Download - Agile! Welche Rolle spielt das Management
agility accelerates ...
„Agile“ – Welche Rolle spielt das Management?
Agile Breakfast Lake Constance 9. Juli 2014
Agile Executive Coach
hGp://www.management30.com
Mischa Ramseyer @ramsyman
2
Was bedeutet ...
3
?
DefiniOon von ...
5
„In einem sich ständig ändernden Umfeld erfolgreich sein“
Was macht Agilität aus?
6
Team
Interdisziplinäres, befähigtes Team
Wert-‐getrieben
IteraOver Prozess, Inkrementelles Produkt
Feedback
Do the Right Thing
Do the Thing Right
EffecOveness
Efficiency
Delivery Products Services
© 2012 -‐ 2013 pragmaOc soluOons gmbh
The PragmaOc OrganisaOon
12
Welche Aufgaben hat das Management?
13
?
Ein wenig Theorie...
14
Cynefin Framework
15
Dave Sno
wde
n, hGp://en
.wikiped
ia.org/w
iki/C
ynefi
n
The English verb “to manage” was originally derived from the Italian
maneggiare, meaning to handle and train horses. […] This original meaning merged
with the French term menage, or household.
hGp://cognia.com.au/Links%20and%20Vids/assets/52_Bramble_Bushes_in_a_Thicket.pdf Cynthia F. Kurtz, David J. Snowden, “Bramble Bushes in a Thicket”
16
Management is about human beings. Its task is to make people capable of joint performance […]. This is what
organizaOon is all about, and it is the reason that management is the criOcal, determining factor.
Management: Revised EdiOon, 2008
Peter F. Drucker 17
SelbstorganisaOon braucht einen Rahmen!
18
Jurgen Appelo, Management 3.0
Erst der Bienenstock gibt den Bienen einen Grund zusammen zu arbeiten und sich selbst zu organisieren!
SelbstorganisaOon braucht opOmale Rahmenbedingungen!
19
Nur mit opOmalen Rahmenbedingungen kann sich der Bienenstock gut entwickeln!
Jurgen Appelo, Management 3.0
SelbstorganisaOon braucht Ziele!
20
Jurgen Appelo, Management 3.0
Mit den richOgen Zielen wird das System in eine Richtung gesteuert, welche für das Gesamtsystem Wert generiert!
Teams sind Komplexe AdapOve Systeme!
21
Agile Teams sind – wie Bienenstöcke – Komplexe AdapOve Systeme. Sie haben einen Rahmen, Mitglieder, Beziehungen, organisieren sich selbst und
passen sich laufend ihrem Umfeld an.
Jurgen Appelo, Management 3.0
Welche Aufgaben hat das Management?
22
?
Was macht das Management?
23
Definieren/anpassen der groben Ziele & Business Modelle
Team
Festlegen/entwickeln des Rahmens & der Rahmenbedingungen
Individuelle Entwicklung fördern &
begleiten
Do the Right Thing
Do the Thing Right
EffecOveness
Efficiency
Delivery Products Services
© 2012 -‐ 2013 pragmaOc soluOons gmbh
The PragmaOc OrganisaOon
27
Network & Empowerment
Do the Right Thing
Do the Thing Right
OrganisaOon
EffecOveness
Efficiency
Culture
Context & Constraints
Delivery Products Services
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The PragmaOc OrganisaOon
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Do the Right Thing
Do the Thing Right
Strategy
OrganisaOon
EffecOveness
Efficiency
Culture
Context & Constraints
Delivery Products Services
© 2012 -‐ 2013 pragmaOc soluOons gmbh
The PragmaOc OrganisaOon
Network & Empowerment
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Warum Agil
31
?
Meet Melly...
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Melly is not happy...
hGp://www.flickr.com/photos/bertwerk/623288901/ © 2007 Bert Werk, CreaOve Commons 3.0 33
Warum hasst Melly ihren Job?
