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Markus Mettler, Ideen-Guru: Auf was es ankommt bei der Kreativität und Ideenfindung Seite 4 www.siu.ch 1/2009 UP Die Schweizer Weiterbildung im Detailhandel Miriam Blocher, Läckerli Huus Innovationen sind keine Zufallsprodukte! Malcolm Gladwell: Der Kultautor zu Erfolg und Erfolgsfaktoren Seite 12 Migros Ostschweiz: Wie Personalentwicklung die Kreativität fördert Seite 10

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Page 1: Die Schweizer Weiterbildung im Detailhandel fileMarkus Mettler, Ideen-Guru: Auf was es ankommt bei der Kreativität und Ideenfindung Seite 4 1/ 2009 UP Die Schweizer Weiterbildung

Markus Mettler, Ideen-Guru:Auf was es ankommt bei derKreativität und Ideen findungSeite 4

www.siu.ch 1 /2009

UP Die Schweizer Weiterbildung im Detailhandel

Miriam Blocher, Läckerli Huus

Innovationensind keineZufallsprodukte!Malcolm Gladwell:

Der Kultautor zu Erfolg undErfolgsfaktoren Seite 12

Migros Ostschweiz:Wie Personalentwicklung dieKreativität fördert Seite 10

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02 PROLOG

03 EDITORIAL

04 REPORTAGEMarkus Mettler, BrainStoreMan muss Veränderungen tat -sächlich wollen

07 INTERVIEWMiriam Blocher, Läckerli-HuusKreativität und Innovationen sindkeine Zufallsprodukte

10 BACKGROUNDMigros OstschweizKreative Win-Win-Situationenim Power-Team

12 ERFOLGSSTORYKultautor Malcolm Gladwell zuÜberfliegern, Erfolg und Misserfolg

13 INPUT / CHECKLISTEInnovationsbereitschaft undKreativität auf dem Prüfstand

14 INPUT /GLOSSARKreativität und Innovation imBrennpunkt

15 SIU-NEWSSIU-Stellenbörse für denDetailhandel

PROLOGINHALT

Können Sie sich vorstellen, jemandem zu sagen, er oder sie sei unkreativ? Wohl kaum.Denn Kreativität wird erwartet. Dass es damit mal besser, mal schlechter klappt, hatoft weniger mit der Kreativität selber zu tun, als mit störenden Dogmen und Normen.

Nachhaltige Kreativität gesucht

Wenn fixe Mustergebrochen werden

Machen Sie selber die Probe aufs Ex -empel und fragen Sie in Ihrem Um -

feld, was die Leute unter dem Begriff«Wettbewerbsvorteil» verstehen. Höchst er -staun lich, was einem da an Deutungen undErklärungen entgegen purzelt! Von einzigar-tigen, schwer kopierbaren Produkt vor teilenwird die Rede sein. Die wieder erstarkte USA-Fraktion nennt es Unique Selling Pro posi -tion und meint damit das gleiche. An derewerden von Alleinstellung und Dif feren zie -rung schwärmen und den Wettbe werbs vor -teil als wichtigstes Marketingziel definieren.Kaum jemand wird Ihnen aber erklären,dass der wohl wichtigste Wett be werbs vor -teil jene Menschen im Unter neh men sind,die diese Vorteile kreieren, bearbeiten unddafür sorgen, dass sie laufend an gepasstund erneuert werden.Und ganz selten wer-den Sie hören, dass es auch ein Managementbraucht, das diesen Findungs- und Er neue -rungsprozess will und unterstützt.

MusterbrecherDer Schweizer Hans A. Wüthrich ist In ha berdes Lehrstuhls für internationales Manage -ment an der Münchner Universität der Bun -deswehr und zählt zu den Querdenkern inder Managementforschung. Aufgrund der Er - kenntnisse aus dem Langzeit-Forschungs pro -jekt «Musterbrecher» an seiner Hoch schuleplädierte er an einer SGO-Tagung in Zürichfür eine «leise Management-Revolution».Wüthrich forderte die Gäste auf, eigeneDenk- und Handlungsmuster kritisch zudurchleuchten und nötigenfalls zu brechen,vermehrt die kollektive Intelligenz im Unter -nehmen zu nutzen und sich von der Vor -stellung zu verabschieden, dass nur dieObersten immer die Schlausten sein müssen.In seinem stark beachteten Referat lud er dieGäste zu einem «Perspektivenwechsel vomLeader- zum Followership» ein. Dabei gehees im Kern darum, weit mehr im Systemstatt am System zu arbeiten. Statt sich zu

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Arbeiten im System«Managing Culture»

Kulturentwicklung über Vorgaben:Werte/Ziele/Verhalten werden a priori definiert,ebenso der Weg, der zur Kulturentwicklungführen soll.

«Du sollst!»Vorgegebene Werte defizitorientiert

Top down-Initiativen,Vorgaben, Taskforces,Masterpläne,Projektcontrolling

Arbeiten im System«Inventing Culture»

Kulturentwicklung über das Experiment:Es wird zugelassen, dass im Unternehmen Werteerfunden werden, eigene Verantwortungskulturenentstehen und in ihrer Ausprägung auch unter-schiedlich sein können.

«Ich will!»Selbst erfundene Wertepotentialorientiert

Verändern von Rahmenbedingungen, umEmpowerment zu fördern, die Nutzung derkollektiven Intelligenz zu ermöglichen undorganisationale Energien freizusetzen

Quelle: Prof. Hans A. Wüthrich, München (Herbsttagung 08, Schweiz. Gesellschaft für Organisation und Management, SGO)

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einseitig von der Arbeit innerhalb einesbestehenden Systems absorbieren zu lassen,lohne es sich, dieses mit Experimenten zutesten, Bestehendes mit neuen Ansätzen zuirritieren und aus den Beobachtungen wert-volle Schlüsse zu ziehen. Hier werden dieanwesenden Detaillisten wohl aufgemerkthaben. Im Gegensatz zu anderen Branchen,wo Experimente oft nur über extrem auf-wändige und teure Vorkehrungen zu habensind, sind sie im Detailhandel meistens raschund einfach möglich. Im Verkaufsraumgenau so wie bei den persönlichen Ein stel -lungen und Verhaltensweisen.

Wettbewerbsvorteile 2. OrdnungKehren wir noch einmal kurz zurück zu denWettbewerbsvorteilen. Sie haben sich primärauf Produkte und Dienstleistungen zu kon-zentrieren und sollen sich gegenüber demMitbewerb gefälligst abheben. Prof. Wüth -rich nennt sie die klassischen, «dinglichen»Wettbewerbsvorteile erster Ordnung. Nachseinen Erfahrungen lohne es sich, eine ande-re Art von Wettbewerbsvorteilen zu suchen,die er als Wettbewerbsvorteile zweiter Ord -nung bezeichnet. «Sie ermöglichen, dassMit arbeiter notwendige Freiräume erfahren,sich mit Leidenschaft einbringen können,die eigene Intelligenz der Organisation zurVerfügung stellen und somit wirklich ‹fol-gen› wollen.» Diese Wettbewerbsvorteilehöherer Ordnung, so der Münchner Pro -fessor, «bilden die Basis dafür, dass Allein -stellungsmerkmale klassischer Art immerwieder neu entstehen.» Wüthrich unterschei -det vier Wettbewerbsvorteile der «neuenGeneration» (siehe Kasten).

Dynamisierung der KreativitätAuch wenn wir es nicht mehr hören mögenund längst als Weisheit aus dem Binsen -land abgehakt haben, der Komplexität derunternehmerischen Herausforderungen istdas völlig wurscht. Sie wächst ungerührtund rasant weiter an und verkürzt die Ver -falldaten unseres Wissens und damit derdarauf basierenden Handlungsweisen.Dazu noch einmal Prof. Wüthrich: «Je

höher der wirtschaftliche Leidensdruck,die Dynamik und die Ungewissheit wer-den, desto grösser wird die Versuchung,durch Top-down-Eingriffe gestalten zumüssen.» Die Gefahr, dass sich aus diesemReflex eine den tatsächlichen Situationenentfremdete Grundhaltung entwickelt, istgross. Reculer pour mieux sauter – Eile mitWeile – könnte der zugegeben etwas flapsi-ge Schluss gezogen werden. KomplexeProbleme und Aufgabenstellungen werdenmehr und mehr nur zu packen sein, wenndie Vielfalt der Menschen im Betrieb unddessen Kunden einbezogen wird, wennderen Meinungen, Erfahrungen, Bedürf -nis se und Wertvorstellungen ernst genom-men, analysiert, verdichtet und genutztwerden. Nicht dann und wann, sondernsystematisch und gewollt. Nur so entstehteine von Veränderungen getriebene Ideen -findung, die laufend angepasste Wettbe -werbs vorteile zu generieren vermag. �

[email protected]

EDITORIAL

Kreativität braucht TeamworkWenn man sich die ernst zu nehmendenKonkurrenten genauer ansehe, stelle manfest, dass sie sowohl personell wie mate-riell ähnlich ausgestattet seien. Jeder sei inder Lage, die anderen zu schlagen undsich die dazu nötigen Mittel am Markt zubeschaffen. «Es geht also in erster Linienicht um technische Vorteile, sondernum einen echten Wettbewerb, der durchdie an ihm teilnehmenden Men schenund deren Art der Zusammen ar beit ent-schieden wird.» Das Zitat stammt vonJochen Schür mann, dem legendärenAlinghi-Steuer mann. Ich habe es un -längst im sehr lesenswerten Buch «High-Perfor mance-Teams» des AutorenduosWolf gang Jene wein und Marcus Heid -brink entdeckt.

