Universität LeipzigWirtschaftswissenschaftliche FakultätLehrstuhl für BWL, insb. MarketingProf. Dr. Löbler
Thema
Achtsamkeitstraining im Unternehmen
Was sind die Erfolgsfaktoren zur Einführung von
Achtsamkeitstraining im Unternehmen?
Masterarbeit zur Erlangung des akademischen GradesMaster of Science – Betriebswirtschaftslehre
Vorgelegt von: Erdmann, Arthur
Matrikelnummer: 3740955
Email-Adresse: [email protected]
Telefonnummer: 0176 568 43 718
Anschrift: Karl-Liebknecht-Straße 48, 04275 Leipzig
Leipzig, den 26.09.2018
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Kurzzusammenfassung Die Arbeitswelt von heute ist stark im Wandel. Globalisierung, Digitalisierung,
Flexibilisierung und Mobilität bestimmen das moderne Arbeitsleben. Die steigende
Komplexität erhöht den Stress in der arbeitenden Bevölkerung und führt zu immer
mehr stressbedingten Krankheitsausfällen. Ein Weg wie Betriebe dieser Entwicklung
begegnen ist die Einführung von Achtsamkeitstraining.
Die Wirksamkeit von Achtsamkeitstraining wurde seit den 70er Jahren schon
hinreichend im klinischen, seit kurzer Zeit jedoch auch im unternehmensbezogenen
Kontext bewiesen. Wie Achtsamkeitstraining wirksam im Unternehmen einzuführen
ist, ist Bestandteil dieser Arbeit.
Zu Beginn werden die Bereiche Achtsamkeit und Achtsamkeitstraining näher
beleuchtet. Anschließend werden die Grundlagen zur betrieblichen Gesundheits-
förderung, dem das betriebliche Achtsamkeitstraining im Unternehmen und der
Organisationsentwicklung sowie des Change Managements zuzuordnen ist, gelegt.
Danach werden die Faktoren erörtert, die allgemein den geplanten Wandel,
insbesondere bei einer betrieblichen Gesundheitsförderung im Unternehmen
bedingen.
Um besondere Kriterien bei der Einführung von Achtsamkeitstraining im
Unternehmen zu ermitteln, wurden acht leitfadengestützte Experteninterviews
durchgeführt. Deren Auswertung zeigt, dass viele der üblichen Erfolgskriterien auch
bei der Einführung von Achtsamkeitstraining zu beachten sind.
Speziell für die Einführung von Achtsamkeitstraining erwiesen sich das regelmäßige
Training von Achtsamkeit, die Anerkennung des Achtsamkeitstraining als
persönlichkeitsverändernde Maßnahme und die Verwendung von Achtsamkeits-
training je nach Kontext entweder als betriebliche Gesundheits-förderung oder als
Weiterbildung als Erfolgsfaktoren. Den wichtigsten Erfolgsfaktor bei der nachhaltigen
Einführung von Achtsamkeitstraining stellt die Existenz eines unternehmensinternen
Achtsamkeitstrainers dar, der durch sein Beispiel und seine Motivation diese neue
Geisteshaltung im Unternehmen etabliert.
�I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis I
Abbildungsverzeichnis III
Abkürzungsverzeichnis V
1. Einführung 1
2. Grundlagen 4
2.1 Achtsamkeit im wissenschaftlichen Kontext 4
2.1.1 Achtsamkeitstraining im medizinisch-klinischen Bereich 6
2.1.2 Achtsamkeitstraining im Unternehmen 9
2.2 Gesundheit in Betrieben 12
2.2.1 Betriebliche Gesundheitsförderung 12
2.2.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement 14
2.3 Organisationsentwicklung und Change Management 16
2.3.1 Grundlagen 17
2.3.2 Arten des Wandels 18
2.3.3 Strategien 19
2.3.4 Phasen des Veränderungsprozesses 20
2.3.4.1 3-Phasen-Modell von Lewin 20
2.3.4.2 8-Phasen-Modell von Kotter 21
2.4 Erfolgsfaktoren und Misserfolgsfaktoren im Change Management 24
2.5 Erfolgsfaktoren und Misserfolgsfaktoren im Change Management im
Umfeld der betrieblichen Gesundheitsförderung nach G. Elke et al. (2015) 28
2.5.1 Aspekte der Intervention 30
2.5.2 Bereitschaft zur Veränderung – „Readiness for Change” 31
2.5.3 Aktivierung des Sozialkapitals 32
2.5.4 Gesundheitskultur und Kommunikation 34
2.5.5 Strukturen der betrieblichen Gesundheitsförderung 34
2.5.6 Systematisches Vorgehen 35
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3. Empirische Studie 36
3.1 Zielsetzung der empirischen Untersuchung 36
3.2 Methodisches Vorgehen 37
3.2.1 Wahl der Forschungsmethode 37
3.2.1 Auswahl der Experten 39
3.2.2 Durchführung und Erhebung 39
3.2.3 Auswertung der Interviews 40
3.3 Darstellung und Präsentation der Ergebnisse 43
3.4 Diskussion der Ergebnisse 56
3.5 Limitationen der Arbeit 59
4. Zusammenfassung 61
Literaturverzeichnis VI
Anhang 1 XVII
Anhang 2 XX
Selbstständigkeitserklärung XXIX
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Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Jährliche Anzahl wissenschaftlicher Publikationen mit dem Stichwort
„Mindfulness“ 4
Abbildung 2: Die 4 Handlungsfelder des Change Managements 26
Abbildung 3: Kategoriensystem nach Elke et al. (2015) 28
Abbildung 4: Schema der in den Interviews abgefragten Erfolgsfaktoren für ein
betriebliches Achtsamkeitstraining. 35
�IV
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Inhaltsübersicht des Programms „Erfolg kommt von innen“ 10
Tabelle 2: Revolutionärer und evolutionärer Wandel 18
Tabelle 3: Übersicht der Interviewpartner 42
�V
Abkürzungsverzeichnis
BGF Betriebliche Gesundheitsförderung
BGM Betriebliches Gesundheitsmanagement
CM Change Management
Ggf. gegebenenfalls
MBSR Mindfulness Based Stress Reduction
OE Organisationsentwicklung
S. Seite
Vgl. Vergleiche
WHO World Health Organisations
Z.B. zum Beispiel
�VI
„Es muss von Herzen kommen, was auf Herzen wirken soll.“
Johann Wolfgang von Goethe
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1. Einführung
Im Jahr 2016 waren Arbeitnehmer in Deutschland an durchschnittlich 17,2 Tagen
wegen Arbeitsunfähigkeit ausgefallen. Das sind insgesamt 674,5 Millionen
Arbeitsunfähigkeitstage. Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin
schätzt, dass sich dadurch die volkswirtschaftlichen Produktionsausfälle auf
insgesamt 64 Milliarden Euro belaufen. Mit Hinzunahme der Produktivitätsverluste
entspricht das einem Ausfall an Bruttowertschöpfung von 133 Milliarden Euro (vgl.
Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2016).
Tendenz steigend.
Die Ursachen für diese hohe Anzahl an Arbeitsunfähigkeitstagen sind vielschichtig.
„Die Berufstätigen von heute arbeiten in Teams, entwickeln Ideen, lösen Probleme,
bedienen Maschinen, werben, unterstützen und beraten Kunden. Rund um die Uhr
flutet ihr Gehirn ein Strom von Informationen dank Computer, Fax, Telefon und
anderer Medien - sowohl im Unternehmen als auch zu Hause. Die Weiterbildung darf
ebenso nicht zu kurz kommen. Für den Einzelnen bedeutet dies, dass durch die
erforderliche erhöhte Konzentration und geistige Verarbeitung „bessere Nerven“
gebraucht werden” (vgl. Joiko/Schmauder/Wolff, 2010). Veränderungen in der
Umwelt haben schon immer Auswirkungen auf den Menschen gehabt, jedoch
münden die Anpassungen an die sich schnell verändernde Umwelt aufseiten der
Arbeitnehmer zunehmend in psychische Belastungen.
Wie können Betriebe diese Herausforderungen meistern? Welche Möglichkeiten gibt
es, um psychischen Belastungen vorzubeugen und darüber hinaus das Potential des
Mitarbeiters weiter auszubauen, um effizientes Arbeiten zu gewährleisten?
Ein Blick auf die großen Unternehmen, welche die Zukunft entwerfen, wie z.B.
Google und SAP zeigen einen Weg auf. „Globalisierung und Digitalisierung schaffen
eine enorme Beschleunigung. Achtsamkeit hilft, mit dem Stress und dem Tempo, wie
wir es hier haben, besser umzugehen." sagt Wolfgang Fassnacht, der Personalchef
von SAP (vgl. Rohde, 2017). Seit Google im Jahr 2007 als Pionier das
Achtsamkeitstraining unter dem Titel „Search Inside Yourself” im Unternehmen
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eingeführt hat, haben immer mehr Unternehmen Platz für einen „Raum der Stille" in
ihrem Unternehmen geschaffen. Hier wird den Mitarbeiter die Gelegenheit gegeben,
sich im achtsamen Umgang mit sich selbst und ihrer Umwelt zu üben.
Die Wirksamkeit von Achtsamkeitsmeditation wurde in wissenschaftlichen Studien
schon zahlreich belegt (vgl. z. B. Bowen et al., 2009; Hofmann et al., 2010; Michalak
et al., 2012). Der Professor für Psychologie Peter Sedlmeier hat im Jahr 2016
versucht, den Stand der Wissenschaft zum Thema Meditationsforschung
zusammenzufassen und kommt zu dem Schluss, dass Meditation sich “... im Grunde
auf alle Aspekte menschlichen Erlebens und Verhaltens, die sich in ein Positiv-
Negativ-Schema einordnen lassen” positiv auswirkt (vgl. Sedlmeier, 2016, S. 118).
Bei der Integration von Meditation in die Arbeitswelt werden diese positiven
Wirkungen ersichtlich. Achtsamkeitstraining kann Arbeitern helfen die Schlafqualität
zu verbessern und Erholungseffekte zu stärken (vgl. Hülsheger/Walkowiak/
Thommes, 2018), negative Emotionen und Grübeleien (vgl. Long/Cooke/Michael,
2015) zu schwächen und die Aufmerksamkeit, Resilienz sowie die kooperative
Zusammenarbeit zu steigern (vgl. Hiendl, 2016). Selbst in Schulen hilft
Achtsamkeitstraining den Lehrkräften einem Burnout vorzubeugen (vgl. Kobusch,
2014) und pädagogische Beziehungen (vgl. Neumann, 2017) konstruktiver zu
gestalten.
In den meisten Untersuchungen werden Achtsamkeitstrainings nur hinsichtlich ihres
Effekts auf das Unternehmen oder die Mitarbeiter untersucht. Allerdings verblasst
jeder positive Effekt, wenn die neu angelernten Verhaltensweisen nicht im
Arbeitsalltag integriert werden. Im Bereich der betrieblichen Gesundheitsförderung
und des Change Managements gibt es zahlreiche Belege (vgl. Badura/Ritter/Scherf,
1999; Bertelsmann-Stiftung, 2004; Elke et al., 2015) über die erfolgreiche Einführung
einer gesundheitsfördernden Maßnahme. Das heißt, es werden Faktoren aufgezeigt,
die dazu führen, dass eine Intervention dauerhaft eingeführt wird. Jedoch finden sich
für die dauerhafte Einführung von Achtsamkeitstraining keine wissenschaftlichen
Studien. Im Rahmen dieser Masterarbeit wurden daher Interviews mit Mitarbeitern
aus Unternehmen geführt, welche bei der Implementierung von Achtsamkeitstraining
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federführend beteiligt waren. Mit Hilfe dieser Interviews soll folgende
Forschungsfrage beantwortet werden:
Welche Faktoren führen zur erfolgreichen Einführung von
Achtsamkeitstraining im Unternehmen?
Im ersten Teil der Arbeit werden die Grundlagen zu den Begriffen Achtsamkeit und
Achtsamkeitstraining beschrieben. Im Anschluss wird speziell auf die Methode des
Mindfulness Based Stress Reduction (MBSR) sowie auf eine Modifikation dieser für
den Arbeitsalltag eingegangen. Im zweiten Teil der Arbeit werden der Hintergrund
und Forschungsstand zum Bereich der betrieblichen Gesundheitsförderung und des
Change Managements näher beleuchtet und welche Voraussetzungen gegeben sein
müssen, um eine betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) in einen Betrieb
erfolgreich einzuführen. Im dritten Teil erfolgt die Vorstellung der Forschungs-
methodik des leitfadengestützten Interviews und der befragten Experten sowie die
Auswertung der Interviews. Zum Schluss werden die Ergebnisse resümiert und ein
Ausblick gegeben.
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2. Grundlagen
2.1 Achtsamkeit im wissenschaftlichen Kontext
Der Begriff „mindfulness" und die damit verbundenen Übungen erfreuen sich in der 1
Wissenschaft einer steigenden Beliebtheit. Diese Entwicklung fand ihren Anfang
Ende der 70er Jahre mit der transzendentalen Meditation und gewinnt mit dem
Aufkommen der Methode des Mindfulness Based Stress Reduction (MBSR) immer
mehr Beachtung. (Siehe Abb. 1)
! Abb. 1: Jährliche Anzahl wissenschaftlicher Publikationen mit dem Stichwort „Mindfulness“ (AMRA, 2018)
Die Methode des MBSR wurde von dem Molekularbiologen Jon Kabat-Zinn
entwickelt und gilt als Ursprung der stetig steigenden “Achtsamkeitsbewegung”. Jon
Kabat-Zinn entwickelte das Programm Ende der 70er Jahre im klinisch-
therapeutischen Bereich mit dem Ziel, Betroffenen zu einer besseren Stress-
bewältigung zu verhelfen. MBSR enthält sowohl therapeutische als auch
präventivmedizinische Komponenten (Kabat-Zinn, 2010).
Aus dem Englischen übersetzt: „Achtsamkeit“1
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Diese Methode ist zurzeit die am meisten erforschte Meditationsübung, wobei sich in
vielen Studien und Einsatzgebieten etliche Abwandlungen zeigen (vgl. Sedlmeier,
2016, S.48). So erfreuten sich abgewandelte Programme wie das Mindfulness Based
Cognitive Therapy und das Acceptance and Commitment Therapy ebenfalls großer
Beliebtheit und werden in der Psychotherapie als die zweite und dritte Welle im
Bereich der Verhaltenstherapie bezeichnet (vgl. Sonntag, 2005).
Unter der Rubrik Achtsamkeit sammeln sich zahlreiche Definitionen mit teilweise sehr
unterschiedlichen Bedeutungen. Der Begriff “Achtsamkeit” ist nicht geschützt und hat
im Laufe der Zeit in verschieden Kontexten unterschiedliche Ausprägungen erfahren
(vgl. Zimmermann, 2012, S. 10ff und Spitz, 2012, S. 265ff). Moderne Definitionen von
Achtsamkeit unterscheiden sich von älteren dadurch, dass Sie aus dem kulturellen
und religiösen Rahmen herausgelöst wurden. Der Buddhismusforscher Rupert
Gethin kommt mit dem Oxford English Dictionary überein, welches “Achtsamkeit als
einen meditativen Zustand, der sich des gegenwärtigen Moments bewusst ist”
beschreibt und damit eine gängige Definition darstellt (vgl. Gethin, 2012, S. 37).
Somit bezeichnet Achtsamkeit einen Geisteszustand. Michael Zimmermann,
Professor für Indologie, stellt Achtsamkeitstraining sogar als eine “mentale Technik”
dar, welche frei von religiösen und kulturellen Aspekten ist (vgl. Zimmermann, 2012,
S.11). Meditation wird für die vorliegende Arbeit nicht weiter unterschieden und wird
somit mit dem Achtsamkeitstraining gleichgesetzt.
Wie im Buddhismus, so gibt es auch von Jon Kabat-Zinn Achtsamkeit
unterschiedliche Definitionen von Achtsamkeit. Folgende Variante wird von ihm am
häufigsten zitiert: “Achtsamkeit ist ein ziemlich einfaches Konzept. Seine Kraft liegt in
der praktischen Umsetzung und Anwendung. Achtsamkeit beinhaltet, auf eine
bestimmte Weise aufmerksam zu sein: bewusst, im gegenwärtigen Augenblick und
ohne zu urteilen.” (vgl. Kabat-Zinn, 2010, S.18). Für ihn ermöglichen gerade die
Akzeptanz und Wertschätzung des gegenwärtigen Moments, ohne die Absicht etwas
erreichen zu wollen, die langfristige Befreiung aus Leid bringenden Bewertungs- und
Kategorisierungsautomatismen (vgl. Kabat-Zinn, 2010, S.26).
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Demnach wird hier wird Achtsamkeit sowohl als eine mentale Übung als auch als
eine Haltung beschrieben. Die Aufmerksamkeit wird auf den gegenwärtigen Moment
gelenkt und durch das Loslösen von Beurteilungen, eine akzeptierende, offene und
freundliche Neugier gegenüber den eigenen Erfahrungen kultiviert (vgl. Kabat-Zinn,
2010, S.26).
Der amerikanische Forscher Christopher K. Gerner hat folgende Kurzdefinition für
die (psycho-)therapeutische Arbeit entwickelt: “ 1. Gewahrsein der 2. Gegenwärtigen
Erfahrung mit 3. Akzeptanz” (vgl. Gerne, 2009, S. 21). Diese drei Elemente finden
sich sowohl in der buddhistischen Definition von Achtsamkeit als auch der von Jon
Kabat-Zinn wieder und beschreiben den Kern und das Ziel der Erfahrung von
Achtsamkeit. Für die vorliegende Arbeit bietet diese Kurzdefinition Gernes (2009) die
Arbeitsdefinition.
Obwohl sich die achtsamkeitsbasierten Verfahren in der Konzeption, der Definition
von Achtsamkeit und der Art des Lern-/Trainingsprozesses unterscheiden, haben alle
ein gemeinsames Ziel: Psychische Leiden zu vermeiden (vgl. Carmody et al., 2009).
Im Folgenden wird aufgrund des Platzmangels nur auf die MBSR Methode näher
eingegangen, da diese Art des Achtsamkeitstrainings am meisten verbreitet ist und
es die Grundlage für viele weitere achtsamkeitsbasierte Verfahren, insbesondere im
betrieblichen Kontext, bildet.
2.1.1 Achtsamkeitstraining im medizinisch-klinischen Bereich
Jon Kabat-Zinns MBSR-Methode “... wird seit 45 Jahren in den USA und seit 1992
auch in Deutschland eingesetzt, heute an über 500 Kliniken und Gesundheitszentren
weltweit.” (vgl. Hiendl, 2016, S. 32). Die MBSR-Methode besteht aus einem
achtwöchigen Programm, welches folgende Achtsamkeitselemente enthält:
• BodyScan - Hierbei wird die Wahrnehmung des eigenen Körpers geschult.
• Atemmeditation - Diese Technik trainiert den Geist sich auf eine Sache zu
fokussieren.
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• Hatha-Yoga - Durch achtsame Dehn- und Körperübungen stellt sich Entspannung
in Körper und Geist ein.
• Meditation in Ruhe und Bewegung - Dadurch wird das Verweilen im
gegenwärtigen Moment geübt.
Diese Elemente finden sich in dem klassischen MBSR-Wochenplan wieder, dessen
Abschluss ein Tag der Achtsamkeit bildet, der zur Reflexion des Gelernten und zum
Vertiefen der Meditationspraxis dient. MBSR ist “... ein komplexer Mix aus kognitiven
(auf Gedanken und Gefühle achten), körperlichen (Hatha-Yoga-Techniken), und
emotionalen Komponenten (Liebende-Güte-Meditation).” (vgl. Sedlmeier, 2016, S.
48).
Dies führt, so Kabat-Zinn (2011, S. 46 ff.), zur bewussten Entwicklung folgender
sieben Einstellungen:
1. Nicht-Beurteilen:
Der Praktizierende übt, sich seiner eigenen Erfahrungen und Beurteilungen aus der
Sicht eines neutralen Beobachters gewahr zu sein. Dadurch wird es möglich,
Abstand zu den inneren und äußeren Erfahrungen zu gewinnen und destruktive
Gedankenketten zu durchbrechen.
2. Geduld:
Nach Kabat-Zinn offenbart diese Einstellung eine Art Weisheit bzw. inneres Wissen
dafür, dass alle Dinge ihren eigenen Lauf nehmen und sich im richtigen Moment
entfalten. Gerade in erregten Momenten offenbart sich der Nutzen der geübten
Qualität, wenn es darum geht “ zu akzeptieren, ohne uns davon gefangen nehmen
zu lassen” (vgl. Kabat-Zinn, 2011, S. 49).
3. Den Geist des Anfängers wahren:
Durch diese innere Einstellung wird gleichzeitig eine Offenheit für alle möglichen
Erfahrungen geschaffen. Die Bereitschaft, alles so wahrzunehmen, als ob man es
zum ersten Mal sieht und somit offen zu sein für alles, was passiert, wird trainiert,
und damit die Abhängigkeit von typischen konditionierten Reaktionsroutinen
vermindert.
