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14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 1Strategisches TIM WS 2006/07
Sitzung 14: Strategische Innovationsorganisation Teil A: Formale Regelungen (D II 2)
II. Strategische Innovationsorganisation1. Formale Regelungen
a. Die Grobstrukturierung des Aufbausystems
i. Überblick
vi. Die Integration der Subsysteme in die Unternehmungsorganisation
ii. Die Strukturierung des Ideenerzeugungs(sub)systems
iii. Die Strukturierung des Ideenscreening(sub)systems
iv. Die Strukturierung des Ideenrealisierungs(sub)systems
v. Die Strukturierung des Ideendurchsetzungs(sub)systems
i. Strukturtypen
ii. Simultaneous Engineering
b. Die Grobstrukturierung des Ablaufsystems
c. Die Koordination der Teilsysteme (Schnittstellenmanagement)
i. Grundlagen
ii. Die Schnittstelle zwischen F&E und Marketing
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14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 2Strategisches TIM WS 2006/07
Konzepte für die Strukturierung des Ideenerzeugungs(sub)systems
Ideenerzeugung als Aufgabe aller
Organisationseinheiten
Spezifische Institutionen für die
Ideenerzeugung
• Betriebliches Vorschlagswesen
• Einrichtungen des Innovationsmanagements
• Einrichtungen des Qualitätsmanagements
• Frühinformationssysteme
Intern orientierte Institutionen
Extern orientierte Institutionen
• Nutzung vorhandener Einrichtungen
• Schaffung spezieller Organe
• Kundenbefragungen
• Nutzung der Instrumente des „need assessment“
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14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 3Strategisches TIM WS 2006/07
Die Organisation des Betrieblichen Vorschlagswesens
Prüfungs- und Berufungskommission
AusführendeStelle
BVW - Beauftragter
Schritt 2 : Formale PrüfungEinreicher
Zuleitung
Rüc
kga
be .
..
Schritt 4 : Entscheidung und Prämissen
Schritt 1 : Einreichung
Schritt 5 : Benachrichtigung
Schritt 5 :Benachrichtigung
(bei
eilbe
dürft
igen
Vorsc
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n)
Benac
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tung
Schrit
t 4a :
FachgutachterSchritt 3 : Begutachtung
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14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 4Strategisches TIM WS 2006/07
Elemente in Frühinformationssystemen
Sensoren
Legende
Operatoren
Kommunikatoren/Aktoren
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14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 5Strategisches TIM WS 2006/07
Konzept zur Organisation von Frühaufklärungssystemen
FührungskreisFührungskreis
SystemkoordinationSystemkoordination
KoordinationsgremiumKoordinationsgremium
Sozio-kulturelle
UmweltÖkologische
UmweltTechnologische
UmweltRechtlich-politische
UmweltÖkonomische
Umwelt
Marktliche Umwelt
Vertrieb Service Konstruktion ...
B-55b
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14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 6Strategisches TIM WS 2006/07
Schritte bei der Gestaltung von Frühaufklärungssystemen
Unternehmens- undUmfeld-Analyse
Fokussierungder FA auf Unternehmens-bedürfnisse
Auswahl derfür das UnternehmenrelevantenSuchfelder
Suchfeld-strukturierungInformations-bedarfsanalyseBestimmung unternehmens-
interner/-externer Informations-quellen und -lieferanten
Gestaltungder Informations-einspeisung-filterung-verdichtung
Einrichtung dernotwendigenGremien
Integration derErkenntnisse in diestrategische Planung
Die Konzeption, Implementierung und Umsetzung einer Frühaufklärung (FA)vollzieht sich in acht Schritten
B-55a
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14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 7Strategisches TIM WS 2006/07
Instrumente des „Need Assessment“ 1990/91 und 1998
Rang nach ...
