Umstellung derRechnungslegungauf IFRS beimittelständischenUnternehmen
ADVISORY
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Herausforderungen und Chancen der IFRS-EinführungDie Umstellung der Rechnungslegung auf International Financial Reporting
Standards (IFRS) ist eine große Herausforderung für mittelständische Unter-
nehmen. Die bekannte HGB-Bilanzierungswelt wird verlassen und ein neues,
komplexes Regelwerk – das zudem einem ständigen Wandel unterliegt – hält
Einzug in die tägliche Bilanzierungspraxis.
Im Rahmen der Umstellung stehen dabei nicht nur fachliche Themen im Vorder-
grund. Vielmehr kommt es darauf an, die Rahmenbedingungen so anzupassen,
dass Mitarbeiter, Systeme und Prozesse in die Lage versetzt werden, die Ab-
schlüsse nach IFRS zu erstellen.
Die frühzeitige Identifikation von Herausforderungen und die Ableitung der not-
wendigen Maßnahmen sind der Schlüssel für eine erfolgreiche Umstellung auf
IFRS.
Umbruch in der Rechnungslegung – Chancen nutzenAlle börsennotierten Unternehmen der EU sind seit 2005 verpflichtet, ihre konso-
lidierten Abschlüsse nach IFRS aufzustellen. Doch auch nicht börsennotierte mit-
telständische Unternehmen haben die Möglichkeit, ihre konsolidierten Abschlüsse
freiwillig nach IFRS aufzustellen und somit von einem HGB-Konzernabschluss
befreit zu sein. Die Anlässe für die Aufstellung eines freiwilligen konsolidierten
IFRS-Abschlusses für (noch) nicht börsennotierte Unternehmen können vielfältig
sein:
• Kapitalmarkttransaktionen stehen an – zum Beispiel ein Börsengang oder die
Ausgabe von Bonds beziehungsweise sonstigen Fremdkapitaltiteln an der
Börse
• Der Gesellschafterkreis hat sich verändert – vielfach verlangen beispielsweise
Private-Equity-Häuser die Erstellung von IFRS-Abschlüssen
• Ein Investor oder eine Bank verlangt im Rahmen eines Finanzierungsvorhabens
die Vorlage eines IFRS-Abschlusses
Unsere Erfahrung bei einer Vielzahl von Umstellungsprojekten hat zudem gezeigt,
dass die Einführung von IFRS in vielen Fällen entscheidende Vorteile mit sich
brachte – Vorteile, die Grund genug für eine freiwillige Umstellung sein können:
• Eine Bilanzierung nach IFRS kann die Geldaufnahme erleichtern, denn sie
erhöht die Transparenz und führt zu mehr Vergleichbarkeit
• Es besteht die Chance, im Rahmen der Umstellung das interne und externe
Berichtswesen zu vereinheitlichen, mit dem Ziel, eine durchgängige
Kommunikation der Finanzdaten zu sichern
• Darüber hinaus liefern IFRS-Zahlen bessere Entscheidungshilfen für die
Unternehmensleitung, weil sie stärker auf eine realistische Abbildung der
wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit ausgerichtet sind
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Umstellung der Rechnungslegung auf IFRS bei mittelständischen Unternehmen 3
• Die Konsolidierung aller in- und ausländischen Tochtergesellschaften wird
erheblich erleichtert
• Es können Wettbewerbsvorteile entstehen durch einen verbesserten
Branchenvergleich aufgrund der erhöhten Transparenz und Vergleichbarkeit
Problemfelder erkennen – Fehler vermeidenBei der Einführung von IFRS handelt es sich um weit mehr als eine Änderung
von Abschlussbuchungen – die Umstellung wird wesentliche Auswirkungen auf
die gesamte Organisation des Unternehmens haben und sollte deshalb nicht
unterschätzt werden. Der Erfolg eines Umstellungsprojektes hängt maßgeblich
davon ab, dass die potenziellen Auswirkungen verstanden werden. Es treten
häufig komplexe Sachverhalte auf, die auch Fragen hinsichtlich der Anpassung
von Geschäftsprozessen sowie der IT-Systeme betreffen. Den Fokus dabei ledig-
lich auf fachliche bilanzielle Fragestellungen zu legen, ist zu kurz gedacht.