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4. Vertrauen:
Hierbei geht es um das Entwickeln von Vertrauen in das eigene Selbst, die eigene
Intuition, die “innere Weisheit” (vgl. Kabat-Zinn, 2011, S. 50). Nach Kabat-Zinn
ermöglichen die vertrauensvolle Haltung gegenüber der eigenen Person und den
Körpersignalen, dass die Mitmenschen in ihrer Ganzheit besser gesehen und
anerkannt werden.
5. Nicht-Greifen:
Dieser Aspekt zielt darauf ab, dass unnatürliche Verhaltensweisen und Rollen immer
mehr abgelegt werden. Eine der Bezeichnungen Kabat-Zinns (2011, S. 51) für
Meditation als bewusstes “Nichts-Tun” drückt diese Einstellung aus. Das Ziel ist nicht
das Erreichen anderer Zustände, sondern in dem zu verweilen, was ist, ohne zu
urteilen.
6. Akzeptanz:
Laut Kabat-Zinn ist die Akzeptanz des gegenwärtigen Moments in seiner
Vollkommenheit ein Schlüssel, um Menschen und Geschehnisse bewusst und
unvoreingenommen zu sehen und anzunehmen.
7. Loslassen:
Dies bildet nach Kabat-Zinn die Schlüsselerfahrung von Achtsamkeitsmeditation.
“Die Gewohnheit, an manchen Dingen zu klammern und andere abzulehnen, wird in
der Meditation als unbrauchbar erkannt und abgelegt. Stattdessen lässt man jede
Erfahrung so, wie sie ist, zu, und übt sich darin, sie einfach nur zu beobachten.”
Dabei ist es “... (wichtig - Anm. d. Verf.) einfach nur zu betrachten, zu akzeptieren,
ohne Wertung” (vgl. Kabat-Zinn, 2011, S. 54).
Für Kabat-Zinn sind diese inneren Einstellungen bzw. Faktoren nicht voneinander
unabhängig zu betrachten. Diese Faktoren bilden das Resultat der Achtsamkeits-
praxis und wenn an einer Einstellung geübt wird, wirkt sich das auch auf die anderen
Faktoren aus. Für die Entwicklung und Vertiefung der eigenen Entwicklung sollte sich
nach Kabat-Zinn der Praktizierende von Zeit zu Zeit mit den Faktoren beschäftigen
(vgl. Kabat-Zinn, 2011, S. 46 f.).
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Letztlich wurden die transformativen und heilenden Effekte der MBSR-Methode auch
in der Unternehmenswelt erkannt und für den Unternehmensalltag brauchbar
gemacht. Im Folgenden wird veranschaulicht, wie ein achtsamkeitsbasiertes
Programm im Unternehmen aussehen kann.
2.1.2 Achtsamkeitstraining im Unternehmen
In der Erforschung von Achtsamkeitstrainings im Unternehmen kann aktuell noch
nicht von einer einheitlichen Meinung und einer fundierten wissenschaftlichen
Evidenz zu dessen Wirksamkeit gesprochen werden (vgl. Queckenstedt, 2017).
Erste Beweise, dass Achtsamkeitstraining im Unternehmenskontext wirksam ist,
wurde zum Beispiel durch Hülsheger et al. (2013) gezeigt. In dessen Studie wurde
nachgewiesen, dass arbeitsbedingtem Stress durch Achtsamkeitstraining vorgebeugt
werden kann. Das gemessene Merkmal Achtsamkeit korreliert laut der Studie negativ
mit emotionaler Belastung. Die Effektstärke in Studie 1 betrug r = -0,19 und in Studie
2 r = -0,36 (vgl. ebd., S.321). Weiterhin wurde gezeigt, dass Achtsamkeitstraining die
Entscheidungsfindung, Führungsstärke, Kommunikationsfähigkeit und Arbeitszu-
friedenheit erhöht (vgl. Glomb et al. 2011, S. 128). Hiendl (2016) konnte nachweisen,
dass unter anderem die Präsenz (d = 0,39) sowie die Akzeptanz (d = 0,36) durch
Achtsamkeitstraining signifikant gesteigert werden konnte (vgl. ebd., S. 233f). Die
Evidenzen zeigen, dass Achtsamkeit einen signifikanten Beitrag leisten kann, mit den
Herausforderungen in belastenden und emotional anspruchsvollen Berufen besser
umgehen zu können.
Auch im deutschsprachigen Raum hat das Thema Achtsamkeitstraining in
Unternehmen seit einigen Jahren an Bedeutung gewonnen. Die Kalapa Leadership
Academy Bergisch Gladbach ist eine der wenigen Unternehmensberatungsfirmen,
die sich allein auf die Einführung von achtsamkeitsbasierten Programmen
spezialisiert haben. Die Kalapa Leadership Academy hat ihr achtsamkeitsbasiertes
Programm auf Basis des MBSR Programm von Jon Kabat-Zinn und dem Search
Inside Yourself-Programm von Chade Meng Tan gestaltet (vgl. Hiendl, 2016, S. 111).
Das Programm “Erfolg kommt von innen” ist an die speziellen Anforderungen des
Unternehmensalltags angepasst. Die folgende Tabelle gibt eine Übersicht zu dem
allgemeinen Ablauf inklusive Ziele, Inhalte und Methoden eines jeden Moduls.
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Tab.1: Inhaltsübersicht des Programms „Erfolg kommt von innen“ (vgl. Hiendl, 2016, S. 119)
Termin Zeit Ziel Inhalt Methoden
Kick-off 2 h Einführung Was ist Achtsamkeit?
Auftakt 8 h Entschleunigung Psychometrische und biometrische
Tests. Neurophysiologie von „Mensch-
sein“ Stress und Achtsamkeit
Achtsamkeits-
Meditation
Achtsames Gehen
Modul 1 2,5 h Stressabbau/
Produktivität
Aufmerksamkeit und Fokus
Warum Multitasking nicht funktioniert
Achtsames E-
Mailen
Achtsamkeits-
Routinen
Modul 2 2,5 h Stressabbau/
Produktivität
Neurophysiologie der Emotionen.
Intelligenz der Emotionen und lernen
mit Emotionen umzugehen
Achtsamer
Umgang mit
Emotionen
Body Scan
Modul 3 2,5 h Stressabbau/
Produktivität
Neurophysiologie von Freude.
Freude als Fähigkeit und Orientierung
für ein lernendes Leben
Wertschätzende
Reflektion
Aimless
Wandering
Modul 4 2,5 h Stressabbau/
Produktivität
Neurophysiologie von Zeit.
Wahrnehmung. Achtsamkeit managen
anstatt Zeit. Zeitwahrnehmung und
Flow.
1 Minute Pause
Flow
Modul 5 2,5 h Vertiefung Achtsamkeit und
Gewahrsein.
Raum-Gewahrsein
Modul 6 2,5 h Zusammenarbeit Spiegelneuronen und das soziale
Gehirn. Austausch und Stimmung.
Achtsame Dialoge und Feedback.
Achtsame Dialoge
Modul 7 2,5 h Zusammenarbeit Neurophysiologie von Vertrauen.
Dialoge in Teams. Teamarbeit.
Achtsamkeit in
Team- Meetings
Modul 8 2,5 h Selbst-Führung und
Führung
Neurophysiologie von Entscheidung.
Bewusste Entscheidungen treffen.
Führung und Präsenz.
Achtsame
Wahrnehmung von
Entscheidungen
Raum-Gewahrsein
und Präsenz
Ab-
schluss
8 h Vertiefung Psychometrische und biometrische
Tests. Achtsamkeit im
Organisationsalltag
„World Cafe“
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Die Module sind so konzipiert, dass am Anfang eines jeden Moduls ein Austausch
über die Erfahrungen mit der Methode in der vergangenen Woche stattfindet.
Danach wird eine neue Methode vorgestellt und mit informellen, unternehmens-
bezogenen Einheiten wie z.B. dem achtsamen Emailing unterfüttert. Im Anschluss
wird die Hausaufgabe für die darauffolgende Woche gestellt. Ein wesentlicher Punkt
der Module liegt im ständigen Wiederholen der Übungen, um so die
Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass die neuen, achtsamen Verhaltensmuster auch
in den Arbeitsalltag integriert werden (vgl. ebd., S. 117).
Die übergreifende Logik für das Programm liefern die sozialen Neurowissenschaften,
indem sie es folgendermaßen beschreibt: Es geht um die “Gesundheit im
persönlichen sowie im sozialen Kontext eines Menschen und die neuronale
Integration dieser Kontexte im Gehirn” (ebd., S.113). Die innere Logik aber bietet die
zweieinhalbtausendjährige Tradition der Achtsamkeit. Da die Teilnehmer nicht
gewohnt sind sich, “nach innen” zu schauen, wird in den ersten Modulen das Richten
der Aufmerksamkeit “nach innen” geschult (ebd., S.113). Danach wird die
Aufmerksamkeit auf das äußere Umfeld der Arbeitswelt, des Alltags und des sozialen
Miteinanders ausgeweitet (ebd., S.113).
Das Programm wurde in einer Studie mit zwei Unternehmen mit 54 freiwilligen
Teilnehmern durchgeführt. Die Ergebnisse zeigen, dass sich Aspekte wie
„fokussiertes und konzentriertes Arbeiten”, „Teamfähigkeit“, „Freude an der Arbeit“,
„Einstellung zu beruflichen Herausforderungen“ oder „Stimmung und Kommunikation
am Arbeitsplatz“ nach acht Wochen Achtsamkeitstraining nachweislich verbessert
haben (ebd., S. 333).
Bis hierhin wurde gezeigt, welchen Weg das Achtsamkeitstraining in der Geschichte
bis zur Moderne gegangen ist und wie dieses im Unternehmen eingesetzt werden
kann. Im Folgenden sollen die Grundlagen zur betrieblichen Gesundheit näher
beleuchtet werden.
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2.2 Gesundheit in Betrieben
2.2.1 Betriebliche Gesundheitsförderung
Die betriebliche Gesundheitsförderung wurde das erste mal in der World Health
Organisations (WHO) aufgegriffen und dort weiterentwickelt und bildet einen
entscheidenden Beitrag in der medizinischen Prävention und Gesundheitspädagogik
(vgl. Badura et al., 1999).
In der Ottawa-Charta von 1986 wurde die Gesundheit als für den Menschen
wichtigste Ressource eingestuft (vgl. WHO, 2015). Diesem Grundsatz folgt auch die
Luxemburger Deklaration von 1997, welche gegenwärtig die Grundlage für
betriebliche Gesundheitsförderung in Europa beschreibt. Diese Deklaration verfolgt
weitergehend aber auch eindeutig wirtschaftspolitische Interessen (vgl. ENWHP,
2007).
“Betriebliche Gesundheitsförderung umfasst alle gemeinsamen Maßnahmen von
Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit
und Wohlbefinden am Arbeitsplatz.” (vgl. ebd.)
Sie beschreibt weitgehend primär definitorisch und gesundheitspolitisch umfassend
den Begriff “Betriebliche Gesundheitsförderung” und gibt vor allem im europäischen
Raum eine Orientierung für Unternehmen. Kanäle zur Umsetzung von BGF ergeben
sich (nach Wegener, 2013) wie folgt:
• Aufklärung - Das Konzipieren von Broschüren, Vorträgen, Beratungsgesprächen,
die zum Thema Gesundheit aufklären sollen.
• Kurse - Das Kursangebot zielt größtenteils auf sportliche oder entspannende
Effekte ab und wird einmalig, mehrmals und unter Umständen während der
Arbeitszeit angeboten. Diesem Bereich wird auch das Achtsamkeitstraining
zugeordnet.
• Aktionen - Sie bilden einen vertieften Einblick in die gesundheitliche Aufklärung
durch z.B. Gesundheitstage.
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• Programme - Dienen dazu, die Mitarbeiter in einem zeitlich begrenzten Rahmen
zur Verwirklichung eines bestimmten gesundheitlichen Ziels, wie z.B. das Gehen
einer bestimmten Anzahl von Schritten, zu motivieren.
• Arbeitsplatzergonomie - Hier geht es um die Gestaltung des Arbeitsplatzes und
der Arbeitsräumlichkeiten, um langfristig einer ungesunden Haltung vorzubeugen
und einen abwechslungsreichen Arbeitsalltag zu ermöglichen.
Schließlich zeigt die Deklaration auf, wie die Herausforderungen der heutigen
Arbeitswelt zu bewältigen sind und wie der zukünftige Erfolg europäischer
Unternehmen und somit auch der Europäischen Union gesichert werden kann. BGF
ist die Modifizierung des Arbeitsschutzes, eine moderne Unternehmensstrategie, um
Gesundheit am Arbeitsplatz zu fördern, krankheitsbedingte Kosten zu senken und die
Produktivität zu erhöhen.
Nachdem die Grundlagen der BGF definiert und beschrieben wurde, was zu tun ist,
schließen sich zum Schluss der Deklaration die Leitlinien zur erfolgreichen
Einführung einer BGF an. Um das Ziel “gesunde Mitarbeiter in gesunden
Unternehmen” zu erreichen, müssen folgende Aspekte (nach ENWHP, 2007)
berücksichtigt werden:
• Partizipation - Schon vor der Einführung der BGF soll die gesamte Belegschaft
einbezogen und angesprochen werden.
• Integration - Die BGF soll hierarchie- und bereichsübergreifend bei allen wichtigen
Entscheidungen berücksichtigt werden.
• Projektmanagement - Die BGF soll systematisch eingeführt werden.
• Ganzheitlichkeit - Die BGF soll sowohl die Reduzierung von Risiken sowie den
Ausbau von Schutzfaktoren, also die Verbindung von Verhaltens- und
Verhältnisorientierten Maßnahmen beinhalten.
Diese Faktoren geben einen ersten Überblick darüber, was als Unternehmen zu
beachten, wenn eine gesundheitsfördernde Maßnahme eingeführt werden soll. In
Kapitel 2.5 werden diese aufgegriffen und gezeigt welche Faktoren in der Literatur
vorgeschlagen werden. Um diese Leitlinien zu verknüpfen und die Gesundheit im
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Betrieb zur universellen Aufgabe zu machen, hat sich das betriebliche
Gesundheitsmanagement entwickelt, welches im Folgenden vorgestellt wird.
2.2.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement
Das betriebliche Gesundheitsmanagement bildet den Rahmen und die Struktur, in
die die betriebliche Gesundheitsförderung eingebettet ist. Es stellt einen Knotenpunkt
für alle Maßnahmen dar, die die innerbetriebliche Gesundheit betreffen. Davon
ausgehend ist ein systemübergreifendes Management möglich (vgl. Badura, 1999;
Uhle/Treier, 2011; Bamberg et al., 2011).
B. Badura, Professor für Gesundheitswissenschaften, definiert “Betriebliches
Gesundheitsmanagement” als “die Entwicklung integrierter betrieblicher Strukturen
und Prozesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit, Organisation
und dem Verhalten am Arbeitsplatz zum Ziel haben und den Beschäftigten wie dem
Unternehmen gleichermaßen zugutekommen.” (vgl. Badura, 1999, S. 17). Die
Umsetzung dieses Prozesses geht nach Badura (1999, S. 41 ff.) mit vier
Herausforderungen einher:
• Wissenschaftliche und alltagspraktische Fundierung
• Mitarbeiter als Koproduzent verstehen und Akzeptanz durch Partizipation der
Mitarbeiter bewirken
• Zweckmäßigkeit des BGM belegen
• Verständnis einer “gesunden Organisation” entwickeln, um die Gesundheit der
Mitarbeiter bei betrieblichen Entscheidungen einfließen zu lassen.
Zum letzten Punkt merkt Badura an, dass einzelne Maßnahmen die nicht in der
ganzen Organisation umgesetzt werden, keine nachhaltigen Effekte bewirken
können (vgl. ebd., S.41). Damit wird das Thema der Kultivierung von neuem
Verhalten, also einer Unternehmenskultur, angeschnitten, welches in Kapitel 2.5
ausführlicher beschrieben wird. Zu den Aufgabenfeldern des betrieblichen
Gesundheitsmanagement gehören der Arbeitsschutz, das Eingliederungs-
management und die betriebliche Gesundheitsförderung. Die beiden ersten
�15
Aufgabenfelder sind vom Gesetzgeber vorgegeben und somit für die Betriebe
verpflichtend.
Die betriebliche Gesundheitsförderung (also jenes Aufgabenfeld, in das das
Achtsamkeitstraining fällt) ist demnach eine freiwillige Leistung des Arbeitgebers und
zeugt je nach Angebot davon, inwieweit das Unternehmen die Vision von “gesunden
Mitarbeiter in einem gesunden Unternehmen” in ihre Unternehmensstrategie
aufgenommen hat. Die Professionalität des Gesundheitsmanagements misst sich
nach Badura (vgl. ebd., S. 28) an dem Ausgleich zwischen dem verfügbaren
externen generierten Wissen und dem innerbetrieblichen generierten Wissen.
Das betriebliche Gesundheitsmanagement beansprucht die dauerhafte Systemati-
sierung aller gesundheitsrelevanten Maßnahmen und stellt somit eine Institution dar.
Diese wie auch alle anderen Institutionen, die optimal funktionieren wollen,
unterliegen einem ständigen Lernprozess und deren Organisation spielt nach Badura
“eine zentrale Rolle”. (vgl. ebd., S. 100).
Nach Uhle und Treier (2011, S. 216) darf für den Erfolg eines betrieblichen
Gesundheitsmanagements nicht die administrative Sicht ausschlaggebend sein,
sondern vielmehr die Wertschöpfung des BGM. Diese ergibt sich (vgl. ebd., S. 216 f.)
durch:
• Aufeinander abgestimmte Maßnahmen
• Entwicklung einer konsistenten Gesundheitskultur sowie einer gesunden
Arbeitswelt
• Unterstützung durch die Betriebsführung
“Führungskräfte nehmen dabei eine Schlüsselrolle im betrieblichen Gesundheits-
management ein.” (vgl. Hiendl, 2016, S. 104). Durch ihre hierarchische Stellung
haben sie eine Vorbildfunktion für die Mitarbeiter. Schließlich zeigen diese, wie man
sich verhalten muss, um als Mitarbeiter zukünftig in eine solche Position zu
gelangen. Mit ihrem Verhalten beeinflussen sie demnach auch die Gesundheits-
dimenision im Unternehmen.
�16
Je nach dem, wie bewusst die Führungskräfte ihre eigene Gesundheit wahrnehmen,
gesundheitsschädlichen Belastungen vorbeugen und ihre Gesundheit aktiv zum
Positiven gestalten, spiegeln sie die Vision „gesunde Mitarbeiter in einem gesunden
Unternehmen” wieder. “Ein Gesundheitsmanagement im Unternehmen ist
Führungsaufgabe, deshalb ist eine frühzeitige Einbindung der Führungskräfte durch
Information und die Möglichkeit der Mitgestaltung im BGM-Prozess ebenso
notwendig wie die Reflexion und Sensibilisierung der eigenen Führungsrolle.“ (vgl.
Oerder, o. A.).
Die Vision von „gesunden Mitarbeiter in einem gesunden Unternehmen“ kann somit
in zwei Teile gegliedert werden. Die betriebliche Gesundheitsförderung zeigt die
Ausrichtung des Unternehmens an und gibt mit einer gesundheitsfördernden
Unternehmenskultur die Ziele für das BGM vor. Das betriebliche Gesundheits-
management verbindet in strukturierter und den ganzen Betrieb umfassender Weise
die Methodik mit den Maßnahmen, sodass diese Vision erfüllt wird.
2.3 Organisationsentwicklung und Change Management
Die Gründe für Veränderungen im Unternehmen sind mannigfaltig. Veränderte
Kundenwünsche, neue Wettbewerber, geänderte Geschäftsmodelle, Führungs-
kräftewechsel und der technologische Fortschritt setzen Organisationen unter Druck,
wenn es darum geht, das Organisationsziel zu erreichen (vgl. Merchel, 2005, S. 11).
Sie müssen also in der Lage sein, diese veränderten Rahmenbedingungen
wahrzunehmen und sich ihnen zeitgemäß anzupassen. Ansonsten unterliegt das
Unternehmen dem ungeplanten Wandel.
Im Folgenden sollen die Grundlagen der Organisationsentwicklung samt Arten des
Wandels, Strategien und Phasen des Veränderungsmanagements aufgezeigt
werden.
�17
2.3.1 Grundlagen
Den Grundstein für die Organisationsentwicklung (OE) legte Kurt Lewin, der die
ersten, fundamentalen Theorien zum “Geplanten Wandel” in den 1940er Jahren
aufstellte. Er entwickelte die Laboratoriumsmethode sowie das Survey-Feedback-
Verfahren, welche eng mit dem Aktionsforschungsansatz, der Feldtheorie und der
Gruppendynamik verknüpft sind (vgl. Meisel, Feld, 2009, S. 79).
