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Agenda UFG 1 - VL 6• Führungsprozess / Zielsetzung /Zielbeziehungen• Führungsprozess / Planung• Analyseinstrumente• Operative Planung• Strategische Planung• BSC• Entscheidung• Entscheidungsmodelle
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Führungsprozess / Zielsetzung
Führen
Zielsetzung Planung Entscheidung Realisierung Kontrolle
WillensdurchsetzungWillensbildung
Steuerung
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Allgemeine Beziehungen von Zielen
• Komplementäre ZieleDie Steigerung des Zielerreichungsgrades Ziel 1 führt zur Erhöhung des Zielerreichungsgrades von Ziel 2, Zielhierarchie ( Ober-, Zwischen-, Unterziele )
• Indifferente ZieleDas Erreichen von Ziel 1 ist ohne Einfluß auf die Erfüllung von Ziel 2
• konkurrierende ZieleDie Steigerung des Zielerreichungsgrades Ziel 1 führt zu einer Minderung des Zielerreichungsgrades Ziel 2, im Extremfall schließt sie die Erfüllung von Ziel 2 aus
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Zielbeziehungen
Zielkomplementarität
Z1
Die Förderung von Ziel 1führt auch zur Erhöhung desZielerreichungsgrades von Ziel 2
Beispiel:Eine Kostensenkung im Produktions-bereich führt zur Gewinnerhöhung(bei gleichen Umsätzen); odermöglichst hohe Wirtschaftlichkeit undmaximaler Gewinn.
Z 2
100%
100%0%
A
B
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Zielbeziehungen
ZielkonkurrenzZ1
Z2
Die Realisation von Ziel 1geht zu Lasten von Ziel 2
Beispiel:Kostensenkung konkurriert mit demZiel der Lohnerhöhung; odergrößtmöglicher Gewinn undgrößtmögliche Sicherheit.
A
B
0%
100%
100%
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Zielbeziehungen
AntinomistischZ1
Z2
Die Realisation von Ziel 1schließt Realisation von Ziel 2 aus
Beispiel:Erhöhung der Ausbringungsmenge einer MaschineReduzierung des Energieverbrauchs dieser Maschine
A
B0%
100%
100%
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Zielbeziehungen
Zielindifferenz
Z1
Z2
Die Erfüllung eines Zieleshat keinen Einfluss auf dieErfüllung eines anderen Zieles
Beispiel:Reduzierung der Luftverschmutzungund Verbesserung des Kantinenessens;oder Senkung der Verwaltungskostenund Verbesserung des Betriebsklimasin der Produktion
0%
100%
100%
A
B
C
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Beispiel einer wirtschaftlichen Zielkonzeption
Leistungsziele Erfolgsziele Finanzziele
• Art und Struktur des Produktions- Programms• Absatzmengen• Marktanteile• Produktqualitäten• Standorte und Absatzwege
• Umsatzvolumen• Umsatzstruktur• Wertschöpfung• Rentabilität und Dividenden
• Zahlungsfähigkeit• Struktur der Liquiditätsreserven• Struktur und Volumen des Finanz- und Investitions- programms
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Spezielle ZielbeziehungenEigenkapitalrentabilität
Gewinn * 100Eigenkapital
Gesamtkapitalrentabilität(Gewinn+ FK-Zinsen) * 100Eigenkapital+Fremdkapital
ProduktivitätIst-Einstzmenge
Soll-Einsatzmenge
KapitalrentabilitätGewinn * 100
Kapital
Eigenkapitalkonstant
Gesamtkapitalkonstant
Bewertung
UmsatzUmsatz
Gewinn
Kapitalgewinn
WirtschaftlichkeitIst-Einsatzwerte
Soll-Einsatzwerte
Return on InvestmentRoI= Umsatzrentabilität (G*100 / U) * Kapitalumschlag ( G / K )
x
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Anforderungen an ein ZielsystemZielsystem ist eine geordnete Gesamtheit von Zielen, zwischen denen Beziehungen bestehen und die gleichzeitig verfolgt werdenAnforderungen an ein Zielsystem:
Realistik
Operationalität
Ordnung
Konsistenz
Aktualität
Vollständigkeit
Durchsetzbarkeit
Organisations-kongruenz
VerständlichkeitPrüfbarkeit
Verwirklichung mit verfügbaren Mitteln möglich
Zieldimensionen sind bestimmt
Beziehungen zw. Zielen sind festgelegt (Gewichtung, Hierarchie)
Ziele aufeinander abgestimmt (widerspruchsfrei, keine Zielkonflikte)