Die Komplexität eines IFRS-Umstellungsprojektes variiert in Abhängigkeit von
der Geschäftstätigkeit des jeweiligen mittelständischen Unternehmens und den
entsprechend zu analysierenden Geschäftsvorfällen. Die Vorgehensweise bei der
Umstellung muss deshalb in jedem Einzelfall den besonderen Umständen
angepasst werden. Daneben ist die unternehmensweite Kommunikation hin-
sichtlich der Umstellung wichtig, um die Akzeptanz der IFRS-Einführung im
In- und Ausland zu erhöhen.
Als Schwachstelle vieler Umstellungsprojekte hat sich ein unzureichendes
Projektmanagement erwiesen. Effektives und allumfassendes Projektmanage-
ment ist nach unserer Erfahrung für den Projekterfolg zentral und erforderlich –
nicht nur, um Termine und Budgets einzuhalten. Außerdem ist ein frühzeitiger
Projektstart für den Erfolg des Umstellungsprojektes von entscheidender Be-
deutung, da zu einem vollständigen IFRS-Abschluss zwingend Vergleichszahlen
für mindestens eine Vorperiode gehören, sodass insgesamt drei Bilanzstichtage
zu betrachten sind.
Eine der Hauptherausforderungen liegt für viele mittelständische Unternehmen
darin, dass zum einen nur bei wenigen Mitarbeitern die erforderlichen Fach-
kenntnisse über IFRS vorliegen und somit die für eine Umstellung notwendigen
internen Ressourcen fehlen. Zum anderen ist die Einführung neuer Rechnungs-
legungsvorschriften ein einmaliges Ereignis – es gibt keine Erfahrungen im
Unternehmen in der Bewältigung dieser komplexen Aufgabe und es ist unter
Umständen wenig sinnvoll, interne Ressourcen nur für das Umstellungsprojekt
aufzubauen.
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Zusammenfassend ergeben sich für mittelständische Unternehmen folgende
Fragestellungen im Rahmen eines Umstellungsprojektes:
• Wie können die für die Umstellung notwendigen Ressourcen verfügbar
gemacht werden?
• Besitzen die eigenen Mitarbeiter die notwendigen Kenntnisse und sind sie
in der Lage, ein derart komplexes Projekt durchzuführen und zu steuern?
Wenn nicht: Wie können diese Kenntnisse und Fähigkeiten kurzfristig erlangt
werden?
• Wie sollen vorhandene Bilanzierungs- und Bewertungswahlrechte nach IFRS
einheitlich ausgeübt werden?
• Wie ist sichergestellt, dass alle Abweichungen zwischen alter Rechnungs-
legung und IFRS erkannt werden; gibt es bilanzielle Spezialthemen, für die
im Unternehmen bislang kein entsprechendes Know-how besteht (zum
Beispiel Derivate-Bilanzierung, Leasing, Factoring)?
• Wie können die bislang nicht erforderlichen – allerdings sehr umfangreichen –
Notes-Angaben ermittelt werden; welche Anpassungen der internen Abläufe
sind notwendig, um die Erhebung dieser Daten zu ermöglichen?
• Welche Auswirkungen auf die bisherige Praxis der Geschäftstätigkeit ergeben
sich – zum Beispiel hinsichtlich Geschäfts- oder Finanzierungsentscheidungen,
Verträgen und internen wie externen Erfolgsgrößen?
• Welche Auswirkungen hat die Umstellung auf die Prozesse der Jahresab-
schlusserstellung und die damit verbundenen IT-Systeme? Wie flexibel ist die
gegenwärtige Organisationsstruktur in diesem Zusammenhang?
• Welche neuen Informationsmedien und Kommunikationswege müssen
geschaffen werden, um alle notwendigen Informationen abfragen zu können?
Der Conversion-Ansatz von KPMG bietet Ihnen die Sicherheit, alle wesentlichen
Teilaspekte einer Umstellung auf IFRS zu berücksichtigen.
Der KPMG-Conversion-Ansatz – unsere Lösung für mittelständische Unternehmen
KPMG verfügt auch im Mittelstand über langjährige Erfahrungen mit IFRS-Ein-
führungsprojekten. Wir haben eine eigene – auf den Mittelstand zugeschnittene –
Methode sowie eine Vielzahl von Instrumenten und Werkzeugen zur erfolgreichen
Begleitung von Umstellungsprojekten entwickelt. So machen wir unsere
Erfahrungen aus großen Umstellungsprojekten für den Mittelstand nutzbar.