Organisationsentwicklung beschreibt die Aktivitäten, die zur Initiierung und
erfolgreichen Implementierung von geplanten sozialen Veränderungen notwendig
sind. Im Vordergrund steht die Steigerung der organisatorischen Effizienz durch das
Herbeiführen von Verhaltens- und Einstellungsänderungen (vgl. Bowman/Asch,
1987, S. 219). Die Förderung von Kreativität, Veränderungsbereitschaft,
Problemlösungskompetenz sowie der Identifikation mit den Unternehmenszielen
liegen dabei im Fokus (vgl. Link, 2011, S. 90 ff.).
Die Organisationsentwicklung wendet Methoden der Verhaltenswissenschaften an
und zeichnet sich durch einen mittel- bis langfristigen Planungshorizont sowie durch
Prozessorientierung aus. Basierend auf dem 3 Phasen-Modell von Kurt Lewin geht
die OE von einem Gleichgewicht aus, das vor einem Wandel besteht. Der geplante
Wandel tritt nur ein, um ein neues Gleichgewicht in der Organisation zu erreichen,
welches ein höheres Effizienzniveau verspricht (vgl. Heidelmann/Strikker, o. A., S.
11).
Das Change Management (CM) hingegen geht von einem kurzfristigen bis
mittelfristigen Planungshorizont aus und versteht Wandel als Konstante. “Letztlich
sollen Veränderungsprozesse ein stetiges Neustrukturieren ganzer Unternehmen
bzw. von Unternehmensnetzen erreichen.” (vgl. ebd., S. 11) Das Change
Management hat sich aus der Organisationsentwicklung entwickelt, aus der Tatsache
der sich immer schneller verändernden Umweltbedingungen, die einen
Gleichgewichtspunkt zunehmend schwerer identifizieren lassen (vgl. Wimmer, 2004,
S. 35). Somit hängt die Zuordnung zu den beiden Teilbereichen, davon ab, welche
zeitliche Dimension dem geplanten Wandel beigemessen wird.
�18
2.3.2 Arten des Wandels
Veränderungsprozesse werden je nach Umfang und Stärke des Wandels in einen
“Revolutionären Wandel” oder “Evolutionären Wandel” unterteilt. Folgende Tabelle
gibt einen Einblick zu diesen Arten des Wandels:
Tab. 2: Revolutionärer und evolutionärer Wandel (vgl. Vahs, 2007, S. 367)
Grundsätzlich unterscheiden sich beide Arten in dem zeitlichen Ausmaß, in dem der
Veränderungsprozess stattfindet. Der organisatorische Wandel erfolgt zwischen den
Polen einer radikalen Veränderung und einer sanften Veränderung. Innerhalb dieser
Bandbreite wurden noch vier weitere Typen identifiziert, welche bei Behr und Tyll
(2003, S. 9) zu finden sind.
Revolutionärer Wandel Evolutionärer Wandel
Grundidee Nur bei hohem Problemdruck können
grundlegende Veränderungen durch-
gesetzt werden
Nur schrittweise Veränderungen
werden von den handelnden
Personen dauerhaft akzeptiert
Ziele Erhebliche und anhaltende Erhöhung der
Wirtschaftlichkeit (ökonomische Effizienz)
Erhöhung der Wirtschaftlichkeit
(ökonomische Effizienz) und der
Humanität (soziale Effizienz)
Charakteristik des
Wandels
Fundamentales Überdenken und radikale
Neugestaltung durch ein
diskontinuierliches und zeitlich begrenztes
Vorgehen in einem Prozess der
kreativen Zerstörung
Behutsame Weiterentwicklung über
einen längeren Zeitraum hinweg in
Lernschritten; Wandel als kontinuierli-
cher Prozess
Transformations-
philosophie
Synoptisches und rationales Vorge- hen,
das meist als Reaktion auf die
Veränderung des internen und externen
Umfelds erfolgt
Inkrementelles und selbstgelenktes
Vorgehen zur proaktiven Ausschöp-
fung der aktuellen und zukünftigen
Erfolgspotenziale
Selbstverständnis der
Führung
Rationaler Planer, autoritärer Macher Prozessmoderator, Coach
Rolle der Mitarbeiter „Manövriermasse“ „Mitgestalter“
�19
2.3.3 Strategien
Die Verfolgung einer Strategie ist ein fester Bestandteil der Organisations-
entwicklung. Die Führungsebene agiert bei Handlungsprozessen als Vorbildfunktion
und stellt das Engagement der Mitarbeiter während des gesamten Veränderungs-
prozesses sicher. Dies führt zur Steigerung eines Gefühls von Verbundenheit unter
den Kollegen sowie der Organisationsidentifikation vonseiten der Mitarbeiter und
fördert somit auch deren Veränderungsbereitschaft (vgl. Marek, 2010, S.126).
Im Folgenden soll auf diese Strategien eingegangen werden, mit denen sich die
Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten lassen. In der Organisationsentwicklung
gibt es nach Glasl (1975) vier Basisstrategien, die in Abhängigkeit von
Unternehmensgröße und -struktur beschreiben, wie ein organisatorischer Wandel
erfolgen kann. Behr und Tehr (2003, S.7 f.) beschreiben diese wie folgt:
Top-down-Ansatz
Die Veränderung wird über die Vision von der Führungsebene geplant, über das
Leitbild gelebt und darüber in der Hierarchie nach unten weitergegeben. Mitarbeiter
dürfen nicht am Prozess partizipieren und werden vor vollendete Tatsachen gestellt,
was zu Konflikten führen kann, da die Mitarbeiter den Hintergrund hinter der
Veränderung nicht verstehen und daher keine eigenen, eventuell besseren Ansätze,
einbringen konnten.
Bottom-up-Ansatz
Die Initiatoren des Veränderungsprozesses kommen aus der untersten Hierarchie-
ebene, woraufhin sich dieser auf höhere Ebenen ausweitet. Durch ihre praxisnahe
Arbeit wissen die Initiatoren häufig genau, was verändert werden muss und sind
nach der Initiierung für das Fortkommen der Veränderung verantwortlich. Aufgrund
von mangelndem Ehrgeiz und/oder Perspektive für den Erfolg der Veränderung
sowie unter Umständen fehlenden methodischen und fachlichen Kompetenzen bleibt
der Veränderungsprozess meist hinter seinen Möglichkeiten zurück.
Both-directions-Ansatz
Der Veränderungsprozess wird sowohl von unten als auch von oben in der
Hierarchieebene vorangetrieben und bildet somit die Verbindung aus den beiden
�20
oben beschriebenen Ansätzen. Es ist das favorisierte Modell für Veränderung im
Unternehmen, da es die Vorteile aus beiden Verfahren zusammenbringt und die
Nachteile kompensiert.
Multiple-Nucleus-Ansatz
Veränderungsprozesse entstehen in der Organisation an vielen Stellen gleichzeitig
und werden so lange fortgesetzt bis die ganze Organisation diese umgesetzt hat.
Diese Strategie eignet sich häufig nur für Organisationen mit kleinen Hierarchien, da
diese unsystematische Vorgehensweise Unordnung schaffen kann und die
Möglichkeit besteht, dass entwickelte Teillösungen nebeneinander stehen, anstatt
aufeinander abgestimmt zu sein.
Von den hier angegebenen Strategien zeigt sich, dass vor allem der Both-directions-
Ansatz, in der sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte einbezogen werden, die in
der Praxis am häufigsten angewendete und erfolgreichste Strategie ist. Diese
Mischform aus Top-down und Bottom-up verbindet die Vorteile beider Methoden und
reduziert deren Nachteile. Allerdings sollte bei der Anwendung komplexer
Interventionen mit dem Top-down-Ansatz begonnen werden (vgl. Pernul/Unland,
2003, S. 53).
2.3.4 Phasen des Veränderungsprozesses
In der Organisationsentwicklung gibt es zwei führende Theorien zur Durchführung
des geplanten Wandels. Darin wird beschrieben, welche Prozesse durchlaufen
werden müssen, um die Veränderung erfolgreich zu implementieren.
2.3.4.1 3-Phasen-Modell von Lewin
Kurt Lewin hat 1947 mit seiner Theorie der „Planned Change in Groups Model" den
Grundstein für die Veränderung in sozialen System gelegt. Er unterscheidet
zwischen den Faktoren, die die Veränderung verstärken und solchen die den
momentanen Status aufrechterhalten. Wenn beide im Gleichgewicht sind, herrscht
Systemstabilität. Veränderung kann nur herbeigeführt werden, indem die Faktoren für
�21
Veränderung stärker werden und/oder die Beharrungskräfte weniger werden.
Bornewasser (2009, S.168 f.) beschreibt die drei Phasen wie folgt:
Auftauen (Unfreezing)
Bisherige Vorgehensweisen oder Strukturen werden hinterfragt, da die Erwartungen
nicht mehr mit der Realität zusammenpassen. Ziel ist es die nach Veränderung
strebenden Kräfte zu stärken und die Beharrungskräfte zu verringern. Das
momentane stabilisierende Gleichgewicht wird aufgetaut
Verändern (Moving)
Durch Ausprobieren auf individueller und systematischer Ebene werden neue
Verhaltensweisen als Lösungen erzeugt. Der Status-quo wird verlassen und die
neuen Strukturen, Regeln und Systeme implementiert.
Stabilisieren (Refreezing)
Die neuen Verhaltensweisen entsprechen dem gewünschten Zustand und sollen dort
verankert werden. Nach Lewin müssen neu eingeführte Verhaltensweisen erst
wieder stabilisiert werden, um dauerhaft im Gesamtsystem integriert zu werden.
In der Organisationsentwicklung bildet das 3-Phasen-Modell von Lewin die Basis für
zahlreiche Erweiterungen, die die breit angelegten Schritte weiter ausdifferenzieren
(vgl. Greif, 2004, S. 58). Insbesondere die Ansätze von Armenakis und Harris (2009)
sowie das 8-Phasen-Modell nach Kotter (2008), welches im Folgenden beschrieben
werden soll, sind hier zu nennen.
2.3.4.2 8-Phasen-Modell von Kotter
Das 8-Phasenmodell nach Kotter (2008), welches konkrete Managementschritte
ausweist, ist das bekannteste Modell in der Organisationsentwicklung. Im Folgenden
werden die Phasen des Modells kurz erläutert:
Dringlichkeit aufzeigen
Grundvoraussetzung ist die Bewusstmachung der Dringlichkeit und Notwendigkeit
des Wandels für die Mitarbeiter. Das kann geschehen, indem die Risiken bei
�22
unverändertem Zustand und die Chancen bei Veränderung erläutert werden.
Unterstützend werden Daten, Fakten und Zahlen hinzugezogen, jedoch wird für
Kotter die Phase nur erfolgreich umgesetzt, wenn der Manager die Emotionen
miteinbezieht: “aim for the heart” (vgl. Kotter, 2008).
Führungskoalition (Change-Agents) formen
Der Wechsel kann nur mit einem kompetenten Team, bestehend aus
Führungskräften, vollzogen werden, die die Organisation repräsentieren. Nach Kotter
sollten die Führungskräfte über eine hohe Position im Unternehmen, über
Fachwissen, Authentizität, Anerkennung und gut ausgebildete Führungs-
kompetenzen verfügen. Durch Teambuildingmaßnahmen sollten die Führungskräfte
darin geschult werden, gegenseitiges Vertrauen und eine gemeinsame
Zielausrichtung aufzubauen.
Vision und Strategie entwickeln
Das zusammengestellte Team entwickelt nun eine klare Vision und Strategie für den
Wandel. Die Vision soll zu einer einfacheren Entscheidungsfindung führen, die
Mitarbeiter motivieren und die Handlungskoordination der Mitarbeiter untereinander
erleichtern. Sie ist damit alternativen Managementstrategien wie der autoritären
Durchsetzung und des Mikromanagements überlegen. Nach Kotter wirkt die Vision
sinnstiftend, indem Sie eine gemeinsame Zukunft abbildet, die langfristige Interessen
der Stakeholder anspricht, realistische und erreichbare Ziele enthält, bei
Entscheidungen hilft, einen flexiblen Umgang zu deren Erreichung ermöglicht und
leicht zu kommunizieren ist.
Vision kommunizieren
Nach Kotter wird die Kommunikation der Vision im Unternehmen von den meisten
Unternehmen konsequent unterschätzt. Er plädiert für die Nutzung aller
Kommunikationskanäle, um durch das intensive Wiederholen der Vision die
Akzeptanz und das Engagement der Mitarbeiter zu gewinnen. Dies kann zum
Beispiel durch Storytelling geschehen. Der entscheidende Punkt bei der
Kommunikation ist nicht nur deren häufige Verbalisierung, sondern auch die
Verkörperung der Vision durch die Führungskräfte, entsprechend dem Modell leading
�23
by example. Dadurch wird der Wandel für die Mitarbeiter “anfassbar”, Misstrauen
abgebaut und Handlungsbereitschaft freigesetzt.
Hindernisse aus dem Weg räumen
Veraltete Strukturen und Systeme müssen aufgebrochen und für die Umsetzung der
Vision angepasst werden. Etwaige Manager, die sich durch die Veränderung in ihrer
Rolle beeinträchtigt fühlen und diese blockieren möchten, sollten von der
Führungskoalition identifiziert und das Gespräch mit ihnen gesucht werden. Damit
soll die Risikobereitschaft und das Gehen neuer Wege gefördert werden
Zwischenziele festsetzen
Um die Motivation und das Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels immer
wieder zu stärken, sollen kurzfristige Ziele geplant werden. Entsprechende Erfolge
sollten gewürdigt werden und der Zusammenhang zwischen den Handlungen des
Einzelnen mit der Entwicklung der Organisation aufgezeigt werden. Jede
Weiterentwicklung der Strukturen, der Systeme und der Mitarbeiter im Sinne der
Vision soll gefördert werden.
Konsolidierung der Fortschritte und Ableiten neuer Veränderungen
Die Dynamik die sich aus den kurzfristigen Erfolgen entwickelt, soll dafür genutzt
werden die Veränderungen konsequent weiter voranzutreiben. Zum einen durch das
Verfolgen größerer Veränderungsprojekte und zum anderen durch die Hinzunahme
weiterer Change-Agents. Weiterhin gilt, dass die Führungskoalition das Commitment
der Mitarbeiter und Manager, den Dringlichkeitsfaktor und die Sichtbarmachung der
Projekterfolge betont. Führungskräfte sichern durch transformationale Führung die
Konsolidierung der Erfolge und sind die Promotoren der Veränderung.
Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern
Die neuen Ansätze müssen jetzt noch in den Alltag des Unternehmens verwurzelt
werden. Kotter empfiehlt hierzu, regelmäßig darüber zu kommunizieren inwieweit die
Transformation die Gesamtperformance des Unternehmens beeinflusst hat.
Aufstrebende Führungskräfte und neue Mitarbeiter sollten die Vision verkörpern, um
den Wandel nachhaltig zu festigen.
�24
Neben dem Modell von Kotter und Lewin haben sich noch zahlreiche weitere
Prozessmodelle entwickelt, die mehr oder weniger große Überschneidungen zu
beiden Modellen aufweisen und hier nicht im Einzelnen dargestellt werden können,
da dies den Rahmen dieser Arbeit überschreiten würde.
2.4 Erfolgsfaktoren und Misserfolgsfaktoren im Change
Management
In der Literatur finden sich eine Vielzahl von theoretischen Ansätzen und
Erfahrungen aus der Praxis, die verschiedene Faktoren identifizieren, die über den
Erfolg und Misserfolg des Veränderungsprozess bestimmen. Jeder Faktor ist wichtig
für den optimalen Veränderungsprozess, jedoch ist die jeweilige Ausprägung
unternehmens- und projektabhängig (vgl. Heidelmann/Strikker, 2009, S. 12).
Die Capgemini Studie (2008) hat diesen Sachverhalt näher untersucht. Diese
Studienreihe startete 2003 mit dem Schwerpunkt auf quantifizierbaren Ergebnissen.
Sie geht von der Idee der “Umsetzungsbarrieren” aus, welche es zu umgehen gilt.
Ein Mangel an Konsequenz in der Umsetzung von Veränderungen wird z.B. als
wichtige Barriere genannt, im Umkehrschluss wird eine angemessen, konsequente
Durchführung als ein Erfolgsfaktor identifiziert.
Die Autoren der Studie untersuchten ausführlich den Stellenwert, die Anlässe von
Veränderung sowie die Einstellung gegenüber dem Change Management. Im
Anschluss wurden die Ergebnisse z.B. nach Ländern, Branchenzugehörigkeit und
Unternehmensgröße aufgeschlüsselt.
Eine wichtige Erkenntnis aus der Studie war, dass der Veränderungskontext einen
signifikanten Einfluss auf die Einschätzungen der Befragten hat. Unter anderem
beeinflussten die Unternehmensgröße, die Branchenzugehörigkeit und der
geographische Standort die Antworten. Zum Beispiel wurde ermittelt, dass für
deutsche Unternehmer ein professionelles Projektmanagement der wichtigste
Erfolgsfaktor ist, während in Österreich der Teamgeist und die Motivation und in der
�25
Schweiz das Monitoring und Controlling die bedeutendsten Faktoren sind (vgl.
Capgemini, 2005, S. 48).
In einer aktuellen Metaanalyse von Starker und Peschke (2017), die zehn Studien
zur Ermittlung von Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren untersuchte, wurde festgestellt,
dass alle Studien „einen übergeordneten Trend zur Steigerung der Wichtigkeit des
Themas „Change“ im Unternehmenskontext“ (vgl. Starker/Peschke, 2017, S. 11)
zeigen. Aus den Studien wurden sechs Kernaussagen herausgelöst:
Erleben von Veränderungsprozessen
Veränderungsprozesse sind zu einem immer größeren Bestandteil in Unternehmen
geworden und haben zu Erfahrungswerten bei den Führungskräften und Mitarbeiten
geführt. Interessens- und Zielkonflikte, erhöhter Stress und größere
Ermüdungserscheinungen sind die Folge und bilden die Erwartungen für künftige
Veränderungsprozesse. Dies führt dazu, dass trotz der gestiegenen Akzeptanz für
Veränderungen, die Widerstände gegenüber dem Change zugenommen haben (vgl.
Lohmer/Dietl, 2012, S. 2).
Orientierung und Ziele
Veränderungsprozesse, bei denen sich Widersprüchlichkeiten in den Zielen sowie
Uneinigkeit über das Vorgehen zeigen, weisen eine geringe Erfolgsquote aus. Die
Notwendigkeit für die Veränderung muss für die Mitarbeiter inhaltlich als auch
emotional verständlich sein. Dafür sind das Engagement und die Einigkeit aller
beteiligten Führungskräfte notwendig (vgl. Mollbach/Bergstein, 2014, S. 16).
Motivation
Wie in der Change Management Literatur nachzulesen ist, wurde in diversen Studien
nachgewiesen, dass die Motivation der Mitarbeiter den stärksten Einfluss auf den
Veränderungsprozess hat. Eine niedrige Motivation der Mitarbeiter verringert die
Erfolgswahrscheinlichkeit des Veränderungsprozesses um ein Vielfaches (vgl.
Houben/Frigge, 2007, S. 5 f.).
�26
Management
Die Bewertung der Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren erfolgt kongruent über alle
Führungsebenen hinweg (vgl. Mollbach/Bergstein, 2014, S. 26). Jedoch zeigen sich
deutliche Abstufungen in der Art der Realisierung. Topmanager neigen dazu, die
Realisierung des geplanten Wandels optimistischer als die Führungskräfte zu sehen
und weitaus optimistischer als die Projektleiter (vgl. Kyaw/Claßen, 2010, S. 45). Dies
stellt ein großes Risiko dar und zeugt von den verschiedenen Perspektiven
unterschiedlicher Gruppen auf die Organisation (vgl. Mollbach/Bergstein, 2014, S. 14
f.). “Die Unterschiedlichkeit der Perspektive der den Change steuernden Manager
und Projektleiter steht der gleichermaßen mehrfach in den Studien postulierten
Wichtigkeit eines gemeinsamen Verständnisses des Veränderungsvorhabens durch
das Management und die Führungskräfte diametral entgegen.” (vgl. Starker/
Peschke, 2017, S. 28)
Erwartungen an die Führung
Die Vorbildfunktion der Führungskraft ist ein entscheidendes Kriterium für die
Entwicklung einer Unternehmenskultur. Wenn die gesamte Führungsebene
gesammelt hinter dem Veränderungsprozess steht, können die Mitarbeiter dessen
Zukunftschancen besser adaptieren. Eine bewusste Veränderung von
Verhaltensmustern benötigt Verbindlichkeit, Konsequenz, Transparenz und
Verlässlichkeit des Führungsteams (vgl. Schmidt/Sackmann, 2016, S. 737).
Methoden
Für die Umsetzung des Veränderungsprozesses werden Change-Management-
Methoden weiterhin über 75 % nicht konsequent angewandt (vgl. Zurlino/Jorgensen,
2008, S. 25).
