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Projektsteuerung
Inhalt: Methoden und Instrument der Projektsteuerung, Analysetechniken
Durchführung: Lehrgespräch, Gruppendiskussion
Ergebniserwartung: Vertiefung der bisher erworbenen Kenntnisse, Training der Auswahl geeigneter Analysetechniken
ProjektsteuerungWIP- CONSULTING
Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement
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Leitsätze der Projektsteuerung
„Vertraue, aber prüfe nach.“
„Die Stärke des Managements liegt im intelligenten Reagieren auf Veränderungen.“
(Robert McNamara)
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Planung der ProjektsteuerungPlanung ohne Überwachung ist sinnlos,
Überwachung ohne Planung aber unmöglich!
Planung / Steuerung
Berichtswesen
Vergleich /Analyse
Risikoanalyse
•••
••
•
?
Projektsteuerung muß geplant werden !
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4
Projektsteuerung: Begriffe
Projekt-Controlling
Project-Control
Projektkontrolle
Projektüberwachung
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Projektsteuerung: Aufgabe und Ziel
Mit dem Abschluß des Planungsprozesses und dem Start der Realisierungsphase
beginnt die Notwendigkeit, den Projektverlauf zu steuern, d.h. die geplanten
Aktivitäten müssen kontrolliert und realisiert werden.
Aufgabe und Ziel der Projektsteuerung ist, die Abweichungen zwischen dem
realen Projektablauf und der Projektplanung auszugleichen bzw. frühzeitig derart
gegenzusteuern, daß es gar nicht erst zu den prognostizierten Abweichungen
kommt.
Es ist wichtig, drohende Abweichungen möglichst frühzeitig zu erkennen, um
agieren zu können und nicht reagieren zu müssen.
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6
Wesen der Projektsteuerung
Kontrolle /Überwachung
Projektsteuerung
Die Projektsteuerung umfaßt die Kontrolle/ Überwachung.
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7
Wesen der Projektsteuerung
ÜberwachungSteuerung
Kosten
ÜberwachungSteuerung
Termine
ÜberwachungSteuerung
Leistung
IntegrierteProjekt-
steuerung
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Integrierte Projektsteuerung
Die Integrierte Projektsteuerung vereinigt die Planungs-, Entscheidungs- und
Kontrollfunktionen für die technisch-terminlichen Vorgänge im Projekt und
die für die Projektrealisierung anfallenden Kosten.
Sie verlangt, daß Termine, Kosten, Leistung und Qualität nicht isoliert,
sondern in ihrem Wirkungszusammenhang betrachtet werden.
Integrierte Projektsteuerung wird synonym mit dem englischen Begriff
„Project Control“ verwendet.
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Wichtige Aspekte einer erfolgreiche Projektsteuerung
Realitätsbezogene, aktuelle, vollständige und überprüfbare Planvorgaben
Die aktuellen Ist-Daten müssen mit den Plan-Daten korrespondieren, d.h. sie müssen vergleichbar sein
Kurze Zeitdauer der Überwachung und kurze Reaktionszeiten
Kontinuität im Überwachungsprozeß
Bereitschaft und Verpflichtung zum Projektmanagement
(aus RKW: PMF)
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Projektsteuerung: AufgabenspektrumUnterstützung des Projektmanagers bei der Formulierung von Projektzielen und Erfolgskriterien.
Entwicklung von Kennzahlen und Meßsystemen, um Abweichungen erkennen und den Projekterfolg erfassen zu können.
Implementierung entsprechender Controllingstandards und -zyklen.
Vergleich der Projektpläne hinsichtlich Leistung, Qualität, Termine, Kosten mit laufenden Ergebnissen (Soll- / Ist-Vergleich).
Interpretation der Resultate und die Entwicklung von Steuerungsmaßnahmen
Erstellung von Projektberichten und Sicherstellung einer adäquaten Projektdokumentation.
Verfolgung der Projektumfeldentwicklung.
Sicherstellung, daß die im Projekt gemachten Erfahrungen optimal aufbereitet werden.