Wer Sport betreibt oder sich dafür inte -ressiert, kennt die vielen Parallelen zumberuflichen Tagesgeschäft. Höchst leis -tungen sind praktisch nie auf Einzel leis -tungen und Allein gänge zurückzuführen,sondern das Re sultat gut funktionieren-der Teams. Gleiches gilt für die Bildungund Bindung von Kreativität im Unter -nehmen.Darüber haben wir für dieses Heft mitrenommierten Experten und er folg rei chenDetail listinnen und Detail lis ten gespro-chen und spannende Inputs er halten, diewir mit Ihnen teilen.

Thomas ToblerUP-Redaktionsleiter

Wettbewerbsvorteile 2. Ordnung� Musterbrechende Führung:Führung kann Systeme perfektionieren – Leadertragen dazu bei, dass sie nie zu perfekt werden.Souveräne Leader vertrauen konsequent darauf,dass Menschen grundsätzlich intrinistisch, (voninnen heraus) motiviert sind. Sie setzen ihreEnergie primär für die «Arbeit am System» ein.

� Gelebte Leidenschaft:Führung kann Menschen zweckorientiert bewe-gen – Leader tragen dazu bei, dass sie «bewegt»sind. Leidenschaft kann niemals durch Druckerzeugt werden, dafür durch Aufbau der Zellender Passion und Abbau von Blockaden, z.B.angepasste Controlling instrumente, verfeinerteMitarbeiterbeurteilung.

� Frei atmende Organisation:Führung kann Freiräume abstecken – Leadertragen dazu bei, dass aus Freiheit Nutzen (keinlaisser-faire!) entsteht. Im Vordergrund stehtnicht die Einhaltung von Standards, Inno va -tions kraft braucht Frei- und Denkräume.

� Nutzung kollektiver Intelligenz:Führung kann Vielfalt zulassen – Leader tragendazu bei, dass Vielfalt produktiv genutzt wird.Vielfältige Sichtweisen und Deutungen werdenakzeptiert, die Vielfalt als Chance gesehen. DieQualität der Lösungen wird gesteigert durchvariantenreiche Dialoge bis hin zur Nutzung vonvirtuellen Welten (Internetforen, Web 2.0).

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Volg suchte nach Ideen, die den Dorf -laden in die Zukunft katapultieren.

Manor wollte Inspirationen für das Wa ren -haus von morgen und die Migros die bestenNachwuchskräfte finden. Media Marktsuchte sich gegen «Killerkonkur ren ten» zuschützen und die Heilsarmee bat um fri-schen Wind in ihren Brockenstuben. DieKundenliste ist ellenlang und bunt wie dieIdeen selber, die BrainStore entwickelt. Zuden Auftraggebern gehören die ganz Gros senund auch die Kleinen dieser Welt. Welt -konzerne wie Henkel oder Nestlé, Bundes -ämter, Bahnen und Banken, Läden undPrivate. Etwa die drei Schülerinnen, die inder Ideenfabrik nach einem Geschenk fürihren unbeliebten Lehrer suchen liessen.

REPORTAGE

Aarbergerstrasse Biel. Monotone Häuserzeilen, austauschbar, Durchfahrtsstrasse pur. Vielleicht sollten sich die StadtplanerInspirationen in der dort ansässigen Ideenfabrik holen. Wie etwa die Leute von Coca Cola, BMW, C&A, Migros oder Coop. Oderdie ältere Hundehalterin, die wissen wollte, wie der Adventskalender für ihren Fido aussehen könnte.

BrainStore, Biel: Die Ideenfabrik

«Man muss Veränderungentatsächlich wollen!»

Ideenfabrik als fixe Idee?Können Ideen überhaupt am Fliessbandproduziert werden? Für Markus Mettler vonBrainStore steht das ausser Frage. «Schonbei unserem Start-up prüften wir die Mö -glich keiten, den Innovationsprozess zu sys -

tematisieren und gute Ideen quasi perKnopfdruck zu produzieren. Wir stelltenfest, dass sehr viele Firmen nicht dasProblem fehlender Ideen haben, sondernder fehlenden Dyna mik. Sie denken zuwenig im Kontext von eigentlichen Road -maps und müssten viel mehr bereichsüber-greifend miteinander re den. Wir realisier-ten, dass es für diese Sys te matisierung eineeigentliche Industriali sie rung brauchte.»

Die Geschichte zeige, dass nur dann eineSystematisierung entstehen konnte, wenn inder Wertschöpfungskette eine Industriali sie -rung stattgefunden hatte. «Das ist derGrund, warum wir uns so früh für das Mo -dell der Ideenfabrik entschieden hatten»,blickt Mettler auf den «Big Bang» vonBrain Store zurück. «Wir kannten viele jungeLeute, die massenhaft Ideen hatten, dieseaber nirgendwo deponieren konnten. Aufder anderen Seite gab es Heerscharen vonProfis, die krampfhaft nach guten Ideensuchten, aber keinen Zugriff auf die Ideen

der anderen hatten.» Diese Situation nutz-ten die Jungunternehmer und bauten zwi-schen den beiden Gruppen eine Dreh schei -ben funktion auf, die sie bald einmalfabrikmässig auf Touren brachten und imLaufe der Zeit immer weiter ausbauten.«Wir erhielten immer wieder neue Auf -gaben und Herausforderungen und wurdenfolglich gute Kunden von uns selber»,schmunzelt Markus Mettler.

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«Nicht fehlende Ideensind das Problem,sondern fehlendeDynamik.»

Für Markus Mettler, Mitinhaberund Mitbegründer der Bieler IdeenfabrikBrainStore ist klar: «Eine Firmaohne klar definierten Innovationsprozesskann keine Innovationskraft entwickeln.»Fotos BrainStore

Markus Mettler, wie entstehtKreativität? «Die Frage ist nicht so sehr, wie Kreativitätentsteht, sondern wie Neues und Ver än -derungen entstehen. Kreativität ist grund -sätzlich in jeder Organisation vorhanden.Kunden, Mitarbeitende und andere brin-gen Ideen ein. Sie zu fassen, zu kanalisie-ren und zu filtern ist das Problem. In -teressant sind dabei die Initialphasen desVeränderungsprozesses, die fast überallgleich ablaufen: Der Chef hat eine Ideeoder man beobachtete die Konkurrenz.Dann wird ein Meeting durchgeführt,irgendwo im 7. Stock, umgeben von lang -weiligen Topfpflanzen und Flipcharts.Dort wird gemeinsam überlegt, was manaus diesen Inputs machen könnte. Mananalysiert Zahlen und Fakten und kommtvielleicht zu Ideen. Nur fallen diese Ideenmehr oder weniger zufällig an. Sie kön-nen weder zeitlich noch qualitativ gesteu-ert und keiner klaren Trägerschaft über-tragen werden.»

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50 Prozent EnergieverlustDie rasanten Veränderungen unserer Zeitsind nicht selten von historischem Ausmassund stellen jedes Unternehmen vor laufendandere, neue und in ihrer Komplexitäthöchst unterschiedliche Problem stel lungen.Und sie müssen, im kleinen Laden wie imKonzern, in immer kürzeren Zeitfensternerkannt und gelöst werden. «Da kann ichnicht jedes Mal hingehen und mir neuüberlegen, was ich jetzt für Schritte einlei-ten muss, um zu Lösungen zu gelangen»,sagt Mettler. Es gelte à tout prix zu vermei-den, dass bei jeder Ideenfindung fünfzigProzent der Energie in die Prozess ent wick -lung investiert werden müsse.

