Potenzials!
Methoden zur Potenzialeinschätzung
Einschätzungsmöglichkeiten:
Potenzial
a) Rückschluss von der gezeigten Leistung
b) Spezielle, von der aktuellen Leistung unabhängige Instrumente
Methoden zur Potenzialeinschätzung
Potenzial
Leistung
???
Neue Aufgaben(probeweise)
(psychologische)Testverfahren
„Eindruck“ desVorgesetzten
Situative Verfahren(AC, DC...)
(Experten-)Interview, Audit..
Übersicht
1. Potenzial und Leistung
2. Nutzen der Potenzialanalyse: Das Allokationsproblem in der Gesellschaft
3. Nutzen der Potenzialanalyse: Personalentscheidungen in den Betrieben
4. Methoden zur Potenzialeinschätzung
5. Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
6. Leistungsfähigkeit von Methoden zu Potenzialeinschätzung
7. Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
Allgemein:
• Jedes Verfahren ist mit Mess-Fehlerquellen verbunden
• Manchmal ist die Interpretation von Profilen schwierig
• Wegen des „Filters“ zwischen Potenzial und Leistung ist nie eine exakte Leistungsprognose für später möglich (bei sehr guter Potenzialmessung sind 35% – 45% Varianzaufklärung üblicher Leistungskriterien realistisch)
Spezielle Probleme:
„Eindruck des Vorgesetzten“
• Woher soll er eigentlich wissen, wie sich der Mitarbeiter bei neuen Aufgaben bewähren wird?
• Ausreichender Erfahrungshintergrund fraglich (Wie viele Menschen hat er wirklich über eine längere Entwicklungszeit systematisch beobachtet?)
• Erhält er „objektive“ oder „gefilterte“ Information?
• Taktische Nutzung: „Vermeiden von Heldenklau“
• Taktische Nutzung: „Flaschenpost“
Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
Spezielle Probleme:
„Eindruck des Vorgesetzten“
• Woher soll er eigentlich wissen, wie sich der Mitarbeiter bei neuen Aufgaben bewähren wird?
• Ausreichender Erfahrungshintergrund fraglich (Wie viele Menschen hat er wirklich über eine längere Entwicklungszeit systematisch beobachtet?)
• Erhält er „objektive“ oder „gefilterte“ Information?
• Taktische Nutzung: „Vermeiden von Heldenklau“
• Taktische Nutzung: „Flaschenpost“
Besonders wichtig sind diese Verzerrungsmöglichkeiten bei Outsourcing und Fusionen, Käufen etc.!
Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
Spezielle Probleme:
„Probeweise Übertragung neuer Aufgaben“
• Risiko von Fehlern
• Gesichtsverlust
• Brüche im Lebenslauf
• Aussagekraft kurzzeitiger „Probe“ manchmal fraglich (vor allem bei FK-Aufgaben, da dann ganz andere „Taktik“ gewählt wird)
Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
Spezielle Probleme:
„Situative Verfahren“ (Präsentationen, Rollenspiele, Gruppendiskussionen....)
• Potenzial oder Erfahrung / Übung?
• Anpassung an „gewünschtes Verhalten“ möglich
• Richtige Interpretation der Beobachter?
Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
Spezielle Probleme:
„Psychologische Testverfahren“
• Fachkompetenz für Auswahl und Interpretation vorhanden?
• Tests erfassen nur Potenzial, nicht Verhalten
• Simulationsmöglichkeiten
• umständliche Auswertung, Kosten für Testleiter / Auswerter
• Akzeptanz? („Klassenarbeiten“ führen zur Abschreckung von guten Bewerbern)
Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
Spezielle Probleme:
„Psychologische Testverfahren“
• Fachkompetenz für Auswahl und Interpretation vorhanden?
• Test erfassen nur Potenzial, nicht Verhalten
• Simulationsmöglichkeiten
• umständliche Auswertung, Kosten für Testleiter / Auswerter
• Akzeptanz? („Klassenarbeiten“ führen zur Abschreckung von guten Bewerbern)
Durch den Einsatz computergestützter Verfahren haben sich die meisten dieser Probleme erledigt!
Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
Das Hautproblem
für die Nutzung von Testverfahren in Deutschland ist
die mangelnde Vertrautheit
der Unternehmen und Verwaltungen mit solchen Verfahren!
Nutzung von Testverfahren bei Bewerberauswahl in Europa allgemein
O = nie, 1 = selten (- 20%), 2 = manchmal (- 50%), 3 = oft (- 80%), 4 = fast immer
0
1
2
3
4
E B S GB F NL IRE GR P D I
Persönlichkeit Leistung(Ryan, McFarland, Baron, Page, 1999. Personnel Psychology, 52, S. 359-391)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
E B/N/L GB F D
Persönlichkeitstest
Einsatzhäufigkeiten der Verfahren zur Auswahl von Führungskräften
(Schuler, 1996)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
B/N/L E F GB D
Leistungstest
Einsatzhäufigkeiten der Verfahren zur Auswahl von Führungskräften
(Schuler, 1996)
Wenn alle Verfahren Probleme haben:
• wie kann man die Leistungsfähigkeit bestimmen und vergleichen?
• welche Verfahren sind i.A. treffsicher?
• welche Verfahren sind i.A. kosteneffizient?
Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren
Übersicht
1. Potenzial und Leistung
2. Nutzen der Potenzialanalyse: Das Allokationsproblem in der Gesellschaft
3. Nutzen der Potenzialanalyse: Personalentscheidungen in den Betrieben
4. Methoden zur Potenzialeinschätzung
5. Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
6. Leistungsfähigkeit von Methoden zu Potenzialeinschätzung
7. Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Die Aussagekraft von Auswahlverfahren erfaßt man durch Bestimmen ihrer Validität:
Validität: Ausmaß des Zusammenhanges mit Kriterien des beruflichen Erfolges
0: kein Zusammenhang
1: perfekter Zusammenhang
Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren
Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren
Verfahren Validität
Persönlichkeit / Arbeitshaltung (Tests) 0,31Assessment-Center (Situative Übungen) 0,37 Einstellungsgespräch, normal 0,38Einstellungsgespräch, strukturiert 0,51Intelligenztest 0,51Arbeitsproben 0,54
Quelle: Schmidt und Hunter 1998
Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren
Achtung:
Diese Angaben sind Durchschnittswerte, es kommt sehr darauf an, welche konkreten Verfahren man wählt und wie man es im Detail macht!
Wichtig ist die inkrementelle Validität:
Was bringt ein Verfahren zusätzlich zu dem, was ich ohnedies schon über den Bewerber weiß?
Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren
Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren
Verfahren Validität allein Verf.+ Test
Intelligenztest 0,51+ Assessment-Center (Verhaltensteile) 0,37 0,53+ Einstellungsgespräch, normal 0,38 0,55+ Persönlichkeit / Arbeitshaltung (Tests) 0,31 0,60+ Einstellungsgespräch, strukturiert 0,51 0,63+ Arbeitsproben 0,54 0,63
Quelle: Schmidt und Hunter 1998
Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren
„40%-Regel“
Eine Steigerung der Validität um 10 Punkte (z.B: von 0,25 auf 0,35) ergibt i.A. durchschnittlich eine Produktivitätssteigerung von 4%
(eine nur ungefähre, grobe Faustregel)
Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren
„40%-Regel“: Beispiel Durchschnittliche Produktivität (in D) je Erwerbstätigen und
Jahr EUR 52.820 Falls ein Instrument eine Validität von 0,5 hat, ergibt sich
bei seiner Nutzung eine mittlere Produktivitätssteigerung gegenüber einer „zufälligen“ Auswahl (Validität 0,0) von52.820 x o,4 x 0,5 = EUR 8.451.- pro MA-Jahr
bei einer incrementellen Validität von 0,15:52.820 x 0,4 x 0,15 = EUR 3.169.- pro MA-Jahr
bei einer Verweildauer von 5 Jahren: ca. EUR 15.000.-
Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren
Empfehlenswert ist immer ein Methodenmix!