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Darstellung der Daten
Berichtszeitpunkte
Meilenstein-Trendchart
Mei
lens
tein
term
ine1 42 3
BalkenplanNetzplan Meilensteinplan
Kosten-Trendanalyse Kosten / Zeit Kurve Formblätter / Tabellen Business-Graphiken
Eine prägnante graphische Darstellung ist einer umfangreichen textlichen Darstellung vorzuziehen.
Projektsteuerung / BerichtswesenWIP- CONSULTING
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Projektmanagement-RegelkreisVorgaben Berichten
Planen
Entscheiden
Einwirken
Abweichungenanalysieren
Soll-Ist-Vergleich
Ist-Ermitteln
Vorbereitende TätigkeitenAusführende TätigkeitenKontrollierende Tätigkeiten
(aus RKW: PMF)
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Projektmanagement-RegelkreisVorgaben: Die Vorgaben eines Projektes resultieren aus dem Projektauftrag, in dem die Spezifikationen, Ecktermine und Projektkosten verankert sind.
Planen: Planen bedeutet geistiges Probehandeln, indem z.B. die alternativen Maßnahmen inklusive Konsequenzen durchgespielt werden (Wenn-Dann-Analysen)
Entscheiden: Aus verschiedenen Handlungsalternativen wird eine ausgewählt. Hierzu gehört auch die Auswahl von Korrekturmaßnahmen, die aufgrund von Soll-/ Ist-Abweichungen vorgeschlagen werden.
(aus RKW: PMF)
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Projektmanagement-RegelkreisEinwirken:Das Einwirken geschieht durch Interaktionen in und zwischen Gruppen mit dem Zweck, gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen. Nachdem entschieden wurde, ein bestimmtes Arbeitspaket zu beginnen, müssen die Beteiligten entsprechend eingewiesen werden, technische Details eventuell geklärt werden.
Die eigene Aufgabenerfüllung, d.h. die eigentliche Leistungserbringung für den Projektgegenstand fällt ebenfalls unter diesen Punkt. Sie gehört jedoch nicht zu den Aufgaben der Projektsteuerung. Trotzdem ist es in kleineren Projekten durchaus üblich, daß der Projektleiter die Aufgaben der Projektsteuerung wahrnimmt und außerdem zur Leistungserbringung beiträgt.
Ist-Ermitteln:Ist-Daten zur Ermittlung des Projektstatus werden in quantitativer und qualitativer Hinsicht ermittelt.
(aus RKW: PMF)
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Projektmanagement-RegelkreisSoll-Ist-Vergleich:Die Ist-Daten werden mit den Soll-Daten, die aus dem Projektauftrag abzuleiten sind, verglichen.
Abweichungen analysieren:Die Auswirkungen der identifizierten Abweichungen werden ermittelt. Die Ursachen der Abweichungen werden erforscht.
Berichten:Der Projektstatus hinsichtlich Kosten, Termine und Qualität wird an verschiedene Empfängergruppen weitergegeben. Hierbei handelt es sich in der Regel um Entscheidungsträger, wie z.B. den Projektleiter, die Geschäftsleitung und den Auftraggeber.
(aus RKW: PMF)
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Aufgaben der ProjektsteuerungRückkopplungseffekt im Projektmanagement-Regelkreis
Planen
Einwirken
Ist-Ermitteln
Soll-IstVergleich
Abweichung untersuchen
Entscheiden
Vorgaben aus dem Projektauftrag
Auftragsfreigabe
Mitarbeiterunterweisen
Statusermitteln
Ist-Daten mit Soll-Daten vergleichen
Ursachen + Konse-quenzen ermitteln
Korrekturmaßnahmenplanen
Korrekturmaßnahmenplanen
Korrekturmaßnahmenauswählen
Berichten Berichten
Mitarbeiterunterweisen
erneut Statusermitteln
Ist-Daten mit Soll-Daten vergleichen
Ursachen + Konse-quenzen ermitteln
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Zentrales Element der Projektsteuerung
Information
analysierenaufbereiten
erfassen weiterleiten
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Funktionsträger der Projektsteuerung
Ent-scheidungs-
gremium
Projektleiter
Projekcontroller
Teilprojektleiter
Projektteam
In großen Projekten obliegt die Entscheidungsbefugnis einem Entscheidungsgremium, z.B. der Geschäftsleitung.
