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Wirtschaftspsychologie
Salzburg SS-2006
ERICH KIRCHLER
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Theoretische Psychologie
Allgemeine Psychologie Differentielle Psychologie Entwicklungspsychologie Sozialpsychologie
Angewandte Psychologie
Gesundheits- & klinische
Psychologie Wirtschaftspsychologie Schulpsychologie Forensische- / Rechtspsychologie Ökologische Psychologie ...
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• Arbeitspsychologie
• Organisations- (Betriebs-) psychologie
• Markt- & Konsumpsychologie
• Ökonomische Psychologie
Wirtschaftspsychologie
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Motivation und Zufriedenheit
5
Leistung
Fähigkeiten
Motivation
situative Möglichkeiten
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AntriebsregulationAntriebsregulation
willensmäßige Ausrichtung auf das Ziel und somit die Motivation der Arbeitenden
AusführungsregulationAusführungsregulation
Steuerung der Handlungen:• sensumotorische• perzeptiv-begriffliche• intellektuelle
Regulationsebene
Regulationsprozesse
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Vorstellungen über das Ziel
Vorstellungen über Wege der Zielerreichung
Zielgerichtetes Handeln
+Operatives Abbildsystem
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Basis des operativen Abbildsystems
• Arbeitsergebnisse (gewünschte Zielvorgabe)• Ausführungsbedingungen (Wissen um
Rohstoffe, Funktionsweisen von Maschinen, etc.)
• Transformationsbeziehungen (Eingriffspunkte, subjektive Freiheitsgrade, Steuerungstätigkeiten: Ist- zu Soll-Zustand)
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Maslow‘s Bedürfnispyramide
Ich-Motive (Status, Prestige, Anerkennung)
Soziale Motive (Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit)
Selbstverwirklichung
Sicherheitsmotive (Schutz, Vorsorge)
Physiologische Grundbedürfnisse (Hunger, Durst)
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Die Aktivierung höherer Bedürfnisse hängt davon ab, ob rangniedrigere Bedürfnisse ausreichend befriedigt sind oder nicht.
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Herzberg, Mausner & Snydermans Motivations-/Zufriedenheitskonzept
Zufriedenheit (bessere Kontext-
bedingungen)
keine Zufriedenheit (schlechtere
Kontext-bedingungen)
keine Unzufriedenheit
(bessere Kontext-bedingungen)
Unzufriedenheit (schlechtere
Kontext-bedingungen)
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Beispiele für Hygienefaktoren und Motivatoren
Hygienefaktoren (dissatisfiers) Motivatoren (satisfiers)
Führungsstil
Unternehmenspolitik und -verwaltung
äußere Arbeitsbedingungen
Beziehungen zu Gleichgestellten, Untergebenen und Vorgesetzten
Status
Arbeitssicherheit, Krisensicherheit
Gehalt und Sozialleistungen
persönliche berufsbezogene Lebensbedingungen
Leistung/Tätigkeit selbst
Anerkennung der eigenen Leistung
Verantwortung
Aufstieg und Weiterentwicklung
Möglichkeit zum Wachstum
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Job-characteristics-model von Hackman und Oldham
Aufgabenmerkmale
Autonomie
Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung
Niedrige Ab-wesenheit und Fluktuation
Hohe Arbeits-zufriedenheit
Hohe Qualität der Arbeitsleistung
Hohe intrinsische Motivation
Auswirkungen der Arbeit
Psychologische Erlebniszustände
Erlebte Bedeutsamkeit der eigenen Arbeitstätigkeit
Erlebte Verantwortung für die Ergebnisse der eigenen Arbeitstätigkeit
Wissen über die aktuellen Resultate, vor allem die Qualität der eigenen Arbeit
Rückmeldung aus der Aufga-benerfüllung
Bedeutsamkeit der Aufgabe
Ganzheitlichkeit der Aufgabe
Anforderungs-vielfalt
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Motivationspotential-Formelergründet, was eine gute Arbeit ausmacht
Vielseitigkeit +Ganzheitlichkeit +Bedeutung
Autonomie Rückmeldung3 * *
• Vielseitigkeit: Ausmaß unterschiedlicher Fähigkeiten, Fertigkeiten oder Talente zur Ausführung einer Tätigkeit
• Ganzheitlichkeit: Ausmaß, zu dem eine Tätigkeit die Fertigstellung eines ganzen Teils einer Arbeit erfordert
• Bedeutung: Wichtigkeit einer Tätigkeit für den Ausführenden, andere Personen, die Organisation und die Umwelt
• Autonomie: Ausmaß, zu dem sich ein Arbeitnehmer die Zeit und Vorgangsweise selbst einteilen kann
• Rückmeldung: Ausmaß der Information über die eigene Leistungseffektivität
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Zusammenfassung des Regelkreises der Motivation (Nerdinger, 1995, S. 168)
MotivationaleTendenzValenzInstrumen-talitätErwartung
Zielsetzung
heraus-forderndspezifischBindung