Diese Kernaussagen geben einen Einblick in die aktuelle Change-Management-
Praxis. Andere Studien bezeugen ähnliche Faktoren, jedoch lässt sich feststellen,
dass einerseits jeder einzelne Faktor einen Beitrag zu einem optimalen
Veränderungsmanagement leistet, andererseits dessen jeweilige Ausprägung
vollkommen kontextabhängig ist (vgl. Heidelmann/Strikker, 2009, S. 12).
�27
„Die betrachteten empirischen Studien und Expertenmeinungen bestätigen in erster
Linie und mit großer Übereinstimmung die wissenschaftlichen Ansätze, wonach
allgemeingültige Erfolgsfaktoren nur schwerlich identifiziert werden können.“ (vgl.
Heidelmann/Strikker, o. A., S. 22). Jede Veränderungssituationen zeichnet sich durch
eine differenzierte Einstellung der Betroffenen zu Veränderung aus und kann somit
als einzigartig angesehen werden.
Obwohl sich daraus kein Königsweg für den geplanten Wandel ableiten lässt, so
finden sich bei Vahs/Leiser (2007) zumindest vier Handlungsfelder in denen der
Change Management Prozess stattfindet.
Abb. 2: Die 4 Handlungsfelder des Change Managements (vgl. Vahs/Leiser, 2007, S. 3)
Innerhalb der Bereiche Strategie, Technologie, Kultur und Organisation gilt es den
Veränderungsprozess voranzubringen. Jedes Handlungsfeld an sich und in
Wechselwirkung miteinander nimmt Einfluss auf die Erfolgswahrscheinlichkeit dieses
Prozesses. „Die Erforschung des Unternehmenswandels sollte deshalb die
vielfältigen Wechselwirkungen dieser Handlungsfelder berücksichtigen, denn sie
entscheiden letztlich über den Erfolg oder den Misserfolg von Transformations-
prozessen“ (vgl. Vahs/Leiser, 2007, S. 3).
�28
2.5 Erfolgsfaktoren und Misserfolgsfaktoren im Change
Management im Umfeld der betrieblichen
Gesundheitsförderung nach G. Elke et al. (2015)
In der vorliegenden Arbeit soll die Einführung der Intervention “Achtsamkeitstraining
im Unternehmen” nach ihren Erfolgsfaktoren untersucht werden. Achtsamkeits-
training dient, wie zuvor dargestellt, dem Abbau psychischer Leiden und dem
achtsamen Umgang im Alltag. Es fördert den Aufbau der Gesundheitsressource im
Unternehmen, indem Mitarbeiter durch eine achtsamere Lebensweise ihren
gesundheitsfördernden Prozess unterstützen. Somit gehört Achtsamkeitstraining zur
betrieblichen Gesundheitsförderung.
Im Folgenden sollen nun die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren für den
Veränderungsprozess im Umfeld der betrieblichen Gesundheitsförderung dargestellt
werden, um die Grundlage für die empirische Arbeit zu schaffen. Wie im vorigen
Kapitel gezeigt, sind die Faktoren, die einen erfolgreichen Transformationsprozess
bedingen, vom Kontext abhängig und innerhalb der vier Handlungsfelder des
Change Managements nach Vahs/Leiser (2007) anzutreffen.
Im Kapitel 2.2 wurden bereits einige Faktoren, die die Einführung einer Intervention
im Bereich der betrieblichen Gesundheitsförderung bedingen, aufgeführt. Einen
umfassenderen Ansatz bietet das Gutachten von Elke et al. (2015), welche
gegenwärtig einer der größten verfügbaren aktuellen Gutachten zu dieser Thematik
darstellt und deshalb auch als Basis für die empirische Arbeit dient.
In diesem Gutachten werden die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren zur Einführung und
Umsetzung von Interventionen im Arbeits- und Gesundheitsschutz behandelt.
Weiterhin werden die konzeptionellen Grundlagen in diesem Bereich betrachtet. Für
dieses Gutachten dienten Reviews und Metaanalysen von Interventionsstudien als
Datenbasis. Von den 19.200 thematisch relevanten Publikationen entsprachen 182
den Auswahlkriterien und sind in die systematische inhaltliche Analyse mit
eingeflossen. Die Autoren merkten unter anderem an, dass es auf diesem Gebiet
noch Forschungsbedarf gibt und nicht bei allen Erfolgsfaktoren eindeutig
�29
quantifizierbare Ergebnisse ermittelt wurden. Das Resultat der Analyse war die
Extraktion von Erfolgsfaktoren und die Bündelung derer in das folgende
Kategoriensystem (siehe Abb. 3).
In den folgenden Unterkapiteln werden die sechs Hauptfaktoren und deren Elemente
kurz erläutert, die sich laut Elke et al. (2015) positiv auf die Einführung und
Umsetzung einer Intervention auswirken. Die Inhalte, die dem Arbeitsschutz
zuzuordnen sind, sind der vorliegenden Arbeit nicht zuträglich und werden daher
vernachlässigt.
! Abb. 3: Kategoriensystem nach Elke et al., 2015, S. 29
�30
Die Oberkategorie “Anlage und Qualität der Studie” beschreibt, dass die Qualität der
untersuchten Studie positiv mit den beschriebenen Effekten korreliert, was für
folgende empirische Arbeit nicht von Bedeutung ist.
2.5.1 Aspekte der Intervention
Die erste Oberkategorie Aspekte der Intervention bezieht sich auf die Merkmale der
Intervention.
Interventionen unterscheiden sich darin, ob sie einzeln oder in einem Set angeboten
und eingeführt werden. Letzteres wird als Multikomponentenmodell bezeichnet und
wirkt sich wie die kombinierte Verhaltens- und Verhältnisprävention positiv auf die
Einführung aus. Unter anderem stellten Robroek et al. (2009) in ihrem Review fest,
dass Multikomponentenprogramme eine höhere Teilnehmerquote (43,3%) gegenüber
tätigkeitsbezogenen (25,8%) und beratungs- und informationsbezogenen (10,8%)
Interventionen erzielten.
Die Intensität beschreibt, wie häufig die Anzahl der Programmelemente wiederholt
werden. Die Wiederholung, allerdings nicht zwingend deren Dauer, haben einen
moderierenden Effekt auf die Wirksamkeit der Maßnahme. Nach Rongen et al.
(2013) treten die stärksten Effekte bei einer Kontakthäufigkeit der betrieblichen
Gesundheitsförderung von mindestens einmal pro Woche auf.
Eine Intervention weist eine höhere Komplexität aus, wenn mehrere Zielverhalten
verändert werden sollen. Dieser Aspekt zeigt einen positiven Zusammenhang
bezüglich der Effektivität der Maßnahme (vgl. z.B. Robroek et al., 2009).
Trainings zeichnen sich durch verschiedene Durchführungsmodalitäten aus.
Maßnahmen, welche am Arbeitsplatz und während der entlohnten Arbeitszeit
stattfinden, erzielen in der Regel bessere Ergebnisse, als wenn diese abseits des
Arbeitsplatzes und außerhalb der Arbeitszeit stattfinden. In einer Meta-Studie von
Cancelliere et al. (2011) wurde unter anderem in einer Forschungsarbeit ein positiver
Effekt bezüglich der betrieblichen Gesundheitsförderung nachgewiesen, wenn eine
Arbeitsstunde pro Woche zur freien körperlichen Betätigung freigestellt war.
�31
Allerdings beziehen sich die zu dieser Thematik gefundenen Ergebnisse vornehmlich
auf sportliche Aktivitäten.
Die Zielgruppenspezialität hat ebenfalls einen fördernden Charakter. Eine
Maßnahme wirkt demnach effektiver, wenn die betriebliche Gesundheitsförderung
dem Umfeld individuell angepasst wurde (vgl. Tsutsumi, 2009).
Form und Inhalt beeinflussen die Resultate von Interventionen insoweit, als dass
reine Aufklärungs- und Informationsarbeit nur einen kurzfristigen Effekt zeigen,
während kognitive und behaviorale Maßnahmen diese stärken. Speziell bei
Stressmanagement-Programmen konnten Richardson und Rothstein (2008) die
Effektivität von kognitiv-behavioralen Ansätzen (d=1.164, N=7) gegenüber
alternativen Ansätzen (d=0.909, N=7), Entspannungstechniken (d=0.497, N=17) und
multimodalen Ansätzen (d=0,239, N=19) zeigen.
2.5.2 Bereitschaft zur Veränderung – „Readiness for Change”
Die zweite Oberkategorie Bereitschaft zur Veränderung – „Readiness for Change” ist
der Systemtheorie entlehnt. Es wird davon ausgegangen, dass die Effektivität der
Maßnahme vom gesellschaftlichen und organisatorischen Rahmen abhängig ist.
Daraus resultiert die Bereitschaft der Mitarbeiter für den Wandel.
Dazu zählen die Vorbedingungen im Umfeld der Organisation, die sich durch
Stärkung des Bewusstseins von Gefahren und Risiken positiv auf die Programme
auswirken (vgl. z. B. Lysaght/Donnelly/Luong, 2010).
Die Aspekte der Bereitschaft der Organisation betreffen vor allem den finanziellen
Faktor. Nachgewiesene Kosteneffektivität und Wirtschaftlichkeit sowie ein
Investitionsbedarf, der zum Beispiel dadurch entsteht, dass ein hoher Krankenstand
der Mitarbeiter (vgl. Kliche/Kröger/Meister, 2010) mehr Bewusstsein für die
Bedeutung der Mitarbeitergesundheit für das Unternehmen generiert, fördern die
Investitionsbereitschaft.
�32
Noch wichtiger als der vorherige Faktor ist die Bereitschaft der Mitarbeiter. Die
Einführung einer Maßnahme wird umso wirksamer, je mehr die Mitarbeiter den Sinn
darin sehen, mit der jeweiligen Thematik vertraut zu sein und bereit sind, informelle
Zusatzarbeit zu leisten. Insbesondere bei Stressprogrammen wird damit auch die
Effektivität gesteigert. Linnan et al. (2008) haben in ihrer Befragung zur Lage der
betrieblichen Gesundheitsförderung in den USA sogar festgestellt, dass das fehlende
Interesse der Mitarbeiter (63,5%) als das größte Hindernis beim Einführen von
betrieblichen Gesundheitsförderungsmaßnahmen, genannt wurde.
Die strukturellen Organisationsmerkmale wie Unternehmensgröße, Mitarbeiteranzahl
und Zusammensetzung der Belegschaft korrelieren tendenziell positiv mit der
Wirkung einer Maßnahme (vgl. z.B. Kliche/Kröger/Meister, 2010).
2.5.3 Aktivierung des Sozialkapitals
Die Oberkategorie der Aktivierung des Sozialkapitals bezeichnet die “richtigen”
Mitarbeiter, die notwendig sind, um das Ziel der Intervention zu erreichen.
Dazu gehören zum einen der Einbezug der „Drivers of Change“, die als externe
Experten mit neuen Fach- oder Prozesskompetenzen zur Gestaltung der
Maßnahmen beitragen können. In ihrer “neutralen” Rolle ist es ihnen möglich alle
vom Wandel betroffenen Personen zu erreichen, wobei bei Wegfall der externen
Berater die Gefahr besteht, dass sich kein Mitarbeiter verantwortlich fühlt, die
Veränderung im Unternehmen zu verankern (vgl. Nielsen et al., 2010). Interne
Mitarbeiter können durch spezielle Kompetenzen auch die Rolle des „Drivers of
Change” annehmen. In diesem Fall wird in der Literatur von einem „Change Agent”
oder „Champignon” gesprochen. Laut Stirman et al. (2012) wirkt sich ein „Driver of
Change” positiv auf die Nachhaltigkeit der Maßnahme aus.
Das Commitment und der Support durch das Management beziehen sich einerseits
auf den kommunikativen Teil, also darauf, dass das Management immer wieder die
Bedeutung der Maßnahme und die persönliche Unterstützung herausstellt.
Andererseits geht es um das Ausmaß an Ressourcen wie z.B. Zeit und Geld, die
bereitgestellt werden, um den Mitarbeitern die Glaubwürdigkeit des Veränderungs-
�33
willens der Manager zu signalisieren. Das “Leadership principle” ist hierbei ebenfalls
sehr bedeutend, da “die oberen Führungskräfte auch Rollenvorbilder für die
nachgelagerten Führungsebenen darstellen” (Elke et al., 2015) und diese wiederum
Vorbild für die weiteren Mitarbeiter sind. In der Literatur ist deren Einfluss auf die
Wirksamkeit der Maßnahme eindeutig (vgl. Nielsen et al., 2010). Speziell bei
Stressprogrammen wird dieser bei Murta et al. (2007) als einziger konstituierender
Faktor für dessen Effektivität genannt.
Der Einbezug der Führungskräfte (Mittlere Führungsebene / direkte Vorgesetzte) hat,
wie bereits oben erläutert, ebenfalls einen Einfluss auf die Intervention, speziell der
operativen Umsetzung und Durchsetzung. Laut Clarke (2013) verkörpern
Führungskräfte die Unternehmenskultur und Unternehmensklima und spiegeln mit
ihrem Verhalten dem Mitarbeiter die Bedeutung von Gesundheit und Wichtigkeit der
Maßnahme wider. Sie üben somit einen positiven Einfluss auf die Implementierung
der Maßnahme und auch deren Nachhaltigkeit aus.
Die soziale Unterstützung bezieht sich auf einen Personenkreis, der von Familie über
Freunde bis hin zu Arbeitskollegen reicht. Wichtig ist, dass die Person vertraut ist und
man sich wertgeschätzt fühlt. In dem Fall haben sie einen moderierenden Faktor auf
die Gesundheit und nach Cooper (2009) sind Interventionen auf Gruppenebene der
individuellen Ebene in Bezug auf ihre Wirksamkeit vorzuziehen.
Die letzte Unterkategorie, welche wegen ihrer Bedeutung als Leitprinzip und als
Grundsatzstrategie zur Förderung der Akzeptanz und Wirksamkeit bezeichnet wird,
ist die Partizipation der Beschäftigten. Die Einbindung der Mitarbeiter in alle Phasen
der Implementierung einer Maßnahme, also von der Planung bis zur praktischen
Umsetzung ermöglicht laut Nielsen et al. (2010) folgende positive Effekte: Es
entwickelt sich eine bessere kontextuale Anpassung der Maßnahme. Durch das
Einbringen eigener Ideen identifizieren sich die Mitarbeiter besser mit der
Maßnahme, bauen Widerstände gegen die organisatorische Veränderung ab und
beteiligen sich aktiver an der Intervention. In einer Meta-Analyse von Conn et al.
(2009) wurde bei der Implementierung von Fitnessprogrammen am Arbeitsplatz unter
Einbindung der Mitarbeiter in allen Phasen eine Effektstärke von d=1,03 gemessen.
�34
Im Vergleich dazu wurde nur eine Effektstärke von d=0,5 gemessen, wenn die
Mitarbeiter nicht bei der Implementierung der Maßnahme beteiligt waren.
2.5.4 Gesundheitskultur und Kommunikation
Nach Stockmann (2007, S. 90) lässt sich Kultur am treffendsten durch einen Eisberg
darstellen, bei dem nur ein kleiner Teil dessen, was Kultur ist, sichtbar ist. Der
größere Anteil der Kultur kann nicht unmittelbar wahrgenommen werden. Kultur ist
einem ständigen Prozess unterworfen, in dem das gemeinsame Bewusstsein wie die
organisatorischen Vorschriften durchzuführen und Probleme zu bewältigen sind.
Diese Verhaltensmuster spiegeln die Werte- und Normvorstellungen in einer
Organisation wider und bilden dessen Gesundheitskultur. Nach Aldana et al. (2012)
wirkt sich eine bewusst gelebte Gesundheitskultur positiv auf die Umsetzung von
Veränderungsprozessen aus. Allerdings nimmt sie in dem Prozess mehr die Funktion
als Mediator ein, da die Intervention und dessen geplante Verhaltensveränderung auf
die Gesundheitskultur baut und mitintegriert wird.
Die Vermittlung der Gesundheitskultur sowie des Veränderungsprozesses erfolgt
über Kommunikation. Nach Nielsen et. al. (2010) sind Kommunikation und
Information in jeder Phase der Implementierung von entscheidender Bedeutung.
Dies wurde ebenfalls im 8-Phasen-Modell von Kotter deutlich, das unter anderem die
Kommunikation der Dringlichkeit für die Transformation, die Kommunikation einer
leicht verständlichen Vision und die regelmäßigen Kommunikation über die
erreichten Ziele als wichtige Transformationsschritte aufzeigt.
2.5.5 Strukturen der betrieblichen Gesundheitsförderung
Die Grundlage einer erfolgreichen Arbeit in der Organisation ist die Festlegung von
expliziten und formalen Regelungen. Diese geformten Strukturen setzen sich unter
anderem in Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten fest und erleichtern den
Umgang mit Veränderungen, Maßnahmen und Projekten. Je nach Größe des
Betriebs werden die Strukturen der betrieblichen Gesundheitsförderung durch
Arbeits- oder Steuerungskreise verkörpert. Laut Kliche/Krüger/Meister (2010) haben
�35
sie grundsätzlich einen positiven Effekt auf die Einführung von Interventionen, da sie
alle betrieblichen Gruppen mit einbeziehen und das partizipative Vorgehen fördern.
2.5.6 Systematisches Vorgehen
Das systematische Vorgehen beschreibt einen Regelkreis aus Diagnose,
Intervention, Prozess- und Ergebnisevaluation, wie es bei vielen Manage-
mentsystemen und Verhaltenstrainings anzutreffen ist. Aus einem diagnostizierten
Ist-Zustand wird der Bedarf für eine entsprechende Maßnahme abgeleitet. Während
und nach der Intervention erfolgen regelmäßige Evaluationen, um im Falle von
Abweichungen Korrekturen vorzunehmen. Die abschließende Ergebnisevaluation
zeigt auf, ob der angestrebte Soll-Zustand erreicht wurde. Schließlich unterstützen
die regelmäßigen Evaluationen und Korrekturen (auch „Feedback-Loops” genannt)
dabei unerwartete Situationen zu erkennen und den Umsetzungsprozess
entsprechend nachzujustieren (vgl. Pieper, 1991).
Dieser positive Effekt ist auch bei der Einführung von betrieblichen Gesundheits-
maßnahmen zu finden. Eine detaillierte Diagnose des Ist-Zustands führt zu einer
bedarfs- und zielgruppengerechten Anwendung der Intervention (vgl. Cancelliere et.
al., 2011).
Das Überwachen des Implementierungsprozess und entsprechende Rück-
meldungen, in der Studie als Prozessevaluation erwähnt, beeinflussen den
Interventionserfolg positiv (vgl. z.B. Durlak/DuPre, 2008).
Die Wirksamkeit von Feedback ist hinreichend bewiesen. Der Einfluss des Effekts
kann sich noch durch Häufigkeit und Form unterscheiden, kann aber durch den
kombinierten Einsatz aus Zielsetzung und Training noch verstärkt werden (vgl.
Hutchinson/Wilson, 2012).
�36
3. Empirische Studie
Aus den vorangegangenen Überlegungen wird nun die Forschungsarbeit zur
Beantwortung der Forschungsfrage entwickelt. Im ersten Abschnitt wird das Ziel der
empirischen Untersuchung beschrieben, daran anschließend wird im zweiten Teil das
methodische Vorgehen erörtert, danach erfolgt die Auswertung sowie die Diskussion
der Ergebnisse und zum Schluss werden mögliche Limitationen der Arbeit
aufgezeigt.
3.1 Zielsetzung der empirischen Untersuchung
Wie im Kapitel 2.4 erwähnt, sind die Faktoren zur erfolgreichen Einführung von
Interventionen generell kontextabhängig. Spezifisch zur Einführung von
Achtsamkeitstraining in Unternehmen gibt es nur wenig Literatur. Daher soll mit der
vorliegenden Arbeit folgende Forschungsfrage näher beleuchtet werden:
Welche Faktoren führen zur erfolgreichen Einführung von
Achtsamkeitstraining im Unternehmen?
Zur Annäherung an die Thematik der BGF Achtsamkeitstraining wurde das
Gutachten von Elke et al. (2015) zu Ermittlung von Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren
im Umfeld der betrieblichen Gesundheitsförderung in Kapitel 2.5 dargestellt. Auf
Basis der beschriebenen wissenschaftlichen Erkenntnisse wurde die vorliegende
Studie durchgeführt, deren Hauptzielsetzung es ist, die Einflussfaktoren zu
untersuchen, die eine erfolgreiche Umsetzung des Achtsamkeitstraining in der Praxis
bedingen. Abbildung 4 zeigt die in den Interviews abgefragten Parameter.
Die ermittelten Ergebnisse wurden im Nachgang daraufhin untersucht, inwieweit
diese durch die Literatur gedeckt sind bzw. ob neue Faktoren identifiziert werden
konnten.