Ein Projektcontroller wird i.d.R. bei größeren Projekten eingesetzt. Er teilt sich die Arbeit mit dem Projektleiter oder anderen Funktionsträgern. Die Entscheidungsbefugnisse sind genau zu definieren.
Das Projektteam wird nur bei großen Projekten als Funktionsträger der Projektsteuerung eingesetzt. Der Vorteil des Projektteams liegt in der Gruppendynamik.
Der Projektleiter nimmt bei kleinen und mittleren Projekten i.d.R. die Projektsteuerung ganzheitlich wahr. Dies gilt auch für die Entscheidungsbefugnis.
Dem Teilprojektleiter kann die Entscheidungsbefugnis in großen Projekten für sein Teilprojekt erteilt werden. Die Bedingungen und der Rahmen müssen jedoch genau abgestimmt sein.
Die Entscheidungskompetenzen der einzelnen Funktionsträger sind genau zu definieren, damit der Regelkreis der Projektsteuerung an keiner
Stelle unterbrochen werden kann.
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Projektstatusermittlung
Bei der Ermittlung des Projektstatus bzw. des Projektfortschritts sind vier Größen zu betrachten:
der Terminfortschritt,
die anfallenden Kosten,
der Fertigstellungsgrad und
der Fertigstellungswert.
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Projektstatusermittlung
Terminfortschrittsermittlung netzplanorientierte Terminfortschrittsermittlung balkenplanorientierte Terminfortschrittsermittlung meilensteinorientierte Terminfortschrittsermittlung
Kostenüberwachung Ist-Kosten-Ermittlung Soll-Ist-Vergleiche Abweichungsanalyse
Fertigstellungswertanalyse Meilenstein-Technik Mengen-Proportionalität 50-50-Technik 0-100-Technik Sekundärleistungs-Proportionalität Fertigstellungsgrad Zeitproportionalität
Meilenstein-Trendanalyse
Kosten-Trendanalyse
Fertigstellungsgrad
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Trendanalysen für die Projektsteuerung
Ressourcen-Trend-Analyse
Berichtszeitpunkte
Auf
wän
de fü
r Mei
lens
tein
e
Berichtszeitpunkte
Meilenstein-Trend-Analyse
Mei
lens
tein
term
ine
Projektkosten
Berichtsperioden
Kosten-Trend-Analyse
PGK
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Terminfortschrittsermittlung
Terminpläne
MeilensteinpläneBalkenpläneNetzpläne
netzplanorientierte Terminfortschrittsermittlung
balkenplanorientierte Terminfortschrittsermittlung
meilensteinorientierte Terminfortschrittsermittlung
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Netzplanorientierte Terminfortschrittsermittlung
FAZ
SEZSAZ
FEZ
Projektsteuerung
AP Nr. D P
Vorgangsebene
Zu ermittelnde Ist-Daten tatsächliche Anfangs- und Endzeitpunkte geänderte Fixtermine verbleibende Restdauern
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Vorteile der Netzplantechnik
hohe Systematik
sicheres Terminieren
Zeitreserven werden deutlich
gutes Informationsmedium
große Transparenz
gutes Instrument für die Steuerung und Überwachung
Planabweichungen werden deutlich angezeigt
Systematik erlaubt Datenverarbeitung
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Balkenplanorientierte Terminfortschrittsermittlung
BalkenplanDauer
V
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Dauer des Vorgangs
Früheste LageFAZ FEZ
Späteste LageSAZ SEZ
Zu ermittelnde Ist-Daten tatsächliche Anfangs- und Endzeitpunkte geänderte Fixtermine verbleibende Restdauern
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Unterscheidung von Balkenplänen
BalkenplanBalkenplan
Balkenpläne, die im Hintergrund durch einen formalen Netzplan unterstützt werden.