Handeln
Handlungs-versus Lage-orientierung
Selbstregulation
Konsequenzen
z. B.GehaltAnerkennungLeistungsergebnis
WahrgenommeneGerechtigkeit
VerfahrenVerteilung
Kausalattribution
internal, externalstabil, variabel(kontrollierbar)
Moderatoren
SelbstwirksamkeitRückmeldungAufgabenkomplexität
Zufrieden-heit
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Wirk-mechanismen
Handlungs- -richtung -intensität -ausdauer
Aufgaben- spezifische Strategien
Theorie der Zielsetzung (Locke und Latham)basiert auf der Annahme, dass Ziele motivierend wirken
Zielsetzung
Inhalt oder Form (Komplexität, Spezifität, Schwierigkeit)
Intensität (Zielbindung, commitment)
Moderatoren
Selbst-wirksamkeit(self efficacy)
Rückmeldung
Aufgaben- komplexität
Leistung
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Zusammenhang zwischen Zielschwierigkeit und Leistung nach Locke und Latham (1984, S. 22)
hoch
niedrig
niedrig hochmittel unmöglich
mittel
Zielschwierigkeit
Le
istu
ng
Schwierige, herausfordernde, aber erreichbare Ziele führen zu besseren Leistungen.
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Spezifische Ziele fördern die Leistung. Es gibt keine Zweideutigkeit bei der Bewertung der Ziele. Die Planung und Entwicklung von Strategien zur Zielerreichung werden initiiert. Bei mehreren Zielen werden Prioritäten gesetzt.
Bei konstanter Zielschwierigkeit scheinen die motivationalen Effekte vorgegebener Ziele genauso stark zu sein wie die Effekte partizipativ vereinbarter Ziele. Bei autoritär vorgegebenen Zielen sollten einsichtige Begründungen gegeben werden.
Hohe Zielbindung (Commitment) hat großen Einfluss auf die Leistung. Bei geringer Zielbindung hat die Schwierigkeit keinen Einfluss auf die Leistung.
Der Zusammenhang zwischen Zielsetzung und Leistung wird durch Moderatorvariablen (Selbstwirksamkeit, Rückmeldung über erreichte Zwischenschritte oder Fehler, Aufgabenkomplexität, kulturelle Besonderheiten) reguliert.
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Moderatorvariable: RückmeldungModeratorvariable: Rückmeldung
informative & bewertende Rückmeldung →
Leistung Leistung ↑↑
Rückmeldung über die Zielerreichung →
Setzung neuer ZieleSetzung neuer Ziele
spezifische Rückmeldung →
Informationen zur Informationen zur LeistungsverbesserungLeistungsverbesserung
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Feedback-Intervention-Theorie(Kluger & DeNisi, 1996)
a) Das Verhalten wird durch Diskrepanzen zwischen einem Ist-Wert und einem Ziel reguliert. Diskrepanzen können die Aufmerksamkeit der Person auf sich selbst, auf die Aufgabe oder auf Arbeitsschritte lenken.
b) Bei positiver Diskrepanz kann eine Person überlegen, ob sie höhere Ziele anpeilen soll. Bei negativer Diskrepanz wird die Leistung gesteigert. Wenn keine Diskrepanz besteht, wird die Leistung beibehalten. Die Aufmerksamkeit richtet sich auf Aufgabendetails.
c) Wenn die Aufgabe klar erscheint sowie die Handlungsschritte automatisiert erfolgen, kann die Rückmeldung die routinisierte Ausführung vorübergehend stören. Wenn die Aufgabe nicht klar erscheint, werden Hypothesen generiert und getestet.
d) Wenn die Aufmerksamkeit auf das Selbst der Person gelenkt wird, wird die Rückmeldung über Diskrepanzen die Person bewegen, die Relevanz des Handlungsziels zu überlegen und eventuell aufzugeben.
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Kausalattribution
Kausalattributionstheorien erklären die Ursachen, die Personen für ihr Handlungsergebnis verantwortlich machen.
Ursachendimensionen (Weiner):
- Lokation
- Stabilität
- Kontrollierbarkeit
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Gerechtigkeit
Verfahrensgerechtigkeit (prozedurale Gerechtigkeit) Verteilungsgerechtigkeit
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Regeln der prozeduralen Fairness
• Konsistenz
• Unvoreingenommenheit
• Genauigkeit
• Korrekturmöglichkeit
• Repräsentativität
• Ethische Rechtfertigung
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Mittlere Prozente der Diebstahlrate unter verschiedenen Bedingungen der Information (nach Nerdinger, 1995, S. 158)
8
6
4
2 0
Mittlere Diebstahlrateinadäquate Erklärung
adäquate Erklärung
Kontrollgruppe
vorher während nachher
Zeitperiode bezogen auf die Gehaltskürzung
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Verteilungsgerechtigkeit
Verteilungsgerechtigkeit funktioniert nach der Maxime „Gibst du mir – geb‘ ich dir“ (Homans)
Je eher die Belohnung, die der Leistung folgt, individuellen Maßstäben genügt, um so zufriedener sollte ein Individuum mit der eigenen Arbeit sein.
