Abbildung 4-1: Ablauf produkt- und programmpolitischer Entscheidungen
Marketingentscheidungen vonAnbietern
Situationsanalyse
Kaufentscheidungen vonNachfragern
Marktinformationen
Alternativenbewertung
Kaufpräferenz
Anbieter
I. Markttransaktionen
Competence Based ViewMarket Based View
II. Entscheidungsprozesse
III. Wertebene
Kunden- undMarkenwert
Unternehmenswert
Marketingcontrolling
Nachfrager
Netto-Nutzen-Vorteil Wettbewerbsvorteil
StakeholderValue
Programmgestaltung
Produkt- und programmpolitische Ziele
Integrierte Erfolgsmessung
Innovation
VariationDifferen-zierung
Elimi-nation
Verankerung in der
Unternehmensorganisation
Marketingziele
Marketingstrategie
MarketingimplementierungKaufdurchführung
Nachfragerzufriedenheit
Bedürfnisse
Marketinginstrumente
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-2: Komponenten des Produktnutzens
Produktnutzen
Summe aller Nutzenkomponenten des Produkts, die aus seinertechnisch-funktionalen Gestaltung und seinen darüber hinausgehenden
ästhetischen und sozialen Wirkungen resultieren
Definition Beispiel Automobil
Die aus den technisch-funktionalenBasiseigenschaften eines Produktesresultierende Bedürfnisbefriedigung
Individueller Transport von Anach B
Über den Grundnutzenhinausgehende Bedürfnis-befriedigung durch das Produkt
Alle über den reinen Transporthinausgehenden technisch-funktionalenNutzenkomponenten des Automobils (z. B.hoher Sicherheitsstandard, besondereUmweltfreundlichkeit)
Aus den ästhetischen Wirkungeneines Produktes resultierendeBedürfnisbefriedigung
Befriedigung desSchönheitsempfindens bei derBetrachtung von Form und Farbe desAußen-/Innendesigns des Automobils
Aus den sozialen Wirkungen einesProduktes resultierende Bedürfnis-befriedigung
Soziale Anerkennung oderAufwertung durch den Kauf und dieöffentliche Nutzung eines auffälligen,leistungsstarken Sportwagens
Grundnutzen
Zusatznutzen
[ Erbauungsnutzen
Geltungsnutzen ]
+
+
=
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-3: Entscheidungstatbestände der Produkt- und Programmpolitik
Programmgestaltung
StrategischeProgrammplanung
OperativeProgrammplanung
Produktgestaltung
Ein Angebotsprogrammgestalten, das dem Nachfrager
einen Netto-Nutzen-Vorteil bietet
Entscheidungen über Innovation, Modifikation,Differenzierung und Elimination vonProduktlinien
Entscheidungen über Innovation, Modifikation,Differenzierung und Elimination von Produkteninnerhalb der Produktlinie
Umsetzung der im Rahmen der strategischenund operativen Programmplanung getroffenen Innovations-, Modifikations-, Differenzierungs-und Eliminationsentscheidungen
Zentrale Zielsetzung der Produkt- undProgrammpolitik
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-4: Dimensionen des Produktprogramms am Beispiel Porsche (März 2011)
Cayenne911 Carrera
Cayenne S
CayenneDiesel
CayenneTurbo
CaymanBoxster
Cayman SBoxster S
BoxsterSpyder
Cayenne SHybrid
911 Carrera S
911 CarreraCabriolet
911 CarreraCabriolet S
911 Turbo
Panamera
Panamera 4
Panamera S
Panamera 4S
PanameraTurbo
911 GT3
...