34
• Der Markt ändert sich • vom Verkäufer-‐ zum Käufer
• Das Ziel ändert sich • vom DurchschniG zur
Begeisterung • Der Arbeitsplatz ändert sich
• vom Ausführen der Arbeit zur konOnuierlichen InnovaOon
• von der Handarbeit zur Kopfarbeit
• Die Mitarbeiter ändern sich • von halb-‐wissenden zu gut
ausgebildeten • von den Grundbedürfnissen zur
Selbstverwirklichung
Aber das Management ändert sich
nicht!
hGp://report.swissq.it/de/ 36
Agile - Trends & Benchmarks in Soft ware Development 2014 | 18 Einführung
Gründe für agile Methoden
Fähigkeit erhöhen, mit sich ändernden Prioritäten umzugehen
Beschleunigung der Time-to-Market
Zusammenarbeit zwischen Business und IT verbessern
Teammoral verbessern
Risiken minimieren
Produktivität erhöhen
Entwicklungsprozesse vereinfachen
Wartbarkeit und Erweiterbarkeit von Soft ware erhöhen
Kosten reduzieren
Sichtbarkeit von Projekten erhöhen
Management von verteilten Teams
Entwicklungs-Disziplinen verbessern
58.0%
50.9%
50.0%
41.0%
34.4%
31.1%
28.3%
25.0%
17.5%
15.1%
13.2%
8.0%
0% 20% 40% 60%
58%sehen den grössten Vorteil im einfacheren Umgang mit sich ändernden Prioritäten.
50.9%sehen in agilen Vorgehen kürzere Projektlaufzeiten und schnellere Reaktionen auf Kunden- bzw. Markt-bedürfnisse.
17.5%und damit weniger als im letzten Jahr, möchten Agilität einsetzen, um Kosten zu sparen.
« Durch die Umstellung auf Agilkonnten wir die Motivation und Zufriedenheit unserer Mitarbeiter steigern und dies, obwohl */+^�4:=/)12;4-^+>:+84^*;8).-+,�.8:^=/8*J^»
Bereichsleiter Online, Bank & Versicherungen
Trends & Benchmarks Report SchweizWo stehen wir – wohin geht es?
Soft ware Development 2014In Kooperation mit
Agile
Requirements
Testing
Agile - Trends & Benchmarks in Soft ware Development 2014 | 18 Einführung
Gründe für agile Methoden
Fähigkeit erhöhen, mit sich ändernden Prioritäten umzugehen
Beschleunigung der Time-to-Market
Zusammenarbeit zwischen Business und IT verbessern
Teammoral verbessern
Risiken minimieren
Produktivität erhöhen
Entwicklungsprozesse vereinfachen
Wartbarkeit und Erweiterbarkeit von Soft ware erhöhen
Kosten reduzieren
Sichtbarkeit von Projekten erhöhen
Management von verteilten Teams
Entwicklungs-Disziplinen verbessern
58.0%
50.9%
50.0%
41.0%
34.4%
31.1%
28.3%
25.0%
17.5%
15.1%
13.2%
8.0%
0% 20% 40% 60%
58%sehen den grössten Vorteil im einfacheren Umgang mit sich ändernden Prioritäten.
50.9%sehen in agilen Vorgehen kürzere Projektlaufzeiten und schnellere Reaktionen auf Kunden- bzw. Markt-bedürfnisse.
17.5%und damit weniger als im letzten Jahr, möchten Agilität einsetzen, um Kosten zu sparen.
« Durch die Umstellung auf Agilkonnten wir die Motivation und Zufriedenheit unserer Mitarbeiter steigern und dies, obwohl */+^�4:=/)12;4-^+>:+84^*;8).-+,�.8:^=/8*J^»
Bereichsleiter Online, Bank & Versicherungen
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Agile - Trends & Benchmarks in Soft ware Development 2014 | 19 Grösste Hürden
0% 10% 20% 30% 40%
Kontrollverlust
Widerstand im Management
Mangel an Dokumentation
Mangel an vorbereitender Planung
Kunde (intern / extern) kann nicht mithalten
Projekte zu gross oder zu komplex
Mangel an Vorhersehbarkeit
Einhalten von regulatorischen Vorgaben (Compliance)
Zu wenig Zeit für eine nachhaltige Veränderung
Zu wenig Zeit für eine nachhaltige Veränderung
Nicht verträglich mit Outsourcing / Off shoring
Kosten
Nicht skalierbar
39.2%
33.5%
32.1%
30.2%
27.8%
26.4%
22.2%
20.8%
17.9%
13.7%
13.2%
6.6%
6.1%
Die grössten Hürden bei der Einführung
39.2%Kontrollverlust wird als grösste Hürde bei der Einführung von Agilität gesehen.
33.5%sehen grossen Widerstand im Management. Dies bestätigt die Aussage, dass die fehlende Unter-stützung durch das Management einer der Hauptgründe für das Scheitern agiler Projekte sei.