Balkenpläne, die im Hintergrund keinen formalen Netzplan besitzen.
Balkenplan
Vernetzter Balkenplan
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Soll- / Ist-Vergleich (Balkenplan)
Vorgang
3
7
9
15
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Vorgangs-beschreibung
Konstruktion
Beschaffung
Fertigung
Abnahme
Dauer (Wo)
8
6
7
5
-6
-2
+6
+10
Stichtag
= Realisierungsverzug
= Realisierungsvorsprung(aus RKW: PMF)
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Vorteile von Balkenplänen
sehr einfache Handhabung
anschaulich und leicht verständlich
hohe Akzeptanz, etabliertes Instrument
breite Einsatzmöglichkeiten
einfaches Update möglich
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Terminfortschrittsermittlung anhand von Meilensteinplänen
AktuelleermittelteIst-Daten
derVorgänge
AktuellerStand bzw.erwartetesEintreffen
derMeilensteine
Meilensteine
1
3
2 4
1 42 3
Meilensteinplan
Netzplan
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Terminfortschrittsermittlung anhand von Meilensteinplänen
Meilensteine sind hervorragende Ereignisse im Projektablauf, die das besondere Interesse des Projektleiters oder seiner vorgesetzten Stellen verdienen.
Eine meilensteinorientierte Terminfortschrittsermittlung kann sowohl ohne als auch mit Netzplan im Hintergrund durchgeführt werden. Meilensteine können innerhalb eines Netzplanes definiert werden. In einem Vorgangsknotennetz bieten sich hierfür der Anfang oder das Ende bestimmter Vorgänge an. Die regelmäßig auf Vorgangsebene erhobenen Ist-Daten werden in den Netzplan eingebracht. Das darauf folgende Durchrechnen des Netzplans zeigt den aktuellen Stand und das erwartete Eintreffen der im Netzplan definierten Meilensteine. Die erwarteten und eingetretenen Termine der einzelnen Meilensteine können aus dem zum Berichtszeitpunkt aktuellen Netzplan entnommen und in ein Meilenstein-Trendchart übertragen werden.
(aus RKW: PMF)
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31
Unterscheidung von Meilensteinplänen
Die meilensteinorientierte Terminfortschritts-ermittlung kann im Hintergrund durch einen formalen Netzplan unterstützt werden
Die meilensteinorientierte Terminfortschritts-ermittlung kann auch ohne formalen Netzplandurchgeführt werden.
1 42 3
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32
Analyse einer Terminverschiebung
Know-hownicht bedacht
Kapazitäts-ausfall
Kapazitättemporärüberlastet
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Terminabweichung
Termin falsch geplant Änderung derRandbedingungen
Management-termin
Aufwand größerals geplant
Kapazität reichtnicht aus
Leistungs-änderung
Know-how-Ausfall
Kapazitäts-ausfall
ungeprüfteTermine
‘Salami-Taktik’
keine Aufwand-schätzung
Risiko-Eintritt
Funktionvergessen
Auftraggeber
System-einbettung
Schulung nichtdurchgeführt
Kündigung
Personen
Sachmittel
33
Meilenstein-Trendanalyse
Die Meilenstein-Trendanalyse arbeitet mit Schätzwerten auf der Ebene der
Meilensteine selbst.
Sie ist eine Methode zur Terminverfolgung von Projekten, die es gestattet,
Schätzwerte über voraussichtliche Zwischentermine und den Endtermin des
Projektes zu gewinnen.
Die Methode geht davon aus, daß für das zu überwachende Projekt
Meilensteine definiert sind.
Die definierten Meilensteine werden in einem Meilensteinplan
zusammengefaßt. (aus RKW: PMF)
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34
Meilenstein-Trendanalyse: VorgehensweiseDefinieren von Meilensteinen und den zugehörigen Terminen.
Periodische Überprüfung (z.B. monatlich) der geplanten Meilensteintermine.