ProgrammbreiteZahl der Produkte bzw. Produktlinien
Pro
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GABLERGRAFIK
Abbildung 4-5: Grundlegende Handlungsoptionen der operativen Programmplanung
BestehendeProduktlinieVerkürzen Verlängern
(line extension)
Trading-up
Trading-down
Anzahl der Produkte in einer Produktlinie(Länge der Produktlinie)
wenige viele
Qua
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nied
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GABLERGRAFIK
Abbildung 4-6: Typen von Verbundeffekten
zufallsbedingtam PoS
Bedarfsverbund
nachfrage-wirksam
nichtnachfrage-wirksam
zufalls-bedingt
außerhalbdes PoS
Bequemlichkeit,Wunsch nach
„one-stop-shopping“
gezielteKommunika-
tionsmaßnahmenaußerhalb des PoS
bedarfs-bedingt
Nachfrageverbund
kaufwirksamnicht kaufwirksam
durchMaßnahmen
am PoS bedingt
durch Nachfrageverbundbedingt
Kaufverbund
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-7: Ausprägungsformen der Innovationsintensität (Innovationstypen)
Bestehendes Produktkonzept
bestätigt verworfen
Ver
knüp
fung
wes
entli
cher
P
rod
uktk
omp
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unve
ränd
ert
Inkrementale Innovation (z. B. fettreduzierter Frischkäse
durch Joghurtzusatz)
Modulare Innovation (z. B. überdachtes Motorrad
ohne Helmpflicht)
verä
nder
t
Architekturale Innovation (z. B. Automobil mit
Brennstoffzellenantrieb)
Radikale Innovation (z. B. ein selbstfahrendes Auto)
Quelle: In Anlehnung an Henderson/Clark 1990, S. 12
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-8: Zeitbezogene Interpretationsmöglichkeiten des Innovationsbegriffs
Ideen-entwicklung Produktion
Marktein-führung
Marktdurch-setzung
Problem-erkenntnis
Ideen-gewinnung
Ideen-prüfung
Invention Innovation im engeren Sinne
Innovation im erweiterten Sinne
Innovation im weitesten Sinne
Quelle: In Anlehnung an Sammerl 2006, S. 30
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-9: Progressiver Verlauf der Produktentwicklungskosten (ausgewähltes Beispiel)
Entwicklungsphase Anzahl der Produktideen
Ausscheidungs-quote
Kosten pro Produktidee
in US-$
Gesamtkosten in US-$
1. Ideenvorauswahl 64 1 : 4 1.000 64.000
2. Konzepterprobung 16 1 : 2 20.000 320.000
3. Produktentwicklung 8 1 : 2 200.000 1.600.000
4. Markterprobung 4 1 : 2 500.000 2.000.000
5. Landesweite Markteinführung
2 1 : 2 5.000.000 10.000.000
5.721.000 13.984.000
Quelle: Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 441
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-10: Aufbau des Innovationsprozesses
Im
Zielsetzung der Innovation
ImplementierungOperative Umsetzung
Strategische Entscheidungen
Zwischenbetrieblich
Innerbetrieblich
Notwendigkeit
Vorhanden
Nicht vorhanden
Ausrichtung
Market-pull
Technology-push
Integriert
Organisation
Einzelprojekt
F&E-Abteilung
Funktionsübergreifend
Bezugsquelle
Unternehmensintern
Innovationseinkauf
Lizenznahme
Imitation
Akquisition
Kooperation
Verwendung
Unternehmensintern
Kooperation
Lizenzverkauf
Ideengewinnung
Ideenprüfung
Ideenrealisation
Markteinführung
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-11: Phasenspezifische Ziele des operativen Innovationsmanagements („Trichtermodell“)
Ideengewinnung
Ideenprüfung
Ideenrealisation
Markteinführung
Entwicklung möglichst vieler Ideen
Effektive und effiziente Selektionweniger, erfolgversprechenderIdeen
Schneller, kostengünstiger Bauund Test von Prototypen
Schneller Aufbau vonBekanntheit, Präferenz undDistribution im relevanten Markt(Segment)
Zentrale Ziele:
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-12: Erfolgsquote von Neuproduktideen über die Phasen des operativen Innovationsmanagements
„OffizielleProduktideen“
MarkteinführungenPrototypen-entwicklung
Produkterfolge
100 %
33 %
13 %6 %
0 %
20 %
40 %
60 %
80 %
100 %
Quelle: Kerka et al. 2006, S. 2
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-13: Phasenmodell des operativen Innovationsmanagements
ja
ja
nein
ja
nein
Produktideengewinnung
Erfolgreich?