�37
Abb. 4: Schema der in den Interviews abgefragten Erfolgsfaktoren für ein betriebliches Achtsamkeitstraining. (Eigene Darstellung)
3.2 Methodisches Vorgehen
3.2.1 Wahl der Forschungsmethode
Wie bereits erwähnt, wurden zu dem Thema noch keine weitreichenden
Untersuchungen angestellt. Dieses noch junge Forschungsgebiet ist somit noch in
der explorativen Phase. Daher eignet sich zur Untersuchung des Forschungs-
gegenstandes eine qualitative Forschungsmethode, die es ermöglicht, unbekannte
Informationen und Sichtweisen zu erhalten (vgl. Liebhold/Trinczek, 2002, S. 35 f.).
Um zu verstehen, wie der Prozess der Einführung des betrieblichen Achtsamkeits-
trainings in den ausgewählten Einzelfällen ablief, bietet sich die Methode des
Experteninterviews an. Es eignet sich zur Erforschung des deklarativen und
prozeduralen Wissens (vgl. Meuser/Nagel, 2002, S. 265 f.). Diese Vorgehensweise
ermöglicht die Generierung eines tieferen Verständnisses darüber, ob die aus der
Theorie angeführten Faktoren bedeutsam für die Implementierung des Achtsamkeits-
trainings sind oder ob noch weitere Faktoren einen Einfluss haben. Die Methode
�38
ermöglicht ebenfalls eine Analyse darüber, inwieweit einzelne Aspekte oder vielmehr
eine Komposition sämtlicher Aspekten entscheidend sind (vgl. Meuser/Nagel 2002,
S. 266 f.).
Die qualitative Untersuchung umfasst eine Expertenbefragung mittels leitfaden-
gestützter Interviews. Die Verwendung des Interviews folgt dem Credo “So offen wie
möglich”, wobei der Einsatz eines teilstandardisierten Leitfadens dieses ergänzt
durch “und so strukturiert wie nötig” (vgl. Gahleitner, 2005, S. 42 ff.). Der Leitfaden
dient als Orientierungsrahmen, mit dessen Hilfe die theoretische Fundierung über
sämtliche Interviews hinweg erhalten bleibt, Vergleiche zwischen den Interviews
ermöglicht werden und der Erzählfluss des Interviewten gegebenenfalls unterstützt
wird. Das Einfangen der Inhalte in Form eines Leitfadens ist essentiell, um letztlich
zweckdienliche Daten zu erhalten, die strukturiert ausgewertet werden können (vgl.
Helfferich, 2014, S. 563).
Für die Erstellung des Interviewleitfadens wurde das oben erwähnte Gutachten
“Arbeitsschutz und betriebliche Gesundheitsförderung – vergleichende Analyse der
Prädiktoren und Moderatoren guter Praxis” von Elke et al. (2015) hinzugezogen.
Die Fragen des Leitfadens (siehe Anhang) orientierten sich an den Oberkategorien
des Kategoriensystems (Abb. 3) und wurden um eine Einstiegsfrage sowie zwei
zusammenfassende Abschlussfragen erweitert. Der Fragenblock bestand insgesamt
aus 15 Hauptfragen sowie einigen Nachfragen. Eingeleitet wurde der Fragebogen
mit der Frage zur Position des Interviewten innerhalb des Unternehmens, da dies
eine einfach zu beantwortende Frage ist, die zur Gesprächsbereitschaft aufmuntern
sollte und Aufschluss über dessen Verantwortlichkeiten gab.
Diese Methodik erlaubt ein systematisches Vorgehen ohne unbedingt die
Reihenfolge beibehalten zu müssen. Wichtig war, dass der Gesprächsfluss erhalten
blieb und fallspezifische Ereignisse herausgearbeitet wurden (vgl. Helfferich, 2014,
S. 560).
�39
3.2.1 Auswahl der Experten
Für das Experteninterview galt es, den Kreis der für die Interviews in Frage
kommenden Personen klar einzugrenzen. Nach Mayr (2006, S. 40 f.) gilt jemand als
Experte, der in einem bestimmten Bereich über ein klares und abrufbares Wissen
verfügt. Die Forschungsfrage determiniert die in Frage kommenden Unternehmen
auf diejenigen, die ein Achtsamkeitstraining eingeführt haben, unabhängig davon, ob
es zum Zeitpunkt der Befragung noch bestand oder nicht.
In dem Unternehmen wurden dann die Personen befragt, die eine tragende Rolle im
Prozess der Einführung dieser Maßnahme innehatten. Die Ansprache der
potentiellen Interviewpartner erfolgte größtenteils über den Kontakt von Achtsam-
keitstrainern, die im Unternehmen Achtsamkeitstrainings durchführten und beim
MBSR-Verband einzusehen sind.
Darüber hinaus wurden über die Webseiten von achtsamkeitsbasierten Unter-
nehmensberatungen Unternehmen identifiziert, die diesen Service in Anspruch
genommen hatten und im Rahmen dieser Masterarbeit kontaktiert. Es wurden über
150 Kontaktanfragen bezüglich der Studie verschickt. Darauf haben weniger als 50
der kontaktierten Personen reagiert und daraus ergaben sich insgesamt acht
Interviews.
3.2.2 Durchführung und Erhebung
Die Telefoninterviews fanden im Zeitraum zwischen Februar und Juni 2018 statt. Das
Datum und der Zeitraum des Telefoninterviews wurden per Email vereinbart. Die
Kommunikation per Telefon war für die Forschungsfrage unabdinglich, da das
Achtsamkeitstraining noch nicht in vielen Unternehmen anzutreffen ist und gewillte
potentielle Interviewpartner unter diesen Bedingungen am ehesten für ein Interview
zu gewinnen waren. Die Interviews dauerten im Durchschnitt 40 Minuten und wurden
im Einverständnis mit den befragten Personen mithilfe eines Aufnahmegeräts
aufgenommen.
�40
Für die weitere Bearbeitung wurden die Interviews transkribiert. Dabei wurde ein
nach Dresing & Pehl (2015) vereinfachtes Verfahren benutzt, um “den Fokus auf den
Inhalt des Redebeitrages (zu - Anm. d. Verf.) setzen“ (vgl. Kuckartz et al., 2008, S.
27, zitiert aus Dresing/Pohl, 2015, S. 20). Der gesamte Text wurde Wort für Wort
transkribiert, Dialekte ins Hochdeutsche übertragen und Satzabbrüche dem Inhalt
des Dialogs sinngemäß geglättet (vgl. Dresing/Pehl, 2015, S. 21 ff.). Zur
Gewährleistung der Anonymität der Interviewten wurde keiner der Befragten
namentlich erwähnt. Aus dem selben Grund wurde teilweise bei den Zitaten auf den
Datenverweis verzichtet, da ansonsten die Aussagen in Verbindung mit der
Dokumentenanalyse Rückschlüsse auf die Identität der Befragten ermöglichen
würden. Aus diesem Grund werden die transkribierten Interviews nicht veröffentlicht
und befinden sich in dem zur vorliegenden Arbeit zugehörigen digitalen Speicher-
medium.
3.2.3 Auswertung der Interviews
Nach der Transkription erfolgte die Auswertung der Daten durch eine
kategoriengeleitete qualitativ orientierte Textanalyse nach Marying (2003, S. 58).
„Ziel der Analyse ist es, das Material so zu reduzieren, dass die wesentlichen Inhalte
erhalten bleiben, durch Abstraktion einen überschaubaren Corpus zu schaffen, der
immer noch Abbild des Grundmaterials ist.“ Allgemein handelt es sich dabei um ein
Werkzeug, das fixierte Kommunikation systematisch, regelgeleitet und theoriegeleitet
analysiert, um Rückschlüsse aus bestimmten Aspekten der Kommunikation zu
ziehen (vgl. Marying, 2003, S. 13).
Für diese Arbeit stellt der kleinste Textbestandteil (Kodiereinheit) jeder Satz dar, der
Inhalte zur Beantwortung der Forschungsfrage generiert. Den größten Text-
bestandteil (Kontexteinheit) stellen alle Textstellen dar, die in einem Interview
gefunden werden.
Die systematische Zusammenfassung erfolgte durch das Ausfüllen der jeweiligen
Auswertungstabelle mit den Ergebnissen aus jedem Interview und mit der
Einordnung jeder Kodiereinheit mittels Zeilennummer. Diese wurde dann
paraphrasiert, generalisiert und im Anschluss über alle Texteinheiten hinweg eine
�41
erste und wenn notwendig eine zweite Reduktion vorgenommen, die in die
entsprechenden Kategorien eingeordnet wurde. Im Anhang ist die Auswertung des
Interviews mit IP A einzusehen.
Grundsätzlich wurden pro Schritt alle Textbestandteile unter Berücksichtigung der
Arbeitshypothesen stärker verallgemeinert und das Abstraktionsniveau erhöht. Die
generalisierten Aussagen standen dabei im direkten Zusammenhang zu den zu
untersuchenden Annahmen. Der Maßstab, nach dem wichtige und unwichtige
Aussagen getrennt wurden, ist die Forschungsfrage.
Die für die Auswertung der Interviews festgelegten Regeln folgen denen von
Hiermansperger und Greindl (2005) und sollen am folgenden Beispielsatz aufgezeigt
werden:
IP A, Zeile 50: „... Und mein Ansatz war eigentlich den Leuten etwas an die Hand zu geben, womit sie
lernen Stress zu bewältigen, ihren Emotionen besser umzugehen und ich empfinde die ganze Achtsamkeitsarbeit als wahnsinnig hilfreich und ich habe mir überlegt, wo ist die Möglichkeit, dass
einem möglichst großem Publikum anzubieten und was bietet sich mehr an als eine Firma mit 500
Leuten.“ 08:50
Paraphrasierung:
• Textbestandteile, die nicht zum Inhalt beitragen und Wiederholungen werden
entfernt.
• Die inhaltstragenden Bestandteile werden auf eine Sprachebene vereinheitlicht
• Die Grammatik wird auf die einfachste Form gekürzt. IP A, Paraphrase 10, Zeile 50: Achtsamkeitstraining hilft Stress zu bewältigen und mit Emotionen
besser umzugehen. Der Interviewte empfindet die ganze Achtsamkeitsarbeit als enorm hilfreich und
daher wollte er das in seiner Firma anbieten.
Generalisierung:
• Erhöhung des Abstraktionsniveaus der Paraphrasen, sodass die alten
Gegenstände in den neu formulierten enthalten sind.
• Paraphrasen mit einem entsprechend hohen Abstraktionsniveau werden nicht
verändert.
�42
• Bei nicht eindeutigen Paraphrasen wird mittels theoretischer Vorannahmen
entschieden. IP A, Paraphrase 10, Zeile 50: Achtsamkeitstraining hilft Stress und Emotionen zu regulieren. Der
Interviewte empfindet das als sehr hilfreich, weswegen er es im Unternehmen einführen wollte.
Reduktion:
• Paraphrasen mit ähnlichem Inhalt werden gestrichen.
• Nur Paraphrasen mit zentraler Bedeutung werden übernommen.
• Zuordnung der komprimierten Aussagen zu bestehenden Kategorien oder ggf.
Einführung einer neuen Kategorie, wenn keine andere Zuordnung möglich ist
IP A, Paraphrase 1, Zeile 50: Der Interviewte empfindet Achtsamkeitstraining als sehr hilfreich, weswegen er es im Unternehmen einführen wollte.
Zuordnung zu Aktivierung des Sozialkapitals / Driver of Change
Die Phasen wurden so lange durchlaufen, bis alle Unklarheiten beseitigt wurden und
eindeutig die inhaltstragenden Aussagen aus der Paraphrasierung in der Spalte der
Reduktion wiederzufinden waren. Mit Hilfe des generierten Kategoriensystems
wurden anschließend die Experteninterviews in Hinblick auf die Forschungsfrage
verglichen und interpretiert (vgl. Marying, 2003, S. 59 ff.).
Die Auswertung erfolgte durch die Zuordnung von Textbestandteilen zu Ober-
kategorien. Diese wurden zu einem theoriegeleiteten postulierten Kategoriensystem
verdichtet, dessen Oberkategorien als „deduktiv” verstanden werden können, um den
Vergleich der Ergebnisse mit der Theorie zu ermöglichen. Für die Textanalyse
wurden die Oberkategorien aus Elke et al. (2015) abgeleitet und dessen
Beschreibung aus Kapitel 2.5 dienen als Zuordnungskriterium. Inhaltstragende
Textstellen, die nicht zu einer bestehenden Kategorie zuzuordnen sind, werden ggf.
in eine neue Kategorie eingegliedert. Durch die Auswertung der Experteninterviews
sollen überindividuelle Gemeinsamkeiten anhand eines Kategoriensystems
herausgefiltert und qualitative Erkenntnisse erarbeitet werden (vgl. Mayr, 2006, S. 46
f.).
�43
3.3 Darstellung und Präsentation der Ergebnisse
Die Darstellung der Resultate orientiert sich im Wesentlichen an der Struktur des
Kategoriensystems (siehe Abb. 3). Die Erläuterungen beschränken sich dabei auf die
relevanten Ergebnisse der Analyse. In den meisten Fällen erfolgt eine Verdeutlichung
dieser Ergebnisse anhand von wörtlich wiedergegebenen Zitaten. Im Anschluss
erfolgt die Diskussion der Ergebnisse.
Die Interviewpartner waren sehr offen und interessiert an der Thematik sowie dem
Interview selbst. Beispielhaft dafür ist, dass einige direkt im Anschluss an das
Interview den Tonmitschnitt des Gesprächs wollten, da sich während des Telefonats
Erkenntnisse für den Interviewten ergeben hatten.
Weiterhin zeugt der Umstand, dass sieben von acht Interviewpartner unabhängig
vom betrieblichen Achtsamkeitstraining meditiert haben, von einem großem
Interesse.
Die Unternehmen unterschieden sich sowohl in der Größe, der Branche als auch in
ihrem Blickwinkel hinsichtlich des Achtsamkeitstrainings. Die Interviewpartner (IP)
unterschieden sich ebenfalls in ihren Positionen im Unternehmen und werden im
weiteren Verlauf der Auswertung “IP A”, “IP B”, …, “IP H” bezeichnet. Zur besseren
Lesbarkeit wurde auf eine geschlechterspezifische Sprachweise verzichtet und stets
die maskuline Form verwendet. Tabelle 3 gibt Aufschluss über die Arbeitsposition und
Branche der Interviewten, die persönliche Betrachtungsweise des Achtsam-
keitstrainings und ob das Achtsamkeitstraining erfolgreich eingeführt wurde.
Gemäß Sedlmeier (2016, S. 177) und Kabat Zinn (2010, S. 46) muss Achtsamkeit
regelmäßig trainiert werden, damit die Meditationseffekte stabil bleiben. Da das
Training allerdings auf Freiwilligkeit basiert, werden keine festen Angaben über die
genaue Regelmäßigkeit gemacht. Daher wird für die folgende Arbeit festgelegt, dass
ein Achtsamkeitstraining als erfolgreich eingeführt gilt, wenn es im Unternehmen
stattgefunden hat und seitdem bis zum Zeitpunkt der Befragung regelmäßig einmal
pro Woche durchgeführt wurde.
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Durch diese Vorgaben ergab sich innerhalb der Stichprobe eine klare Gruppierung.
In den Unternehmen von IP A, IP D, IP E und IP F wird regelmäßig
Achtsamkeitstraining praktiziert, weshalb sie zur erfolgreichen Gruppe Gruppe E
gehören. In den Unternehmen von IP B, IP C und IP G wurde Achtsamkeitstraining
temporär eingesetzt und aufgrund von Umstrukturierungen im Unternehmen
gestoppt. Deswegen gehören sie wie auch IP H, in dessen Unternehmen die
Einführung von Achtsamkeitstraining bis zum Zeitpunkt des Interviews fehl-
geschlagen war, zur nicht erfolgreichen Gruppe Gruppe NE.
Wandel und Strategie
In den vorliegenden Fällen fand der geplante Wandel bis auf eine Ausnahme
evolutionär statt. In einem Unternehmen leitete IP D als Geschäftsführer den Wandel
radikal ein. Nach Aussage von IP D war jedoch ein langer persönlicher und
organisatorischer Reifungsprozess vorangegangen, der die erfolgreiche Einführung
ermöglicht hatte.
In den untersuchten Unternehmen kamen sowohl der Top-Down-Ansatz (IP D, IP B,
IP C, IP G, IP H) als auch der Bottom-Up-Ansatz (IP A, IP F) sowie der Both-
Directions-Ansatz (IP E) vor. Keiner der Ansätze zeigte einen besonderen Einfluss
auf die Umsetzung der Maßnahme.
Aspekte der Intervention
Die Modalitäten der Interventionen hatten einen großen Einfluss darauf, ob ein
Unternehmen das Achtsamkeitstraining erfolgreich eingeführt hatte oder nicht. Die
Gruppe NE hat die Maßnahme größtenteils projektbasiert eingeführt (3 von 4). Das
heißt, es wurden externe Achtsamkeitstrainer für einen Zeitraum von sechs Wochen
bis zu sechs Monaten angestellt, um in regelmäßigen Abständen Achtsam-
keitsmethoden in Modulen vorzustellen und um die Teilnehmer zum Üben von
Achtsamkeit zu aktivieren. Zudem wurden zu Beginn, zwischendurch oder am Ende
Workshoptage eingefügt, in denen eingehender auf die Thematik der Achtsamkeit
und dessen Praxis eingegangen wurde. Die Zeiten und die Strukturen für die Module
und die Workshoptage richteten sich in etwa an die im Kapitel 2.1.2.2. vorgestellten
Vorgaben. Die Zeit dafür wurde als Arbeitszeit verbucht und konnte in dafür
�46
bereitgestellten Räumen praktiziert werden, während das regelmäßige private Üben
in der freien Zeit stattfinden sollte.
Bei der Gruppe E hatte sich das Achtsamkeitstraining als fester Bestandteil mit bis zu
drei bis werktäglichen (3 von 4) Trainingseinheiten pro Woche etabliert. In dieser
Gruppe wurden weniger Module und Seminare zum Vorstellen von Achtsam-
keitsmethoden durchgeführt. Daher beschränkte sich hier das Vorgehen eher auf das
ruhige Sitzen und fokussierte Gewahrsein der Gegenwart gemäß der ersten Übung
aus dem MBSR Plan sowie auf die regelmäßige wöchentliche Praxis. Diese 10-25
Minuten wurde größtenteils als Arbeitszeit verbucht und die Teilnahme an den
Seminaren war kostenlos, sollten jedoch außerhalb der Arbeitszeit stattfinden. IP A
und IP F wurde von ihrem Arbeitgeber ein Raum für ihre regelmäßige Praxis zur
Verfügung gestellt. Bei IP D und IP E kann davon ausgegangen werden, dass
aufgrund von der geringen Größe des Unternehmens und Umsatzes kein
gesonderter Praxisraum geschaffen werden konnte.
Die Zielgruppenspezialität schien dabei keinen Einfluss auf die erfolgreiche
Einführung des Achtsamkeitstrainings zu haben: In 7 von 8 Fällen wurden sowohl
Führungskräfte als auch Mitarbeiter angesprochen.
Ein charakteristischer Unterschied zwischen den beiden Gruppen liegt in der
Einordnung des Achtsamkeitstrainings. Die Gruppe E ordnete das Achtsam-
keitstraining als gesundheitsfördernde Maßnahme ein (4 von 4). Die vier Firmen der
Gruppe NE, bis auf IP H, bestehend aus großen bis konzerngleichen Unternehmen,
haben das Achtsamkeitstraining als eine Weiterbildung aufgefasst.
Zitat IP G, Zeile 83: „... dadurch dass wir hier diese Achtsamkeit im Berufsalltag angeboten haben und
Weiterbilder sind, wird es als Trainingsmaßnahme gesehen…” 32:58
Zudem haben sie sich vom MBSR Training abgegrenzt, welches aber zusätzlich im
Unternehmen angeboten wurde.
IP G, Zeile 83: „... [bei] MBSR nehme ich an, dass das eher so als Gesundheitsmaßnahme gesehen
wird.” 32:58
�47
Ein Grund dafür ist, dass die Interviewten Achtsamkeit als etwas “Unseriöses” im
Topmanagement empfinden könnten (5 von 8).
IP G, Zeile 34: „… weil Achtsamkeit vielleicht als was Esoterisches wahrgenommen werden kann.”
09:37
IP F, Zeile 95: (lacht) „Das Management hat / teilweise, ja. Also manche sind da sehr aufgeschlossen.
Andere sagen: 'Naja, das ist so ein bisschen Esoterik und Humbug…“ 20:11
Bereitschaft zur Veränderung - Readiness for Change
Die Vorbedingungen in den Unternehmen ähnelten sich in dem Punkt, dass die
Mitarbeiter und Führungskräfte von allen Interviewpartnern als gestresst
wahrgenommen wurden. Es wurde kein erhöhter Krankenstand erwähnt, aber in zwei
Unternehmen hatte eine Personalfluktuation die Stresssituation am Arbeitsplatz
verschärft. Weiterhin wurde beobachtet, dass Achtsamkeitstraining in den letzten
Jahren an gesellschaftlicher Akzeptanz gewonnen hat, was u. a. durch die Zunahme
an seriösen Achtsamkeitstrainern erklärt wurde.