Aus dieser Grundhaltung heraus ist die BielerIdeen fabrik entstanden, in der we sent licheFak toren zusammenspielen (siehe Kasten aufdieser Seite). «Wenn ich diese Faktoren inmei nem Betrieb im plemen tiere, kann ich zu -verlässig immer wieder Neues schaffen undmich den Verän de rungen anpassen», bringtMarkus Mettler den Nutzen seines Ideen -fliess bands auf den Punkt. Zwischen zeitlichläuft es in drei fixen Fabrikanlagen auf Hoch -touren und wird in Innovations pro jekten anzahlreichen internationalen Stand orten ein-gesetzt, wie etwa in Orlando, Perth, AddisAbeba, München oder Düssel dorf. �

«Beschaffen – Verdichten – Entscheiden» Der industrielle Prozess der BrainStore-Ideen maschine produziert auf Knopfdruck tausendfach Ideen – verblüffend, präzisund temporeich.

� Anpassungsfähiger, reproduzierbarer und simpler ProzessO-Ton Markus Mettler: «Auch ein Drittklässler muss ihn in einer halben Stundebegreifen und anwenden können. Die meisten Firmen haben, wenn überhaupt, einenso komplizierten Innovationsprozess, dass ihn niemand versteht.»

� Zuverlässige Bedienbarkeit des Prozessablaufs«Meistens ist es so, dass jeder Ideen haben darf und haben muss. Aber niemand weiss,wie man den ganzen Prozess durchführt und die Ideenmaschine bedient, auch wennsie in ihren Grundfunktionen nicht sonderlich kompliziert ist.»

� Einsatz von stimulierenden Werkzeugen«Das leistungsfähigste Organ des Menschen, sein Gehirn, stimulieren wir mit Werk -zeugen, die völlig uninspirierend sind. Richtige Werkzeuge regen die Fantasie an, pro-vozieren Fragen, zeigen auf verschiedene Blinkwinkel, sind sehr schnell einsetzbarund generieren sofort Ideen.»

� Spielerische, schnelle und simple Ideen-Software und Ideensteuerung«Meistens wird für den Innovationsprozess jedes Mal eine eigene Steuerung aufge-baut. Exellisten und Datenbanken, in denen man viele Felder an klicken muss, bisman die Idee eingeben kann, sind Quatsch! Wir beschäftigen ein ganzes Team vonPro gram mierern, das sich um den Steuerungsprozess kümmert.»

� Einrichtung eines richtigen, Ideen fördernden Raums«Viele Unternehmen übersehen die ganz erheblichen Auswirkungen auf die Ideen -entwicklung und haben keine geeigneten Ideenräume. Es geht nicht darum, einenlustigen, flippigen Raum einzurichten, sondern um eine zweckmässige Räumlichkeit,in der sich Ideen produzieren lassen.»

� Unterstützung durch das Unternehmen und deren Leitung«Oft kann es recht schwierig sein, autonome Innovationsteams aufzubauen undsicher zustellen, dass diese gut funktionieren können.»BrainStore unterstützt nach eigenen Angaben Unternehmen beim Aufbau eineseige nen, einfach zu bedienenden Innovationsmanagements.

Kurzporträt Drei Studenten legten 1989 den Grund -stein zur systematischen Methode der in -dustriellen Ideenproduktion. Seither stelltBrainStore in einem klar definierten Pro -zess Ideen her, quasi auf Knopfdruck. Auseiner zu Beginn kleinen Idee wurde dieweltweit erste Ideenfabrik mit heute 80 festangestellten Mitarbeitenden an drei inter-nationalen Standorten und rund 5000Freischaffenden aus der ganzen Welt.Heute bietet BrainStore mit der Ideen -fabrik das komplette Know-how der indu-striellen Ideenproduktion an.www.brainstore.com

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MARKUS METTLER: Das dachten wiranfangs auch. Aber dem ist nicht so, dennich muss zuerst die Einsicht oder Ideehaben, dass ich neue Ideen brauche…

…die dann irgendwo stecken bleiben.Das erleben wir oft. Auch bei innovations-bereiten Firmen. Sie sind ausnahmslos zumSchluss gekommen, dass sie sich zuerst hin-setzen und den Prozess richtig ablaufen las-sen müssen. Normalerweise hat der Menschden kribbelnden Hang, seine Ideen immergleich umzusetzen. Das ist ein Reflex, denwir als Ideenfabrik beeinflussen müssen.

Als Sparringpartner?(schmunzelt)Nein, als Partner, die den In no -vationsprozess durchführen und beim Kun -den installieren, damit er mit seinem TeamIdeen entwickeln und umsetzen kann. ImRahmen einer Produktberatung reden wirmit unseren Kunden sehr genau über ihreVorstellungen und Ziele, klären die Hinter -gründe ab, stecken gemeinsam das Spielfeldab und definieren die Limiten.

Ist Ihre Ideenfabrik auch etwas für klei-nere Läden?Selbstverständlich! Der Innovationsprozessist unabhängig von der Firmengrösse. Wases braucht, ist das Bewusstsein und dieBereitschaft, Veränderungen tatsächlich zuwollen. Speziell seitens der Führung, sonstkönnen Teams jahrelang für neue Ideenkämpfen, ohne dass sich etwas ändert.

Beschreiben Sie uns den Schweizer De -tail handel aus Ihrer Sicht.Mir fallen spontan positive Aspekte ein. GuteKonzepte, meist gut ausgebildete Leute, 1A-Logistik, faire Preise, unglaubliche Auswahl,

REPORTAGE

Nachgefragt:

wenig Einkaufsstress. Mir fällt aber immerwieder auf, dass ich extrem wenig bleibendeemotionale Einkaufserlebnisse habe.

Welche Emotionen wünschen Sie sichdenn beim Einkaufen? Ich habe mir oft überlegt, einen etwas biede-ren Laden mit den genau gleichen Pro duktenund Preisen in ein sensationelles Um feld zustellen. Pimp the store! Ich schaue genau hin,welcher kommerzielle Nutzen aus Verände -rungen punkto Ladenbau, Präsen ta tionen,Verkauf, Schaufenster usw. entstehen könn-te. Ich bin sicher, dass auch in schwierigenZeiten mehr Geld ausgegeben wird, wenn dasEinkaufserlebnis wirklich sensationell ist.

Was würden Sie den Detailhändlern raten?Einen für alle gültigen Massnahmenkataloggibt es nicht. Er muss je nach Laden andersaussehen. Der Grundmechanismus ist dersehr offene Dialog mit dem Kunden und einstark entwickeltes Bewusstsein dafür. DieseInteraktion zwischen Laden und Kundenläuft oft auf Sparflamme. Vielen Leutenkommt der Änderungsbedarf gar nicht inden Sinn. Es läuft ja! Die Kunden kommenimmer noch zu uns.

Vielleicht hat der Händler Schwellen -ängste, um sie sich bei Ihnen Impulse zuholen?Die braucht er nicht zu haben. Er ist will-kommen, kann uns Fragen stellen und seineProbleme mit uns diskutieren. Das kostetnichts. Es ist an uns, ihm ein Vorgehen auf-zuzeigen, das Hand und Fuss hat.

Kann er das auch bezahlen? Wenn der Kunde bereit ist, in den Ideen -prozess zu investieren, sich einzubringenund seine Leute zu involvieren, finden wirimmer eine Lösung. Dazu können wir ganzunterschiedliche, seiner Situation entspre-chende Modelle anbieten.

Je bombastischer die Idee, desto teurer?Nein, es ist wie beim Autokauf. Egal, obSie das gewählte Modell für einen bomba-stischen Auftritt kaufen oder für die Fahrtzur Arbeit, Sie bezahlen den gleichenPreis. Der Kunde bezahlt nicht die Idee,sondern den Aufwand für den Ideen pro -zess.

Gehört die bezahlte Idee dem Kunden?Der Kunde hat in jedem Fall das unbe-schränkte Nutzungsrecht an der Idee. Dasist ein Grund, warum wir sehr schnell inter-nationale Aufträge erhalten haben.

Bei Ihrer Ideenfindung sind viele Leuteinvolviert. Wie verhindern Sie den Ideen -klau?Am Anfang leisten sehr viele Leute ihreBeiträge. Am Schluss entscheidet nur nochein sehr kleiner Kreis. Dadurch können wirden ganzen Fundus aus Marktinputs, Trendsund Erfahrungen nutzen und die brisantenErgebnisse vertraulich halten. �

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Wo holt sich Markus Mettler seine Ideen?«In unseren immer neuen Ideenfindungs -prozessen und indem ich mit Interesse amNeuen durchs Leben gehe.»