Ideenprüfung
VorauswahlWirtschaftlichkeits-
analysePrüfenswerte
Ideen?
Positiv?Ziel-
überprüfungnötig?
Markteinführung
Vorgaben der strategischenInnovationsentscheidungen
Ideenrealisation
Defizitedes Prototyps? Prototyp herstellen
Produkttests Erfolgreich?
Erfolgreich?
Produkt-änderungenmöglich?
ja nein
ja
nein
ja
ja
nein
je nachModifikation
nein
ja
ja
nein nein
ja
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-14: Quellen von Neuproduktideen
Art der Ideen-produktion
Ideenquellen
Systematisch Unsystematisch
Unt
erne
hmen
sext
ern
Nachfrager
❚ Problemlösungsstudien ❚ Tiefeninterviews❚ Kundenwünsche❚ Kundenbeschwerden/ -probleme
Experten
❚ Aufträge an Forschungs- institutionen❚ Unternehmensberater❚ Marktforschungsaufträge❚ Konkurrenzanalyse/ Benchmarking
❚ „Lead user“❚ Anregungen von Lieferanten/ Händlern❚ Erfindermessen❚ Berichte über Erfindungen und Patente❚ Informationsbroker❚ Veröffentlichungen von Markt- forschungsunternehmen, Beratern und staatlichen Institutionen❚ Ergebnisse Stiftung Warentest
Unt
erne
hmen
sint
ern
❚ Interne F&E❚ Marktanalysen❚ Zufriedenheitsmanagement
Diskursive Verfahren der Ideenproduktion:❚ Fragenkataloge❚ Funktionsanalysen❚ Checklisten❚ Morphologische Analysen❚ Systematische Konfrontation
❚ Anregungen des Außen- und Kundendienstes❚ Betriebliches Vorschlagswesen, Ideenwettbewerbe❚ Zufällige Nebenprodukte der F&E
Intuitive Verfahren der Ideen-produktion:❚ Brainstorming❚ Brainwriting❚ Synektik
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-15: Funktionsanalyse im Bereich Verbindung
Produkt
Funktionen/Eigenschaften
Schrauben Nieten Neues Produkt
Nicht lösbar x x
Lösbar und arretierbar x
Lösbar, nicht arretierbar
Zusammenhalten x x x
Klammern
Fixieren x x
Sichern x
Dichten x x
Zieren x
Maschinell verarbeitbar x x x
Geringes Gewicht x
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-16: Reales, anonymisiertes Positionierungsmodell auf Basis einer multidimensionalen Skalierung in der Versicherungsbranche
Preisniveau
Servicequalität
Unternehmens-größe
L
O
B
FQ
E
J G
K
D
H
A
I M
P
C N
Quelle: Recke 2010, S. 379
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-17: Vergleichende Übersicht ausgewählter Kreativitätstechniken
Methode(Urheber)
Merkmal
Brainstorming(Osborn 1963)
Synektik(Gordon 1961)
Morphologische Analyse (Zwicky 1971)
Allgemeine Charakteristik
Techniken zur intuitiven Ideengewinnung; Hervorbringen von Vorschlägen bzw. Problemlösungen durch freies Assoziieren bzw. Analogiebildung
Methode zur diskursiven Ideengewinnung (neuartige Kombination vorhandener Informationen)
Reifegrad der Ideen Erste AnregungenVollständige, eventuell auch physisch-konstruktive Problemlösung
Relativ vollständiges gedankliches Modell
Komplexität der möglichen Problemlösungen
Relativ gering Auch für technisch sehr komplizierte Probleme geeignet
Gruppenzusammensetzung und Ablauf
Gruppe mit vier bis sieben Teilnehmern, möglichst fachlich heterogen besetzt; qualifizierter Leiter und Protokollant erforderlich; Dauer ca. 15–60 Minuten
Gruppe mit fünf bis sieben Teilnehmern, die in Synektik geschult sein sollten; qualifi-zierter Leiter und Wandtafel erforderlich; Dauer ca. zwei Stunden