Grundsätzlich haben alle Unternehmen den Bedarf gesehen und Budget für die
Einführung des Achtsamkeitstrainings zur Verfügung gestellt. Der große Unterschied
zwischen der Gruppe NE und der Gruppe E liegt in den Investitionsausgaben.
Erstere hatten die Seminare mit dem Achtsamkeitstrainer bezahlt und als Arbeitszeit
gelten lassen, während die Zeit für das private Praktizieren in der Freizeit stattfand (4
von 4). Die zweite Gruppe bot vergleichsweise weniger Seminare mit einem
Achtsamkeitstrainer, welche zwar bezahlt wurden, die jedoch in der Freizeit der
Teilnehmer stattfanden, an. Dafür fand aber die regelmäßige Praxis in der entlohnten
Arbeitszeit statt (4 von 4), u.a. mit folgender Begründung:
IP D, Zeile 10: „Also das ist für mich eine Investition in die Mitarbeiter … ein ganz wichtiger Baustein,
dass ich das bezahle.“ 02:38
Somit kann das regelmäßige private Praktizieren in der während der Arbeitszeit als
ein wichtiger Einflussfaktor für die erfolgreiche Einführung von Achtsamkeitstraining
gesehen werden. Interviewpartner D beschreibt den Einfluss wie folgt:
�48
IP D, Zeile 39: „Ja, sehr positiv. Also erstmal natürlich dieses Angebot, dass das tatsächlich in der
Arbeitszeit ist. Das fanden die Mitarbeiter auch gut. Gerade die eher skeptisch waren…“ 10:05
Die Bereitschaft für das Achtsamkeitstraining sowohl der Mitarbeiter als auch der
Führungskräfte in den kleineren Unternehmen (IP D und E) war größtenteils
vorhanden. Wobei die Zielgruppe der Führungskräfte in den Konzernen (IP B, IP C,
IP G) gesondert betrachtet werden müssen. Nach IP C würde:
IP C, Zeile 75: „... gerade in den Führungsebenen ... das (Achtsamkeitstraining - Anm. d. Verf.) als (...)
unwichtig angesehen werden …“ 16:42
Dies bestätigte sich im Interview mit IP G, bei dem im Unternehmen jeweils ein
Durchgang für Mitarbeiter und Führungskräfte durchgeführt wurde. Im Durchgang mit
den Führungskräften war die Teilnehmerzahl geringer, insbesondere bei zu dem
Zeitpunkt des Interviews nachfolgenden Durchgang. Der Interviewpartner G führt das
auf folgenden Umstand zurück:
IP G, Zeile 134: „Und Tatsache ist, dass viele sehr überlastet sind. Auch die Führungskräfte. Aber die
haben letztendlich eine größere Angst, dass zuzugeben. Weil dann haben Sie die Angst, dass dann als
leistungsarm abgestempelt werden und dann schwupps-die-wupps ist die Karriere beendet. Und die
Mitarbeiter haben nicht so ein Problem damit.“ 50:56
Laut Angaben des IP F wuchs die Akzeptanz für das Achtsamkeitstraining innerhalb
der Belegschaft mit der Zeit. Anfangs empfahl er das externe Seminar nur ihm näher
bekannten Führungskräften. Im Verlauf nahmen dann immer mehr Führungskräfte
daran teil und begannen zusammen mit dem IP F das wöchentliche Training.
Weiterhin wurde angeführt, dass Achtsamkeitstraining sich in seinen positiven
Auswirkungen nicht nur auf den Arbeitsalltag beschränkt (6 von 8). IP D erklärte das
wie folgt:
IP D, Zeile 137: „... die Mitarbeiter merken, dass ihnen das gut tut, dass sie gelassener sind, dass sie
entspannter sind, mit den Anforderungen des Arbeitsalltags umzugehen und natürlich darüber hinaus.
Man merkt das ja dann auch im Privaten. Man kommt auch nicht so gestresst nach Hause …. Die Lebensqualität hat sich insgesamt verbessert.“ 39:51
�49
IP A, IP E und IP B sehen darüber hinaus in der Methode ein Mittel, um die
Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern.
IP E, Zeile 112: „… ich weiß, dass viele Unternehmen sich noch nicht damit beschäftigen, ist das ein
großes Plus auch selektiv als Arbeitgebermarke, da nach vorn zu gehen.“ 16:54
IP H als einer von drei Vorständen seines Unternehmens wollte und will
Achtsamkeitstraining einführen, hatte dies jedoch bis zum Zeitpunkt des Interviews
noch nicht umsetzen können. Laut Aussage des IP H liege der Grund dafür zum
großen Teil an der mangelnden Bereitschaft der Mitarbeiter. Obwohl sich die
Mitarbeiter über steigenden Stress beschweren würden, werde die angebotene
Maßnahme des Achtsamkeitstrainings nicht angenommen. Für IP H liegt das daran,
dass die Mitarbeiter die Verantwortung für ihren gesundheitsfördernden Prozess an
den Arbeitgeber abgeben:
IP H, Zeile 24: „... ich würde auch sagen, dass es uns noch nicht so richtig gelungen ist, Menschen (,im Sinne von Mitarbeiter, - Anmk. d. Verf.) klar zu machen, dass es auch in ihrer Selbstverantwortung
liegt. Ja, also das so ein bisschen: Arbeitgeber rette mich. Aber ich muss da selber auch was machen
…" 09:05
Aktivierung des Sozialkapitals
Bei allen Unternehmen wurde ein “Driver of Change” identifiziert. Hierbei wird ein
wichtiges Unterscheidungsmerkmal zwischen der Gruppe NE und Gruppe E deutlich.
Die Gruppe NE hat vornehmlich nur externe Achtsamkeitstrainer für eine bestimmte
Zeit angestellt, während in der Gruppe E zusätzlich interne Achtsamkeitstrainer
aufgebaut wurden, die den Wandel unterstützten (4 von 4).
Besonders hervorzuheben ist die intrinsische Motivation der internen Achtsamkeit-
strainer, die positiven Erfahrungen weiterzugeben, was als entscheidendes Kriterium
für die erfolgreiche Einführung von Achtsamkeitstraining gesehen werden kann (4
von 4).
IP A, Zeile 50: „… ich empfinde die ganze Achtsamkeitsarbeit als wahnsinnig hilfreich und ich habe mir überlegt, wo ist die Möglichkeit, dass einem möglichst großen Publikum anzubieten und was
bietet sich mehr an als eine Firma mit 500 Leuten.“ 08:50
�50
IP D, Zeile 33: „... Dann habe ich selber angefangen zu meditieren. Dann habe ich ein MBSR Kurs
gemacht. Habe Bücher gelesen und hab dann gesagt, was mir so gut getan hat, tut doch auch jeden
meiner Mitarbeiter gut …" 07:50
IP E, Zeile 116: „... Aber ich habe immer noch nach anderen Möglichkeiten gesucht noch andere
Chancen zu nutzen und durch die Seminare eben halt, sind uns da die Augen oder mir die Augen
geöffnet wurden. Wir haben gesagt, genau das ist es für die Zukunft, um da einfach auch mehr Ruhe reinzubekommen…“ 17:53
IP F, Zeile 39: „... bin dann selber dort (zum ersten Meditationsseminar - Anm. d. Verf.) hingefahren.
Und das hat mich so berührt (...) Die Stille, die Energie, die Erholung, die an diesem Wochenende
eingetreten ist. Die Fokussierung, dass ich mir dort Matte und Bänkchen gekauft habe und seitdem
jeden Morgen selber meditiere.“ 08:09
IP F, Zeile 146: „... nach eigener positiver Erfahrung, habe ich da schon die Absicht gehabt, dass
auszuweiten und zu fördern. Und das ist auch gelungen.“ 30:57
Unterstützung durch das Management war stets vorhanden, auch wenn an mancher
Stelle, wie oben gezeigt, die Thematik als etwas befremdlich wahrgenommen wurde.
Der Zugang zu den großen Konzernen und dem Topmanagement (3 von 8) erfolgte
vorwiegend über die Wissenschaft,
IP B, Zeile 42: „… wir haben eine Vereinbarung getroffen, natürlich mit unserer Geschäftsführung
zusammen und (dem externen Achtsamkeitstrainer - Anm. d. Verf.). Dass die ersten Durchführungen
unter Forschungsrahmenbedingungen stattfinden können.“ 09:18
IP G, Zeile 119: „... zunehmende wissenschaftliche Untermauerung von Achtsamkeit von Meditation.
… Und das man ja, also, es gibt ja auch gute Anbieter, würde ich sagen. Also es gibt seriöse
Anbieter.“ 45:35
den Mehrwert für das Unternehmen
IP B, Zeile 67: „Und die Idee, dass dann jetzt einzusetzen, war deswegen da. Weil der Eindruck erst
entstand, dass dieses Trainingsinstitut verstanden hat, was die Achtsamkeitsmethode im Business
bringen kann …“ 15:42
�51
IP G, Zeile 36: „... „Okay, ja, wir wollen kein Doppelangebot zwar machen, aber wir bieten
Achtsamkeit an im Unternehmenskontext.“ Also kein rein medizinisches Angebot, sozusagen, sondern
wirklich etwas wo ein Mehrwert für das Unternehmen im Vordergrund steht.“ 11:22
und über Selbsterfahrungen.
IP B, Zeile 89: „Also ich glaube das einerseits eine positive Haltung weiterhin da war und eine
unterstützende, weil auf jeden Fall die positiven Effekte nachgewiesen werden konnten. Und dadurch
das manche der Manager teilgenommen haben, sie auch selbst gemerkt haben, was es bringt…"
21:54
In den Unternehmen von IP A und IP F wurde das Achtsamkeitstraining als eine
gesundheitsfördernde Maßnahme vorgestellt und eingeführt. Demgegenüber war das
Topmanagement skeptisch, hatte aber die Einführung insoweit unterstützt als das es
im Unternehmen zugelassen wurde.
IP D und IP E repräsentierten als Geschäftsführer das Topmanagement und können
in ihrer Rolle als Driver of Change ebenso als ein wichtiger Faktor für die Umsetzung
gesehen werden. Im Unternehmen von IP G führte schließlich nur der Wechsel des
Managements dazu, dass das Achtsamkeitstraining eingeführt wurde, weshalb er
hier auch als ein wichtiger konstituierender Faktor gesehen werden kann:
IP G, Zeile 51: „… Und ja die Chefin hat dann gewechselt. Und das war glaub ich dann entscheidend, weil die frühere Chefin jemand war die sehr vorsichtig, die nicht so risikofreudig war … Und die Neue
war ganz anders, wollte sich auch profilieren mit neuen trendy Themen … (und war - Anmk. d. Verf.)
kognitiv für das Thema aufgeschlossen.“ 18:26
Die Bedeutung des „Leadership principle“ wurde insbesondere von IP D
hervorgehoben.
IP D, Zeile 80 : „… Ich meine, wenn ich irgendwas von Achtsamkeit erzähle und mit selber gar nicht
achtsam umgehe. Das beißt sich dann auch. Also dadurch dass die Mitarbeiter das sehen, dass ich
das lebe und das ich dahinter stehe, zieht dann auch das Team (mit - Anm. d. Verf.). …“ 21:18
�52
In 6 von 8 Interviews stellte sich heraus, dass die Unterstützung durch das
Topmanagement ein sehr wichtiger Faktor bei der Einführung des Achtsam-
keitstrainings war.
Der Einbezug der mittleren Führungsebene spielte in den vorliegenden Fällen keine
gesonderte Rolle, da in der Gruppe NE das Achtsamkeitstraining als Weiterbildung
für Führungskräfte gesehen wurde. In den Kleinunternehmen von IP D und IP E sind
wenige Mitarbeiter (IP D = 32; IP E = 15) vorhanden, sodass sie als Topmanager
gleichzeitig die Rolle als direkte Vorgesetzte ausüben, dessen Effekte oben bereits
beschrieben wurde. IP F und IP A sind der mittleren Managerebene zuzuordnen und
haben aus dieser Sicht eine Vorbildfunktion. Allerdings sind die Trainings hier für
jeden offen und nicht vom oberen Management verordnet oder empfohlen worden.
Die Bedeutung, das Achtsamkeitstraining in der Gruppe zu üben, wurde
grundsätzlich als positiv bewertet.
IP B, Zeile 47: „Und was wichtig war, war auch, dass die Leute, die Gruppe selbst, sich meistens auch
noch, also außerhalb der Trainings getroffen hat. Um auch zu praktizieren. Wir haben dafür auch einen
Meditationsraum eingerichtet, den es heute noch gibt …" 11:00
In 7 von 8 Unternehmen wurden die Beschäftigten bei der Einführung des
Achtsamkeitstraining nicht miteinbezogen. Die Einführung erfolgte eher nach dem
Muster, dass das Problem “Stress in der Belegschaft” erkannt wurde und daraufhin
eine Maßnahme geplant und durchgesetzt wurde. Nur im Fall von IP E wurden die
Mitarbeiter bei der Planung miteinbezogen.
IP E, Zeile 156: „Also wir haben es demokratisch einfach eingeworfen. Gerade in dem Oktoberseminar, wo wir sagten: „Mensch, ist das nicht eine Idee, dass wir das früh morgens mit als
Ritual einführen.“ Und demnach war die Sache frei. Das ist einfach so ein Geschenk von uns aus an
euch und alle waren dafür. … alle (sind - Anm. d. Verf.) dafür und wir haben demokratisch, freiwillig
implementiert.“ 25:09
Grundsätzlich waren die mit der Maßnahme angesprochenen Mitarbeiter in allen
Unternehmen außer bei IP H der Intervention gegenüber positiv eingestellt.
Allerdings waren die Führungskräfte allgemein eher skeptisch gegenüber der
�53
Maßnahme. Dies führte im Unternehmen IP C dazu, dass die Maßnahme
verpflichtend war.
IP C, Zeile: 71: „… da wir halt sehr deutlich machen konnten, dass mindfulness sehr viel Einfluss auf
die Performance hat, so in diesem Sinne. Also wenn man mindful oder achtsam agiert, dass man
eigentlich viel mehr aus den Ergebnissen rausholen kann, damit konnten wir dann eben das restliche Board überzeugen und damit war dann die Entscheidung getroffen, dass es für die oberen
Führungskräfte verpflichtend ist.“ 15:45
Das Feedback der Führungskräfte im Nachgang zur Intervention war sehr positiv.
IP C, Zeile: 75: „... Sie (hätten - Anm. d. Verf.) nicht gedacht, dass sie soviel erfahren. Sie hatten eigentlich mit etwas ganz anderem gerechnet…“ 16:42
Daraus entstand die Erkenntnis bei IP C:
IP C, Zeile 75: „... wäre es nicht verpflichtend gewesen, hätten wahrscheinlich fast alle abgesagt, aus
kapazitären oder zeitlichen Gründen und hätten den Lerneffekt nicht gehabt.“ 16:42
Schließlich konnte IP C damit vergleichen, dass es in dessen Abteilung auch einen
Durchgang gab, der freiwillig war und an dem nur ein Drittel daran hat, weil viele
Nichtteilnehmer dachten:
IP C, 81: „... „Na ne, ich nehme nicht teil, weil was bringt mir das. Ein bisschen auf dem Stühlchen
sitzen und Om singen/ Davon wird mein Schreibtisch auch nicht leer.““ 18:28
Daraus lässt sich schließen, dass die Verpflichtung u. U. einen positiven Effekt auf
die Einführung von Achtsamkeit hat.
Gesundheitskultur und Kommunikation
In den Unternehmen sämtlicher Interviewpartner werden den Mitarbeitern diverse
Gesundheitsmaßnahmen angeboten, was von einer bestehenden Gesundheitskultur
zeugt (8 von 8). Dabei steigt das Angebot an BGF mit der Größe des Unternehmens,
was auch durch höhere Umsatzzahlen bedingt sein könnte (vgl. Bittner et al., o.A.).
Allerdings gab es keine Hinweise darauf, inwieweit die Gesundheitskultur direkten
Einfluss auf das Achtsamkeitstraining hat. Schließlich wurde in den Interviews
�54
deutlich, dass das Bewusstsein für die Gesundheit der Mitarbeiter im Unternehmen
allgemein gestiegen ist, wie es auch die Gesundheitsberichterstattung des Bundes
bestätigt (vgl. GBE, 2015).
In der Gruppe NE wurde bei Fragen zur Gesundheitskultur deutlich, dass
Achtsamkeitstraining als Weiterbildung verstanden und daher getrennt von dieser
gesehen wird. Gleichzeitig wird es als eine Stressmanagementmethode eingesetzt,
die die Gesundheit erhalten soll. Weiterhin war bei einigen dieser Interviewpartner
ein Achtsamkeitstraining in Form des MBSR-Trainings schon im Unternehmen
vorhanden und wurde als BGF angeboten (4 von 8).
Somit unterscheidet sich die Kommunikation hinsichtlich des Achtsamkeitstrainings.
In den Unternehmen, in denen Achtsamkeitstraining als Weiterbildung eingeführt
wurde, hatten zwei von drei die Leistungssteigerung als Ziel.
IP C, Zeile 7: „… Also wenn man mindful oder achtsam agiert, dass man eigentlich viel mehr aus den Ergebnissen rausholen kann, …“ 15:45
Hinsichtlich des Stellenwerts im Unternehmen haben sich zwei Sichtweisen
herauskristallisiert. Einerseits, dass Achtsamkeitstraining nur ein Angebot, nur eine
Kultur unter vielen im Unternehmen sein kann (3 von 8).
IP B, Zeile 89: „... Es ist eben wie immer, ein Angebot unter vielen. Das es nicht für jeden passt. Auf
keinen Fall. Es ist eine sehr persönliche Sache und jeder muss entscheiden können dürfen.“ 21:54
Andererseits, dass es Bestandteil der Unternehmenskultur ist oder sein könnte (4
von 8), aus dem Grund dass:
IP D, Zeile 75: „… wenn ich nicht achtsam bin, dann erkenne ich auch gar nicht, dass ich in einer
Stresssituation bin. Und danach kommen die anderen Sachen.“ 19:07
Achtsamkeit wird von den Geschäftsführern IP D und IP E als sehr wichtig
wahrgenommen, da es ihrer Ansicht nach alle anderen Vorgänge im Unternehmen
positiv beeinflusst. Dementsprechend hat jeder Mitarbeiter zu Beginn seiner Schicht
die Möglichkeit zu üben, was größtenteils auch wahrgenommen wird. Die Vorgabe
�55
von festen Meditationszeiten wie bei der Gruppe E hat sich als ein deutlicher
konstituierender Faktor in der erfolgreichen Einführung von Achtsamkeit erwiesen.
Strukturen der betrieblichen Gesundheitsförderung
Es gab Unternehmen mit und ohne betriebliches Gesundheitsmanagement, woraus
jedoch kein bedeutender Einfluss auf oder eine wichtige Erkenntnis für die
Umsetzung des betrieblichen Achtsamkeitstrainings festgestellt wurde. Dies zeigt
sich unter anderem im Unternehmen von IP H, das über ein Steuerungskreis verfügt,
aber es trotzdem nicht geschafft hat, diese Methode einzuführen, aus den oben
angeführten Gründen.
Systematisches Vorgehen: Diagnose, Intervention, Prozess- und Ergebnisevaluation
In den befragten Unternehmen wurde mit Ausnahme von zwei Unternehmen (IP B, IP
E) kein klassisches systematisches Vorgehen, wie oben beschrieben geplant.
Allerdings sind die externen Achtsamkeitstrainer, die die Intervention als Weiter-
bildung anboten, einer Systematik gefolgt. Es gab eine Befragung zum Ist-Zustand
davor und danach und einen Nachweis, zum Teil auch medizinisch-wissenschaftlich,
darüber ob positive Effekte eingetreten sind. Dies hatte, wie oben beschrieben,
Einfluss auf das Commitment des Topmanagements.
IP B, Zeile 89: „Also ich glaube, dass einerseits eine positive Haltung (vom Topmanagement - Anm. d. Verf.) weiterhin da war und eine unterstützende, weil auf jeden Fall die positiven Effekte nachgewiesen
werden konnten…" 21:54
IP E hatte im Jahr vor der Einführung über mehrere Seminare hinweg den Bedarf für
die Intervention erfragt. In den übrigen Unternehmen wurde der Bedarf über
mündliches Feedback und Beurteilung der Situation der Belegschaft durch die
Personalabteilung ermittelt.
Bei allen Unternehmen wurde keine Evaluation während der Intervention
durchgeführt. Bei IP F wurde einmal eine Evaluation nach mehreren Jahren
bezüglich der Seminare durchgeführt, welche positiv ausfiel.
�56
Feedback wurde in allen Unternehmen eingeholt und war entscheidend für den
Beibehalt der Maßnahme. Allerdings waren die wissenschaftlichen Nachweise oder
die Ermittlung von KPIs weniger wichtig in der Beurteilung.