Markus Mettler, kommen zuIhnen Leute ohne eigene Ideen?

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UP: Frau Blocher, seit Anfang 2007besitzen und führen Sie die traditions-reiche Läckerli Huus AG. Was kommtIh nen zu diesen zwei Jahren spontan inden Sinn?MIRIAM BLOCHER: Ich habe einespannende Zeit erlebt, viel gelernt undmit meinem Team viel bewegt. Wir habeneine neue Filiale eröffnet, den Mar ken -auftritt und die Werbung neu ausgerich-tet, Dis tributionsfragen geklärt und neueVer pack ungskonzepte entwickelt. In denbeiden Jahren konnten wir in der Schweizdeutlich zulegen und haben sicher nochPotenzial.

Sie kommen aus einer sehr prominentenFamilie. Ist das ein Vor- oder ein Nach -teil? Als wir die Übernahme kommunizierten,gab es einen unheimlichen Wirbel, den ichso nie erwartet hätte. Für unsere Kundenstand das gute Produkt im Vordergrund.Die gefundene Nachfolgeregelung warihnen viel wichtiger als die Besitzerin. Wirhaben Kunden gewonnen und auch welcheverloren. Jene, die nur wegen mir auf dieguten Läckerli verzichten wollen, tun mireigentlich Leid. Sie bestrafen sich ja selber.(lacht)

Welche Bereiche brachten Ihnen diegrössten Herausforderungen?Die Übernahme einer sehr starken und tra-ditionellen Marke führt immer zu Grat -wanderungen. Wir wollten innovativerwerden und trotzdem die Traditionen wah-

INTERVIEW

Das Mediengetöse bei der Übernahme vor zwei Jahren war mächtig. Seither haben die Erfolgsmeldungen aus dem Läckerli Huusdas aufgeregte Gezeter und notorische Genörgel rund um die Herkunft und Person der neuen Chefin verstummen lassen. MiriamBlocher über ihre Anfänge und strategischen Gratwanderungen und über die Freisetzung von Kreativität in ihrem Unternehmen.

Miriam Blocher, Inhaberin und Geschäftsführerin Läckerli Huus AG

Kreativität und Innovationensind keine Zufallsprodukte

ren, neue Kunden gewinnen und ange-stammte nicht verlieren.

Basler Läckerli kann ich in einer IhrerFilialen, im Online-Shop, bei Coop oderin anderen von Ihnen belieferten Lädenkaufen. Wie wird sich Ihr Multi-Chan -nel-Konzept entwickeln?Im Vordergrund stehen unsere zehn eige-nen Filialen an frequenzstarken Stand -orten, in denen wir selber bestimmen kön-nen. In kleineren Orten, wo eigene Filialenweniger lohnenswert sind, sind wir in lokalsehr gut positionierten Fachgeschäften prä-sent und können uns weitere Standortevorstellen.

Auch im Ausland?Einen ersten kleinen Ableger haben wirquasi als Shop-in-Shop in Freiburg i.Br.eingerichtet.

Im Ausland sucht man Ihre Produkteauch in berühmten Spezialitätenläden oftvergeblich. Lassen sich Läckerli nichtexportieren?Doch, davon sind wir überzeugt. Nur las-sen sich im Inland gewachsene Werte nicht

einfach ins Ausland transportieren und un -sere Traditionsprodukte beim Gross ver -teiler neben die Billigprodukte ins Regalstellen. Die ausländischen Konsumentenmüssen unsere Produkte zuerst kennen ler-nen. Das ist primär eine Frage der richtigenDis tri bution. Wir haben uns genügendZeit für die Analyse der Märkte genom-men. Wenn wir exportieren, dann wollenwir es richtig machen, sehr pragmatischund schrittweise vorgehen und gut ausge-wählte Märkte angehen. Der Entscheiddarüber wird dieses Jahr fallen.

Folglich ist das Auslandgeschäft noch mitFragezeichen behaftet?Es ist nicht so, dass wir keinen Exportbetreiben. Wir sind in mehreren auslän-dischen Märkten tätig. Unser Bonbon -sortiment nimmt den grössten Anteil ein.Läckerli exportieren wir erst in sehr klei-nen Mengen nach Deutschland undAsien. Wir erzielen heute total circa 10Prozent unseres Umsatzes im Ausland.

Da werden Sie etwas neidisch nachLaufen blicken, wo Ricola über 80 Pro -zent Exportanteil hat.Nein. Ricola hat das sehr gut gemacht, istfrüh in den Export eingestiegen und ganzanders aufgestellt. Ihr Hauptprodukt istein stark marketinggetriebenes Bonbon,das in verschiedenen Varietäten produ-ziert wird. Wir haben mit unseren rund400 Artikeln eine vergleichsweise riesigePalette. Das ist aber gleichzeitig unsereSpezialität. �

«Wir wollteninnovativer werdenund trotzdemdie Traditionenwahren.»

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INTERVIEW

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seres starken Qualitätsimages. Wir ha bennoch viele Möglichkeiten. Ich denke etwaan weitere neue Varianten, Ver pack ungs -grössen und -gestaltungen, oder an dasneue Erscheinungsbild unserer Läden…

…wie zum Beispiel im Berner Westside?Das Erscheinungsbild im Westside ent-spricht weitgehend unserem neuen Laden -konzept. Wir haben festgestellt, dass wirvom Konsumenten zu uneinheitlich wahr-genommen wurden. Dem begegnen wirmit einem einheitlichen Marketing undprägnanteren Ladenbildern. Weil wir einsehr vielfältiges Sortiment anbieten, sollenruhige Materialien und Farben Ordnungund Klarheit schaffen. Wir sammeln mo -mentan Erfahrungen und wollen die ande-ren Läden entsprechend ausrichten.

Was bedeuten die eher düsteren Wirt -schaftsprognosen für Ihr Unter neh men?Wir blicken auf ein sehr gutes 2008 miteinem sehr starken Weihnachtsgeschäft zu -rück. Kommt dazu, dass bei den Ein käufenim Läckerli Huus nicht der Spareffekt imVordergrund steht. Vielmehr will man sichund anderen etwas Gutes tun. Aus unsererSicht ist der Konsum in der Schweiz vorder-hand nicht rückläufig…

…Sind Ihre Verwöhnprodukte kon-junkturunabhängig?Das ist richtig. Ein feines Läckerli hat gera-de in vielleicht schwierigeren Zeiten durch-aus das Potenzial, dass es einem nach demGenuss wieder besser geht. (lacht)

Wie entwickeln Sie im Läckerli Huusneue Ideen?Wir sind in der glücklichen Lage, überdirekte Kundenkontakte zu verfügen under halten täglich viele Anregungen, die wiraufmerksam prüfen und unseren Zielen undMöglichkeiten entsprechend anpassen.

Das sagen viele, aber meistens versandendie Impulse irgendwo im Unternehmen.Das stimmt. Damit bei uns nichts untergeht,ist unser Innovationsprozess stark systemati-siert. Unsere Verkaufteams melden täglichihre Beobachtungen, Kunden kommentareund Verbesserungsvorschläge, die durchunser Innovationsteam gelesen werden. DasTeam besteht aus Leuten aus der Pro duk -tion, dem Ein- und Verkauf so wie aus derEntwicklung. Sie setzen sich sporadisch undzu fixen Monats- und Se mes termeetingszusammen, diskutieren und verdichten ineiner sehr, sehr offenen Grundstimmung dieeingegangenen Im pulse, passen sie an undsetzen die entsprechenden Prioritäten fest.Damit haben wir zuerst eine offene, brain-stormartige Phase und legen dann in einersehr konkreten Konzentrationsphase dieUmsetzungen und Termine fest.

Wie fördern Sie die Kreativität in IhremUnternehmen?

Basler Läckerli gehen bis ins Mittelalterzurück. Auch die legendären Cola-Fröschli, Halsfeger und Rahmtäfeli ge -niesst man seit Genera ti onen. Lassendiese traditionellen Schwer gewichtekreative Entwicklungs möglich keitenzu?Selbstverständlich! Allerdings würde es derKonsument nicht verstehen, wenn wir sehrkurzfristig mit laufend flippigeren Pro -dukten daher kämen. Das wäre völligfalsch gedacht. Mit unseren starken Liniensetzen wir auf längerfristige Entwick -lungen, auf Regionalität und traditionelleQualität. Ich bin überzeugt, wenn man mitdiesen Trends umzugehen weiss, nicht aufverstaubte Traditionen setzt, sondern origi-nell und lebendig bleibt, lässt sich derKunde sehr gut ansprechen, auch dank un -

Direkt, offen und hellwache Zuhörerin: Für Miriam Blocher wäre es absurd zu glauben,dass die Unternehmensleitung den Anspruch auf die besten Ideen hat. «Die Leute an derVerkaufsfront sehen viel genauer, was tatsächlich abgeht.»