Besonders nützlich ist die Kombination von
Tests (Leistung, Arbeitshaltung...)
mit
einem „persönlichem“ Verfahren (Strukturiertes Interview, Verhaltensübungen, evtl. Arbeitsprobe)
Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren
Empfehlenswert ist immer ein Methodenmix!
Typische Beispiele für bewährte Kombination: Tests + Einstellungsinterview Management-Audits „Assessment-Cener“ (Interview, Übungen, Tests...) „Development-Center“ „Profiling“-Maßnahmen
Übersicht
1. Potenzial und Leistung
2. Nutzen der Potenzialanalyse: Das Allokationsproblem in der Gesellschaft
3. Nutzen der Potenzialanalyse: Personalentscheidungen in den Betrieben
4. Methoden zur Potenzialeinschätzung
5. Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
6. Leistungsfähigkeit von Methoden zu Potenzialeinschätzung
7. Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Ziele:
• Beratung von Menschen über ihre Potenziale (Problemursachen, Entwicklungsmöglichkeiten)
• Fundierung der PE-Konzeption (Bedarfe, Art der Angebote)
• Beitrag zu strategischen Entscheidungen im Unternehmen, eventuell Region (z. B.: Haben wir Potenzial für verstärkte Service- oder Beratungsleistungen im Haus, was müssten wir entwickeln, was an Personal neu beschaffen?)
• Konkrete Entscheidungshilfen bei externen und internen Stellenbesetzungen sowie bei aufwendigen PE-Maßnahmen
Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Ziele:
Das alles ist „flächendeckend“ aus Kostengründen nur mit Testverfahren möglich!
Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Beispiele für PC-Testskalen (aus ELIGO):
Leistung
• Abstraktionsfähigkeit
• Prozessdenken
• Gedächtnis
• Konzentration
• Informationssuche in elektronischen Glossar (Tempo und Qualität)
• Ergebnisorientierte Kontaktgestaltung
Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Beispiele für PC- Testskalen (aus ELIGO):
Kundenorientierung
• Einfühlungsvermögen
• Selbstbeobachtung
• Leistungsmotiv (im Umgang mit Kunden)
• Dienstleistungsbereitschaft
• Dominanzstreben
• Frustrationstoleranz
• Streben nach sozialer Anerkennung
Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Beispiele für PC- Testskalen (aus ELIGO):
Motivation
• Motiv, Kontakt zu suchen
• Motiv, Erfolg zu suchen
• Motiv, Misserfolg zu vermeiden
• Motiv, selbst zu gestalten
Stressoren
• Mangelnde Erholungsfähigkeit
• Übermäßige Planungsambition
• Ungeduld
• Dominanzstreben (belastende Anspruchshaltung)
Screenings mit (Leistungs-) Einschätzungsverfahren
Hinweis: Man kann auch Leistung testen!
Beispiele für Leistungs-Testskalen (aus ELIGO):
• Call-Center-Arbeitprobe- Bearbeitung von Anrufen (Tempo, Fehler)- Umgang mit Windows (+ Lernpotenzial)- Einschätzen von Emotionen (Stimme)
• Beherrschung der deutschen Sprache- Schriftsprache- Ausdrucksvermögen
• Produktive Teamleitung (Video)
•Wissenstest jeder Art (z.B. CNC) können auf Wunsch erstellt oder übernommen werden!
Evaluation mit (Leistungs-) Einschätzungsverfahren
Hinweis: Man kann auch das Erreichen von Lernzielen testen!