Instrument Intensität der Interaktion
(aufsteigend)
Anwendungshäufigkeit
(absteigend)
Kosten-Nut-zen-Verhältnis(aufsteigend)
Literaturauswertung 1 13 13 11 15
Analyse von Patentanmeldungen der Abnehmerbranche 2 17 16 17 17
Analyse von Kundenbeschwerden 3 6 2 8 5
Analyse von Verkäufer- und Kundendienstberichten 4 1 3 1 3
Analyse von Kundenanfragen 5 3 1 2 4
Analyse von Kundenvorschlägen 6 5 6 5 6
Anwenderbeobachtungen 7 2 7 3 7
Anwenderbefragungen 8 7 10 7 8
(Gemeinsame) Prooblemanalysen 9 8 9 9 10
Anwenderpanels 10 16 14 15 14
Beschwerdemanagement 11 10 11 12 12
Kreativitätssitzungen 12 9 9 10 9
Funktions- und Wertanalysen 13 11 12 13 11
Produkt- und Prototypentests 14 4 4 4 2
Gemeinsame Produktentwicklung 15 12 5 6 1
Beschäftigung eigener Mitarbeiter bei Kunden 16 15 15 14 13
Beschäftigung von Kundenmitarbeitern 17 14 17 16 -- 16
nach Herstatt,C.-Geschka,H.: Produktinnovation durch Kunden, in: Die Unternehmung 45 (1991) 3, S. 207-219 und Geschka,H.-Herstatt,C.-Geis,J.-Guggisberg,D.: Innovationsbedarfserfassung in der Schweiz ..., in: Die Unternehmung 53 (1999) 3, S. 143-157
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14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 8Strategisches TIM WS 2006/07
Beurteilung der grundsätzlichen Gliederungsmöglichkeiten des F&E-Bereichs
Potentielle Nachteile Potentielle AnwendungsbereichePotentielle Vorteile
Gliederungnach Phasen
Gliederungnach
Disziplinen
Gliederungnach Projekten
Gliederungnach
Produktgruppen
• Differenzierung entspricht Differenzierungder Merkmale von Aufgaben und Aufgaben-träger
• Günstige Bedingungen für- Spezialisierung- Verfolgung langfristiger, grundlegender- Vorhaben
• Abstimmungs- und Kommunikationsschwierigkeitenzwischen den Teileinheiten
• Transferprobleme• Orientierung der F&E- Aktivitäten an den
Unternehmenszielen ist erschwert
• Beträchtlicher Umfang der Forschungsaktivitäten• Homogenes Sortiment• Lange Produktlebenszyklen
• Günstige Bedingungen für- Kommunikation und Spezialisierung innerhalb
der Disziplinen- Geräteauslastung und Vermeidung von
Doppelarbeiten- Integration von Nachwuchskräften- Entwicklung eines Netzes sozialer Beziehungen
• Tendenz zur Verselbstständigung der resultierendenTeileinheiten
• Tendenz zur Vernachlässigung interdisziplinärerForschung
• Orientierung von F&E am Markt und an denUnternehmenszielen erschwert
• Homogenes Sortiment• Langfristig stabile Absatzverhältnisse• Dominanz techn. –wiss. Aspekte• Fehlen eindeutiger Beziehungen zwischen
F&E- Aktivitäten und Absatzleistungen
• Hohe Flexibilität• Günstige Bedingungen für
- Straffe Zielorientierung- Koordination und Kontrolle- Kenntniserweiterung der Mitarbeiter- Interdisziplinäre Zusammenarbeit
• Ungünstige Bedingungen für- Betriebsmittelbewirtschaftung- Einsatz von Spezialkenntnissen und -geräten- Entwicklung eines Netzes sozialer Beziehungen- Aneignung von Spezialkenntnissen und
Verfolgung des Standes der Wissenschaft
• Interdisziplinäre Forschungsvorhaben dominieren• Großprojekte dominieren
• Günstige Bedingungen für- Straffe Orientierung an Unternehmenszielen- Projektkontrolle- Erwerb produktbezogenes Know-Hows- Interdisziplinäre Zusammenarbeit
• Verkürzung der Kommunikationswege
• Erschwerte Betriebsmittelbewirtschaftung• Erschwerte Aneignung spezieller Kenntnisse und
Verfolgung des techn.- wiss. Standes• Möglichkeiten der Durchführung von Paralellarbeiten
(-> Koordinationsproblem)• Gefahr der Vernachlässigung grundlegend, langfristig,
übergreifender Vorhaben
• Heterogenes Sortiment• Aufgabenumwelt dynamisch bezüglich Markt-,
statisch bezüglich techn. Entwicklung• Interdisziplinäres Vorhaben• Dominanz von Marktaspekten
D-07
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14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 9Strategisches TIM WS 2006/07
Kriterien für die Innenstrukturierung und ihre WirkungenL
D-08
Quelle: Domsch, M. – Gerpott, T.J.: Organisations- und Personalstrukturen in der industriellen Forschung und Entwicklung – Konzepte und Ergebnisse einer empirischen Studie der F.G.H., in: zfbf 36 (1984), S. 641 ff.