Zeitnähe des Zielsystems, stetige Anpassung an Zeitlauf
Alle wichtigen Ziele sind enthalten
Akzeptanz durch ausführenden Stellen
Eindeutige Zuordnung zu den Aufgabenträgernkein Widerspruch zum Organisationssystem
Transparenz und ÜbersichtlichkeitBeurteilbarkeit der Zielerreichung
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Anforderungen an Ziele
1) Realistik: Ziele sollen im Rahmen der verfügbarenRessourcen und der gegebenen Rahmenbedingungenverwirklicht werden können
2) Operationalität: Ziele sollen nach Zielinhalt und
Zielausmaß, Zeitbezug und Zuständigkeit möglichst exakt definiert werden3) Ordnung:
Ziele sollen in hierarchische Beziehung zueinander gebracht werden und ihr unterschiedliches
Gewicht sollte klar angegeben werden
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Anforderungen an Ziele
4) Konsistenz: Ziele sollen möglichst widerspruchsfrei
und aufeinander abgestimmt sein (was die Existenzteilweiser Zielkonflikte nicht unbedingt ausschließt)
5) Aktualität: Das Zielsystem sollte keine überholten Ziele enthalten
6) Vollständigkeit: Das Zielsystem sollte alle relevanten Ziele einbeziehen
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Anforderungen an Ziele7) Durchsetzbarkeit:
Ziele sollten so beschaffen sein,dass sie von den für die Zielerreichung Zuständigenauch akzeptiert werden können
8) Organisationskongruenz: Ziele sollen insbesondereden Aufgabenträgern eindeutig zugeordnet werden könnenund nicht gegen organisatorische Gegebenheiten verstoßen
9) Transparenz und Überprüfbarkeit: Das Zielsystem sollte übersichtlich, verständlich und überprüfbar sein
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Stufen der ZielplanungZielsuche
kreativer Prozess
Operationalisierung Festlegen der Zieldimensionen und -restriktionen
Zielanalyse und ZielordnungIdentifikation von Zielbeziehungen, Festlegen der Zielhierarchie
Prüfung der RealisierbarkeitErreichbarkeit - Beachtung von Zielkonflikten u. Leistungsprogramm
Zielentscheidung (-Selektion)Zielformulierung, verbindliche Festlegung
Durchsetzung der ZieleBekanntgabe der Ziele und Zuordnung zu den Ausführenden
Zielüberwachungachten auf Änderungen im Umfeld und bei Prämissen
Korrektur der Ziele
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Zielfindung
• Wo stehen wir?
• Was hat sich geändert?
• Was wollen / müssen wir ändern?
• Wo wollen wir hin?
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• Um was geht es? (Welche Stärken sollen ausgebaut, welche
Verbesserungspotentiale sollen entwickelt werden)
• Warum ist dieses Thema für mich / für uns so wichtig?
• Ziel: Was soll ganz konkret erreicht werden?(Hauptziel steht im Vordergrund)
Überlegungen zur Zielfindung
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Überlegungen zur Zielfindung• Was muss getan werden, um das Ziel (die Ziele)
zu erreichen ? (Schritt für Schritt; Wann ? Wo ? Zeitdauer ?)
• Eigener Beitrag / Persönliche Leistung Was kann ich zur Zielerreichung beitragen ?Was bringe ich mit ein ?
• Feedback: Wer überwacht die Zielerreichung ? Wann ? Wie ? Was ist der Maßstab zur Zielerreichung ?Priorität: A, B, C ..
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Zielentwicklungsprozess
• Unternehmensziele / Unternehmensleitung– ökonomische, soziale, ökologische Grundsätze
• Strategische Ziele / Top Management– Unternehmensvision, -leitbild, Strategien
• leistungs-, finanz-, sozialwirtschaftliche, führungsbezogene Strategien
– Gesamtziele konkretisiert, Zielbündel
• Bereichs- und Gruppenziele / Middle und Lower Management - Operativer Bereich
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Führungsprozess / Planung
Führen
Zielsetzung Planung Entscheidung Realisierung Kontrolle
WillensdurchsetzungWillensbildung
Steuerung
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Planung
• Wie definieren Sie Planung?
