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© Friedag / Schmidt 2011 1
Willkommen
Zukunft ?
© Friedag / Schmidt 2011 2
"Wer ständig glücklich sein möchte,
muss sich oft verändern."___________________
Konfuzius
© Friedag / Schmidt 2011 3
selbständiger Berater mit den Schwerpunkten:
Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen
praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard
Regionaldelegierter im Internationalen Controller Verein eV [ICV],Centraleuropa-Beauftrager des ICV
Mitglied im Öffentlichkeitsarbeits-Ausschuss des ICV
Lehrbeauftragter Universität Rostock
Hobbies: Bewegen in der Natur, Volleyball, Fahrraddtouren, Segeln, Skifahren
Herwig R. Friedag
Dr. Herwig R. FriedagFriedag Consult
Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin
Fon +49 30 80 40 40 00
Fax +49 30 80 40 40 01
consult @ friedag.com
www.friedag.com
Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt
© Friedag / Schmidt 2011 4
Strategieentwicklung und -umsetzung
Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen
Vorstand des Internationalen Controller Verein eV
Lehrbeauftragter Universität Rostock
Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie
Dr. Walter Schmidt
Dr. Walter Schmidtask Dr. Walter Schmidt
Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin
Fon +49 30 64 84 96 26
Fax +49 30 64 84 96 27
Mobil +49 172 318 40 11
walter @ ask-schmidt.de
www.ask-schmidt.de
Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec.
selbständiger Berater für
angewandte strategie und kommunikation:
© Friedag / Schmidt 2011 5
nachhaltige Veränderungen benötigt Zeit
Leichtigkeit der Veränderung
Nachhaltigkeit der Veränderung
Sache Mensch
"Wer etwas bewegen (engl.= to move ) will, muß das
ganze System verändern!"
M ethoden O rganisation V erhalten E instellung
Quelle: Dr. Blazek, CA
© Friedag / Schmidt 2011 6
Strategie als Teil einer ganzheitlichen
Unternehmensführung
Strategische Potenziale als Vorsteuergrößen für Ergebnis und Finanzen/Liquidität;
die Balanced Scorecard als Instrument zur Erarbeitung und Umsetzung der
Unternehmensstrategie.
Aktiva Passiva
Strategie Ergebnis Finanzen
Potenzialplanung
mit z.B.
Balanced Scorecard
etc.
Controller als Strategie-
Moderator / -Berater
Ergebnisplanung
mit z.B.
Deckungsbeitrags-
Rechnung etc.
Controller als Mittler
zwischen internen und
externen Rechnungswesen
Finanzplanung
mit z.B.
Free Cash Flow-
Rechnung etc.
Controller als Manager der
Stakeholder-Interessen
Logik der Entscheidung
Logik der Instrumente
© Friedag / Schmidt 2011 7
Geldaufwand
GeldzuflussPotenzialzufluss
entwickeln ausschöpfen
Aufträge / Vertrieb
Kapazitäten nutzen
Qualitätssicherung
Mitarbeitereinsatz
Liquiditätssicherung
Disposition der Partner
Marketing
Kapazitäten entwickeln
Qualitätspotenzial
Mitarbeiterkompetenz
Investorenbeziehung
Partnerschaft
strategisch operativ
PotenzialeMöglichkeiten
+Fähigkeiten
Was ist strategisch, was ist operativ ?
tun ?nichts tun ?
langfristig ? kurzfristig ?
© Friedag / Schmidt 2011 8
Die Balanced Scorecard
ist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe
von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
subjektiv:
Was sind wir bereit,
(uns an-) zu tun und
konsequent zu
verantworten?
objektiv:
Zu welchen Zielen
und Aufgaben wollen
wir uns bekennen?
Was ist eine Balanced Scorecard ?
© Friedag / Schmidt 2011 9
Formen der Balanced Scorecard
Konsens
über die
Ziele
Konsens über Mittel
und Wege
Leadership
Prozessmanagement
Unternehmenskultur
0
kennzahlengetriebene
BSC
maßnahmengetriebene
BSC
Macht
(Vorgaben und Kontrolle)
Kennzahlen-
Systeme ≠ BSC
© Friedag / Schmidt 2011
10
Wie gehen wir vor ?
Geschäftsmodell
Strategie-
Entwicklung
Strategie-
Nutzung (Integration in den
Management Zyklus)
Mission (Zweckbestimmung - strategische
Herausforderung – Kern der Strategie)
VisionVerbundenheit
Unternehmens-Politische Orientierung
Berichts-ScorecardStrategie-
Umsetzung
Strategisches Haus
Strategische
Projekte
laufendes Geschäftmittelfristige Planung /
Budget / Ergebnis /Liquidität
Balanced Scorecard
=> Tragende Geschäfts-Idee
© Friedag / Schmidt 2011 11
Strategischer Ausgangspunkt
unser Geschäftsmodell
Wer ist unser Kunde ?