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Was hatte sie vor 2 Jahren gereizt, dieLäckerli Huus-Gruppe zu übernehmen?Vor allem die überzeugenden Produkte, diegut aufgestellte Firma, aber auch das Po -tenzial, das ich im Unternehmen gesehenhatte. Eine Turnaround-Situation kam fürmich nie in Frage, und als Lebensmittel-Ingenieurin wollte ich einen Betrieb über-

nehmen, von dem ich etwas verstehe. So -mit war die Branche für mich gesetzt.

Warum ausgerechnet das Läckerli Huus?(lacht) Weil ich schon seit ewigen Zeitenein Läckerli Huus-Fan bin! Im Ernst: Ichwusste, dass der damalige Besitzer in einemAlter war, in dem er sich Gedanken überseine Nachfolge machen könnte. Viel mehrwusste ich nicht und habe Peter Klein ganzeinfach geschrieben, dass ich sein Unter -nehmen kaufen möchte.

Da muss Herr Klein wohl fast vom Stuhlgefallen sein!Gut möglich. Er antwortete mir jedenfalls,dass er einen Geschäftsführer suche, wasfür mich nicht in Frage kam. Nach seinerrund 30-jährigen Geschäftsführung wäre es

für beide zu schwierigen Situationen ge -kommen, auch wenn man nichts veränderthätte. Nach vielen Gesprächen kamen wirzu einer beide Seiten befriedigenden Über-einstimmung.

Was sind die grossen Heraus forde rungen,die 2009 auf Sie zukommen werden?Wir wollen die Markenentwicklung fertigstellen. Dazu zählen offen gebliebene Ver -packungsgestaltungen und verschiedene La -denumbauten. Im September werden wirim neuen Basler Stücki-Center unsere 11.Filiale eröffnen. Gleichzeitig suchen wirneue Standorte und Verkaufs- und Wachs -tumsmöglichkeiten. �

Interview: Thomas Tobler

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Durch unsere Systematik spüren unsereMitarbeitenden deutlich, dass ihre Impulseernst genommen werden. Sie werden starkermutigt, auch grob skizzierte Inputs ein-zubringen und wissen, dass diese nichtschon am Anfang aussortiert werden. Daserzeugt eine sehr kreative Grundstimmungim ganzen Unternehmen. Innovationen

und Kreativität sind niemals Zufalls pro -dukte, sondern müssen bewusst provoziertund zugelassen werden.

Wo laden Sie persönlich Ihre Kreativ-Batterien auf?Eigentlich auf Schritt und Tritt. Kreativitätsieht man oft zu eng. Ich liebe das, was ichmache, kaufe selber ein, probiere aus undbin ganz einfach neugierig. Um originell zusein, muss man auch genau hinschauen,was andere machen und wie sie es machen.Aber zu glauben, dass nur die Unter neh -mensleitung die besten Ideen haben kann,wäre für mich völlig absurd! Die Leute ander Verkaufsfront sehen viel genauer, wastatsächlich abgeht. Ihnen aufmerksam zu -zuhören ist für mich extrem wichtig undsetzt Kreativität frei.

KurzporträtWeil in der 4. Generation keine familien-interne Nachfolge gefunden werden kon -nte, verkaufte Peter Klein per 1. Ja nuar2007 die Dalasta Holding AG mit derLäckerli Huus AG in Mün chenstein/BLan Miriam Blocher (Ge schäfts füh re rin/ -VR-Präsidentin). Die 34-Jährige ist Le -bens mittelingenieurin ETH mit soliderBranchenerfahrung und (in der Öffent-lichkeit zu Beginn weit stärker wahrge-nommen) Tochter von alt Bun des ratChristoph Blocher. Die Läckerli HuusAG betreibt 10 Filialen, davon 3 in Basel,2 in Bern und je eine in Lausanne,Luzern, Münchenstein, St.Gallen undZürich. Das Unter nehmen beschäftigt160 MA und produziert jährlich rund600 Tonnen Läck erli und je 300 TonnenBonbons und Rahm täfeli. Ge winn- undUmsatzzahlen werden nicht publiziert.Den Firmen grundstein legte 1904 derMeiringer Bäcker-Konditor André Klein,der ei g entlich nach Ame rika auswandernund in Basel nur einen Zwischenhalteinlegen wollte.www.laeckerli-huus.ch

Neues Layout im Berner Westside. «Das Center ist noch in der Positionierungs phasemit den typischen Frequenz schwankungen. Als Frequenznehmer sind wir vonder zukünftigen Grundfrequenz abhängig. Wir haben die nötige Zeit eingeplant»,sagt Miriam Blocher. Foto Alexander Gempeler

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Mit einem Umsatzplus von 6,7% ist dieMigros Ostschweiz (GMOS) 2008 ge -

wachsen wie nie zuvor. Die rund 9200 Mit -arbeitenden erwirtschafteten einen Gesamt -umsatz von 2,4 Mia. Franken. Die GMOSgilt weit über den Bodensee hinaus als innova-tives Unternehmen, das sehr rasch auf Ver än -derungen und Chancen reagieren kann. Da beihabe wohl auch die Per sonalentwicklung einewichtige Rolle gespielt, sagt Heiri Keller, LeiterPersonalentwicklung der GMOS. Darüberwollten wir mehr wissen und haben uns mitihm und Verena Weber, Leiterin ManagementDevelopment und stellvertretende Gesamt lei -terin Per sonelles, zu einem Gespräch in derGMOS-Zentrale in Gossau getroffen.

UP: Heiri Keller, was heisst für Sie Per -sonalentwicklung?HEIRI KELLER: Das Ziel ist grundsätz-lich die Schaffung und der Erhalt einesleis tungs fähigen Mitarbeiterpotenzials alsVor aus setzung zur Wahrung der Wett -bewerbs fähigkeit und Sicherstellung desUn ter nehmens. Die ständigen Verände -rungen können nur mit gut augebildetenMit ar beitenden rechtzeitig und er folgreichangegangen werden. Mit der Per so nal ent -wicklung sorgen wir für die Nach wuchs -sicherung und fördern die Offenheit undLernkultur im Unter neh men. Sie um fasstalle Massnahmen in der Bildung, imManagement Development und in derOr ganisationsentwicklung.

Was ist für den Erfolg der Perso nal ent -wicklung wichtig?

BACKGROUND

Personalentwicklung wird mal so, mal anders definiert. Von den einen als Aus- und Weiterbildung, von anderen als Entwicklung gan-zer Organisationen. Wieder andere sehen darin die Basis für Veränderungskraft, Kreativität und Innovationsfähigkeit im Unter -nehmen. Mit Erfolg. Wie zum Beispiel Verena Weber und Heiri Keller von der auch sonst sehr erfolgreichen Migros Ostschweiz.

Innovative Migros Ostschweiz

Kreative Win-Win-Situationenim Power-Team

HEIRI KELLER: Der wohl wichtigsteFaktor sind die Führungspersonen in derLinie. Sie sind verantwortlich für die Um -setzung der Personalentwicklungs akti vitätenund für die Förderung der Mitarbeitenden.Unsere Personalentwicklung geschieht mehr -heitlich vor Ort und wird durch gezielte Aus-und Weiterbildungen nachhaltig ge fördert.

Wie halten Sie die Dynamik in der Ent -wicklung Ihrer Führungsleute hoch?VERENA WEBER:Wir achten seit Anfangstark darauf, dass die Dynamik in der Ent -wicklung und Weiterentwicklung konstantbleibt. Wenn jemand tagtäglich das tupfge-nau Gleiche tut, wird jede Veränderungzum Problem. Dank unserer Systematikwissen wir, wer wie lange in einer Funktionbleibt und fördern den periodischen Wech -sel, auch geografisch. Wir achten immerkonsequenter darauf, dass zum Beispiel einFilialleiter nach circa 5–7 Jahren andernortstätig wird. Das gibt für alle Seiten interes-sante Entwicklungen, für die eigene Per son,für die Filialen und die dortigen Mit -arbeitenden. Kommt dazu, dass vielleichtbisher gemachte Fehler andernorts oft einfa-cher korrigiert werden können.