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14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 10Strategisches TIM WS 2006/07
F&E-Parallelhierarchie
Wissenschaftlicher Assistent
Fachwissenschaftler
Wissenschaftlicher Experte
Fachwissenschaftlicher Berater
Höherer Fachwissenschaftlicher Berater
Fachliche Parallelhierarchie
Abteilungsleiter
Bereichsleiter
Sachbearbeiter
Gruppenleiter
Hilfskraft
Traditionelle Leitungshierarchie
Ebene
1
2
4
3
5
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14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 11Strategisches TIM WS 2006/07
Beurteilung der Parallelhierarchie
Wirksame Anreiz- und Belohnungsfunktion
Zusätzliche Aufstiegsmöglichkeiten
Kein Zwang zur Beförderung kreativer Forscher in administrative Positionen
Zweckmäßige Aufgabenteilung zwischen F&E- und Verwaltungsaufgaben
Möglichkeit zur Berücksichtigung individueller Zielsetzungen
Möglichkeit flexiblerer Entgeltfestsetzung
Förderung der Entstehung von (Kern-) Kompetenzen
Vorteile / Nutzenpotenziale
Gefahr abnehmender Flexibilität der F&E-Mitarbeiter
Gefahr des Entstehens von „Abstellgleisen“ und Sackgassen ("Altersruhesitz", "Treuebonus")
Schwierigkeiten in der Beurteilung für Beförderungen
Personalführungsprobleme
Risiko der Entwicklung dysfunktionaler F&E-Kultur (interne und Wissenschaftsorientierung)
Nachteile / Kostenpotenziale
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14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 12Strategisches TIM WS 2006/07
Konstruktionsphasen und -arten
Klärung der Aufgabenstellung
Konzipieren• Bestimmung der Funktionsstruktur• Ermittlung von Lösungsprinzipien für Einzelfunktionen• Kombination der Lösungsprinzipien für Einzelfunktionen• Bewertung und Auswahl eines Lösungskonzeptes
Detaillieren• Detailgestaltung• Produktdokumentation • Erstellung der Arbeitsunterlagen
Entwerfen• Grobentwurf Bewertung und Auswahl• Feinentwurf
Konstruktionsarten
Konstruktionsphasen
Neu-konstruktion
Anpassungs-konstruktion
Varianten-konstruktion
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14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 13Strategisches TIM WS 2006/07
Projekt-management
Task Force
Organisationstypen für Produktinnovationen
Neuprodukt- Stelleoder –Abteilung
Neuprodukt-Manager
Produkt-management
Geschäftsleitung
Hauptamtlich Nebenamtlich
Permanent
Temporär
Neuprodukt-komitee
[ Venture Team ]
D-09
Art der Tätig-keit
Zeitdauer
In Anlehnung an Tebbe, K.: Die Organisation von Produktinnovationsprozessen, Stuttgart 1990, S. 283 ff.
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14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 14Strategisches TIM WS 2006/07
Schematische Darstellung der Varianten des Projektmanagements
Funktion A Funktion B Funktion C
ReinesProjekt-
Management
Einfluss-Projekt-
Management
D-13
Matrix-Projekt-
Management
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14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 15Strategisches TIM WS 2006/07
Beurteilung der Projektmanagement-Formen
Quelle: ZVEI - Betriebswirtschaftlicher Ausschuss des Zentralverbandes der elektrotechnischen Industrie (Hrsg.): Forschungs- und Entwicklungsvorhaben - Auswahl, Planung, Abwicklung und Kontrolle aus betriebswirtschaftlicher Sicht, Frankfurt 1982.