Beliebig; evtl. auch einzelne Person; Unterglie derung einer Gesamtlösung in mehrere Pa-rameter mit unterschiedlichen Ausprägungen (Teillösungen)
Besondere Kennzeichen der Vorgehensweise
Keine vorschnelle Kritik während der Ideenproduktion; freies assoziatives Wechsel-spiel der Gedanken in der Gruppe; Vermeidung sozialer Spannungen; Ziel: Große Ideenzahl, aus der sich qua-litativ brauchbare Lösungen ergeben
Intensives Vertrautmachen mit der Problemstellung; Verfremdung des ursprüng-lichen Problems mit Hilfe von Analogien aus anderen Bereichen; Rückverknüp-fung mit Ausgangsproblem verspricht Anhaltspunkte für neuartige Problemlösungen
Durchspielen aller im Morphologischen Kasten (bzw. in der Matrix) enthaltenen Merkmals-kombina tionen; Anhand problem bezogener Bewer-tungsmaßstäbe werden sinn-volle Lösungsmöglichkeiten ermittelt
Quelle: Uebele 1988, S. 779
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-18: Auswahlverfahren der Ideenprüfung
FragebögenChecklisten
Grobauswahl („Screening“)
Scoring-Modelle
Feinauswahl
VirtuelleVerfahren
Quality FunctionDeployment
Conjoint-Analyse
Wirtschaftlichkeitsanalyse
Kapitalwert-methode
Amortisations-methode
Break-Even-Analyse
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-19: Punktbewertungsmodell des Instituts für angewandte Innovationsforschung zur Abschätzung des Erfolgspotenzials einer Innovation
Quelle: Kerka et al. 2006, S. 21
GABLERGRAFIK
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amt
Abbildung 4-20: Grobes Prüfprogramm für die Entscheidung über die Weiterführung von Entwicklungsprojekten
Wahrscheinlichkeit des technischen Erfolgs gegenüber dem letzten Prüfungs-
zeitpunkt verschlechtert?
ja nein
Wahrscheinlichkeit des Markterfolgs gegenüber dem letzten Prüfungs-
zeitpunkt verschlechtert?
ja Abbruch Zurückstellen
nein Weiterprüfen Fortführen
Quelle: Brockhoff 1993, S. 660
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-21: Graphische Darstellung der Break-Even-Analyse
xB Break-Even-Mengex AbsatzmengeU UmsatzKG GesamtkostenKf Fixkostenp Stückerlöskv Variable StückkostenG Gewinn
U U = p . x
KG = Kf + kv . x
Kf
xB xi x
G
KGKf
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-22: Beispielrechnung für den Kapitalwert
T = 5 Produktkonzept 1 Produktkonzept 2 Produktkonzept 3
d1
d2
d3
d4
d5
ir
A0
35.000 €37.000 €39.000 €40.000 €40.000 €
10 % 2 %50.000 €
42.000 €42.000 €40.000 €38.000 €35.000 €
10 % 0 %60.000 €
80.000 € 85.000 € 89.000 € 94.000 €100.000 €
10 % 10 %200.000 €
C0 93.855,36 € 90.631,91 € 136.137,62 €
C0
R 86.623,40 € 90.631,91 € 68.779,23 €
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-23: Typologie von Produkttests
alle Eigenschaftenmit Ausnahme der Produktsubstanz
(Blindtest)
wenigeEigenschaften(Eliminations-
verfahren i.e.S.)
uneingeschränktin einigen
Geschäften(Storetest)
Produkttests i.w.S.
durch Dritte, vomHersteller Unabhängige
aus Konkurrenzgründen(zur Beurteilung der
objektiven Qualität, zurÜberprüfung von
Werbeaussagen, alsEntwicklungsanregung, usw.)
zum Nutzen vonVerbrauchern(Warentests)
durch Hersteller(Produkttests i.e.S.)