• Welche Planungsprinzipien gibt es Ihrer Meinung nach?
• Wie sieht der Planungsprozess aus?
• Gruppenarbeit
• Zeit ca. 15 Min.
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Planung
• Planung ist die gegenwärtige gedankliche Vorwegnahme zukünftigen wirtschaftlichen Handelns.
• Sie dient der systematischen Entscheidungs-vorbereitung und basiert auf den zu realisierenden Zielen des Unternehmens
• Erarbeiten von mehreren Handlungsmöglichkeiten zur Realisierung der Ziele.
• Abbildung von komplexen Zusammenhängen
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Das Problem der Planung besteht in der
• Ungewissheit,
• der mangelnden Vorausbestimmbarkeit bzw.
• geringen Vorhersehbarkeit
von Ereignissen.
Planung
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Planung
Der Planung liegt die• Prognose zugrunde über möglichst
– objektive,– systematische,– logisch begründbare,– wahrscheinliche,– zukünftige
• Entwicklungen, Ereignisse, Zustände, Verhaltensweisen.
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Planungsprinzipien
• Top-down-Prinzip aus ganzheitlicher Zielformulierung sind Maßnahmen nachgeordneter Ebenen abzuleiten
• Buttom-up-Prinzipprogressives Zusammenfassen von Teilplänen von unten nach oben
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Planungsprinzipien
Gegenstromverfahren• Mischform, top down und bottom up kombiniert,
Vorschläge kommen also sowohl vom Management wie von der Basis und werden dann in einem mehr-phasigen, sich wiederholenden ("iterativen") Diskussionsprozess zusammengeführt.
• Basis Rahmenplanung, vorläufige Teilpläne, Engpassdefinition, Gesamtkoordination
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Planungsprozess 1
• Bestandsaufnahme der IST-Situation– gesamt und partiell
• Analyse der Bestandsaufnahme und der Einflussgrößen
• Klären und Definition des genauen Problem-Inhaltes
• Entscheidungsinformationen strukturieren– Ziele, Daten, Strategien (Ideenfindung)
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• Planungsmodell (z.B. Balanced Scorecard) festlegen– Handlungsalternativen, Entscheidungsparameter
• Erkennen und Erfassen von Zusammenhängen– Beziehungen und Wirkungen darstellen, wie hängen sie
zusammen, welche Wirkungen (pos./neg.) lösen sie aus
• Bewertung der Situation• Lösungsmöglichkeiten suchen
– Planungsinstrumente einsetzen, Planwerte festlegen
• Aktionsprogramme erarbeiten
Planungsprozess 2
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Führungsmodell 7S-Konzept
Strategie
Struktur
Systeme
Stamm-personal
Stil
Spezial-kenntnisse
Selbst-verständnis
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7 S Modell
• Superordinate Goals/Selbstverständnis• Harte Faktoren
– Strategie– Struktur– Systeme
• Weiche Faktoren– Skills/Spezialkenntnisse– Staff/Stammpersonal– Style/Stil
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Strategie
• Lang- und mittelfristige, interne, externe Ziele
• Maßnahmen mit denen sie erreicht werden sollen
• Ziel-Mittel-Weg Konzepte zur optimalen Erreichung der Organisationsziele
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Struktur
• Aufbauorganisation, Ablauforganisation
• Zuordnung von Aufgaben und Kompetenzen zu organisatorischen Einheiten
• Regelung der Beziehungen zwischen diesen Einheiten
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System
• Ablauf von Entscheidungsprozessen,• Planungs-, Informations- und
Steuerungssysteme• Programme, routinemäßige Prozesse,
informale Abläufe• Verbindung innerer und äußerer Dynamik
der Organisation mit dem gesellschaftlichen Umfeld
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Beispiel eines Planungsprozesses
Analysen, Prognosen - Absatzplan / Umsatzplan
Kapazitätsplan, Zerlegung des Absatzplanes
Investitionsplan einschl. Ersatz- und
Rationalisierungsmaßnahmen
Personalplaneinschl. Ersatz- und
Rationalisierungsmaßnahmen
Ergebnisplan
FinanzierungsplanKreditrückzahlungen
Finanzplan Ermittlung der benötigten bzw. überschüssigen Finanzierungsmittel
Bestandaufnahme - IST Zielpositionen - SOLL
Kostenplan Rationalisierungsmaßnahmen
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Analyseinstrumente 1
• Stärken-Schwächen-Analyse
• SWOT Analyse– Strength– Weakness– Opportunity– Threat
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gleich1 2 3 4 5
Beschaffung eigene Position
Produktion Mitbewerber 1
Absatz
Kapital
Personal
Technologie
Information
Unternehmenskultur
Resourcen ( Leistungspotential ) schlecht besser
Unternehmens- und WettbewerbsanalyseStärken-Schwächen-Profile
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SWOT-Analyse
Stärken Schwächen
Chancen Risken
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Beispiel SWOT Analyse
• Sie sind im Management eines der führenden Telekom-Unternehmen Österreichs.Führen Sie eine SWOT Analyse zum Thema UMTS durch.