Linien-management
negativ neutral positiv
Einfluss-Projekt-management
negativ neutral positiv
Matrix-Projekt-management
negativ enutral positiv
Reines Projekt-management
negativ neutral positiv
Klare Weisungsbefugnis für Projektarbeiten
Unabhängigkeit der Zielvorgabe
Unabhängigkeit der Überwachung
Personalaufwand für Projektmanagement
Informationsfluss
Flexibilität bei Aufgabenveränderungen
Optimaler Mitarbeitereinsatz
Transparenz der Aufgabenverteilung und Verantwortung
Sicherstellung des Know How-Transfers
Ausgleich von Personalbelastungsspitzen
Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern
Koordinationsaufwand in Fachabteilungen
Kriterium
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14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 16Strategisches TIM WS 2006/07
Varianten des Venture Management
VENTURE MANAGEMENT
Internes VentureManagement
Externes VentureManagement
Innovations-Kollegien
Produkt-Champion
Venture Team
VentureCapital
Venture Nurturing
SpinOffs
JointVenture
D-14
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14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 17Strategisches TIM WS 2006/07
Die situative Eignung der Organisationstypen für Produktinnovationen
Eignungsaspekt
Merkmal Ausprägung
Größe/Ressourcen-potential
Produkt-sparten
Produkte
Bedarf anneuenProdukten
Neuheits-grad
GroßMittelKlein
HeterogenHomogenKeine Sparten
KonsumgüterInvest.-GüterDienstleistungen
Kontinuierlich
Sporadisch
InnovativImitativVarianten
Neuprodukteinheiten
Division
X
X
XX
X
XXX
Abtei-lung
XXX
X
X
XXX
X
XXX
Produkt-manage-
ment
X
X
X
X
X
X
X
Task
Force
XXX
XXX
XXX
X
XX
Venture
Team
XX
XXX
X
X
XX
Stelle
X
X
X
X
X
XX
Ad-hoc-Komitees
X
XXX
XXX
X
XX
Komitees
Neu-produkt-Komitee
X
X
X
XXX
X
XX
D-10
Quelle: Benson, G. – Chasin, J.: The Structure of New Product Organisations, An AMA Management Briefing, New York 1976, S. 18 (zitiert nach Wind, Y.J.: Product Policy, Reading, Mass., 1982, S. 488)
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14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 18Strategisches TIM WS 2006/07
Die Eignung der Organisationstypen für Produktinnovationen in Abhängigkeit von den Innovationsphasen
X X (X)(X)(X)X XX(X) (X)(X)
X X X XX
X X (X)X XX(X)(X)
(X) XXX XX
X X (X)X(X)X XX(X) (X)(X)
XXX (X) (X)
XXX (X) (X)
XXX (X) (X)
XXX X (X)
XXX X (X)
ProzessphaseNeuprodukt-
einheiten
Haupt-phase
Teilphase
Komitees
Ideen-screening
Ideenrea-lisierung
Einführung
Ideenbewertung
Ideenauswahl
DivisionAbtei-lung
TaskForce
Pro-jekt-
mana-ge-
ment
Venture
Team
StelleAd-hoc-
Komitees
Neu-produkt-Komitee
Produkt-manage-
ment
Linienver-antwortung
Be-reiche
Ge-schäfts-leitung
Ideensuche
Kontrolle
Projektplanung
Forschung
Entwicklung
Konstruktion,Test
Markttest
Einführung
Legende: X gut geeignet(X) bedingt geeignet
D-11
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14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 19Strategisches TIM WS 2006/07
Die Eignung der Organisationstypen für Produktinnovationen in Abhängigkeit von der Problemstrukturierung
(Ökonomischorientierte)
Linienorganisation
Produktkomitee
Neuprodukt-Abteilung
Produktkomitee
Wohl-strukturiert
Schlecht-strukturiert
Wohl-strukturiert
Schlecht-strukturiert
Markt
Technologie
( Ökonomisch orientierte )Projektorganisation
D-12
Quelle: Souder, William E.: Effectiveness of Product Development Methods, in: Industrial Marketing Management 7 (1978), S. 305
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14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 20Strategisches TIM WS 2006/07
Die Integration von F&E-Bereichen
Integration in funktional gegliederte Organisationen
Mö
glic
hke
iten
Integration zentraler F&E-Bereiche Integration verteilter F&E-Bereiche
F&E als Stab F&E als Linieneinheit• Hauptabteilung• Unterabteilung