Abschätzen der geänderten Meilensteintermine.
Fortlaufende Eintragung der Terminschätzwerte in das Meilenstein-Trendchart.
Kommentierung der Abweichungen.
Angabe der Auswirkungen und möglichen Korrekturmaßnahmen, wenn der neue Schätzwert vom vorherigen abweicht.
(aus RKW: PMF)
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35
Meilenstein-Trendanalyse
Vorteile Nachteile
(aus RKW: PMF)
einfach
übersichtlich
Terminabweichungen sind auf
einen Blick erkennbar
hervorragendes Kommunikations-
mittel innerhalb und außerhalb
des Projektes
schärft das Terminbewußtsein
Schätzungen sind subjektiv
Trendkurve reicht für sich
allein nicht aus
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36
Darstellung des Terminfortschritts im Meilenstein-Trendchart
Berichtszeitpunkte 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9.
Legende
Meilenstein 3
Meilenstein 2
Meilenstein 1
Waagerechte Linien bedeuten, die Terminsituation entspricht dem Plan.
Abfallende Linien bedeuten, daß der Meilenstein früher als erwartet eintrifft.
Aufsteigende Linien bedeuten Terminverzug. M
eile
nste
in-T
erm
ine
1.6.
1.4.
1.8.
Das Meilenstein-Trendchart ist ein rechtwinkliges Dreieck, dessen Katheden als Zeitachsen dienen.
Wichtig ist, daß die Zeiteinteilung beider Katheden identisch ist. Der Zeitabstand selbst ist frei wählbar.
Auf der horizontalen Achse werden die geplanten Berichtszeitpunkte abge-tragen, auf der vertikalen Achse die geplanten Meilenstein-Termine.
Zu jedem Berichtstermin wird der jeweils erwartete Meilensteintermin in das Trend-Diagramm eingetragen und mit dem Eintrag des letzten Berichtstermins durch eine Kurve verbunden.
Erreicht der Kurvenzug eines Meilensteins die Hypothenuse, so ist der Meilenstein erfüllt.
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37
Abweichungsmöglichkeiten
Abweichung bei: Abweichung hinsichtlich:
Ergebnissen
Produktivität
Aufwand / Kosten
Kapazitäten
Terminen
Vollständigkeit der Ergebnisse Qualität der Ergebnisse
Menge Qualität
erbrachter Aufwand je Arbeitspaket Kostenverteilung Restaufwand (Cost-to-Completion)
Menge Qualifikation
Endtermin Arbeitspaket Restdauer (Time-to-Completion)
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38
Gründe für Planabweichungen
Planungsfehler
Störungen im Projektablauf
Falsche Schätzungen bezüglich des Zeitablaufs
Änderungen der Zielsetzung
Nicht sachgerechte Arbeit
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39
Typische Aussagen bei ungenauen Planungsunterlagen
Typische Aussagen Wahrheitsgemäße Übersetzungen
Es ist geplant, die Arbeit zu beginnen.
Die Arbeit begann am...
Die Lieferung des letzten Teils ist geplant für ...
Die Lieferung steht kurz bevor.
Die Arbeit war fertig. Die Ergebnisse machen aber weitere Untersuchungen in dieser Sache notwendig.
Es ist zu früh, um sagen zu können, wann die Arbeit begonnen werden kann.
Einige Mitarbeiter stehen noch nicht zur Verfügung .
Es ist unmöglich fertig vor dem ...
Es hat nicht funktioniert.
Es ist immer noch nicht soweit.
(aus RKW: PMF)
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40
Fertigstellungswertanalyse
Der Fertigstellungsgrad bezeichnet das Verhältnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung eines Vorgangs oder eines Projektes.
Der Fertigstellungswert bezeichnet die dem Fertigstellungsgrad entsprechenden Kosten eines Vorgangs oder eines Projektes.