Verena Weber leitet in der MGOS das gesam-te Management Development, das sie in denJahren 2001 bis 2003 entwickelte und reali-sierte. Trotz schwierigen wirtschaftlichenBedingungen erkannte die Geschäftsleitungdie Notwendigkeit und Richtigkeit, die Per so -nalentwicklung und Bildung zu fördern undin die dafür nötigen Ressourcen zu investieren.

«Damals standen wir kostenseitig enorm unterDruck und hatten Probleme, die richtigen Leuteam richtigen Ort zu haben», sagt Verena Weber.

Braucht die Personalentwicklung einengewissen Leidensdruck?HEIRI KELLER: (schmunzelt) Er erleich-tert sicher die Einsicht zu handeln. DerMensch wird eben dann richtig aktiv, wenner einem genügend grossen Leidensdruckausgesetzt ist. Im Ernst, es braucht in ersterLinie eine Geschäftsleitung, die die Not -wendigkeit und Richtigkeit erkennt unddiese Erkenntnisse konsequent durchzieht.

Auch in wirtschaftlich schwierigeren Zei ten?VERENA WEBER: Unser Budget bleibt2009 unverändert. Wir achten auch inschwie rigen Zeiten auf die Mitarbeiter ent -wick lung und betrachten sie als vorausschau -ende Investition. Wir können nur mit gutenLeuten erfolgreich sein. Das ist ein klares Be -kenntnis der Geschäftsleitung. Wenn mehrArbeit auf gleich viele Schultern verteiltwird, müssen wir parallel dazu immer mehrtun, damit unsere Mitarbeitenden gesundund leistungsfähig bleiben. Wir werdenauch in Zukunft noch mehr bieten müssen.Nicht über reine Nice-to-have-Aktivitäten,sondern mit ganz gezielten Massnahmen.

Was bringt die Personalentwicklung denMitarbeitenden?HEIRI KELLER: Sie werden befähigt,ihren Job optimal zu erfüllen und sich ent-sprechend ihren Fähigkeiten für andereAuf gaben innerhalb der Migros-Gruppe zu

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HEIRI KELLER: Das könnte man sichertun, wir haben jedoch davon Abstandgenommen, um den Erfahrungsaustauschund Know-how-Transfer zu fördern. Nachlangen Diskussionen sind wir zur Überzeu-gung gelangt, dass diese Know-how-Ver -teilung weit sinnvoller ist, als das Hortenvon Wissen in einer einzelnen kleinen Ein -

heit. Fällt diese aus irgendeinem Grund aus,wäre der Know-how-Verlust sehr gross undmüsste mit entsprechenden Zeit- und Ener -gieverlusten wieder aufgebaut werden…

…das tönt trotzdem kompliziert.HEIRI KELLER:Die entstandenen Schnitt -stellen mögen auf den ersten Blick vielleichtkompliziert aussehen. Wir sehen sie als eineunserer Stärken. Unsere Mitarbeiter ent wick -lung ist deshalb so erfolgreich, weil das Zu -sammenspiel unserer Bereiche so gut funk-

tioniert, sehr viel gegenseitiges Verständnisaufgebaut werden konnte und weil wir unsals gleichwertige Partner sehen. So werdenmeine eigenen Schlüsse und Ent schei dungenauch von anderen betrachtet. Diese Näheund der kollegiale Austausch wirken sichpositiv auf die Qualität und die kreativeBreite der Entscheidungsprozesse aus.

VERENA WEBER: Das frühere Garten -hag denken ist in den letzten Jahren tatsäch-lich sehr stark abgebaut worden. Dadurchkönnen hindernde Blockaden weitgehendvermieden werden, was tatsächlich ausge-sprochen kreativitätsfördernd ist.

Was nimmt eigentlich der Kunde vondieser Kreativitätsförderung wahr?VERENA WEBER: Wir messen eine sehrgrosse Kundenzufriedenheit. Die Wert -schätzung der Mitarbeitenden führt zurWert schätzung des Kunden. Die GMOS istim Vergleich zu 2001/2002 eine sehr erfolg-reiche Genossenschaft geworden, mit nota-bene weniger Leuten.

Wie relevant sind die eher bescheidene-ren Servicestandards eines Aldi oder Lidlsfür Ihre Personalentwicklung?HEIRI KELLER: Wir richten uns diesbe-züglich nicht nach Aldi und Lidl, werdenaber ihre Aktivitäten beobachten und siesicher nicht unterschätzen. Vielleicht solltenSie die Mitarbeitenden dieser Firmen fra-gen. Es gibt bereits einige ehemalige Aldi-Mitarbeitende, die gerne wieder bei der Mi -gros arbeiten würden.

Wo holen Sie sich die kreative Kraft fürIhre Arbeit?HEIRI KELLER: Im Erfahrungsaustauschmit meinem Team, vor allem aber in meinerFamilie und im Sport. Ich bin seit Jahrenpassionierter Tennisspieler.

VERENA WEBER: Eigentlich tupfgenaugleich wie Heiri Keller, ausser dass in meinerFreizeit der regelmässige Laufsport ganz weitoben steht. �

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entwickeln. Das hilft ihnen, ihre Arbeits -marktfähigkeit inner- und ausserhalb derMigros zu erhalten und zu erhöhen…

…und wenn Mitarbeitende ein gewissesLevel erreicht haben, übernimmt sie dasManagement Development?VERENA WEBER: Nein. ManagementDe velopment ist keine Wertung, sonderneine Fo kussierung.

Die Mitarbeiterförderung sei primär eine Füh -rungsaufgabe der Vorgesetzten und werde durchdas in der ganzen Migros-Gruppe eingesetzteFührungsinstrument M-FEE (Mitar beiter füh -ren, entwickeln, entlöhnen) sowie durch diePersonalentwicklung und das Ma nagement-De velopment unterstützt, sagt Verena Weber.Wie das im einzelnen funktioniert und wie dieGMOS zu ihren auch für andere Genossen -schaften immer interessanter gewordenen Lö -sungen gekommen ist, wo die Stolpersteine gele-gen sind und noch liegen und was auch kleinereGeschäfte daraus lernen können, wird in dernächsten UP-Ausgabe ausführlich dar gelegt.

Wenn Ihre beiden Bereiche parallel ar bei ten,warum werden sie nicht zu sam mengelegt?

«Unsere Kundennehmen dieKreativitätsförderungwahr.»

Kollegialität fernab des Gartenhagdenkens ist für Verena Weber und Heiri Keller gelebterAlltag in der Migros Ostschweiz. Das wirke sich auch positiv auf die Qualität undKreativitätsbreite ihrer Entscheidungen aus, sind beide überzeugt.

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Eben haben Sie das Bewerbungsdossiernoch einmal sorgfältig durchgeschaut.

Alles im grünen Bereich, perfekt! Die Türegeht auf und innerhalb von Sekunden bruch -teilen ist überhaupt nichts mehr perfekt.Blink! Ihre Nackenhaare stehen stramm, ihrBauchgefühl sagt Ihnen über die vor Ihnenstehende Person etwas völlig anderes als daseben noch überzeugende Dossier. Die abso-lut wasserdichten Fakten und Referenzensind mit einem satten Klatsch gegen IhrBauch gefühl geflutscht.

Die Macht des MomentsBlink, nennt Malcolm Gladwell jene ultra-kurzen Momente und Eingebungen, die un -sere Entscheidungen massgeblich beeinflus-sen und verändern – wenn wir es zulassenwollen. Oft wehren wir uns gegen diese blitz-artigen Eingebungen und entscheiden trotzungutem Gefühl auf Grund von «gesichertenFakten». Gladwell zeigt in seinem fesselndenBestseller, was genau passiert, wenn wir inSekundenbruchteilen entscheiden und wel-che Rolle die Intuition, die Macht desMoments, dabei spielt. Im Positiven wie imNegativen verändern solche Sekunden ent -schei dungen ganze Projekte und Ideen fin -dungen und oft genug ganze Leben. Daszeigt Kultautor Gladwell mit vielen anschau-lichen Beispielen aus dem beruflichen undhöchst privaten Umfeld, von denen vielenachhaltig in Erinnerung bleiben. Darüberhinaus wird in «Blink! – Die Macht des Mo -ments» erklärt, wie diese unbewusst wahrge-nommene Form von Intelligenz wirkt, wiewir sie trainieren und nutzen können.

FÜR SIE GELESEN

Seien Sie vorsichtig, wenn Sie zu den Büchern des US-Kultautors Malcolm Gladwell greifen. Man liest den Klappentext, blättertkurz hinein und kommt nicht mehr davon los. Zum einen, weil die Themen spontan interessieren, zum anderen, weil sie klug,zugänglich und spannend erzählt werden und uns mit völlig überraschenden Thesen und Schlussfolgerungen in Atem halten.