Integration in divisional gegliederte Organisationen
Mö
glic
hke
iten
Mischformenmit zentraler F&E als Stabmit zentraler F&E als Stab
Vollständige DiffusionVollständige Konzentration
F&E-Tiefe und -Breite
Bedeutung vonF&E
Spezifität des Res-sourcenbedarfs
Homogenität vonProdukten/Prozessen
Komplexität derTechnologien
Koordinations-kosten
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14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 21Strategisches TIM WS 2006/07
Seqenzielle und parallele Strategie in der Produktentwicklung
PlanenKonzipieren
EntwerfenDetaillieren
Produktionsmittelplanung
Produktgestaltungko
nv
en
tio
ne
ll
Zeit
Sim
ult
an
eo
us
En
gin
ee
rin
g
Planen
Konzipieren
Entwerfen
Detaillieren
Produktionsmittelplanung
Produktgestaltung
LastenheftKonzeptalternativen
Gesamtentwurf
Verfahrensauswahl
Ermittlung desEigenschaftsprofil
Pflichtenhefterstellung
Beschaffung
kürzereInnovationszeit
EinzelteileEntwurfs-
optimierungKonstruktions-
verbesserungen
Produktionstech-nische Bewertung
(%)
0
20
40
60
80
100
70%
Planen Konzipieren Entwerfen Detaillieren
Kos
ten
5%
Kostenverursachung Kv
Kostenfestlegung Kf
Kv
Kf
D-16
Quelle:(Eversheim, W.: Simultaneous Engineering – eine organisatorische Chance ?, in: VDI-Gesellschaft Produktionstechnik (ADB) (Hrsg.): Simultaneous Engineering. Neue Wege des Projektmanagements, VDI-Berichte 758, Düsseldorf 1989, S. 7
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14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 22Strategisches TIM WS 2006/07
Simultaneous Engineering
‘‘Simultaneous Engineering ist eine Organisationsstrategie, die eine vertrauensvolleZusammenarbeit der Konstruktions- und Produktionsbereiche des Kunden und desMaschinenherstellers in der Phase der Produktplanung gestaltet. Durch die parallele undzeitgleiche Planung des ... Produktes und der Produktionsmittel wird eine frühzeitige Festlegung der wesentlichen Produktionskomponenten ermöglicht. Hierbei wird die Zielsetzung verfolgt, die Qualität ... zu steigern und die Innovationszeiten und –kosten drastisch zu senken. ‘‘(Eversheim, W.: Simultaneous Engineering – eine organisatorische Chance ?, in: VDI-Gesellschaft Produktionstechnik (ADB) (Hrsg.): Simultaneous Engineering. Neue Wege des Projektmanagements, , VDI-Berichte 758, Düsseldorf 1989, S. 6)
D-15
Simultaneous Engineering beinhaltet- ein Bündel möglicher Maßnahmen oder eine Vorgehensstrategie- zur Strukturierung und Koordination eines Entwicklungsvorhabens durch Zerlegung- in vollständig oder z.T. unabhängige technologische Teilaufgaben dergestalt, dass möglichst viele Entwicklungsschritte zeitlich parallel oder überlappend bearbeitet werden können- um eine Verkürzung der Zeitspanne von der Produktentwicklung bis zur Markt- einführung zu erreichen.‘‘
(Gerpott,T.J.: Simultaneous Engineering, in: DBW 50 (1990)
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14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 23Strategisches TIM WS 2006/07
Kernelemente des Simultaneous Engineering
Simultaneous Engineering
(Teilweise) Parallelisierung
Das ablauforganisatorische Element
Teambildung
Das aufbauorganisatorische Element
Informations- und Kommunikationssystem
Das Koordinationsinstrument
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14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 24Strategisches TIM WS 2006/07
Bewertung des Simultaneous Engineering
Stärken/Chancen Schwächen/Risiken
Umfassende Berücksichtigung aller relevanten Aspekte (zeitlich- horizontale Sicht)
Frühzeitige Berücksichtigung von Umfeldveränderungen (zeitlich-vertikale Sicht)
Erhöhung der Komplexität/Erschwerung der Koordination
Erhöhte Kapazitätsbelastung
Verkürzung der Entwicklungsdauer
MarktpotentialFlexibilität
RisikoPrognosequalität
Verlängerung der Entwicklungsdauer
Qualität
Kosten
Zeit
?