Beispiele für PE-Evaluationsmöglichkeiten:
• Wissen: Nachweis des Erfolges durch Vorher-Nachher Testung
• Einstellungen, Arbeitshaltungen: o Fragebögen o Bearbeitung arbeitsrelevanter Situationen o emotionale Bevorzugungen mit IAT-Prinzip (nicht verfälschbar)
• Transfer in die Praxis : o „experimentelle“ Ansätze der Situationsbearbeitung o nachfassende Befragungen der Teilnehmer o 360° - Prinzip
Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Technische Durchführung
Für große Vorhaben zur Beratung, Vermittlung, Auswahl oder Evaluation wird die Durchführung durch intra- oder internetgestützte Testsysteme mit entsprechenden Datenbanken zur gezielten Suche wesentlich erleichtert!
Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Technische Durchführung
Beispiel:
Personalsuche und Auswahl für größere Betriebe (oder Netzwerke von KMUs)
Internetrecruiting: „Personalmarketing“Internetrecruiting: „Personalmarketing“
Internet-Recruiting-Tool PERLS
Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....)
Nutzenfür Bewerber
bieten!
“Nutzen” für Bewerber im Internet-Recruiting
Grundidee:
Ein Angebot, das den Interessenten Spass macht oder ihnen für sie interessante und nützliche Informationen bietet.
Wettbewerbe
Individuelle Beratung, stellen- oder berufsbezogen
Individuelle Beratung, allgemein
“Nutzen” für Bewerber im Internet-Recruiting
Wettbewerbe
Diese können sehr fachbezogen sein:
• „EDV-Fünfkampf“
• „Gestalten Sie das Energie-Unternehmen der Zukunft“
• „Was macht unsere Region attraktiv?“
oder sehr viele Informationen indirekt (und damit reaktanzfrei) vermitteln:
• „Helfen Sie unserer Mitarbeiterin Sandra an 10 schwierigen Arbeitstagen“
“Nutzen” für Bewerber im Internet-Recruiting
Beratung
Interessent bearbeitet „Tests“ im Internet, diese werden ausgewertet und in Form einer Beratung rückgemeldet.
Beispiele:
• Wo liegen meine Stärken?
• Passe ich überhaupt zu XXX?
• Bin ich eher ein „Vetriebler“ oder ein Controller?
Internetrecruiting: „Bewerbung“Internetrecruiting: „Bewerbung“
Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....)
Nutzen:„Beratung“
WettbewerbeFilter Bewerbung
FrageBewerbung
Filter
Internet-Recruiting-Tool PERLS
Internetrecruiting: „Screening“Internetrecruiting: „Screening“
„halbgeschützte“ Tests im Internet
Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....)
Nutzen:„Beratung“
WettbewerbeFilterFilter Bewerbung
FrageBewerbung
Filter
„Interessenten-Datenbank“
Internet-Recruiting-Tool PERLS
Internetrecruiting: „End-Auswahl“Internetrecruiting: „End-Auswahl“
Interviews,Assessment
o.ä.Einstellung
„halbgeschützte“ Tests im Internet
„geschützte“ Tests
Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....)
„Interessenten-Datenbank“
Nutzen:„Beratung“
WettbewerbeFilterFilter Bewerbung
FrageBewerbung
Filter
FilterRecruiter
Filter
FilterRecruiter
FilterRecruiter
Linie
Bewerber in Testraum
(Filiale etc.)
Internet-Recruiting-Tool PERLS
Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Beispiel:
„Vermittlungs-Datenbank“
für Beratungen zur Unterstützung der Personalsuche von Betrieben
Internetrecruiting: „Beratung / Vermittlung“Internetrecruiting: „Beratung / Vermittlung“
Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....)
Beratung über das Angebot
Internet-Recruiting-Tool PERLS
Internetrecruiting: „Beratung / Vermittlung“Internetrecruiting: „Beratung / Vermittlung“
„halbgeschützte“ Tests im Internet
Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....)
Beratung über das Angebot
Filter
Stellen- oder Ausbildungswünsche
Biografie-Daten
Internet-Recruiting-Tool PERLS
Internetrecruiting: „Beratung / Vermittlung“Internetrecruiting: „Beratung / Vermittlung“
„halbgeschützte“ Tests im Internet
Eventuell:„geschützte“ TestsTelefon-Interviews
Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....)