Unsere integrierte und strukturierte Vorgehensweise bietet die Antwort auf
Problemfelder, die ein Conversion-Projekt bei mittelständischen Unternehmen mit
sich bringen kann, wie zum Beispiel:
• Erfahrung – Auf einen bewährten Ansatz zurückzugreifen, ist sowohl unter
Kosten- als auch Zeitaspekten am effizientesten.
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Umstellung der Rechnungslegung auf IFRS bei mittelständischen Unternehmen 5
• Expertise – Anwendungsorientierte IFRS-Kenntnisse sind Grundvoraussetzung
für eine erfolgreiche und reibungslose Umstellung.
Wir kennen die kritischen Themenbereiche aus vielen bereits durchgeführten
Umstellungsprojekten.
• Ressourcen – Es werden zusätzliche Ressourcen benötigt, um die IFRS-
Umstellung durchzuführen und eine Beeinträchtigung des Tagesgeschäftes zu
vermeiden. Wir können Ihre Ressourcen durch unsere Beratungsleistung
wesentlich entlasten. Die Zusammensetzung unserer Teams vor Ort wird auf
Umfeld, Branche und erkennbare Schwerpunkte bei der Umstellung
abgestimmt.
Dabei ist unser Ansatz modular aufgebaut, das heißt, wir passen uns Ihren
Verhältnissen und Bedürfnissen an.
Unser ganzheitlicher Ansatz greift die spezifischen Merkmale mittelständischer
Unternehmen auf, also etwa:
• flache Hierarchien
• geringer Grad an Funktionstrennungen
• gering ausgeprägtes internes Kontrollsystem
• kurze Kommunikationswege
• knappe Ressourcen sowie
• oftmals geringe IFRS-Kenntnisse
und adressiert dabei explizit die daraus resultierenden – für mittelständische
Unternehmen typischen – Fragestellungen.
Wie kann das komplexe Gesamtprojekt strukturiert werden?
Unsere Erfahrung bei der Durchführung von Umstellungsprojekten hat gezeigt,
dass die Zerlegung in Projektphasen und Teilprojekte notwendige Voraussetzung
für eine effiziente Projektsteuerung und letztlich für den Projekterfolg ist. Bewährt
hat sich die folgende Grobstruktur:
Accounting & Reporting
• Analyse wesentlicher Unterschiede zwischen HGB und IFRS (inklusive der
erweiterten Angabepflichten in den Notes)
• Abfrage des Anpassungsbedarfs bei Tochtergesellschaften durch vorbereitete
Fragebögen
• Zielführende Entscheidung von Bilanzierungs- und Offenlegungsfragen und
etwaigen Wahlrechten
• Erstellung der Eröffnungsbilanz, des Vergleichs- und des Berichtsabschlusses
• Erstellung/Anpassung eines Bilanzierungshandbuches und gegebenenfalls
Packages
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Systems & Processes
• Analyse der Systemlandschaft sowie der Prozesse
• Erstellung von Feinkonzepten für System- und Prozessanpassungen
• Beratung bei Realisierung und Tests
Business
• Auswirkungen auf Geschäfts- und Finanzierungsentscheidungen
• Auswirkungen auf Vertragsgestaltungen
• Veränderung von Kennzahlen der Erfolgsmessung
• Auswirkungen auf die Kommunikation mit Dritten (Banken, Investoren etc.)
People
• IFRS-Schulungsbedarf der Mitarbeiter
• Ressourcenbeanspruchung während der Umstellungsphase
• Einbindung der Mitarbeiter von Tochtergesellschaften, insbesondere im Ausland
• Förderung der Bereitschaft zu Veränderungen durch Workshops
Wie kann das Gesamtprojekt zeitlich sinnvoll unterteilt werden?
Das Umstellungsprojekt sollte zeitlich in Phasen strukturiert werden, um einen
maximalen Nutzen aus der methodengestützten Einführung ziehen zu können.
In der Praxis hat sich für mittelständische Unternehmen eine Untergliederung in
nur zwei Phasen als sinnvoll herausgestellt:
Die Analysephase dient vorrangig der Einschätzung der Auswirkungen, die
sich aus einer IFRS-Umstellung für die gesamte Unternehmensgruppe ergeben.