• Dokumentieren Sie Ihre Überlegungen auf einem Flipchart.
• Ziehen Sie aus der Analyse Ihre Schlussfolgerung, und formulieren Sie eine entsprechende Strategie sowie mögliche Maßnahmen zur Zielerreichung!
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Analyseinstrumente 2
• Ressourcen-/Potential-/Bereichsanalyse– sie untersucht die einzelnen Unternehmensbereiche auf
Verbesserungsmöglichkeiten
• z.B.:• Leistungsbereich
– Material, Anlagen, Produktqualität, Logistik
• Personalbereich– MA-Qualifikation, Altersstruktur, Weiterbildung, – Fehlzeiten, Fluktuation
• Finanzbereich– Kennzahlen, Finanzierungspolitik, Investitionspolitik
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Analyseinstrumente 2
StrategischeLücke (Gap)
Zielwert
PlanungshorizontGegenwart
Gap-Analyse/Lückenanalysesie bewertet die strategische Lücke aus der Gegenüberstellung z.B. von (1) erwarteter Umsatzkurve (dem Basisgeschäft) und der(2) gewünschten Soll-Umsatzkurve
(2) Entwicklungslinie, die die gewünschte optimistische Geschäftsentwicklung abbildet
(1) Linie des Basisgeschäfts, wenn keine Veränderungen geplant werden
IST
SOLL
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Analyseinstrumente 3
Portfolio-Analysezur Beschreibung des Leistungspotentials eines Unternehmens
niedrig
hochRelativer
Marktanteil
Markt-wachstum
Nachwuchs Spitzen
Problem Verkauf
hoch ?Question
mark
Stars
Poordogs
Cashcows
niedrig
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• Wertkettenanalyse– zur Erkennung von Ansatzpunkten zur Verbesserung
der Wettbewerbsposition– Unternehmen müssen in der Lage sein, die für die
Kunden wichtigen Ergebnisse der Leistungserstellung preisgünstiger und/oder qualitativ besser anzubieten als die Konkurrenz
– Maßstab ist jener Preis den die Kunden zu zahlen bereit sind für eine bestimmte Problemlösung
– Es muss das gesamte System der Wertketten - auch vor und nachgelagerte - beurteilt werden
Analyseinstrumente 4
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Wertketten-Analyse
Lieferanten Unternehmen Vertriebskanäle Abnehmer
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Wertschöpfungskette (nach Porter)
Eingangs-logistik
Opera-tionenPro-duktion
VertriebMarketing
Ausgangs-logistik
Kunden-dienstService
Gewinn-
spanne
Unternehmensführung( Planung und Kontrolle)Organisation und PersonalwirtschaftInformationswirtschaftKapital und FinanzwirtschaftInnovationswirtschaft F&EBeschaffung
Unt
erst
ütz e
nde,
se
kund
äre
Akt
ivitä
t en
Primäre Aktivitäten
MarketingManagement
WerbungVerkaufs-
Verwaltung Außendienst
PublicRelations
Verkaufs-förderung
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Analyseinstrumente 5
Kennzahlenanalysez.B. RoI - Return on Investment
RoIG/GK
Umsatzrendite
G/U
Kapitalumschlag
U/GK
x=
=
=Umsatz
Gewinn
: Aufwand
Ertrag
-=
Kapital
Umsatz
:
UmlaufVermögen
AnlageVermögen
= +
= ++
+
++
++
++
=
=
=EK QuoteEK/GK
:
EKRenta-bilitätG/EK
=
Kosten- u.Erlösoptimierung
Senkung derKapitalbindung
Wachstums/Ertragsorientierung
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Return on InvestmentRoI SystemReturn on Investment
Ertrag8.000.000
Gewinn1.560.000 - 3.500.000 Personal
Umsatzrendite E-A Aufwand 1.200.000 Material0,20 : 6.440.000 1.000.000 Vertrieb
RoI G/U Umsatz 700.000 sonstiger80,00 x 8.000.000 40.000 AfAG/GK Kap.Umschlag Anlageverm.