„Interessenten-Datenbank“
Beratung über das Angebot
Filter
Stellen- oder Ausbildungswünsche
Biografie-Daten
Internet-Recruiting-Tool PERLS
Internetrecruiting: „Beratung / Vermittlung“Internetrecruiting: „Beratung / Vermittlung“
„halbgeschützte“ Tests im Internet
Eventuell:„geschützte“ TestsTelefon-Interviews
Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....)
„Interessenten-Datenbank“
Beratung über das Angebot
Filter
Stellen- oder Ausbildungswünsche
Biografie-Daten
Internet-Recruiting-Tool PERLS
Arbeitgeber (mit speziellen Wünschen bzgl. Leistung und Potential)
Filter
FilterBeratung bezüglich der richtigen Suche
Anfrage bei Beratung
Internetrecruiting: „Beratung / Vermittlung“Internetrecruiting: „Beratung / Vermittlung“
„halbgeschützte“ Tests im Internet
Eventuell:„geschützte“ TestsTelefon-Interviews
Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....)
„Interessenten-Datenbank“
Beratung über das Angebot
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Stellen- oder Ausbildungswünsche
Biografie-Daten
Internet-Recruiting-Tool PERLS
Arbeitgeber (mit speziellen Wünschen bzgl. Leistung und Potential)
Filter
FilterBeratung bezüglich der richtigen Suche
Anfrage bei Beratung
Interviews,Assessment
o.ä.Einstellung Filter
Evaluation mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Beispiel:
„Transfer-Kontrolle“ (längere Zeit nach Abschluß der PE-Maßnahme)
Internet „Transferkontrolle mit 360°-Prinzip“Internet „Transferkontrolle mit 360°-Prinzip“
Arbeitgeber oder Auftraggeber (mit speziellen Wünschen bzgl. Verhaltensänderung)
Internet-Recruiting-Tool PERLS
Auswahl der Skalen,Verlgeichsgruppen
Grenzwerte
Internet „Transferkontrolle mit 360°-Prinzip“Internet „Transferkontrolle mit 360°-Prinzip“
Teilnehmer
Arbeitgeber oder Auftraggeber (mit speziellen Wünschen bzgl. Verhaltensänderung)
Kollege Vorgesetzter Kunde
Internet-Recruiting-Tool PERLS
Auswahl der Skalen,Verlgeichsgruppen
Grenzwerte
Internet „Transferkontrolle mit 360°-Prinzip“Internet „Transferkontrolle mit 360°-Prinzip“
Teilnehmer
Arbeitgeber oder Auftraggeber (mit speziellen Wünschen bzgl. Verhaltensänderung)
Kollege Vorgesetzter Kunde
Internet-Recruiting-Tool PERLS
Auswahl der Skalen,Verlgeichsgruppen
Grenzwerte
ZusammenführungDer Ergebnisse pro Teilnehmer
AuswertungBerichtlegung
Potenzialeinschätzungsverfahren
Zusammenfassung:
• Potenzialanalyseverfahren können eine sehr wertvolle Hilfe für das gesellschaftlich relevante Allokationsproblem sein
• Sie können den Einzelnen vor schwerwiegenden persönlichen Fehlentscheidungen bewahren
• Sie können die Personalsuche der Unternehmen und die interne Personalarbeit wesentlich unterstützen
• Empfehlenswert ist immer ein Methodenmix unter Einschluss von Testverfahren (PC, netzgestützt...) und „persönlichen“ Methoden
• Die Einbettung der Ergebnisse muss vorher überlegt werden (z.B: Abstimmungen der Potenzialdimension mit möglichen PE- Angeboten)
Potenzialeinschätzungsverfahren
Richtig
gemacht, sind Potenzialanalysen
• für die Gesellschaft
• für die Arbeitgeber
• für jeden Einzelnen
eine sehr gute Sache!