Zur Bewertung des Lohns vergleichen sich Mitarbeiter mit Kollegen oder Personen in ähnlichen Situationen.
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Arbeitszufriedenheit
Hohe LeistungHohe Fehlzeiten, Kündigungs-häufigkeit
+ -
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Modell der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann et al. (1975)
Allgemeine Merkmale der Arbeitssituation (Ist-Wert)
Generelle Bedürfnisse und Erwartungen (Soll-Wert)
Konkrete Merkmale der Arbeitssituation (Ist-Wert)
Konkrete Bedürfnisse und Erwartungen bezogen auf die Arbeitssituation (Soll-
Wert)
Differenz Soll-Ist-Wert
?
Stabilisierende Zufriedenheit
Diffuse Unzufriedenheit
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Erhöhung des Anspruchsniveaus
Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus
Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus
Senkung des Anspruchsniveaus
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Verarbeitung von Befriedigung und Frustration Richtgröße für weitere Entwicklungen der Bedürfnisse und Erwartungen und der
Einstellung zum Arbeitsverhalten
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Korrelationen (Six & Kleinbeck)
Arbeitszufriedenheit und Leistungen:
r = +.14 (selten r >.30)
Arbeitszufriedenheit und Absentismus:
r = -.09
Arbeitszufriedenheit und Fluktuation:
r = -.20 bis -.40
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Fehlerquellen bei der Messung
• Subjektivität der Realität• Subjektive Strukturen• Soziale Erwünschtheit• Banale Ereignisse und
Stereotypen• Verfügbarkeitsheuristik• Rekonstruktion und
Rationalisierung
• Präferenzinstabilität• Stimmung und
Bewertung• Differenziertheit• Spezifische versus
globale Fragen• Antwortalternativen
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Führung
30
Zusammenfassung der Inhalte von Zusammenfassung der Inhalte von Führungsdefinitionen (Neuberger, 1990)Führungsdefinitionen (Neuberger, 1990)
Gruppenphänomen, das die Interaktion zwischen
zwei oder mehreren Personen einschließt.
Führung ist ...Führung ist ...
Durchsetzung von Herrschaft auf dem Wege der
Motivierung.
Intentionale soziale Einflussnahme.
31
Führung zielt darauf ab, durch Kommunikations-
prozesse Ziele zu erreichen.
Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer
Personen.
Prozess der Ursachenzuschreibung an
individuelle soziale Akteure.
Führung ist ...Führung ist ...
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Führung, Macht und EinflussFührung, Macht und Einfluss
Typologie von Macht Typologie von Macht von French & Raven (1959)
1. Reward power oder Belohnungsmacht
2.2. Coercive power Coercive power oder Bestrafungsmacht
3.3. Legitimate power Legitimate power oder Positionsmacht
6.6. Information power Information power oder InformationsmachtInformationsmacht
5.5. Expert powerExpert power oder Expertenmacht
4.4. Referent powerReferent power oder Identifikationsmacht
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Information: Stanford-Prison-Experiment
http://www.prisonexp.org/video.htm
http://www.bbc.co.uk/science/theexperiment/
http://www.prisonexp.org/
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Typologie der Führungstheorien Typologie der Führungstheorien nach Jagonach Jago (1982) (1982)
Universelle Führungstheorien
Kontingenztheorien
Persönlichkeits-eigenschaften
Eigenschaften der Führungs-
persönlichkeit
Führungspersönlich-keit in Kontext von
Situation
Führungs-verhalten
Interaktions-verhalten der Führungskraft
Wechselwirkung der Variablen Situation
und Verhalten
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Charismatische FührungCharismatische Führung
„Charismatische Menschen sind Magneten, denen man sich mit leisem Grauen und gleichzeitig fasziniert nähert. Unendlich weit sind sie entfernt und gleichzeitig ein Teil von einem selbst. Man fühlt ein Stück Ich in einem solchen Wesen und alles andere gleichzeitig auch. Es zieht an, lockt und macht Immer-dran-denken-müssen. Man spürt Zukunft, Antwort, Wissen, Kraft.“
(Klaus Woltron in einem Interview mit Holger Rost, trend 6/95)
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Charaktereigenschaften von charismatischen Führungskräften:
• hohes Selbstvertrauen
• Dominanz
• Entschlossenheit
• starke Überzeugung von den eigenen Ideen
• starkes Machtbedürfnis
• Sensibilität gegenüber der Umwelt
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Visionär-charismatische Führung
Verwissenschaftlichung des Führungsprozesses
Sinnentleerung der Arbeit
Charismatische Führungspersonen sind besonders erfolgreich in jenen Organisationen, deren Aufgaben eine ideologische Komponente enthalten oder wenn sich Unternehmen in einer Krise befinden, welche eine radikale Veränderung erfordert.