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14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 25Strategisches TIM WS 2006/07
Empirische Ergebnisse zur Wirksamkeit des Simultaneous Engineering
Prof. Dr. H. - H. SchröderLehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Aachen
14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 26Strategisches TIM WS 2006/07
Aspekte des Integrationsmanagements von Innovationen
Effi-zienz
Effek-tivität
GeschäftsfelderFunktionen
betrieblicheFunktionen
F&E-Funktionen
• Entwicklung
• Beschaffung
• Produktion
• Absatz
• Design
• Vorentwicklung
• Konstruktion
• Prototypenbau
• Versuche
Phasen
z.B.
• Vorphase
• Analysephase
• Konzeptphase
• Spezifikations-phase
• Entwicklungs-phase
• Herstellphase
• Nutzungsphase
• Auslaufphase
Projekte
• Ressourcen
• Tätigkeiten
• Ergebnisse
Technologien
• intern/extern
• vorhandene/zukünftige(einschl. Produkt-/Prozessgenerationen)
ExterneOrganisationen
• Zulieferer
• Abnehmer
• Auftrags-F&E- Nehmer
• (Andere) Be-teiligte von F&E-Kooperationen
Integration
D-17
Quelle: Hanssen, Rolf, A.: Das Problem aus Sicht der Praxis,in: ders. – Kern, W. (Hrsg.): Integrationsmanagement für neue Produkte, zfbf-Sonderheft 30/1992, S. 2 ff.
Prof. Dr. H. - H. SchröderLehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Aachen
14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 27Strategisches TIM WS 2006/07
Das Instrumentarium des Managements von Schnittstellen in Innovationsprozessen
Maßnahmen des Schnittstellenmanagements
Produkt- und Prozessdokumentation
Neuere Kostenrechnungskonzepte
Daten- und Methodenbanken
Informatorische Maßnahmen
Personalqualifizierung
Motivations- und Anreizsysteme
Führungsstil
Personalführungsmaßnahmen
Allgemeine Maßnahmen- Beeinflussung der Organisationskultur- Organisationsentwicklung
Spezielle MaßnahmenAufbauorganisatorische Maßnahmen- Kollegien- Verbindungsorgane- Teamorganisation- Produkt-, Prozess-, und Projektmanagement- Institutionalisierung von Rollen- Venture-Management- Konzepte zur Lösung des organisatori-
schen Dilemmas
Ablauforganisatorische Maßnahmen- Simultaneous Engineering- Überleitungsphasen
Organisatorische Maßnahmen
Strategische Unternehmensplanung(einschl. strategischer Technologie- und Innovationsplanung)
Budgetplanung
Personalplanung (insb.- Personaleinsatzplanung- Personalentwicklungsplanung)
Programmplanung
(Projekt-) Ablaufplanung
Qualitätsplanung
Planerische Maßnahmen
D-18
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14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 28Strategisches TIM WS 2006/07
Zuordnung des Instrumentariums für das Schnittstellenmanagement zu den Schnittstellentypen
Schnittstellentypen
Instrument
Fu
nkt
ion
s-b
erei
che
Ph
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Pro
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feld
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Ext
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atio
nen
Organisatorische Maßnahmen1.Allgemeine Maßnahmen
a.Beeinflussung der Organisationskulturb.Organisationsentwicklung2.Spezielle Maßnahmena.Aufbauorganisatorische Maßnahmen
• Kollegien• Verbindungsorgane• Teamorganisation• Produktmanagement• Prozessmanagement• Projektmanagement• Rolleninstitutionalisierung• Venture Management• Lösungskonzepte des org. Dilemmas
b.Ablauforganisatorische Maßnahmen• Simultaneous Engineering• Überleitungsphasen
X
XXXX
(X)
X
X
XX
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X
(X)XXX
(X)
X
(X)
XX
X
X
(X)X
X
X
(X)