mit Produktkonzepten(Konzepttest)
mit realen Produkten
hinsichtlich einigerProdukteigenschaften
(Partialtest)
hinsichtlich allerProdukteigenschaften
(Volltest)
durch Austausch einzelnerEigenschaften
(Substitutionsverfahren)
unter künstlichenBedingungen
(Laborexperiment)
uneingeschränkt in regionalem
Gebiet(Markttest)
eingeschränkt(Mini-Testmarkt)
Testmarktersatzverfahren
simulierteEinkaufssituation(Labortestmarkt)
durch Anonymisierung vonEigenschaften
(Eliminationsverfahren i.w.S.)
unter realenBedingungen
(Feldexperiment)
Quelle: In Anlehnung an Brockhoff 1999, S. 214
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-24: Beispiel eines Mini-Testmarktes „GfK-Behavior-Scan“
Geschäfts-informationenVerkaufsdaten
Single-Source-Daten
TV-WerbungTargetableTV
alle relevanten TV-Sender
TV-Reich-weiten
Klassische Printwerbung
Repräsentative Testhaushalte
VerkaufsförderungMailing/Inhome-
Sampling/Couponing
1.000 Haushalte ohne GfK-Box
2.000 Haushalte mit GfK-Box
Identifikationskarte
Teilstichprobe via Modem
TestgeschäfteVerkaufsförderung
am POS
Testrealisationund Kontrolle durch GfKKassen/Scanner
Haushalts-informationen
Reales Einkaufs-verhalten
TestproduktDistribution, Preis undPlatzierung durch GfK
Quelle: GfK Marktforschung GmbH 2006
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-25: Ablaufplan eines Labortestmarkts
Verwendung zu Hause
LaborNachinterview
Kaufsimulation
Prognose
Marktanteil
Planungsdaten Marktdaten
Vorkaufinterview
Werbesimulation
Kaufsimulation
Labor
Rekrutierung
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-26: Testmarktalternativen im Vergleich
Test-verfahren
Beurteilungs-kriterien
Regionaler Testmarkt (z. B. BONSAI)
Mini-Testmarkt (z. B. Behaviorscan)
Labor-Testmarkt (z. B. TESI)
Durchführungsart Feld Feld Labor
Gewinnung von Information über Reaktionen
Konsument Handel Konkurrenz
Konsument Konsument
Anwendbar für den Test sämtlicher Marketing-Mix-Instrumente
Ja Nein Nein
Testdauer Längerer Zeitraum, da die Distributionskanäle erst aufgefüllt werden müssen
Kurzer Zeitraum, da keine Distributionspro-bleme beim Handel und schnelle Verfüg-barkeit der Daten
Kurzer Zeitraum, da keine Distributionspro-bleme beim Handel und schnelle Verfüg-barkeit der Daten
Kostenaufwand Relativ hoch Mittel Gering
Kontrollmöglich-keiten
Gut, aber Gefahr vonStöreinflüssen
Hoch; geringe Stör-einflüsse
Sehr hoch; kaum Störeinflüsse
Möglichkeit der Geheimhaltung
Nicht gegeben Kaum gegeben Gegeben
Prognose-möglichkeiten
Hohe externe Validität, da größere Realitäts-nähe und umfassende Testprogramme
Niedrige externe Validität aufgrund der eingeschränkten Reali-tätsnähe und geringen Repräsentativität
Niedrige/hohe externe Validität. Empirische Untersuchungen zeigen unterschied-liche Ergebnisse
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-27: Projektionsverfahren für Testmarktdaten
Umsatz auf demGesamtmarkt
Wiederkäufer aufdem Gesamtmarkt
Anzahl gekaufterEinheiten proWiederkäufer
pro Jahr
Anzahl derEinwohner
im Gesamtmarkt
Einfache Bevölkerungsprojektion
Marktanteilsmethode Kaufkraftindexmethode
= × ×
= × ×
Umsatz imTestgebiet
Hochrechnungs-faktor β Korrekturfaktor
nationale Bevölkerung
Testmarkt-Bevölkerungβ =
nationales Einkommen
Einkommen im Testgebietβ =
Umsatzverhältnismethode
Umsatz des Vergleichs-produkts im Gesamtmarkt
Umsatz des Vergleichs-produkts im Teilmarkt