IP B, Zeile 112: „… wir können da keine KPIs ableiten. Jetzt mal ganz ganz betriebswirtschaftlich
gesprochen und ich finde auch, da hört der Spaß auf, ja…. es ist ein Angebot im Gesundheitsmanagementbereich ... Ich glaube, da würde ich dann eher über eine
Mitarbeiterzufriedenheitquote messen…“ 29:21
Die Ermittlung erfolgte somit über eine Mitarbeiterbefragung
IP B, Zeile 108: „Wissen Sie und da ist es eben auch schwierig, wenn Mitarbeiter die persönliche Ziele setzt (lacht) über den Entspannungsgrad, den er erreichen will oder über die Häufigkeit von
Meditationszeiten. Das interessiert uns als Arbeitgeber ja nicht. Da fragen wir dann einfach: "Denkst
du lieber Mitarbeiter, dass dieses Training für dich erfolgreich war, was deine Zielsetzungen angeht."
Da muss man ganz extrem aufpassen, dass man die Grenzen nicht überschreitet.“ 28:23
und die direkten Aussagen der Teilnehmer.
IP G, Zeile 99: „… Wir orientieren uns sehr stark an den Äußerungen der Teilnehmer und eher weniger
/ Also wir fanden auch diesen ANT-Test nicht sehr wirklich schlüssig. Nicht so gut…" 40:11
In allen Unternehmen wurde das Achtsamkeitstraining von fast allen Teilnehmern
positiv bewertet und führte dazu, dass es in der Gruppe NE, außer von IP H, von den
Personalentwicklern weiter vorangetrieben wurde und in der Gruppe E einen
dauerhaften Platz im Unternehmen einnahm.
3.4 Diskussion der Ergebnisse
In der vorliegenden Arbeit sollte ermittelt werden, welche Faktoren die erfolgreiche
Einführung von Achtsamkeitstraining bedingen. Es stellte sich heraus, dass einige
Faktoren wichtig erschienen und andere wiederum nicht. Es werden im Folgenden
zuerst die Faktoren benannt, die keinen Einfluss gezeigt hatten und im Anschluss
daran die bedeutsamen Faktoren hervorgehoben.
�57
Bei der Einführung von Achtsamkeitstraining waren sowohl in der Art des Wandels
als auch bei den verwendeten Strategien verschiedene Ansätze zu finden, allerdings
konnte keine Besonderheit festgestellt werden. Weiterhin zeigten die Zielgruppen-
spezialität, der Einbezug des mittleren Managements, die Partizipation der
Mitarbeiter, die Strukturen der betrieblichen Gesundheitsförderung und das system-
atische Vorgehen keinen deutlichen Einfluss.
Im Folgenden sollen die Besonderheiten bei der Umsetzung der Maßnahme genannt
werden. Über alle Interviews hinweg wurde die Regelmäßigkeit als ein wichtiger
konstituierenden Aspekt betont. Dies deckt sich mit Falko/Scholz/Schwarzer (2003),
die die Regelmäßigkeit von Trainingseinheiten als essentiellen Bestandteil sehen, um
Verhalten zu ändern. Dies scheint auf dem ersten Blick nicht neu, da jedes
regelmäßige Training eine Verhaltensveränderung verursacht. Allerdings handelt es
sich hierbei um einen nicht greifbaren, persönlichkeitsverändernden Prozess und die
“Arbeit mit sich selbst” braucht Entschlossenheit und Geduld (vgl. Sedlmeier, 2016).
Wie im Kapitel 2.1.2.1 gezeigt, werden durch Achtsamkeitstrainings bestimmte
Eigenschaften trainiert. Diese haben nicht nur Auswirkung auf den Arbeitsalltag,
sondern auf alle Lebensbereiche, wie aus den Interviews ersichtlich wurde. Sie
können also als persönlichkeitsverändernde Maßnahmen gesehen werden,
welche durch Offenheit und Freiwilligkeit begünstigt werden (vgl. Rogers, 1973, S.
175).
IP D und IP E, die das Training fest im Arbeitsplan ihrer Mitarbeiter implementiert
haben, wissen darum, dass die Teilnahme daran, aus den oben genannten Gründen,
jedem Mitarbeiter freizustellen ist. Lediglich IP C hat, wie oben beschrieben, positive
Erfahrungen mit der Verpflichtung zum Achtsamkeitstraining bei Führungskräften
gemacht. In der Literatur zeigt sich, dass die betriebliche Gesundheitsförderung
grundsätzlich Freiwilligkeit voraussetzt und es eher darum geht die Führungskräfte
zur gesunden Praxis zu befähigen, sodass Sie sich dem verpflichtet fühlen (vgl. Uhle/
Treier, 2013, S. 176).
In der dem Achtsamkeitstraining innewohnenden Eigenschaft der Persönlich-
keitsveränderung sehen einige der Interviewpartner auch einen Vorteil. Den
�58
Mitarbeitern eine Methode an die Hand zu geben, die ihnen privat weiterhilft, stärkt
laut Jancik (2002) die Loyalität der Mitarbeiter zum Arbeitgeber. Daraus kann
geschlossen werden, dass die positive Einstellung zu solchen Methoden mit die
wichtigste Komponente in der Einführung einer Maßnahme beeinflusst - die
Bereitschaft der Mitarbeiter zum Change.
In dieser Arbeit ist Achtsamkeitstraining auf drei verschiedene Weisen aufgetreten.
Bei IP B, IP C und IP G wurde Achtsamkeitstraining als Weiterbildung gesehen,
welche in mehrwöchigen, mehrmaligen Durchgängen mit verschiedenen Teilnehmern
durchgeführt wurde. Für IP A, IP F und IP H ist das Achtsamkeitstraining eine
betriebliche Gesundheitsförderungsmaßnahme, die regelmäßig geübt werden
muss. IP D und IP E stimmen darin überein und sehen das Training darüber hinaus
als äußerst wichtig an, sodass sie es sogar zu ihrer Unternehmenskultur zählen
und es ein integraler Bestandteil aller Arbeitspläne der Mitarbeiter ist.
Trotz dieser Unterschiede in der Umsetzung des Achtsamkeitstrainings wird in allen
Fällen sowohl der gesundheitsfördernde Vorteil als auch der positive Effekt auf die
Leistungsfähigkeit bestätigt. Das deutet daraufhin, dass die Einführung und
Modifikation des Achtsamkeitstrainings, wie oben gezeigt, vom Kontext und der
Kommunikation abhängig sind. Es zeigt sich die Tendenz, dass, je größer das
Unternehmen und je mehr Hierarchien vorhanden sind, desto mehr muss der
Mehrwert für das Unternehmen hervorgehoben werden. Dies wird durch Müller
(2009) bestätigt: „mit zunnehmender Unternehmensgröße steigt die Aufnahme und
Verbreitung von Investitionsrechenmodellen.“ (vgl. ebd., S. 483).
Bezüglich der nachhaltigen Einführung des Achtsamkeitstrainings hat sich die
Vorbildfunktion des Topmanagements als wichtig herausgestellt, um nachgelagerte
Führungskräfte und Mitarbeiter zu erreichen. Dies würde auch den wissen-
schaftlichen Evidenzen entsprechen und lässt sich unter anderem darauf
zurückführen, dass Achtsamkeit intangibel ist und auf eine vollkommen neue
Geisteshaltung abzielt. Es geht hier nicht mehr darum, so viel wie möglich in so
kurzer Zeit wie möglich zu schaffen, sondern darum, in allem, was man tut, achtsam
zu sein. Das heißt, das neue Verhalten ist nur durch Handlungen und Situationen zu
erfassen. Wenn solch eine Veränderung durch das Verhalten einer Person anfassbar
�59
und verkörpert wird, kann es von anderen besser verstanden und umgesetzt werden
(vgl. De Jong/Den Hartog, 2007).
Eines der wichtigsten Kriterien für die erfolgreiche Einführung ist das Vorhandensein
eines internen Achtsamkeitstrainers. Diese sorgen dafür, dass das Angebot
bestehen bleibt, und sind unter Umständen den Teilnehmern vertrauter. Somit
können sie die Mitarbeiter besser zu der Thematik beraten als externe
Achtsamkeitstrainer. Wichtig ist, dass Sie eine tiefe Selbsterfahrung mit dem
Achtsamkeitstraining gemacht haben und motiviert sind, wie oben aufgeführt, diese
Methode weiterzugeben. IP D erklärt wie folgt:
IP D, Zeile 141: „… Also wichtig (ist - Anm. d. Verf.) auch, dass einer dabei ist, der dafür brennt und
der dann auch immer wieder die Anderen anhält, dass die Zeit sich dafür genommen wird. Das denk
ich mal, ist ganz wichtig…“ 41:54
3.5 Limitationen der Arbeit
Potentielle Einschränkungen für die Interpretation der Ergebnisse könnten sich aus
den Rahmenbedingungen dieser Studie ergeben. Dies betrifft zum einen die Wahl
der Experten. Die Suche nach Experten, die über diese Thematik Auskunft geben
konnten, erwies sich als schwierig. Der Emailkontakt mit einer Achtsamkeitstrainerin
beschreibt das Problem folgendermaßen:
„Grundsätzlich ist es so, dass Unternehmen sich erst zögerlich dafür entscheiden,
Achtsamkeit einzuführen. Es gibt hier und da Achtsamkeits-Seminare zur
Stressbewältigung, selten aber Achtsamkeit als Unternehmensstrategie. Noch sind
es Pioniere, die sich das trauen und die sind eher rar gesät.“
Die Experten waren über ganz Deutschland verteilt, weshalb das Interview per
Telefon geführt werden musste. Die Ergebnisse gelten somit nur für dieses Land.
Das Gewährleisten eines freien Erzählflusses im Interview wird schon allein durch
den Umstand der sozialen Kommunikationssituation (vgl. Helfferich, 2014, S. 561)
begrenzt und kann daher nie vollkommene Freiheit und Authentizität für sich
beanspruchen.
�60
Die Experten waren sowohl in den Positionen als auch deren Unternehmen in ihrer
Größe sehr heterogen. Dies erschwerte das Finden von überindividuellen
Gemeinsamkeiten, aber verstärkte, soweit solche gefunden wurden, deren
Aussagekraft.
Interessanterweise zeigte sich, dass 7 von 8 Interviewpartnern unabhängig von dem
betrieblichen Angebot des Achtsamkeitstrainings dieses auch privat nutzen. Da viele
bereits vorher eine Nähe zum Erhebungsthema hatten, kann von einer über-
durchschnittlich positiven Sichtweise ausgegangen werden. Unter Umständen haben
sich also nur Experten für das Interview gemeldet, die bereits von der Methode
überzeugt waren, wodurch eine Verzerrung der „Zufallstichprobe“ gegeben sein
könnte. Die Angaben des Interviews mit IP H, in dessen Unternehmen Versuche der
Einführung von Achtsamkeitsmaßnahmen fehlgeschlagen sind, sprechen gegen
dieses Argument.
Schließlich wurde der Erfolg bei der Einführung des Achtsamkeitstrainings vor allem
hinsichtlich seiner Kontinuität beurteilt, jedoch nicht hinsichtlich seiner Wirksamkeit
bei den Teilnehmern, der Unternehmenskultur und der Organisation insgesamt. Eine
Fragestellung, die eine deutlich umfangreichere Longitudinalstudie verlangen würde.
�61
4. Zusammenfassung
Die Arbeitswelt von heute hat sich gewandelt. Globalisierung, Digitalisierung,
Flexibilisierung und Mobilität sind die Eckpfeiler der modernen Arbeitsweise. Resultat
ist ein steigender Stresspegel in der arbeitenden Bevölkerung, begleitet von einer
steigenden Zahl krankheitsbedingter Ausfälle, insbesondere auch durch Depression
und Burnout. Dies veranlasst Betriebe dazu, neue Wege zu beschreiten um die
Mitarbeiter gesund und fit zu halten.
Ein Weg, um der Stressfalle zu entkommen, bietet das Achtsamkeitstraining. Im
klinischen, aber auch im unternehmensbezogenen Kontext konnten wissen-
schaftliche Evidenzen für dessen Wirksamkeit erhoben werden. Durch Achtsamkeit
wird das Gewahrsein der gegenwärtigen Erfahrung zusammen mit einer Akzeptanz
dieser entwickelt. Im Arbeitsalltag hilft Achtsamkeit unter anderem, die Aufmerk-
samkeit, Resilienz und kooperative Zusammenarbeit zu stärken.
Während die Wirksamkeit des Achtsamkeitstrainings hinreichend belegt war, bestand
Unklarheit bzgl. der Frage, wie dieses nachhaltig in den Unternehmen eingeführt
werden kann. Diese Frage war Grundlage der vorliegenden Studie, die dazu diente,
Faktoren zu identifizieren, die die erfolgreiche Einführung von Achtsamkeit im
Unternehmen bedingen. Dazu wurde zu Beginn die Thematik und Bedeutung von
Achtsamkeit und Achtsamkeitstraining näher beleuchtet. Es wurde eine Arbeits-
definition für Achtsamkeit erarbeitet, das grundlegende Achtsamkeitstraining MBSR
sowie eine auf die Arbeitswelt abgewandelte Form dieses Trainings vorgestellt.
Anschließend wurden die Grundlagen zur betrieblichen Gesundheitsförderung und
der Organisationsentwicklung sowie des Change Managements dargelegt. Es
wurden Faktoren und Strategien aufgezeigt, die den Wandel im Unternehmen
bedingen und die eher in einem kontextabhängigen Handlungsfeld anzutreffen sind.
Zur Ermittlung der Einführungsfaktoren bezüglich des Achtsamkeitstrainings wurde
ein leitfadengestütztes Interview mit acht Experten durchgeführt. Die Ergebnisse
zeigen, dass die sechs Oberkategorien samt ihren Unterkategorien „Aspekte der
Interventionen“, „Bereitschaft für Veränderung“, „Aktivierung des Sozialkapitals“ und
„Gesundheitskultur und Kommunikation“ eine bedeutende Rolle spielten, während
�62
„Strukturen der betrieblichen Gesundheitsförderung“ und das „systematische
Vorgehen“ zu vernachlässigen waren.
Bezüglich der nachhaltigen Einführung des Achtsamkeitstrainings zeigt die
vorliegende Studie, dass die Vorbildfunktion des Topmanagements eine zentrale
Rolle spielt, um nachgelagerte Führungskräfte zu erreichen. Dies würde auch den
wissenschaftlichen Evidenzen entsprechen (vgl. Murta et al., 2007) und lässt sich
unter anderem darauf zurückführen, dass Achtsamkeit intangibel ist und eine neue
Arbeitshaltung betrifft. Wenn solch eine Veränderung durch einer Person fassbar und
verkörpert wird, kann es von anderen verstanden und besser umgesetzt werden.
Darüber hinaus haben sich für die erfolgreiche Implementierung eines Achtsam-
keitstrainings folgende Kriterien ergeben:
Achtsamkeitstraining muss regelmäßig geübt werden. Dieser Aspekt wurde
von allen Interviewpartner erkannt und als wichtiger Einflussfaktor gesehen, da
Erfolge für die Person nicht zwingend greifbar und messbar sind und Geduld
brauchen.
Achtsamkeitstraining ist eine persönlichkeitsverändernde Maßnahme.
Daraus ergeben sich zwei Implikationen: 1) nicht von jedem Teilnehmer kann die
Offenheit für solch einen Prozess abverlangt werden, 2) diese Maßnahme bietet
somit die Möglichkeit, eigene positive transformative Prozesse zu vollziehen und
daraus auch Vorteile für den privaten Lebensbereich zu schöpfen. Die Betonung
dieses Vorteils beeinflusst die Bereitschaft der Mitarbeiter positiv und steigert die
Attraktivität des Arbeitgebers auf dem Arbeitsmarkt.
Achtsamkeitstraining kann Weiterbildung, betriebliche Gesundheits-förderung und Unternehmenskultur sein. In den höheren Manageretagen
großer Unternehmen wird Achtsamkeitstraining vor allem als Weiterbildung
akzeptiert, die zeigt, dass deren Nutzen wissenschaftlich belegt und frei von
unseriösen Aspekten wie Esoterik ist. Achtsamkeitstraining als gesund-
heitsfördernde Maßnahme wird als eine Maßnahme von vielen geduldet. In
kleinen Unternehmen kann mittels überzeugter Geschäftsführer sogar eine
�63
Unternehmenskultur darauf begründet sein. Das heißt, je nach Kontext bietet sich
eine andere Ansprache, ein anderes Framing des Angebots an.
Achtsamkeitstraining wird durch einen internen Achtsamkeitstrainer
nachhaltig. Der große Unterschied zwischen den Unternehmen, die
Achtsamkeitstraining erfolgreich eingeführt haben und denen es nicht gelang, war
das Vorhandensein eines internen Achtsamkeitstrainers. Dieser hat sich dadurch
ausgezeichnet, dass er eine starke positive Selbsterfahrung gemacht hat, die ihn
dazu veranlasste, Achtsamkeitstraining weitergeben zu wollen. Unter Umständen
kann eine solche Person eine fehlende Vorbildfunktion des Managements
ausgleichen.
Aus den Ergebnissen der Interviews lassen sich noch folgende Hypothesen zur
weiteren quantitativen Überprüfung ableiten.
1) Die Effekte von Achtsamkeitstraining im Unternehmen werden stärker, je häufiger
es praktiziert wird.
2) Achtsamkeitstraining muss freiwillig im Unternehmen angeboten werden.
3) Achtsamkeitstraining stärkt die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen.
4) Achtsamkeitstraining beeinflusst die Unternehmenskultur.
5) Ein interner Achtsamkeitstrainer führt zur nachhaltigen Einführung von Achtsam-
keitstrainings im Unternehmen.
Die in den Hypothesen erwähnten Faktoren sprechen für die nachhaltige Einführung
von Achtsamkeitstraining im Unternehmen. Ausschlaggebend war die Existenz eines
internen Achtsamkeitstrainers, der durch sein Beispiel und seine Motivation diese
neue Dimension im Unternehmen etablieren konnte.
�VI
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�XVII
Anhang 1
Leitfaden
Guten Tag Frau/Herr ..., vorerst herzlichen Dank, dass Sie sich für dieses Interview
Zeit nehmen. Bevor wir mit dem Interview beginnen, möchte ich Ihnen sagen, dass
es keine falschen oder richtigen Antworten gibt. Zum Zwecke der Auswertung wird
das Gespräch aufgenommen, soweit Sie damit kein Problem haben?
Ich versichere Ihnen, dass das Gespräch vertraulich behandelt wird und kein
Rückschluss auf Ihre Person möglich sein wird.
Wir werden jetzt 15 Hauptfragen (Nummern) durchgehen und ggf. werde ich noch
Nachfragen (Kleinbuchstaben) stellen.
Einstieg (Aspekte der Intervention)
1. Welche Aufgaben begleiten Ihre Position als ... im Unternehmen?
2. Welche Art des Achtsamkeitstrainings wird bei Ihnen im Unternehmen geübt?
3. Wann wurde die Maßnahme eingeführt?
4. Wie ist der Ablauf des Programms?
a. Wird es seitdem regelmäßig ausgeführt?
b. Wie sieht der zeitliche Rahmen aus, in dem das Training durchgeführt wird?
c. Gibt es jedes Jahr einen 8-Wochen Kurs oder mehrmals oder nur auf
Anfrage?
Readiness for Change
5. Warum wurde das Achtsamkeitstraining im Unternehmen eingeführt?
a. Wie sind Sie auf diese Methode aufmerksam geworden?
b. Was waren Ihre Kriterien für die Auswahl dieser Methode? (Wirksamkeit und
Kosteneffektivität der Methode?)
c. Wer hat konkret die Einführung der Maßnahme angetrieben? (Position,
Initatioren)
Aktivierung des Sozialkapitals
6. Welche Mitarbeiter werden mit der Maßnahme angesprochen?
a. Wie setzt sich die Belegschaft zusammen?
�XVIII
b. An welchen Standorten wird die Maßnahme ausgeführt?
c. Wie beurteilen Sie die Teilnahme durch die Mitarbeiter an der Maßnahme?
d. Welchen Tätigkeitsschwerpunkt haben die achtsamkeitsgeschulten
Teilnehmer?
7. Inwieweit hat das Management die Maßnahme im Vorfeld unterstützt?
a. Hat sich die Akzeptanz der Maßnahme durch das Management über den
Zeitverlauf geändert?(verstärkt, gleich, weniger?)
8. Inwieweit haben die Mitarbeiter an der Maßnahme im Vorfeld partizipieren
können?
a. Hat sich die Akzeptanz der Maßnahme durch die Mitarbeiter über den
Zeitverlauf geändert? (Haben sich Vorbilder ergeben?)