Legende: x := primäre Effekte(x) := sekundäre, potentielle, fakultative Effekte
XX
X (X)
XX
(X)
(X)
(X)
X
(X)
(X)
(X)
X
X
(X)(X)
(X)
(X)
X
X(X)(X)
(X)(X)
(X)X
X
Planerische Maßnahmen
Personalführungsmaßnahmen
Informatorische Maßnahmen
1.Strategische Unternehmensplanung2.Budgetplanung3.Personalplanung
a.Personaleinsatzplanungb.Personalentwicklungsplanung
4.Programmplanung5.Ablaufplanung6.Qualitätsplanung
Schnittstellentypen
Instrument
Fu
nkt
ion
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Ph
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Pro
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nen
X
1.Führungsstil2.Motivations- und Anreizsysteme3.Personalqualifizierung
1.Daten- und Methodenbanken2.Neuere Kostenrechnungsprozesse3.Produkt- und Prozessdokumentation
XX
XXX
X
X
XXX
(X)
X (X)
X
(X)
(X)(X)
X
X
(X) XX
(X)
X
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X
(X) X X XX (X) X
X XX (X) X(X)(X) (X) X (X) (X)
X X (X)(X)X (X)
D-20
Prof. Dr. H. - H. SchröderLehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Aachen
14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 29Strategisches TIM WS 2006/07
Schnittstellen zwischen F&E und Marketing beim Innovationsmanagement
Sonstige Funktions-bereiche
F&
E
Mar
keti
ngProzessuale
(operative)Ebene
Ideen-erzeugung
Problem-lösungs-
potentiale
Kunden-
Probleme
Ideen-bewertung
und-auswahl
Techn.
Aspekte
Markt-
Aspekte
Ideen-verwirk-lichung
Techn.
Wissen
Kundenanford.
Konkurrenz
Ein-führung
Techn.
Wissen
Kundenanford.
Konkurrenz,Vertrieb
D-21a
Strukturelle(strategische) Ebene
Bestim-mung
von Tech-nologie-
und Inno-vations-feldern
Bestim-mung derInnovatio-nen undEinsatz-
zeitpunkte/räume
Bestim-mung der
F&E-Budgets
Tec
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g)i
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che
Um
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Sonstige Umwelt
Prof. Dr. H. - H. SchröderLehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Aachen
14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 30Strategisches TIM WS 2006/07
Konfliktpotentiale zwischen F&E und Marketing
sachlich-intellektuelleKonflikte
Informationskonflikte• unterschiedlicher oder unzureichender Wissensstand bzgl. Unweltdaten• F&E hält Marketinginformationen für unglaub- würdig• F&E kann benötigte Informationen nicht liefern• unzureichender Informationsstand über
Arbeitsweise des anderen Bereichs• unkooperatives Verhalten des Marketing
ZielkonflikteOrganisationskonflikte• strenger Dienstweg• unklare Verantwortlichkeiten• Macht- und Autoritätskonflikte• unklare Entscheidungs- und Kontroll- kompetenzen
•Verteilungskonflikte• unterschiedliche Be- und Entlohnungssysteme• Budgetaufteilung
•Sonstige Konflikte• fehlende Managementunterstützung der Zusammenarbeit• sprachliche Barrieren• räumliche Distanzen
sozio-emotionelleKonflikte
Persönlichkeitsunterschiede
Vorurteile Misstrauen geringe gegenseitige
Wertschätzung
‘‘ Too good-friends‘‘
bestimmend
enthusiastisch
spontan
risikofreudig
aggressiv
feste eigen Meinung
Gruppenmenschen
schnelle Reaktion, flexibel
Marketing F&E
weniger selbst-be-hauptend
zurückhaltend
überlegt
risikoscheu
vorsichtig
abwägend
Einzelgängereigenständig
inflexibel
wertmäßig-kulturelleKonflikte
Wertorientierungskonflikte
unterschiedliche Zeit- undPlanungshorizonte
kommerziell
trial-and-error-Arbeitsweisespontan
ausschließlichnachfrageorientiert
Unüberlegtheit
Marketing F&E
wissenschaftlich
Vollständige Infor-mation als Ar-beitsgrundlage
Überperfektionie-rung
zuwenig Markt-orientierung