Zielpersonen
Welche Bedürfnisse hat unser Kunde / wollen wir gestalten ?
Kernbedürfnis
Wie können wir dafür eine rentable / kostendeckende Lösung finden ?
Kernkompetenz
Wie werden wir besser als der Wettbewerb sein ?
Einzigartigkeit
© Friedag / Schmidt 2011 12
Unser Geschäftsmodell
Beispiel:
Einzigartigkeit
Identifikation der Menschen in der Region mit uns
Kernkompetenz
Fußballfeste feiern
Kundenbedürfnis
Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit
Zielpersonen
Menschen der Region
© Friedag / Schmidt 2011 13
Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
IV. Strategische
Projekte umsetzen
V. Mit der Balanced
Scorecard berichten
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
VII. Lernprozess
organisieren
Kommunikation
© Friedag / Schmidt 2011 14
I. Was muss jetzt getan werden, um unser
Geschäftsmodell umzusetzen ?
welchen Zeitraum wollen wir gestalten ?
Worauf konzentrieren wir uns, was wollen wir in diesem
Zeitraum erreichen (Leitziel)
Wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreicht
haben (Leitbild)
Woran wollen wir erkennen, ob wir unser Leitziel erreicht haben
(Leitkennzahl)
Für die Umsetzung unseres Geschäftsmodells sind folgende Aspekte
relevant:
Fähigkeit zum Aufstieg
Identifikations-Verein für die Region
# Stammspieler
© Friedag / Schmidt 2011 15
II. Strategische Koordinaten entwickeln
Was
ist zu
tun?
Mit wem / für wen wollen wir es tun?
Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
Trainingspunkte
ImageFans
Fanclubs
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
KontakteRegionTreffen
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
En
twic
klu
ng
sg
eb
iete
(Pers
pekti
ven
)
Das Strategische Haus
Fähigkeit zum Aufstieg
Identifikations-Verein für die Region
# Stammspieler
© Friedag / Schmidt 2011 16
Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map
Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge,
die wir strategisch gestalten wollen
© Friedag / Schmidt 2011 17
III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
Trainingspunkte
ImageFans
Fanclubs
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
KontakteRegionTreffen
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
Ziel: Trainingsbegeisterung wecken
Aktion: gemeinsame Trainings mit den
jeweils niedrigeren Spielerklassen
Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams
En
twic
klu
ng
sg
eb
iete
(Pers
pekti
ven
)
Was
ist zu
tun?
Mit wem / für wen wollen wir es tun?
Fähigkeit zum Aufstieg
Identifikations-Verein für die Region
# Stammspieler
© Friedag / Schmidt 2011 18
So viele ZAK´s
© Friedag / Schmidt 2011 19
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
Trainingspunkte
ImageFans
Fanclubs
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
KontakteRegionTreffen
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl Ziel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Projekt A
Kennzahl
Ziel
Projekt G
Kennzahl
Ziel
Projekt B
Kennzahl
Ziel
Projekt C
Kennzahl
Ziel
Projekt D
Kennzahl
Ziel
Projekt E
Kennzahl
Ziel
Projekt F
Kennzahl
IV. Strategische ProjekteE
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icklu
ng
sg
eb
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(Pers
pekti
ven
)
Was
ist zu
tun?
Mit wem / für wen wollen wir es tun?
Fähigkeit zum Aufstieg
Identifikations-Verein für die Region
# Stammspieler
© Friedag / Schmidt 2011 20
52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein werden, antworteten sie:
"Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich das Unternehmen verlassen!"
Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2
BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ?
© Friedag / Schmidt 2011 21
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
Trainingspunkte
ImageFans
Fanclubs
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
KontakteRegionTreffen
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
V. Führen mit dem Strategischen Haus
a) Das strategische Haus – unser TUNE
ntw
icklu
ng
sg
eb
iete
(Pers
pekti
ven
)
Fähigkeit zum Aufstieg
Identifikations-Verein für die Region
# Stammspieler
Wer ist verantwortlich für die
Kennzahlen des Strate-
gischen Hauses ?
Berichts-Scorecard: Bereich:
per 30.06.2009 verantwortlich:
1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen
Produkte / Ergebnis
restl. restl.
strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%
#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%
# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%
ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13%
NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.
28.08.
15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf
24.07.
30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger,
unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig.
* Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgaben übernehmen.
* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den
Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den
Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus
den unteren Ligen
* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse
--> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien-
Erweiterung
Aa
Bb
Cc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin
verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausfeilen
* …
Vorstand
Fußballverein
Vorstand
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung
zum Plan
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung zum
PlanJahres-
ende
Jahres-
ende
© Friedag / Schmidt 2011 22
Frühindikatoren =
PotenzialentwicklungSpätindikatoren =
Potenzialnutzung
b) Strategie verbinden mit dem operativen
Geschäft
Berichts-Scorecard: Bereich:
per 30.06.2009 verantwortlich:
1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen
Produkte / Ergebnis
restl. restl.
strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%
#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%
# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%
ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13%
NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.
28.08.
15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf
24.07.
30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger,
unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig.
* Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgaben übernehmen.
* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den
Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den
Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus
den unteren Ligen
* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse
--> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien-
Erweiterung
Aa
Bb
Cc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin
verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausfeilen
* …
Vorstand
Fußballverein
Vorstand
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung
zum Plan
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung zum
PlanJahres-
ende
Jahres-
ende
Berichts-Scorecard: Bereich:
per 30.06.2009 verantwortlich:
1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen
Produkte / Ergebnis
restl. restl.
strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%
#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%
# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%
ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13%
NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.
28.08.
15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf
24.07.
30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger,
unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig.
* Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgaben übernehmen.
* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den
Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den
Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus
den unteren Ligen
* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse
--> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien-
Erweiterung
Aa
Bb
Cc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin
verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausfeilen
* …
Vorstand
Fußballverein
Vorstand
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung
zum Plan
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung zum
PlanJahres-
ende
Jahres-
ende
Berichts-Scorecard: Bereich:
per 30.06.2009 verantwortlich:
1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen
Produkte / Ergebnis
restl. restl.
strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%
#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%
# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%
ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13%
NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.
28.08.
15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf
24.07.
30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger,
unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig.
* Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgaben übernehmen.
* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den
Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den
Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus
den unteren Ligen
* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse
--> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien-
Erweiterung
Aa
Bb
Cc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin
verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausfeilen
* …
Vorstand
Fußballverein
Vorstand
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung
zum Plan
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung zum
PlanJahres-
ende
Jahres-
ende
© Friedag / Schmidt 2011 23
VI. Einordnen in den Führungsprozess
Beitrag
1. Ebene
2. Ebene
3. Ebene
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8
# Mitarbeiter 100 110 120
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
En
twic
klu
ng
sg
eb
iete
(Pers
pekti
ven
)
strategisch operativ
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8
# Mitarbeiter 100 110 120
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8
# Mitarbeiter 100 110 120
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
En
twic
klu
ng
sg
eb
iete
(Pers
pekti
ven
)
strategisch operativ
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
En
twic
klu
ng
sg
eb
iete
(Pers
pekti
ven
)
strategisch operativ
Beitrag
Fragestellung:
Was kann mein Bereich für die Erreichung
der Unternehmensziele beitragen?
© Friedag / Schmidt 2011 24
Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis
zusammen mit den Projektleitern die Strategieumsetzung
Halten Sie nicht starr an der Umsetzung einmal aufgestellter Ziele
fest, wenn diese nicht zum Erfolg führen
Diskutieren Sie,
- ob die erwarteten Wirkungen (Ziele im Strategischen Haus und in
der Berichts-Scorecard) eintreten;
die richtigen Dinge tun
- ob der Aufwand den Zielen angemessen ist;
die Dinge richtig tun
VII. Strategischen Dialog pflegen
© Friedag / Schmidt 2011 25
Fazit: Balanced Scorecard
Führungs-Scorecard:
Abbilden der wesentlichen Zusammenhänge,
die wir strategisch gestalten wollen
Berichts-Scorecard:
Plausibilitätsprüfung mit den wesentlichen stra-
tegischen und operativen Unternehmensdaten
• zur internen Steuerung
• zur externen Darstellung
nicht Abbilden der Unternehmenskomplexität, sondern
Berichts-Scorecard: Bereich:
per 30.06.2009 verantwortlich:
1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen
Produkte / Ergebnis
restl. restl.
strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%
#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%
# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%
ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13%
NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.
28.08.
15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf
24.07.
30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger,
unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig.
* Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgaben übernehmen.
* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den
Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den
Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus
den unteren Ligen
* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse
--> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien-
Erweiterung
Aa
Bb
Cc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin
verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausfeilen
* …
Vorstand
Fußballverein
Vorstand
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung
zum Plan
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung zum
PlanJahres-
ende
Jahres-
ende
© Friedag / Schmidt 2011 26
„The balanced scorecard puts strategy
– not control – at the center"___________________
Kaplan / Norton (1992)
© Friedag / Schmidt 2011 27
Veröffentlichungen
Gesamtauflage > 70.000 Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS
1999, 2000, 2002
2001
2003
2005
2004
2002, 2003, 2005
2009
2000, 2002, 2004
Internet:
www.scorecard.de
© Friedag / Schmidt 2011 28
Willkommen
Zukunft !