Malcolm Gladwell

Von Erfolg, Überfliegern undder Macht des Moments

Was macht erfolgreich?Warum manche Menschen erfolgreich sind– und andere nicht. Falls Ihnen der Un -tertitel zu Malcolm Gladwells neustemWeltbestseller «Überflieger» zu schrill daher-kommt, könnte es vielleicht damit zu sam -men hängen, dass Sie grundsätzlich falscheVorstellungen davon haben, warum die wirk-lichen Ausnahmekönner erfolgreich gewor-den sind. Diese Ansicht vertritt MalcomGlad well und belegt sie mit eindrücklichenReportagen aus der Welt der Überflieger. ObBill Gates, Einstein, Tiger Woods oder dieBeatles, ihre epochalen Erfolge sind nie alleinmit Talent oder IQ zu erklären. Wenn je -mand Nobelpreisträger werden wolle, sei einIQ von mindestens 120 nötig, sagte Glad wellkürzlich in einem Interview mit dem Migros-Magazin. «Da nach werden andere Dinge wieKreati vi tät, Neugier und Ausdauer wichtig.»Um wirklich erfolgreich zu sein, müsse man10000 Stunden trainieren. Egal, ob im La -bor, Musikzimmer, auf dem Golfplatz oderam Computer. Über diese rund 10-jährigeAus dauerleistung hinaus brauche es eine gutePrise Glück, um zur richtigen Zeit am richti-gen Ort zu sein. Hätte der Schüler Bill Gatesnicht vor den meisten anderen die Möglich -

keit gehabt, nächtelang am Computer zu sit-zen, gäbe es Microsoft in seiner jetzigen Formwohl kaum. Malcolm Gladwell hat erneutein lehrreiches, faszinierendes Buch geschrie-ben und beweist damit einmal mehr seineFähigkeit, verblüffend neue Bezüge herzustel-len, die uns bis zur letzten Seite in ihren Bannziehen. «Spannend wie ein kriminalistischesPuzzle; ein Erklärbuch, das die Mechanik desAufstiegs aus einer völlig neuen Perspektivebeleuchtet.» (Manager Magazin) �

12 UP 01/2009

Foto ©Brooke Williams

KurzporträtMalcolm Gladwell (46), Sohn einer Ja mai -kanerin und eines Briten, aufgewachsen inKanada, lebt heute in New York. Der Star -journalist (Washington Post, New Yorker),Bestsellerautor und Mega star des US-Buchmarkts wird weltweit zur Top elite derBusiness-Berater gezählt. Das renommier-te Time-Magazin setzte ihn auf die Listeder 100 einflussreichsten Men schen derWelt. Seine Weltbestseller (Tipping Point,Blink! und Überflieger) haben Kultstatus.

� Malcolm Gladwell, Überflieger272 Seiten, CHF 35.90,EAN 9783593388380, 2009

� Malcolm Gladwell, Blink!264 Seiten, CHF 44.00,EAN 9783593377797, 2005Beide Bücher von Malcolm Gladwellsind im Campus Verlag, Frank furt/New York, erschienen.

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An dieser Stelle bringen wir jeweils eine Input-Checkliste zum Thema des Heftes. Dieses Mal gehen wir einen Schritt weiter. Wirbieten Ihnen die Gelegenheit, Ihre Innovationsbereitschaft einer persönlichen Nagelprobe zu unterziehen. Denn Kreativitätbeginnt immer mit dem ersten neugierigen Blick und dezidierten Schritt in die richtige Richtung.

Gewusst wie:

Innovationsbereitschaft undKreativität auf dem Prüfstand

INPUT / CHECKLISTE

«Wenn das Glück an Deine Tür klopft,mach sie auf!», empfiehlt ein uraltes jüdi-sches Sprichwort. Klar, werden Sie sagen,das tut doch jeder halbwegs normaleMensch ganz automatisch. Nur ist die Kruxan der Sache, dass wir nicht wissen, werklopft und was das für uns heisst.

Machen wir die Probe aufs Exempel. Sie fin-den folgende News in Ihrer Zeitung:

Was fangen Sie mit dieser Information an?Machen Sie die Türe auf oder doch liebernicht? Immerhin können Sie sehr unter-schiedlich reagieren:

Sie blättern mit einem Achselzucken wei-ter. Eine Studie mehr, was soll’s?! Was dieimmer wieder publizieren!Sie zweifeln die Resultate an. Weiss derKuckuck, wen die da wieder gefragt haben.Meine Kunden sind jedenfalls anders.Sie zweifeln die Kompetenz an. Typisch

Marktforscher! Würden die unser Geschäftkennen wie wir, würden Sie so was nie pu -bli zieren.Sie wissen schon längstens Bescheid. Daskennen wir schon lange. Jetzt kommen dieauch noch damit.Sie sind ohnehin besser im Bild.Wir wis-sen schon selber, was zu tun ist und was sichbei uns bewährt hat.Sie schmettern das Ganze einfach ab.Lächerlich, das geht sowieso nicht. Das weissdoch jeder Lehrling nach zwei Wochen!Sie verunglimpfen die Absender. Ja, ja, die -se Bubiköpfe. An ihrer Stelle würde ich dasauch so schreiben.Sie wiegeln lieber ab.Das geht uns nichts anund wird schon morgen kalter Kaffee sein.Sie haben keine Zeit und überhaupt…Vielleicht ist ja was dran. Nur fehlt uns dazudie Zeit und vermutlich ist es bei uns sowie-so nicht anwendbar.Sie reagieren ängstlich. Ich weiss nicht.Sollen wir? Müssen wir? Was werden dieanderen tun? Vergessen wir’s, das bringt unsdoch nur Ärger.Sie verschieben das Ganze auf später. Dastönt interessant, ist aber eher für später,wenn das Gröbste überstanden ist und wirmehr darüber wissen. Sie berufen eine Sitzung ein und lassen dasGanze gründlich analysieren.Mal schauen,was der Huber und die Knutti herausfinden.Ich sag denen dann schon, was Sache ist.Sie übersetzen das Ganze in Hypothesen(Annahmen). Nehmen wir einmal an, dasswir damit Erfolg haben könnten. Was hiessedas für unser Geschäft? Was müssten wir tun?

Sie überlegen sich, wie wichtig und drin-gend die Resultate für Ihr Geschäft sind.Die Dringlichkeit und Wichtigkeit bestim-men die weiteren konkreten Schritte (Me -th ode, Personenkreis, Termine usw.).Sie sind von der Brisanz der Resultate über -zeugt. Wer muss wie mitwirken, um mög-lichst rasche Ideen und Erfolg versprechen-de Entscheidungen herbeizuführen? Wie läuftdieser Ideenfindungsprozess ab? Haben wireine Systematik oder müssen wir jedes Malvon vorne beginnen?

Einzig die drei letzten Ansätze sind geeignet,um Türen zum möglichen Glück aufzustos-sen. Alle anderen Punkte sind reine Ab weh r -haltungen, Blockaden und Killerphrasen.Das Verhältnis ist in der Praxis leider im etwagleichen Verhältnis verbreitet und schlägtsicht entsprechend im Markterfolg und inder Innvovationsfähigkeit und Kreativität imUnternehmen nieder.

Übrigens: Die obige Studie wurde 2003(Konso, Basel/Kassensturz SF DRS), publi-ziert, also mitten in der letzten weltweitenWirtschaftskrise. Damals platzte die Inter net -blase, weil die Spekulationen auf das rascheBig Business im Internet zerschellten. DieKrise brachte damals sehr viele Verlierer her-vor, aber auch Gewinner, die die Zeichenrichtig zu deuten und nutzen vermochten.

Spannende Links zum Thema:www.rhetorik.ch, www.brainstore.chwww. whatagreatidea.com, www.google.chwww.lycos.ch

Publikumsfrage: Was sollenUnternehmen in Krisen zeiten tun?

Anderes

Neue Produkte/Dienstleistungenanbieten

BessereServiceleistungenerbringen

Mit kreativenIdeen denAbsatz fördern

Die Preise senken

14%

25%

25%

37%

37%

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14 UP 01/2009

�INPUT / GLOSSAR

UP bringt in jeder Ausgabe wichtige Begriffe zum Thema des Hefts. Verständlich auf den Punkt gebracht. Damit ein Begriff nichteinfach nur gut tönt, sondern bei der Anwendung und Umsetzung weiterhilft.