Hierbei geht es einerseits um Fragen der Rechnungslegung sowie andererseits
um eine Abschätzung der Folgen für Geschäftsprozesse und Systeme bezie-
hungsweise Mitarbeiter. Ziel ist es, die Auswirkungen einer Bilanzierung nach
IFRS umfassend zu verstehen, um dem Management als Entscheidungsvorlage
für die weitere Vorgehensweise dienen zu können. Auf diese Weise wird eine
Priorisierung der Themen ermöglicht, und nur so können die nachfolgenden
Arbeiten in der nächsten Projektphase entsprechend geplant und die knappe Zeit
effizient genutzt werden.
Beispiele für den Einsatz bewährter Tools zur Unterstützung der Analysephase
sind Fragebögen zur Informationsbeschaffung bei Tochterunternehmen sowie
die Accounting Matrix und die Disclosure Matrix zur vollständigen Erfassung der
Bilanzierungs- und Bewertungsunterschiede. Diese Unterschiede werden
abschließend ausgewertet und in einer übersichtlichen Darstellung zusammen-
gefasst.
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Umstellung der Rechnungslegung auf IFRS bei mittelständischen Unternehmen 7
In der Design-/Implementierungsphase werden die in der Analysephase fest-
gestellten Unterschiede der Rechnungslegung im Detail bearbeitet, Bilanzierungs-
entscheidungen getroffen sowie alle relevanten Abschlussunterlagen modifiziert.
Außerdem gilt es, für die festgelegte Vorgehensweise Feinkonzepte zu entwi-
ckeln und in die Tat umzusetzen. Durch Testläufe werden schließlich Schwach-
punkte aufgedeckt und IFRS sukzessive in das Tagesgeschäft integriert.
Auf welche Weise können die Verhältnisse und Bedürfnisse des jeweiligen
Unternehmens im Projektaufbau berücksichtigt werden?
Unser integrierter Projektansatz ist modular aufgebaut, das heißt, er kann auf
die individuellen Verhältnisse und Bedürfnisse in Ihrem Unternehmen zugeschnit-
ten werden und basiert auf vielfach erprobten Methoden und Verfahren.
Art und Umfang unserer Unterstützung hängen zunächst von dem in Ihrem Unter-
nehmen bereits vorhandenen Know-how und den verfügbaren Ressourcen ab.
KPMG arbeitet dabei Hand in Hand mit den bereitgestellten Mitarbeitern und
stimmt die Beratungsleistungen individuell auf Ihre Ansprüche und Bedürfnisse
ab. Basierend auf den vorhandenen Ressourcen und unter Berücksichtigung der
gewünschten Intensität der KPMG-Beteiligung am Projektmanagement erfolgt
somit eine unternehmensindividuelle Projektorganisation.
Neben der Einteilung des Gesamtprojektes in die dargestellten vier Teilprojekte
ist es zudem hilfreich, nochmals einzelne, besonders wichtige Themenschwer-
punkte herauszuheben (zum Beispiel Konsolidierung, Finanzinstrumente, Leasing
etc.) Dies führt im Endeffekt zu einer Matrix-Projektorganisation. Sie hat den
Vorteil, dass unsere Unterstützung genau zu den Themen gelenkt werden kann,
die für den Erfolg des Projektes am kritischsten sind.
Abbildung: Phasen eines Umstellungsprojektes
Analyse Design/Implementierung
Auswirkungen verstehenund Einführung planen
Fähigkeit zur Erstellung vonIFRS-Abschlüssen erreichen
Sicherheit im Umgang mitIFRS-Abschlüssen gewinnen
Rechnungslegung nachIFRS ist „business as usual”
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So können Sie sich beispielsweise dafür entscheiden, dass wir Sie nur in
bestimmten Themenstellungen unterstützen (zum Beispiel Derivate), in diesen
aber über alle Teilprojekte hinweg beraten (neben der fachlichen Seite würde dies
auch die Betrachtung der Auswirkungen auf Systeme, Prozesse, Geschäft und
Mitarbeiter einbeziehen). Die jeweils gewünschten Beratungsleistungen können
auf diese Weise individuell für Sie zugeschnitten werden.
Diese maßgeschneiderte Vorgehensweise hat folgende Vorteile:
• Sicherstellung der Unterstützung durch die relevanten operativen Abteilungen
• Wirksamer Einsatz des unternehmensinternen Know-how bei den wesent-
lichen Themenstellungen
• Bereitstellung eines konsequenten „Veränderungsmanagements“ mit deut-
lichem Schwerpunkt auf Kommunikation
• Förderung des Wissenstransfers von Beginn an
Welche Beratungsansätze bietet KPMG mittelständischen Unternehmen an?