DIN 69903
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41
Synonym verwendete Begriffe
Fertigstellungswert: Arbeitswert
Sollkosten
Earned Value (verdientes Geld)
Fertigstellungsgrad: Projektfortschritt
Arbeitsfortschritt
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42
Fertigstellungswertanalyse: Aufgaben
Ermittlung des Fertigstellungsgrades zu einem bestimmten Stichtag
Bewertung des Fertigstellungsgrades mit den Plan-Kosten
Vergleich der Plan-Kosten-Summe mit der Soll- bzw. Ist-Kosten-Summe
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43
Fertigstellungswertanalyse: Ziel
Die Fertigstellungswertanalyse hat die Bestimmung des Wertes der
geleisteten Arbeit zum Ziel, damit der Terminfortschritt und die
angefallenen Kosten integriert beurteilt werden können.
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44
Methoden zur Ermittlung des Fertigstellungswertes
Meilenstein-Technik
Mengen-Proportionalität
50-50-Technik
Sekundärleistungs-Proportionalität
0-100-Technik
Fertigstellungsgrad
Zeitproportionalität
objektiv
wenigerobjektiv
1.
6.
5.
4.
3.
2.
7.
Methoden, die eine Nachprüfbarkeit von
Ereignissen erlauben.
Methode, die auf einer subjektiven Abschätzung
basiert.
Methoden, die aufVergleichen beruhen.
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Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement
45
Das 90 %- Syndrom
0 1817161 19
0 DM 0 %
Monate
350.000 DM + 15.000 DM + 15.000 DM Ist-Kosten
90 %
100 %400.000 DM
360.000 DM
Das Kostenziel des Projektes ist stark gefährdet.
Das Projekt ist zu diesem Zeitpunkt im Kostenrahmen.
360.000 DM- 350.000 DM+ 10.000 DM
360.000 DM- 380.000 DM- 20.000 DM
FW = PGK x FG100
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46
Abweichungsanalyse - Kostenüberwachung
Vergleich der pro Periode angefallenen Kosten je Kostenart mit den Plankosten pro Periode.
Vergleich der kumulierten Kosten je Kostenart mit den kumulierten Plan-Kosten.
Vergleich des geplanten Obligo mit dem Ist-Obligo.
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Die Abweichungen sind unbedingt mit entsprechenden Erläuterungen zu versehen.
47
Plan-, Ist-, Soll-Kosten: Definition
Plan-Kosten:
Geplante Kosten für (dem Terminplan entsprechende) Planleistung.
Ist-Kosten:
Tatsächliche Kosten für (tatsächlich erbrachte) Ist-Leistung.
Soll-Kosten:
Geplante Kosten für (tatsächlich erbrachte) Ist-Leistung.
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48
„Bottom up“- Kostenverdichtung000
Projekt
120Arbeitspaket
100Teilaufgabe
200Arbeitspaket
110Arbeitspaket
Summe derVorgangskosten
Summe derVorgangskosten
Summe derVorgangskosten
+ Interfacekosten
+ Interface- kosten
+ Interface- kosten
+ Interfacekosten
+ Interface- kosten
Netzplan
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49
Kostenüberwachung
Ziel der Kostenüberwachung ist es, zu ermitteln, wie sich die angefallenen Kosten gegenüber den geplanten Kosten verhalten.
Dazu sind folgende Aufgaben durchzuführen:
Ermittlung der angefallenen Kosten (Ist-Kosten)
Vergleich der geplanten Kosten mit den angefallenen Kosten (Plan-Ist-Vergleich)
Abweichungsanalyse (ist immer im Zusammenhang mit dem Projektfortschritt zu betrachten, siehe Fertigstellungswertanalyse)
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50
Kostenüberwachung
Folgende Analysen der Kosten des Arbeitspaketes sollten durchgeführt werden:
Vergleich der pro Periode angefallenen Kosten je Kostenart mit den Plankosten pro Periode.
Vergleich der kumulierten Kosten je Kostenart mit den kumulierten Plankosten.
Vergleich des geplanten Obligo mit dem Ist-Obligo.
Erläuterung der entsprechenden Abweichungen.