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Situative Reifegradtheorie von Hersey & Situative Reifegradtheorie von Hersey & Blanchard (1977)Blanchard (1977)
Ein passender Führungsstil, der in Übereinstimmung mit den Modellen aufgaben- und mitarbeiterorientiert sein kann, ist je nach
Situation zu wählen.
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Psychological maturity
(Leistungsmotivation und Selbstsicherheit)
Job maturity (aufgabenrelevante
Fertigkeiten und fachspezifisches
Wissen)
Situative Reifegradtheorie von Hersey & Blanchard
Berücksichtigte Situationsvariable: REIFEGRAD DER
MITARBEITER
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Hersey (1986) beschreibt den Reifegrad anhand der FÄHIGKEITEN und WILLIGKEIT der Mitarbeiter.
Situative Reifegradtheorie von Hersey & Blanchard
Reifegrad der Mitarbeiter4 Stufen
R1 R2 R3 R4
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4 Reifegradstufen (R1 bis R4) der Mitarbeitern
Reifegrad Alltagsbeispiel
R1
Nicht fähig/nicht willig:Der Mitarbeiter ist nicht fähig und es fehlt ihm an Verpflichtung und Motivation.
Ein Mitarbeiter muss den Umgang mit einer neuen Maschine lernen. Er weiß nicht, wie man sie bedient und hat auch kein Interesse, dies zu lernen.
Nicht fähig/unsicher: Der Mitarbeiter ist nicht fähig und es fehlt ihm an Vertrauen.
Jemand nimmt seine erste Flugstunde. Er hat keine Vorstellung, was im Cockpit zu tun ist und hat kein Zutrauen zu seinen Fähigkeiten, das Flugzeug zu fliegen.
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4 Reifegradstufen (R1 bis R4) der Mitarbeitern
Reifegrad Alltagsbeispiel
R2
Nicht fähig/willig:Der Mitarbeiter hat nicht die Fähigkeit, aber ist motiviert und versucht es.
Dem Mitarbeiter fehlt es an Übung an der Maschine, aber er unternimmt Anstrengungen, um qualifiziert zu werden.
Nicht fähig/ vertrauensvoll:Der Mitarbeiter hat nicht die Fähigkeit, aber ist vertrauensvoll, so lange die Führungskraft ihm Anleitung gibt.
Nach ein paar Stunden ist der Flugschüler noch nicht fähig, das Flugzeug alleine zu fliegen, aber er ist begeistert und fühlt sich allmählich sicher, so lange der Lehrer im Cockpit sitzt.
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4 Reifegradstufen (R1 bis R4) der Mitarbeitern
Reifegrad Alltagsbeispiel
R3
Fähig/nicht willig: Mitarbeiter hat die Fähigkeit, eine Aufgabe zu erledigen, aber er ist nicht willig, diese Fähigkeit einzusetzen.
Der Mitarbeiter kann nun mit der Maschine umgehen, aber die Arbeit langweilt ihn.
Fähig/unsicher: Mitarbeiter hat die Fähigkeit, aber ist unsicher und ängstlich, die Aufgabe allein zu erledigen.
Vor dem ersten Alleinflug ist der Flugschüler noch nervös und ängstlich, obwohl er dazu jetzt qualifiziert ist.
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4 Reifegradstufen (R1 bis R4) der Mitarbeitern
Reifegrad Alltagsbeispiel
R4
Fähig/willig: Mitarbeiter hat die Fähigkeit zu einer Aufgabe und macht sie gerne.
Der Mitarbeiter kann mit der Maschine umgehen und hat Freude daran, sie zu bedienen.
Fähig/vertrauensvoll: Der Mitarbeiter hat die Fähigkeit zu einer bestimmten Aufgabe und ist vertrauensvoll, sie alleine zu erledigen.
Mit 100 Stunden Alleinflug im Logbuch ist der Pilot nun fähig und vertrauensvoll, das Flugzeug alleine zu fliegen.
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Beziehungs-orientierung
Aufgaben-orientierung
wen
ig
Au
smaß
der
Ori
enti
eru
ng
s
tark
R3R1 R2 R4
Situative Reifegradtheorie von Hersey & Blanchard
Telling Dele-gating
Partici-pating
Selling
46