Strukturen der betrieblichen Gesundheitsförderung
9. Verfügt das Unternehmen über ein betriebliches Gesundheitsmanagement in
dem die Maßnahme eingebettet wurde?
a. Verfügt Ihr Unternehmen über ein Steuerungszirkel/kreis? (Arbeitskreis, wo
sich Führungskräfte, Mitarbeiter etc. zusammenfinden, um Ist-Zustände zu
ermitteln und zukünftige Maßnahmen zu planen)
b. Welche weiteren Maßnahmen werden in Ihrem Unternehmen angeboten?
(Verhaltens- und Verhältnisprävention? Wissensvermittlung, Ernährung,
Bewegung…)
c. Welchen Stellenwert hat das Achtsamkeitstraining im Vergleich zu den
anderen betrieblichen Gesundheitsförderungen? (Kosten, Wirksamkeit)
Gesundheitskultur
10. Welche Stellung nimmt das Thema Gesundheit in Ihrem Unternehmen ein?
11. Welche Stellung nimmt das Achtsamkeitstraining in der gesamten
Unternehmensphilosophie ein? (BGF, Weiterbildung, Managementtool oder Stück
Unternehmenskultur)
Systematisches Vorgehen
12. Erfolgt ein systematisches Vorgehen mit Diagnose, Intervention, Prozess- und
Ergebnisevaluation?
a. Gab es einen Plan für die erfolgreiche Einführung des Achtsamkeitstraining?
�XIX
b. Welchen konkreten Effekte hatte/hat das Achtsamkeitstraining auf die
Teilnehmenden?(Zufriedenheit, Arbeitsatmosphäre, Gesundheit, Produktivität)
c. Benutzen Sie ein Controllingtool, berechnen Sie den Return on Investment
oder machen Sie eine Kosten-Nutzen-Analyse?
d. Welcher Nutzen entsteht dem Unternehmen durch das Programm?
e. Wie messen Sie den Erfolg des Achtsamkeitstrainings?
13. Welche Kosten entstehen dem Unternehmen durch das Programm?
a. Findet das Achtsamkeitstraining innerhalb der Arbeitszeit statt? Wieviel Zeit
wird dafür beansprucht?
b. Gibt es extra Räumlichkeiten für das Training?
c. Wie rechtfertigen Sie die Kosten gegenüber Ihren Vorgesetzten?
Abschluss
14. Welche Faktoren tragen dazu bei, dass das Achtsamkeitstraining bis heute
regelmäßig betrieben wird?
a. Gibt es jetzt und in Zukunft noch Hürden für das Achtsamkeitstraining?
b. Wie sieht die Zukunft des Achtsamkeitstraining in Ihrem Unternehmen aus?
15. Würden Sie jedem Unternehmen Achtsamkeitstraining empfehlen?
Damit würde ich das Telefoninterview beenden.
Ich bedanke mich recht herzlich für das Gespräch
Sollten Sie noch Fragen haben, stehe ich Ihnen für weitere Informationen gerne zur
Verfügung.
�XX
Anhang 2
Auswertungstabelle IP A
Nr. Zeilen-
nr.
Paraphrase Generalisierung
1 6 Die Umstrukturierungen im
Unternehmen verursachten viel
Aufregung und Stress, bringt aber
auch Herausforderungen.
Umstrukturierungen im Unternehmen
verursacht Stress, stellen aber auch
Chancen dar.
2 26 Der Interviewte (welcher gleichzeitig
der interne Achtsamkeitstrainer ist) hat
den Bereich Achtsamkeit anmoderiert,
weil ihn das Thema sehr interessiert.
Es gibt 500 Mitarbeiter am Standort
Der Interviewte ist sehr am
Achtsamkeitstraining interessiert. Es
gibt 500 Mitarbeiter am Standort
3 28 Es finden 2 Workshoptage statt und
dann ist 6 Wochen lang werktags um
12 Uhr Achtsamkeitstraining. Im
Anschluss sind wieder 2
Workshoptage.
Der Interviewte führt das
Achtsamkeitstraining werktags und
bespricht mit den Teilnehmern die
Grundlagen der Meditation.
Achtsamkeitstrainingmodus: 2
Workshoptage aller 6 Wochen sowie
werktäglich Achtsamkeitstraining
durchgeführt von dem internen
Achtsamkeitstrainer.
4 30 Wenn man nicht am Ball bleibt, kann
die Motivation schnell sinken und
Frustration entstehen.
Achtsamkeitstraining braucht von der
Kontinuität, ansonsten sinkt Motivation
und die Frustration steigt.
5 31, 32 Die MBSR-Methode wird werktags
verwendet.
Die MBSR-Methode wird werktags
verwendet.
6 34 Der Mitarbeiter hat die Möglichkeit
jeden Tag an einer regelmäßigen
Meditation teilzunehmen.
Die Meditation erfolgt werktäglich und
ist jedem Mitarbeiter frei gestellt.
7 40 Es wird kein klassisches MBSR im
Workshop angeboten. Es ist
angepasst an das Unternehmen und
was die Mitarbeiter benötigen.
Während des Workshops wird eine an
das Unternehmen angepasste Version
des MBSR benutzt.
�XXI
8 42 Der Workshopschwerpunkt wird durch
den externen und internen
Achtsamkeitstrainer erstellt.
Der Workshopschwerpunkt wird durch
den externen und internen
Achtsamkeitstrainer erstellt.
9 44 Der Workshop findet an 2 Tagen statt.
Am ersten Tag erfolgt die Einführung
in die Thematik Achtsamkeit. Am
zweiten Tag geht es vertiefend um
denUmgang mit Stress, der
Anwendung von Empathie sowie dem
Perspektivwechsel.
Workshopmodus (2 Tage): 1. Tag:
Einführung in die Thematik
Achtsamkeit; 2. Tag: Vertiefung im
Umgang mit Stress, Empathie und
Perspektivwechsel
10 50 Achtsamkeitstraining hilft Stress zu
bewältigen und mit Emotionen besser
umzugehen. Der Interviewte
empfindet die ganze
Achtsamkeitsarbeit als enorm hilfreich
und daher wollte er das in seiner
Firma anbieten.
Achtsamkeitstraining hilft Stress und
Emotionen zu regulieren. Der
Interviewte empfindet das als sehr
hilfreich, weswegen er es im
Unternehmen einführen wollte.
11 50 Der Interviewte wollte den Leuten
etwas an die Hand zu geben, womit
sie Stress bewältigen und mit
Emotionen besser umgehen können.
Eigenmotivation des internen
Achtsamkeitstrainer: Den Leuten
helfen besser mit Stress und
Emotionen umgehen zu können.
12 54 Das Konzept des betrieblichen
Achtsamkeitstrainings wurde bei einer
unternehmensinternen
Zusammenkunft namens
“Lunch&Learn” von beiden
Achtsamkeitstrainer vorgestellt. Das
Thema ist bei der Versammlung auf
gutes Feedback gestoßen und wurde
genehmigt.
In dem unternehmensinternen Forum
“Lunch&Learn” wurde
Achtsamkeitstraining von dem
externen und internen
Achtsamkeitstrainer vorgestellt.
Das Feedback war sehr gut. Daraufhin
wurde es eingeführt.
13 56 Die Teilnahme an den täglichen
Meditationen variiert zwischen 5 bis
20 Mitarbeiter je nach Stress- und
Motivationslevel.
Teilnahmequote: 5-20 pro Tag. Die
Teilnahme ist abhängig vom Stress-
und Motivationslevel.
�XXII
14 60 Für das Achtsamkeitstraining werden
alle Mitarbeiter auf allen Ebenen
angesprochen. Dem Interviewer
zufolge die einzig vernünftige
Herangehensweise offen an alle
heranzutreten.
Achtsamkeitstraining steht für jeden
Mitarbeiter offen. Die Verfügbarkeit
gegenüber allen wird als der einzig
richtige Weg empfohlen.
15 60 Bei den Meditationen sind kaum
Führungskräfte anzutreffen. Laut
Interviewten haben diese dafür wenig
Zeit, weil das Achtsamkeitstraining als
eine zusätzliche Pflicht oder
Belastung angesehen wird.
Führungskräfte sind kaum bei den
Achtsamkeitstraining zugegen, da es
als eine zusätzliche Pflicht oder auch
Belastung angesehen wird.
16 62 Der beiden Achtsamkeitstrainer
wurden indirekt vom Management
über die Personalabteilung
unterstützt. Die Personalabteilung
hatte das Lunch&Learn Event
organisiert und steht voll hinter dem
Achtsamkeitstraining stehen.
Die Personalabteilung war nicht direkt
bei der Einführung involviert, hat aber
das Projekt voll unterstützt.
17 68 Einige Führungskräfte haben an einer
Fallstudie teilgenommen und fanden
das gut. Andere Führungskräfte haben
weniger Verständnis für das
Achtsamkeitstraining und die Zeit die
die Mitarbeiter dafür aufbringen.
Trotzdem hat sich bis jetzt keine
Führungskraft dagegen gestellt. Für
den Interviewten liegt das daran, dass
es den Mitarbeitern nach dem
Achtsamkeitstraining besser geht und
sie danach auch etwas produktiver
und entspannter sind.
Die Akzeptanz im Management ist
unterschiedlich. Die Führungskräfte,
die daran teilgenommen haben,
zeigten Verständnis und Akzeptanz für
die Methode. Die Führungskräfte nicht daran teilgenommen haben, zeigten
weniger Verständnis, da die Leute für
die Zeit des Achtsamkeitstraining
fehlen.
Es gab aber keine direkten
Beschwerden. Als möglicher Grund
wird angeführt, dass die Mitarbeiter
nach dem Achtsamkeitstraining
produktiver und entspannter.
18 70 Das Achtsamkeitstraining findet vor
der Mittagspause innerhalb der
Arbeitszeit statt, weil zu dieser Zeit
keine Meetings stattfinden und die
Leute sich komplett aus ihrer Arbeit
rausziehen können.
Das Achtsamkeitstraining findet vor der
Mittagspause statt.
�XXIII
19 72 Es gibt ein betriebliches
Gesundheitsmanagement, dass breit
aufgestellt ist. Unter anderem gibt es
verschiedene Sportveranstaltungen
wie Yoga, QiGong etc.
Es ist ein BGM im Betrieb vorhanden
mit BGF wie z.B. Yoga, QiGong etc.
20 78 Das Achtsamkeitstraining erhält
seinen Stellenwert durch seine
tägliche Präsenz.
Die Besonderheit des
Achtsamkeitstraining liegt in seiner
täglichen Präsenz.
21 80 Das Achtsamkeitstraining ist
vermutlich eines der populären
Angebote im Unternehmen.
-
22 86 Das Achtsamkeitstraining wurde noch
nicht organisationsweit integriert, da
die Führungsriege konservativ
aufgestellt ist. Das
Achtsamkeitstraining wurde noch nicht
als Arbeitnehmervorteil nach außen
kommuniziert.
Das Achtsamkeitstraining wurde noch
nicht organisationsweit integriert, da
die Führungsriege konservativ
aufgestellt ist. Das
Achtsamkeitstraining wurde noch nicht
als Arbeitnehmervorteil nach außen
kommuniziert.
23 90 Das Achtsamkeitstraining wird mehr
oder weniger noch als betriebliche
Gesundheitsförderung eingestuft.
Es ist nicht wie bei Google, Facebook
und Apple, wo das
Achtsamkeitstraining als
Arbeitnehmervorteil angepriesen wird.
Achtsamkeitstraining wird im
Unternehmen wie eine einfache
betriebliche Gesundheitsförderung
behandelt.
24 92 Zum Ende eines jeden Workshops
gibt es einen Feedbackbogen, der
ausgewertet wird. Ansonsten bleibt
der interne Achtsamkeitstrainer mit
den Leuten in Kontakt und erhält
dadurch Rückmeldungen über den
Nutzen für die Mitarbeiter.
Es findet eine Evaluation zum Ende
eines jeden Workshops mittels
Fragebögen sowie im Gespräch mit
den Teilnehmern bei den werktäglichen
Achtsamkeitstrainings statt.
�XXIV
25 96 Die Räume für das
Achtsamkeitstraining werden vom
Unternehmen kostenlos zur Verfügung
gestellt. Die Personalabteilung freut
sich etwas anzubieten, was den
Mitarbeitern etwas bringt. Über den
Workshopfeedbackbogen und das
methodische Vorgehen bei den
Workshoptagen kann die
Personalabteilung die Kosten der
Maßnahme gegenüber ihren
Vorgesetzten begründen.
Die Räume für das
Achtsamkeitstraining werden vom
Unternehmen kostenlos zur Verfügung
gestellt. Die Personalabteilung freut
sich etwas anzubieten, was den
Mitarbeitern etwas bringt. Über den
Workshopfeedbackbogen und das
methodische Vorgehen bei den
Workshoptagen kann die
Personalabteilung die Kosten der
Maßnahme gegenüber ihren
Vorgesetzten begründen.
26 100 Es entstehen Kosten für das
Unternehmen durch den Workshop
samt externer Achtsamkeitstrainerin
und dem internen Achtsamkeitstrainer
Es entstehen Kosten für das
Unternehmen durch den Workshop
samt externer Achtsamkeitstrainerin
und dem internen Achtsamkeitstrainer
27 102 Kosten entstehen mehr oder weniger
auch dadurch, dass Mitarbeiter
während der Arbeitszeit das
Achtsamkeitstraining durchführen
Die Mitarbeiter meditieren während der
Arbeitszeit. (Kostenpunkt für das
Unternehmen)
28 104 Es gibt kein systematsiches Vorgehen
mit Diagnose, Intervention, Prozess-
und Ergebnisevaluation.
Feedback kommt direkt mündlich und
über die Feedbackbogen. Das ist kein
Sales-Manager
Kommunikationsprogramm, wo am
Ende der Effekt bewiesen werden
muss. Es ist für die
Mitarbeiterzufriedenheit da und kann
freiwillig in Anspruch genommen
werden.
Es gibt nur die Ergebnisevaluation.
Die Teilnahme ist freiwillig.
29 106 Das ist sehr organisch gewachsen.
Die Maßnahme ist vom
Mitarbeiterinteresse getrieben.
Die Maßnahme ist getrieben durch das
Mitarbeiterinteresse.
�XXV
30 108 Der Hauptfaktor für die Einführung
von Achtsamkeitstraining ist, dass es
den Leuten etwas bringt. Sie haben
Familie und kommen morgens nicht
dazu und abends sind sie zu müde.
Daher wird die Gelegenheit in dieser
kurzen Pause genutzt.
Weiterhin kann man sich besser
konzentrieren.
Das Achtsamkeitstraining im
Unternehmen ist eine gute
Gelegenheit, um sich wieder besser
konzentrieren zu können.
31 109,
110
Es ist wichtig, dass jemand das
Thema voranbringt und am Leben
hält. Durch das Achtsamkeitstraining
entsteht eine Gemeinschaft dadurch,
dass man sich in den Workshops
kennen lernt. Diese
Achtsamkeitsarbeit beginnt mit der
eigenen Öffnung und dadurch wird es
intimer. Die Leute werden persönlicher
und lernen sich auf einer persönlichen
Ebene kennen. Und das Ziel ist ein
sozialer Austausch.
Achtsamkeitstraining braucht eine
Person, die das Thema im
Unternehmen vorantreibt. Durch das
Achtsamkeitstraining entsteht eine
Gemeinschaft und die Mitarbeiter
begegnen sich auf einer persönlichen
Ebene.
32 112 Tätigkeitsschwerpunkt der Mitarbeiter
ist das Sitzen im Büro.
Tätigkeitsschwerpunkt der Mitarbeiter
ist das Sitzen im Büro.
33 114 Je mehr Computerarbeit und je
administrativer, desto mehr landen die
Leute bei dem internen
Achtsamkeitstrainer. Es kommen auch
die bei denen der Stress sehr stark
ist.
Im werktäglichen Achtsamkeitstraining
kommen vor allem Mitarbeiter, die viel
Stress erleben und viel mit
administrativer Arbeit zu tun haben.
34 124 Der Nutzen des Achtsamkeitstrainings
entsteht dadurch, dass in dem
Moment wo du dich öffnest, auch viel
Angst abfällt. Entspannung tritt zutage
und der Leistungsdruck sinkt. Es
entsteht mehr Menschlichkeit.
Der Nutzen des Achtsamkeitstrainings
zeigt sich dadurch, dass die Mitarbeiter
lernen sich zu öffnen und dadurch viel
Angst und Leistungsdruck
verschwindet.
�XXVI
Reduktion
Aspekte der Intervention
Multikomponentenmodelle -
Intensität 2 Workshoptage aller 6 Wochen; werktäglich 15-20 Minuten
Achtsamkeitstraining. Es ist Kontinuität erforderlich, da sonst die
Motivation sinkt und die Frustration steigt.
(IP A_3,4,6)
Komplexität Einführung in die Thematik Achtsamkeit, Vertiefung im Umgang mit
Stress, Empathie und Perspektivwechsel (IP A_9)
Durchführungsmodus Das werktägliche Achtsamkeitstraining wird während der Arbeitszeit
in einem gesonderten Raum durchgeführt (IP A_25,27)
Zielgruppenspezialität Das Achtsamkeitstraining ist an alle gerichtet. Gestresste
Mitarbeiter sollen mehr Resilienz und Kreativität durch das
Achtsamkeitstraining bekommen (IP A_10,14)
Form und Inhalt Workshop aller 6 Wochen - 1.Workshoptag: Einführung in die
Thematik Achtsamkeit, 2.Workshoptag: Umgang mit Stress,
Stärkung der Empathie und Perspektivwechsel; Das
Achtsamkeitstraining findet werktäglich für 15-20 Minuten statt. Es
entspringt dem MBSR und wurde an das Unternehmen angepasst.
(IP A_3,7,9,18)
Readiness for Change
Vorbedingungen im Bereich
des Unternehmens
Umstrukturierungen im Unternehmen. (IP A_1)
Bereitschaft der
Organisation
Bereitstellung des Lunch&Learn Forums (IP A_12,16)
Bereitschaft der Mitarbeiter Die Rückmeldungen zum vorgeschlagenen Achtsamkeitstraining
waren sehr gut (IP A_12)
Strukturelle
Organisationsmerkmale
Das Unternehmen hat 500 Mitarbeiter am Standort (IP A_2)
Aktivierung des Sozialkapitals
�XXVII
Einbezug von “Drivers of
Change”
Der Interviewte als interner Achtsamkeitstrainer ist ein Driver of
Change. Er ist sehr interessiert an dem Thema, daher moderiert er
es an. Er will den Leuten etwas geben, um besser mit schwierigen
Situation und Stress umzugehen sowie Resilizenz und Kreativität
fördern.
(IP A_2,8,10,11)
Commitment und Support
durch das Management
Das Topmanagement war nicht beteiligt. Die Personalabteilung hat
aber die Maßnahme Achtsamkeitstraining voll unterstützt (IP
A_16,17)
Einbezug der
Führungskräfte
Die Führungskräfte wurden angesprochen.
Manche Führungskräfte finden die Maßnahme gut, andere
hingegen nicht. Sie sehen darin eher eine Belastung. (IP A_15,17)
Soziale Unterstützung Durch das Achtsamkeitstraining entsteht eine Gemeinschaft und die
Mitarbeiter begegnen sich auf einer persönlichen Ebene. (IP A_31)
Partizipation der
Beschäftigten
Es nehmen 5-20 Mitarbeiter bei den werktäglichen
Achtsamkeitstrainings, je nach Stress- und Motivationslevel, teil. Es
ist eines der populären Angebote im Unternehmen und ist
Mitarbeitergetrieben. (IP A_13,21,29)
Gesundheitskultur und Kommunikation
Das Achtsamkeitstraining erhält einen hohen Stellenwert durch
seine tägliche Übungszeiten. Achtsamkeitstraining wird bis jetzt nur
als eine von vielen betriebliche Gesundheitsförderungen
angesehen. Das Achtsamkeitstraining wird nicht als
Arbeitnehmervorteil wie in anderen großen Firmen beworben. (IP
A_19,20,22,23)
Strukturen der betrieblichen
Gesundheitsförderung
Es ist ein betriebliches Gesundheitsmanagement vorhanden und
darüber erfolgt die Bereitstellung des Lunch&Learn Event (IP
A_19,12)
Systematisches Vorgehen
Diagnose
Gefährdungsbeurteilung
und Screenings
Erfolgt über das Lunch&Learn Event (IP A_12)
Prozessevaluation;
Monitoring, Feedback und
Folgen
Feedbackbogen zu den Workshoptagen und mündliches Feedback
zu den täglichen Sitzungen. (IP A_24,28,30)
�XXVIII
Feedback und Anreiz als
Interventionselement
Die Personalabteilung freut sich den Mitarbeiter etwas anzubieten,
dass sich für diese als nützlich erweist. (IP A_25)
�XXIX
Selbstständigkeitserklärung
_______________________ ___________________Name, Vorname Matrikelnummer
Ich versichere, dass ich die Masterarbeit selbstständig verfasst und keine anderen
als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe.
Darüber hinaus versichere ich, dass die elektronische Version der Masterarbeit mit
der gedruckten Version übereinstimmt.
_________________________
Ort, Datum, Unterschrift