KPMG bietet Beratungsleistungen mit hohen Qualitätsansprüchen. Ganz vorne
steht bei Prüfungsmandaten die Beachtung der Unabhängigkeitsvorschriften.
Auf Basis des skizzierten modularen Projektaufbaus sind im Wesentlichen die
drei nachfolgenden Szenarien hinsichtlich der Einbindung von KPMG in das Um-
stellungsprojekt denkbar. Dabei variieren – je nach konkreter Ausgestaltung des
Projektes – die externen Beratungskosten entsprechend. Die ersten beiden
Beratungsansätze gelten für den Fall, dass KPMG nicht gleichzeitig Abschluss-
prüfer ist und somit Unabhängigkeitsvorschriften keine Rolle spielen.
Szenario 1:
Allumfassende Beratung durch KPMG inklusive Projektmanagement
Unser Beratungsansatz bedeutet in diesem Fall Beratung in vollem Umfang
bezogen auf alle Teilprojekte und sämtliche Themenstellungen über den gesamten
Zeitrahmen des Projekts hinweg – inklusive Projektmanagement und Erstellung
aller notwendigen Arbeitsmaterialien.
Abbildung: Beispiel für Matrix-Projektorganisation
Accounting& Reporting
Systems &Processes
Business
People
TeamDerivate
TeamPOC-
Methode
TeamRück-
stellungen
TeamKonsoli-dierung
Team(...)
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Umstellung der Rechnungslegung auf IFRS bei mittelständischen Unternehmen 9
Sicher steht hier die Schnelligkeit der Erstellung des Abschlusses im Vordergrund
(zum Beispiel bei der Vorbereitung eines Börsenganges). Dennoch legen wir auch
hier besonderen Wert auf den Wissenstransfer auf die Mitarbeiter Ihres Unter-
nehmens. So werden sie befähigt, nach der Umstellung eigenständig IFRS-
Abschlüsse zu erstellen.
Szenario 2:
Unternehmensindividuelle Beratung entsprechend der gewünschten
Schwerpunkte
Die Beratung erfolgt hier unter Berücksichtigung der von Ihnen gewünschten
Komponenten aus der Projektmatrix. Sie bestimmen den Beratungsumfang je
nach vorhandenem Know-how und verfügbaren Ressourcen.
Je größer und komplexer die Projektmatrix ist, desto wichtiger ist ein effektives
Projektmanagement. Sie können auch für diesen Fall auf unsere weitreichenden
Erfahrungen aus einer Vielzahl komplexer Projekte zurückgreifen.
Szenario 3:
Anleitung in Workshops
Hier erfolgt die Beratung im Wesentlichen im Rahmen eines Coaching, wobei
unsere Erfahrungen hinsichtlich des Managements komplexer Projekte auch für
diesen Fall einen wesentlichen Erfolgsfaktor bilden.
Ihr KPMG-Team vermittelt dabei in Workshops das für die Umsetzung erforder-
liche Grundlagen- und Detailwissen. Die Umsetzung und Bearbeitung des Themas
obliegt dann Ihren Mitarbeitern, wobei wir Ihnen zur Sicherung der Qualität zur
Seite stehen. Unsere Unterstützung kann insbesondere die folgenden Leistungen
beinhalten:
• Durchführung des allgemeinen Projektmanagements
• Empfehlungen zur Vorgehensweise bei Durchführung der Projektarbeiten
• Klärung fachlicher Fragestellungen nach vorheriger Absprache beziehungsweise
auf Anfrage
• Teilnahme an der Diskussion kritischer Sachverhalte und deren Abbildung
nach IFRS
• Wissenstransfer in Projektteamsitzungen und Gesprächen sowie durch
Referententätigkeit in Anwenderschulungen inklusive Erstellung von
Schulungen.
Die Projektteams starten jeweils mit einem Team-Workshop, der durch KPMG
unter Berücksichtigung der in der Analysephase gewonnenen Erkenntnisse vor-
bereitet wird.
In dem Team-Workshop werden wir
• die bezogen auf das jeweilige Thema und die Verhältnisse bei Ihnen relevanten
Unterschiede zwischen IFRS und HGB zusammenfassend verdeutlichen
• einen Vorschlag zur Bearbeitung des jeweiligen Themas vorlegen sowie
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• je nach Thema gegebenenfalls Tools oder Checklisten zur Verfügung stellen,
die die Bearbeitung des Themas erleichtern sollen und
• die erforderlichen Projektarbeiten mit dem Projektteam diskutieren und an-
regen, diese gegebenenfalls zu vervollständigen beziehungsweise weiter zu
detaillieren.