EK Rentabilität : 4,10 : 900.000 200.000 Maschinen3,12 U/GK Kapitaleinsatz 0 GebäudeG/EK EK Quote 1.950.000 + 700.000 Fin.Anlagen
25,64 AV+UV Umlaufverm.EK/GK EK 1.050.000 200.000 Vorräte
500.000 800.000 Forder.FK 50.000 Zahl.Mittel
1.450.000
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Produktlebenszyklus
2,5
13,5
34 34
16
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Innovatoren frühe Adopter früheMehrheit
späteMehrheit
Nachzügler
Einführung Wachstum Reife Sättigung
?
Stars
Cash cows
Poor dogs
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Unternehmens- und WettbewerbsanalyseProduktlebenszyklus
-20
-10
0
10
20
30
40
50
Innovatoren frühe Adopter frühe Mehrheit späte Mehrheit Nachzügler
Umsatz in Mio
Gewinn in HTD
Käufergruppen
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Operative Planung
Diese wird auf der Basis der mittel- bis langfristigen Zielsetzungdurchgeführt und ist ein informationsverarbeitender Prozess, um den kurzfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern
Erfolgswirtschaft Leistungswirtschaft Finanzwirtschaft
Ertragsplan
Erfolgsplan
Kostenplan Fertigungsplan
Marketingplan Einnahmenplan
Materialwirtschaftsplan
Personalplan
Ausgabenplan
Finanzplan
Investitionsplan
Vertriebsplan
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Strategische Planung - Vorgehen
UmweltanalyseBranchenstrukturanalyse
UnternehmensanalyseKonkurrenzanalyse
GAP-Analyse
Strategiewahl, Kontrollgrößen
Chancen undRisiken
Stärken undSchwächen
SWOT Analyse
Portfolio-Analyse
Vision, Leitbild,
Unternehmens-, Geschäftsbereichs-
und Funktionsbereichsziele
Strategische Zielsetzungzukünftige Erfolgspotentiale
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Umweltanalyse Rahmenbedingungen Wettbewerbsfaktoren
Generelle UmweltanalyseÖkonomischeEntwicklung
TechnologischeEntwicklung
Politisch-rechtlicheEntwicklung
Sozio-kulturelle
Entwicklung
Spezielle Umweltanalyse
Macht derLieferanten
Macht derAbnehmer
Neue Wettbewerber
Substitution durch neue Produkte
Unternehmens-analyse
Wettbewerber-analyse
Rivalität der Wettbewerber
Strategische Erfolgsanalyse
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Branchenstrukturanalyse
Spezielle Umweltanalyse
Macht derLieferanten
Macht derAbnehmer
Bedrohung durch neue Wettbewerber
Bedrohung durch Substitute
Rivalität der Wettbewerber
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a1
Produkt/Markt-Positionierung
teuer
günstig
premium
customized
standard
Insert:1.Marktteilnehmer2.Produkt 1,2,...3.Marktanteil gr, m, kl
2a
2b3a
3b
1a1b
1c
c
a
b
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Portfolio Wettbewerb
MarktattraktivitätMarktgrößeMarktwachstumBranchenrentabilitätWettbewerbsintensitätInnovationspotenzial
Rel. MarktanteilWachstumsrate
MarketingpotentialKostenvorteile
Finanzkraft
Relativer Wettbewerbsvorteil
hoch
hoch
nied
er
nieder
Star?
cashcows
Poordogs
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Wettbewerbsstrategien
Differenzierung Kostenführerschaft
Konzentration auf SchwerpunkteNischenstrategie
Kombination von Differenzierung und Kostenführung
Einzigartigkeit USP Kostenvorsprung
Strategischer Vorteil
Str
ateg
isc h
es Z
ielo
bjek
t
branchenweit
Beschränkungauf einSegment