Begriffe auf den Punkt gebracht.

Kreativität und Innovationim Brennpunkt

Unter Dynamik (altgriechisch: dýnamis, Kraft)versteht man gemeinhin Verände rungen undEntwicklungen im zeitlichen Ab lauf und dieent sprechenden An pas sungen von Be ding ung -en, Eigen schaften und Verhaltens wei sen vonPer sonen, Sys te men, Prozessen und Struk tu ren.

Empowerment (engl. Bemächtigung) sollden Grad an Autonomie und Selbst be stim -mung im Leben von Menschen und Or ga -nisationen erhöhen und sie befähigen, ihreInteressen und Potenziale eigenverantwort-lich und selbstbestimmt zu vertreten und zugestalten. Empowerment bezeichnet auchdie geeignete Unterstützung der Menschen,ihre Gestaltungsspielräume und Ressourcenzu erkennen, zu stärken und zu nutzen.

Kreativität (lat. creare: kreieren, erfinden)wird oft als schöpferische Fähigkeit defi-niert, dank der es gelingt, anscheinend nichtZusammengehörendes denkerisch (rational)oder spielerisch (intuitiv, experimentell) so mit -einander zu verbinden, dass neue Sinn be zü geentstehen oder Gräben dazwischen überbrücktwerden. Folglich schafft die Krea tivität neueund originelle Lösungen, die aus noch nichterdachten Ideen und Denk weisen entstehen.

In kreativen Prozessen spielen die indivi-duellen Fähigkeiten Einzelner (autonomes, fle -xibles Denken, Selbstsicherheit usw.) wie auchäussere Einflüsse des Umfelds (Tra di tionen,Denkhaltungen usw.) entscheidende Rollen.Technologische Entwicklungen, wirtschaftli-che und kulturelle Verän de rungen lassen sehrrasch oft völlig neue Heraus forderungen und

ungewohnte Situationen ent stehen, die sichmit bekannten Denk- und Handlungs mus -tern nicht meistern lassen. Dadurch gewinntdie Erforschung kreativer Prozesse seitens derWirtschaft und Forschung an Bedeutung.

Die kreative Eigenständigkeit ist in deners ten Lebensjahren meist deutlicher ausge-prägt als in späteren Lebensphasen, weil unbe-schwerte Experimente und spontane Einfällezunehmend durch «rationales Wis sen», struk-turierte Anleitungen und Nor men in Familie,Schule und Beruf ergänzt, korrigiert oder ganzersetzt werden. Aus dieser wissensgetriebenenOrientierung ent steht ein Anpassungsdruck,der zur in di vi du ellen Kreativitätsminderungbei tragen kann. Neue Lerntheorien setzen da -her auf eine kluge Kombination von herköm -m licher Wissensvermittlung und freien, dieKreativität fördernden Unterrichts meth oden.

Die Messbarkeit der Kreativität ist, imGegensatz zur rationalen, in Messdaten (In -telligenzquotient) ausgewiesenen Intelli genz,kaum gegeben. Kreativität lässt sich folg-lich nicht individuell vergleichen und stehtoffensichtlich nicht im direkten Bezug zumIQ. Studien belegen, dass Lernbehinderteund sogar psychisch Schwerkranke künst-lerisch enorm kreativ sein und hochintelli-gente Menschen nur über sehr eingeschränk -te kreative Fähigkeiten verfügen können.

Organisationale Energie ist das Aus mass,in dem ein Unternehmen sein emotionales,kognitives (Wissen, Erfahrungen, Infor ma tions -verarbeitung, Anm. d.R.) und handlungsbe-

zogenes Potenzial zur Erreichung seiner Zielemobilisiert hat. Derartig produktive Energieunterstützt Unternehmen in Trans forma tions-und Innovations prozessen. (Quelle: Prof.Heike Bruch, Institut für Führung und Per -sonalmanagement, Uni St.Gallen)

Personalentwicklung (PE) wird in derPraxis und Forschung uneinheitlich defi-niert. Vereinfacht kann sie als Qualifizierungder Mitarbeitenden bezeichnet werden. Dieübergeordnete Zielsetzung der PE ist dieErhöhung der betrieblichen Leistungs fähig -keit, die sich wiederum in Mitarbeiter- undUnternehmensziele aufschlüsseln lässt. Diesekönnen zueinander neutral oder ergänzendstehen, aber auch Konfliktpotenzial enthalten.

Roadmap (wörtlich übersetzt: Strassen kar te,Routenplaner) meint eine meist erst grobskizzierte Strategie oder einen rudimentärenMassnahmenplan, der helfen soll, umfang-reiche, komplexe oder zeitintensive Projektein überblickbare und dadurch leichter reali-sierbare Ziele, Etappen und Massnahmen zufassen. Roadmaps sollen Ziel- und Planungs - un sicherheiten und Fehlentscheide mindernund Konsense fördern helfen.

Top-down (engl. «von oben nach unten»und Bottom-up («von unten nach oben»)sind in der Managementtheorie zwei grund-sätzlich verschiedene, aber auch ergänzendeinsetzbare Führungsstile. Top-down legtden Akzent auf Autorität von oben, bottum-up misst dem Management eine anleitendeFunktion bei. (vgl. auch Empowerment).

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Senden Sie mir bitte� Jahresprogramm 2009

� Spezialprogramm Kurse für Berufsbildner/innen 2009

� Spezialprogramm Category Manager

� Kostenloses Exemplar «Vision und Leitbild»

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UP: Frau Chiavi, warum lancierte das SIUeine eigene Stellenbörse?ATTILIA CHIAVI: Viele Detailhändler ge -langten immer wieder an uns und beklagtendie Schwierigkeiten bei der Rekru tie rungvon neuen Mitarbeitenden.

Das kann doch nicht so schwierig sein.Doch, die Suche nach wirklich geeignetenKandidatinnen und Kandidaten ist ganzoffensichtlich nicht einfach. Das mag zweiGründe haben. Auf der einen Seite kommendie Unternehmen nicht an diese Leuteheran, weil es ihnen an den richtigen Kon -takten fehlt. Anderseits weiss man imSchweizer Detailhandel auf Grund positiverErfahrungen, dass es im SIU immer eingrosses Potenzial an wertvollen Berufsleutengibt, die oft nicht wissen, was in ihnensteckt. Hier können wir eine für beide Sei -ten sehr nützliche Kontakt-Plattform zurVerfügung stellen.

SIU-NEWS

Suchen Sie eine Stelle im Detailhandel oder haben Sie eine solche zu vergeben? Vielleicht möchten Sie auch Ihre eigeneStellenbörse noch besser verlinken? Dann wird Sie die neue Gratis-Dienstleistung des Schweizerischen Instituts fürUnternehmerschulung im Detailhandel (SIU) interessieren. SIU-Geschäftsführerin Attilia Chiavi sagt, worum es dabei geht.

Neu auf der SIU-Homepage

Die SIU-Stellenbörse für denDetailhandel

Warum eine Stellenbörse und keine In -se rate?Das wollten viele Unternehmen ursprüng-lich auch. Wir haben jedoch eine anderePhilosophie und lehnen Fremdwerbung ab,um unsere Eigenständigkeit und Neutralitätwahren zu können.

Wie funktioniert die Internet-Stellen börse?Unternehmen und Bewerbende könnensich auf unserer Homepage einklicken undihre Stellenangebote und Bewerbungen sehreinfach und schnell selber erfassen und ver-öffentlichen. Das SIU stellt dazu seine Platt -form als Dienstleistung zur Verfügung und

hat sämtliche Investitionen dafür übernom-men. Die ganze Abwicklung geschieht ohneweiteres Dazutun seitens des SIU und ist injedem Fall kostenlos.

Wurden Sie bereits mit Stellenangebotenund Bewerbungen überrannt?Nein, dazu ist diese Dienstleistung zu neuund noch zu wenig bekannt. Gut Ding willeben auch hier Weile haben. Wir sind über-zeugt, dass dieser Gratis-Service seinen Wegmachen wird. �

Der Link zur SIU-Stellenbörse:www.siu.ch und von dort weiter zu Stellen.

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Vorbereitungskurse auf dieHöhere Fachprüfung im Detailhandel als eidg. dipl.

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Wir beraten Sie und senden Ihnen gerne das Detailprogramm. Rufen Sie uns an.

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Hauptsitz:SIU im DetailhandelVerena Conzett-Strasse 23CH-8004 ZürichTel. +41 (0) 43 243 46 66 · Fax +41 (0) 43 243 46 [email protected] · www.siu.ch