β =
Umsatz der Produkt-gruppe im Gesamtmarkt
Umsatz der Produkt-gruppe im Testmarkt
β =
Anzahl derWiederkäuferim Testmarkt
Anzahl derEinwohner
im Testmarkt
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-28: Theoretischer Pioniervorteil dargestellt am Cash-flow-Verlauf
Cas
h-flo
w
Markteinführung in t1 Markteinführung in t2
Pionier
früher Folger
Zeit t
0
t1 t2
Pioniervorteil
später Folger
t3
Markteinführung in t3
positiv
negativ
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-29: Chancen und Risiken unterschiedlicher Markteintrittstimingstrategien
Pionier Früher FolgerSpäter Folger
„Me-too“Später Folger
Nischenanbieter
Ziel Entwicklung technolo-gischer Innovationen zur Ausnutzung der Vorteile eines temporären Quasi-monopols
Frühzeitiger Aufbau einer starken Wettbewerbspo-sition unter Ausnutzung der Fehler des Pioniers
Aufbau einer rentablen Wettbewerbsposition durch Niedrigpreisan-gebot über realisierte Kostenvorteile
Ausnutzung der Vorteile einer nahezu konkurrenz-freien Marktnische durch Besetzen bisher unbear-beiteter Marktbereiche
Chancen ◾ Frühzeitiges Ent- wickeln von Markt- Know-how◾ Preispolitische Spielräume◾ Imagevorteile als Innovator◾ Setzen von Industrie- standards◾ Maximaler Hand- lungsspielraum beim Instrumentaleinsatz◾ Aufbau von Marktein- trittsbarrieren (Stand- orte, Lieferanten, Absatzmittler, Patente/ Know-how, Mitarbei- ter etc.)◾ Frühes Ausnutzen von Erfahrungskurven- und Skaleneffekten
◾ Geringeres Risiko als beim Pionier, da Feh- ler des Pioniers ver- mieden werden können („billiges Lernen“)◾ Erhöhte Transparenz der Marktstrukturen/ Bedürfnisse◾ Höheres Problem- lösungspotenzial (Value-Added- Services)◾ Marktpositionen sind noch nicht verteilt
◾ Kostenvorteile durch geringeren F&E- und Markterschließungs- aufwand◾ Geringe Produkt- und Prozessrisiken durch Anlehnung an domi- nante Gebrauchs- standards und Fer- tigungstechnologien◾ Ausnutzung von Standardisierungs- potenzialen
◾ Kostenvorteile durch geringeren F&E- Aufwand◾ Aufbau einer eigenen Nischenkompetenz◾ Bei Liebhabermärkten tendenziell höhere Profitabilität und Lebensdauer der Nische
Risiken ◾ Hoher F&E-Aufwand◾ Hohe Kosten der Markterschließung (Überzeugungsauf- wand)◾ Hohe Ungewissheit über Nachfrage- entwicklung◾ Gefahr von Techno- logiesprüngen und unausgereiften Produkten
◾ Wettbewerbs- reaktionen der Pioniere◾ Verzicht auf Pionier- gewinne (Preisspiel- räume sinken)◾ Marken- und Firmentreue gegen- über Pionierunter- nehmungen◾ Markteintrittsbarrieren der Pioniere (Ressour- cenzugang)◾ Baldiger Markteintritt weiterer Konkurrenten
◾ Imagenachteile gegenüber etablierten Anbietern◾ Höhere Markteintritts- barrieren durch be- stehendes Markt- gefüge◾ Bedrohte Wettbe- werbsposition bei Preissenkung der Konkurrenz
◾ Besondere Kompe- tenz nicht glaubwürdig darstellbar◾ Auswahl eines falschen Segmentes (zu klein, keine Preis- erhöhungsmöglichkeit)◾ Etablierte Anbieter treten in die Nische ein
Quelle: In Anlehnung an von der Oelsnitz 2000, S. 139 ff.; Fischer 2005, S. 401 ff.
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-30: Empirische Bewertung der Pionierstrategie
Studienautor(en) Empirische Erkenntnisse
Robinson/Fornell (1985) Kalyanaram/Urban (1992) Boulding/Christen (2003)
Ein früher Markteintritt (im Sinne der Eintritts-reihenfolge) führt i. d. R. zu einem höheren Marktanteil.