Marketing F&E
eher kurzfristig eher langfristig
D-21b
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Prof. Dr. H. - H. SchröderLehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement Aachen
14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 31Strategisches TIM WS 2006/07
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
F&E-Budget-planung
F&E-Zeit-planung
Ideengewin-nung/-samm-
lung
Ideenprü-fung/-aus-
wahl
Einholungvon Wettbe-werberin-
formationen
Analyse vonKundenbe-dürfnissen
Entwurf vonPflichten-
heften
Ideenrea-lisierung
Planung derproduktions-technischen
Umsetzung
Produktmo-difikationen
Entscheidungsbereich
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Ideale Zusammenarbeit
Quelle: Domsch, M. – Gerpott, T.J.: Qualität der Schnittstelle zwischen F&E und Marketing, in: zfbf 43 (1991) 12, S. 1059
Ideale und tatsächliche Qualität der Schnittstelle zwischen F&Eund Marketing aus Sicht der F&E-Mitarbeiter (n=401-464)
Tatsächliche Zusammenarbeit
D-21c
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14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 32Strategisches TIM WS 2006/07
Idealer und tatsächlicher Grad der Integration von F&E und Marketing in 411 japanischen Unternehmungen
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Teilbereiche
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IdealerIntegrationsgrad
TatsächlicherIntegrationsgrad
Abweichung (Ist-Soll)
D-21d
Quelle: Parry, M.E. – Souder, W.E.: Managing Relations between R&D and Marketing in New Product Development Projects, in: Journal of Product Innovation Management 5 (1988), S. 8 ff.
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14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 33Strategisches TIM WS 2006/07
Typen und Konsequenzen von Schnittstellen-Problemen zwischen F&E und Marketing
- Mangel an Wertschätzung
- Mißtrauen
Schwere Störungen
- „Blindes Vertrauen“
- Mangel an Kommunikation
- Mangel an Interaktion
Schwache Störungen
- Dominanz eines Partners
- Gleichberechtigte Partner
Harmonisches Verhältnis
Typ
Häufigkeit/Konse-quenz Häufigkeit des
Auftretens
Projektergebnis
VollerErfolg
40,8%
11,7%
29,1%
20,5%
7,6%
6,6%
6,3%
38,7%
26,9%
11,8%
Teil-erfolg
Fehl-schlag
13%35%52%
32% 45% 23%
11% 21% 68%
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Quelle: Parry, M.E. – Souder, W.E.: Managing Relations between R&D and Marketing in New Product Development Projects, in: Journal of Product Innovation Management 5 (1988), S. 8 ff.
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14 Strategische T&I-Org. II (Formale Regeln) Folie 34Strategisches TIM WS 2006/07
Empirisch abgeleitete Empfehlungen zur Verbesserung der Schnittstelle zwischen F&E und Marketing
1. Zerlege große Projekte in kleinere Teileinheiten !
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8. Kläre die Entscheidungsbefugnisse !
7. Setze miteinander vernetzte Gremien - vorzugsweise ‘‘task forces‘‘ - ein !
6. Formuliere die Offenheit der Kommunikation explizit als Aufgaben- bestandteil eines jeden Mitarbeiters !
5. Fördere die Entstehung und sichere die Erhaltung dyadischer Strukturen !
4. Beziehe beide Funktionen frühzeitig innerhalb des Projektablaufs ein !
3. Beseitige schwache Störungen, ehe sie in starke Störungen entarten !
2. Beuge Schnittstellenproblemen proaktiv vor !
Quelle: Parry, M.E. – Souder, W.E.: Managing Relations between R&D and Marketing in New Product Development Projects, in: Journal of Product Innovation Management 5 (1988), S. 13 ff.