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51
Kostenbeeinflußbarkeit
Schematisch dargestellte Kostenbeeinflußbarkeit im ProjektablaufKosten-
Beeinflussbarkeit
Definition Planung RealisierungZeit (Phasen)
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52
Kostenüberwachung:Detaillierte Abweichungsanalyse
Soll- / Ist-Vergleich BeurteilungAbweichungs-analysegeplant Ist
Personal
Material
Zukaufteile
Fremdleistungen
Mieten
Reisen
usw.
70
12
8
2
3
5
-
72
10
18
1
3
6
-
-2
+2
-10
+1
-
-1
-
geringer Überzug ( 3%)
17 % Einsparung
125 % Überzug
50 % Einsparung
-
20 % Überzug
-
(aus RKW: PMF)
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53
Kostenüberwachung
Gründe, die zu Kostenüberschreitungen führen können:
Kapazitäten wurden erhöht, um Termine einhalten zu können.
Bestellungen werden vorgezogen.
Änderung der Vorgaben.
Änderung äußerer Rahmenbedingungen.
(aus RKW: PMF)
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54
Kostenüberwachung
Gründe, die zu Kostenunterschreitungen führen können:
Es wurden nicht alle angefallenen Kosten abgebucht.
Aus Termingründen wurden geplante Aktivitäten verschoben.
Der geplante Fertigstellungsgrad ist nicht erreicht (Scheinunterschreitung!).
(aus RKW: PMF)
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55
Kosten-Trend-Analyse
Die Kosten-Trend-Analyse (KTA) ist eine Methode zur
Kostenüberwachung von Projekten, die es gestattet, während
des Projektablaufes regelmäßig Schätzwerte über die
Gesamtkosten des Projektes zum voraussichtlichen End-
termin zu gewinnen.
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56
Kosten-Trend-Analyse: Voraussetzungen
Voraussetzungen für die Durchführung einer Kosten-Trend-Analyse.
Die geplanten Gesamtkosten (PGK) liegen vor.
Die aktuellen Ist-Kosten (AIK) sind bekannt.
Der aktuelle Fertigstellungswert (FW) ist ermittelt.
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57
Kosten-Trend-Analyse:Schätzwert der Gesamtkosten
SGK = PGK x AIKAFW
Schätzwert der Gesamtkosten
geplante Gesamtkostenaktuelle Ist-Kosten
aktueller Fertigstellungswert
Das Verhältnis der aktuellen Ist-Kosten (AIK) zu dem aktuellen Fertigstellungswert (AFW) stellt einen Kostensteigerungsfaktor dar, der für die Schätzung angewandt wird.
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58
Kosten-Trend-Kurve
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
200
250 250260 260270
276 276
248238
231
PGK
SGK
Projektkosten
Berichtsperioden
(aus RKW, PMF)
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59
Kosten-Trend-Kurve
Mögliche Kurvenzüge:
Steigende Kurvenzüge deuten auf überwiegend kostentreibende
Einflußfaktoren hin.
Abfallende Kurvenzüge deuten auf überwiegend kostensenkende
Einflußfaktoren hin.
Horizontale Kurvenzüge weisen auf eine Beruhigung hin, wobei sich
kostentreibende und kostensenkende Einflußfaktoren aufheben.
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60
Kosten-Trend-Analyse
Vorteile Nachteile
(aus RKW: PMF)
einfach
übersichtlich
Kostenabweichungen sind auf
einen Blick erkennbar
deutliche Frühwarnung, da die aktuelle
Situation extrapoliert und dadurch
eine Kostensteigerungstendenz
überspitzt dargestellt wird
die Probleme der Fertigstellungswert-
ermittlung sind der Methode immanent
die Kosten-Trend-Kurve reicht für sich
alleine nicht aus, Kommentare sind
unbedingt erforderlich
zukünftige zu erwartende Kosten-
steigerungen und / oder Kosten-
senkungen werden nicht berücksichtigt
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Kosten- und Termin-AbweichungenFolgende Abweichungen sind definiert:
Kostenabweichung der Leistung: K [ATS] = Soll-Kosten - Ist-Kosten K [%] = (Soll-Kosten - Ist-Kosten) / Soll-Kosten
Ein negatives K entspricht einer Kostenüberschreitung.