Lambkin (1988) Boulding/Christen (2003)
Die Timingstrategie hat keinen eindeutigen Ein-fluss auf den ROI.
Lee et al. (2000) Der Aktienkurs reagiert positiv auf einen frühen Markteintritt.
Mascarenhas (1992) Golder/Tellis (1993) Robinson/Min (2002)
Es gibt mehr Evidenz für eine höhere Über-lebenswahrscheinlichkeit von Pionieren.
Fischer/Clement/Shankar (2004) Die Breite der Internationalisierung reduziert den Pioniervorteil.
Lambkin (1992) Robinson/Fornell/Sullivan (1992) Brown/Lattin (1994)
Mehr Ressourcen und eine längere „Quasi-Monopolstellung“ als alleiniger Anbieter im Markt verstärken den Pioniervorteil.
Brown/Lattin (1994) Bohlmann/Golder/Mitra (2002)
Der Pioniervorteil geht über die Zeit verloren.
Shankar/Carpenter/Krishnamurthi (1998) Innovative Folger reduzieren den Pioniervorteil.
Bowman/Gatignon (1996) Ein früher Markteintritt führt zu Effizienzvorteilen beim Einsatz des Marketing-Mix.
Quelle: In Anlehnung an Fischer 2005, S. 407
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-31: Adoptionsprozess bei neuen Produkten
AnnahmeVersuchBewertungInteresseErkennen
Phasen des Adoptionsprozesses
Personenbezogene Faktoren:• Alter• Einkommen• Risikofreudigkeit• Soziale Mobilität• Mediennutzungs- gewohnheiten• Einstellungen gegenüber Neuerungen
Produktbezogene Faktoren:• Komplexität• Kompatibilität• Überschaubarkeit• Ausprobierbarkeit• Relativer Vorteil
Äußere Faktoren:• Normensystem der Gesellschaft• Image der die Produktinno- vation anbietenden Marke (Unternehmens-/ Produktmarke)
Art der Informationsquellen
Ablehnung
Erstkauf Wieder-holungskauf
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-32: Kategorien von Adoptern auf der Grundlage relativer Übernahmezeitpunkte von Innovationen
Adopter
Innovatoren FrühadopterFrühe
MehrheitSpäte
MehrheitNachzügler
Adoptionszeit t
Habituelle RisikoscheuRisikofreudigkeit
2,5 %
13,5 %
34 %34 %
16 %
x = mittlere Adoptionszeits = Standardabweichung
x – s x x + sx – 2 . s
Quelle: Rogers 2003, S. 281
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-33: Innerbetriebliche Implementierungsmöglichkeiten der F&E-Abteilung
Top-Management
Vertrieb Personal Finanzen…
F&E
Top-Management
F&E Personal Finanzen…
Top-Management
StrategischeGeschäfts-
einheit 1
StrategischeGeschäfts-
einheit 2
StrategischeGeschäfts-
einheit n…
F&E
Vertrieb
Personal
…
F&E
Vertrieb
Personal
…
… F&E
Vertrieb
Personal
…
Stabsfunktion
Linienfunktion
DezentralerAufbau
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-34: Ansatzpunkte für Produktvariation und -differenzierung
Produkt-variation
Produkt-differenzierung
Ansatzpunkte für Produktvariation und -differenzierung
Produktpflege(z.B. Behebung von
Fehlern)
Produktmodifikation (Produktrelaunch)
Differenzierung i.e.S./ Mass Customization
Differenzierung i.w.S./ Produktvarietät
Ausgangspunkt
ÄsthetischeEigenschaften(z.B. Design,
Verpackung usw.)
Physikalische/funk-tionale Eigenschaften
(z.B. Materialart, Qualität usw.)
Symbolische Eigenschaften
(z.B. durchMarkenzusätze)
Value-Added-Services (z.B. Kundendienst,
Finanzierung usw.)