Nach dem Team-Workshop erfolgt die Bearbeitung des Themas durch Sie und
Ihre Mitarbeiter. Hierbei steht KPMG auf Anfrage vor Ort für Rückfragen zur Ver-
fügung. Je nach Komplexität kann es im Verlauf der Bearbeitung eines Themas
sinnvoll oder notwendig werden, weitere Teamsitzungen durchzuführen.
Nach Abschluss der Arbeiten wird KPMG die Arbeitsergebnisse durchsehen und
kommentieren, das heißt Empfehlungen zu unseres Erachtens erforderlichen
Änderungen oder ausstehenden Arbeiten geben, die gegebenenfalls einen
Wiedereinstieg in die Bearbeitung erforderlich machen (Qualitätssicherung).
Das Ende des Prozesses bildet – sofern notwendig – eine Beschlussfassung
durch Sie, zum Beispiel eine Bilanzierungsentscheidung oder die Abnahme eines
Konzeptes.
Die Kosten für externe Beratungsleistungen können bei diesem Ansatz – zu
Lasten der internen Personal- und Verwaltungskosten – eingespart werden.
Entscheidungsgrundlage für oder gegen die Einbeziehung externer Spezialisten
sollte stets die Frage danach sein, wer die betreffende Fragestellung am effizien-
testen lösen kann. So ist es bei Spezialfragen (zum Beispiel Derivate-Bilanzierung)
ratsam, externe Spezialisten umfassend einzubeziehen. Fragen zur konkreten
Ausgestaltung beziehungsweise Optimierung der internen Prozesse können unter
Umständen durch die eigenen Mitarbeiter effizienter gelöst werden.
Nicht zuletzt hat der Coaching-Ansatz den Vorteil, dass die Unabhängigkeit des
Abschlussprüfers durch die ausschließlich anleitende und qualitätssichernde
Unterstützung bei der Umstellung auf IFRS nicht gefährdet wird.
Abbildung: Grundsätzliche Vorgehensweise innerhalb des Workshop-Ansatzes
Vorbereitung Workshop Bearbeitung Qualitätssicherung Beschlussfassung
Mandant
KPMG
Teilnahme amTeam-Workshop
Coaching desTeam-Workshops
Bearbeitung
Coaching beiRückfragen
Vorbereitung desTeam-Workshops
Durchsicht derArbeitsergebnisse
Beschluss
Allgemeines Projektmanagement
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Unsere Erfahrung – Ihr ErfolgExzellente IFRS-Kenntnisse und umfangreiche Projekterfahrungen aus der
Begleitung vieler Unternehmen bei Umstellungen – KPMG bietet Ihnen beides.
Profitieren Sie von:
• umfassenden IFRS-Kenntnissen
• Erfahrungen im Bereich Projektmanagement aus einer Vielzahl von
Umstellungsprojekten bei mittelständischen Unternehmen und
• einem auf mittelständische Unternehmen zugeschnittenen Umstellungsansatz.
Unsere praxiserprobte Methode verkürzt die für die Umstellung erforderliche Zeit
und steigert die Effizienz des Umstellungsprojektes. Zusammenfassend ergeben
sich folgende Vorteile:
• Verkürzung der Umstellungszeiten durch effektives Projektmanagement von
Beginn an
• Variabler Projekt- und Beratungsansatz berücksichtigt unternehmensindividuelle
Verhältnisse und Besonderheiten mittelständischer Unternehmen
• Kosteneinsparungen durch vielfach bewährte Vorgehensweise und Vermeidung
von Fehlern
• Entlastung eigener Ressourcen
• IFRS wird „business as usual“, das heißt Ihre Mitarbeiter erlangen die
notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten, um künftig selbst Abschlüsse nach
IFRS erstellen zu können
• Positive Innenwirkung durch eine Vereinheitlichung des Berichtswesens
• Positive Außenwirkung auf Kapitalmärkte, Banken und interessierte
Öffentlichkeit
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Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einerjuristischen Person ausgerichtet. Obwohl wir uns bemühen, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, können wir nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auchin Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichenRat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.
© 2007 KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft Aktien-gesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International, einer Genossenschaft schweize-rischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vor-behalten. Printed in Germany. KPMG und das KPMG-Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMGInternational.
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