Terminabweichung der Leistung: T [ATS] = Soll-Kosten - Plan-Kosten T [%] = (Soll-Kosten - Ist-Kosten) / Plan-Kosten
Ein negatives T entspricht einer Terminüberschreitung.
Die Terminabweichung wird hier somit als eine Veränderung des geplanten Leistungsfortschritts über die Größe „Kosten“ erfaßt.
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62
Konsequenzanalyse
Die im Soll-/ Ist-Vergleich sichtbar gewordenen Abweichungen sind auf ihre
Konsequenzen zu analysieren. Dieser Schritt ist eine wesentliche Voraussetzung
für die entsprechende Auswahl von Steuerungsmaßnahmen.
In vielen Fällen zeigt sich, daß, obwohl bei einem Arbeitspaket eine
Terminverzögerung erkannt wurde, dieses keine Konsequenzen auf das
Projektende hat. In diesem Fall wären teure Beschleunigungsmaßnahmen fehl
am Platz. Mit Hilfe eines EDV-gestützten Projekt-Controlling werden die
Konsequenzen im Sinne von „Was-wäre-wenn“-Analysen automatisch
darstellbar. Damit entsteht eine professionelle Entscheidungsgrundlage.
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Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement
63
Ermittlung von Steuerungsmaßnahmen
Im Prinzip bestehen folgende Möglichkeiten für Steuerungsmaßnahmen:
Heranführen des Ist an das Soll (Plan): Korrektive Maßnahmen
Anpassung des Soll (Plan) an das Ist: Planänderungen
Die zu wählenden Steuerungsmaßnahmen werden in Abhängigkeit vom
Auswirkungsgrad auf die Projektziele gewählt. Weiter ist zwischen den
Parametern Leistung, Zeit und Kosten zu differenzieren.
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64
Steuerungsmaßnahmen bei zu geringer Leistung
Höherer Ressourceneinsatz, wie z.B.
- Überstunden, weitere Arbeitsschichten, Samstag-Sonntag-Arbeit
- Kapazitätsaufstockung durch zusätzliche gleiche Einsatzmittel
- Auswärtsvergabe (Out-Sourcing), Zukauf von Leistung
- Leistungsfähigere Einsatzmittel durch Technologie- und Methodenwechel
Leistungsanreizsysteme, Prämien, Motivationen
Wechsel der Durchführenden
Verbesserung der Kontrolle
ProjektsteuerungWIP- CONSULTING
Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement
65
Steuerungsmaßnahmenbei Zeitüberschreitungen
Kürzung der Dauer am kritischen Weg, wie z.B. - Zeitabstände verkürzen, Überlappungen vorsehen bzw. vergrößern
- Leistungsfähigere Einsatzmittel- Abhängigkeiten eliminieren durch Einsatz von Hilfsmitteln, Vorrichtungen etc.- Splitten von Vorgängen, Umordnen- Ausnutzen von Belegungslücken bei den Kapazitäten- Rationalisierungspotentiale ausnutzen- Austausch der Mitarbeiter, des Projektteams- Änderung der Projektorganisation
Höherer Ressourceneinsatz Zukauf weiterer Ressourcen Veränderung von Abhängigkeiten / Parallelarbeiten nicht absolut notwendige Funktionen / Objekte im Aufwand minimieren
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Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement
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Steuerungsmaßnahmenbei Kostenüberschreitungen
Kosten überwälzen
Vergabe von Teilleistungen an Subunternehmer
Qualität auf das unbedingt Nötige beschränken
Nutzung von günstigeren Varianten (Technologie, Zeit), wobei zu beachten ist, daß diese Maßnahmen kurzfristig eher zu einer Verlängerung führen, da Rüstzeiten, Umgewöhnung, etc. notwendig sind. Mittelfristig führen sie allerdings zu einer Verbesserung.
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