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-35: Verpackungsdesign im Wandel der Zeit
Ab 1892 Ab 1913 Ab 1916 Ab 1927
Ab 1933
1887 1909 1914 1917 1919 1924 1928 1937 1943
1946 1947 1948 1957 1959 1965 1977 1980 1987
Ab 1956
Die hundertjährige Geschichte eines klassischen Markenartikels
Ab 1971 Ab 1986
Quelle: Dr. Oetker Nahrungsmittel KG; Maggi GmbH
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-36: Profilierungsoptionen durch Value-Added-Services
Grad der Affinität von Primär- und
Sekundär-leistungen
Erwartungs-haltung auf der Nachfragerseite
Hohe Affinität Mittlere Affinität Geringe Affinität
Muss-Dienstleistung
◾ Garantiearbeiten◾ Technischer Kundendienst
Aus
Kan
n-D
iens
tleis
tung
en w
erd
en im
Zei
tver
lauf
Sol
l- b
zw. M
uss-
Die
nstle
istu
ngen
Soll-Dienstleistung
◾ TÜV-Unter- suchung◾ Leasing◾ Direkt-annah-me
◾ Mietwagenver- mittlung
◾ Caféteria
Kann-Dienstleistung
◾ Haftpflicht- versicherung
◾ Mobilitäts- garantie◾ Schutz- brief
◾ Kinderhort◾ Reisebüro
Quelle: Laakmann 1995, S. 19
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-37: Optimaler produktpolitischer Differenzierungsgrad
k, e
Produktdifferenzierungsgrad
k
e
dopt
k = Stückkosten für Entwicklung, Produktion und Vertrieb bei Produktdifferenzierung
e = Durchschnittliche Stückerlöse bei Produktdifferenzierung
dopt = Grenzkosten der Produktdifferenzierung = Grenzerlös der Produktdifferenzierung
Quelle: Backhaus/Voeth 2010, S. 296
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-38: Prozess der Produktelimination
Kontinuierlicher Vergleich:Zielfunktion Produktmix
(Anregungsinformation)
Produkt-eliminierungerforderlich?
Auswahl der Eliminierungskriterien
Festlegung der kritischenEliminierungswerte
Sammlung von Produktdaten
Bewertung der Produkte
Ergeben sicheliminierungsreife
Produkte?
Messung der Verbundeffekte
Bestehenwesentliche
Verbundeffekte?nein
nein
nein
nein
ja
ja
ja
Einbeziehung der Verbundwirkungenin die Entscheidung
Eliminationsentscheidung?
ja
Auswahl einer geeignetenEliminierungsstrategie
Realisation
Quelle: In Anlehnung an Dornieden 1976, S. 81 f.
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-39: Integrierte Erfolgsmessung in der Produkt- und Programmpolitik
Input
Stakeholder-beziehungen
Marktattraktivität(z.B. Wettbewerb,Nachfragestruktur)
MBV
CBV
Operative Umsetzung(z.B. operatives
Innovationsmanagement)
StrategischeEntscheidungen
(z.B. trading up/down desProduktprogramms)
Kosten +Investitionen
(z.B. F&E-Kosten, Kostender Markteinführung)
Ressourcen +Kompetenzen
(z.B. Innovationsfähigkeit)
Nachfrager-beziehungen
Produkt- und programmpolitischer Planungsprozess
Ana
lyse
per
spek
tive Unternehmens-
wert
RoI, Gewinn, EVA,Kapitalrentabilität etc.
Output:Marketing Assets
Marktliche Vermögenswerte
– Kundenbindung durch attraktives Angebotsprogramm und markenidentitätskonformes Produkterlebnis
GesellschaftlicheVermögenswerte
– Förderung von Sicherheit und Stabilität in Entwicklungsländern durch Einbeziehung der Bevölkerung in Marktaktivitäten– Ausnutzen von Economies of Scale großer Unternehmen, um ärmeren Schichten günstige Produktvarianten anzubieten
ÖkologischeVermögenswerte
– Ressourcenschonender Einsatz von Betriebsmitteln, Verpackungsmaterialien etc.– Aufbau eines wirksamen Recyclingsystems für die eigenen Produkte– Umweltschonender Betrieb der Produktionsstätten
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