32.1%sehen als grosse Hürde den Mangel an Dokumentation. Dies-bezügliche (interne?) Vorgaben scheinen vielen Agilisten immer noch das Leben schwer zu machen. Über Sinn und Unsinn wird sich gut diskutieren lassen.
« Es entstehen oft dort Probleme, wo Teams aufeinander treffen und Verantwortung übergeben werden muss. » Leiter Technologie, Medienbranche
Trends & Benchmarks Report SchweizWo stehen wir – wohin geht es?
Soft ware Development 2014In Kooperation mit
Agile
Requirements
Testing
Agile - Trends & Benchmarks in Soft ware Development 2014 | 19 Grösste Hürden
0% 10% 20% 30% 40%
Kontrollverlust
Widerstand im Management
Mangel an Dokumentation
Mangel an vorbereitender Planung
Kunde (intern / extern) kann nicht mithalten
Projekte zu gross oder zu komplex
Mangel an Vorhersehbarkeit
Einhalten von regulatorischen Vorgaben (Compliance)
Zu wenig Zeit für eine nachhaltige Veränderung
Zu wenig Zeit für eine nachhaltige Veränderung
Nicht verträglich mit Outsourcing / Off shoring
Kosten
Nicht skalierbar
39.2%
33.5%
32.1%
30.2%
27.8%
26.4%
22.2%
20.8%
17.9%
13.7%
13.2%
6.6%
6.1%
Die grössten Hürden bei der Einführung
39.2%Kontrollverlust wird als grösste Hürde bei der Einführung von Agilität gesehen.
33.5%sehen grossen Widerstand im Management. Dies bestätigt die Aussage, dass die fehlende Unter-stützung durch das Management einer der Hauptgründe für das Scheitern agiler Projekte sei.
32.1%sehen als grosse Hürde den Mangel an Dokumentation. Dies-bezügliche (interne?) Vorgaben scheinen vielen Agilisten immer noch das Leben schwer zu machen. Über Sinn und Unsinn wird sich gut diskutieren lassen.
« Es entstehen oft dort Probleme, wo Teams aufeinander treffen und Verantwortung übergeben werden muss. » Leiter Technologie, Medienbranche
hGp://report.swissq.it/de/
Agile AdopOon Unternehmen planen häufig eine
39
Wer entscheidet?
hGp://www.versionone.com/state_of_agile_development_survey/11/
In 77% der Fälle wird eine Agile AdopOon durch das Management gestartet.
40
Wer entscheidet?
Leider beissen viele komplexe Systeme zurück und töten die Veränderung.
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Agile TransformaOon Was Unternehmen brauchen ist aber eine
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Do the Right Thing
Do the Thing Right
Strategy
OrganisaOon
EffecOveness
Efficiency
Culture
Context & Constraints
Delivery Products Services
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The PragmaOc OrganisaOon
Network & Empowerment
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Do the Right Thing
Do the Thing Right
Strategy
OrganisaOon
EffecOveness
Efficiency
Culture
Context & Constraints
Delivery Products Services
© 2012 -‐ 2013 pragmaOc soluOons gmbh
The PragmaOc OrganisaOon
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Managem
ent 3
.0
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Menschen sind die wichOgsten Bestandteile der OrganisaOon und Manager müssen alles tun, um diese akOv, kreaOv und moOviert
zu halten.
Example: Kudo Box
IncenOvize people to give each other a compliment.
47
48
Teams können sich selbst organisieren, das benöOgt
Erlaubnis, ErmächOgung und Vertrauen vom Management.
Example: Authority Boards
© 2012 Jürgen de Smet, used with permission
Visualize the level of delegaOon. 49
Selbst-‐OrganisaOon kann zu allem führen, daher ist es nöOg, Menschen und geteilte Ressourcen zu
schützen …
… und einen klaren Sinn mit definierten Zielen vor zu geben. 50
Werte & Prinzipien • Wer sind wir? • Lebenslang
Mission • Warum existieren wir? • 10 – 20 Jahre
Vision • Wo wollen wir hin? • 5 - 10 Jahre
Strategie • Wie erreichen wir das Ziel? • 1 - 3 Jahre
Alignm
ent
© 2012 -‐ 2013 pragmaOc soluOons gmbh 51
Teams können ihre Ziele nicht erreichen sofern ihre Mitglieder nicht kompetent genug sind, daher müssen Manager zu deren
Kompetenz-‐Entwicklung beitragen.
55
56
57
Viele Teams agieren in komplexen OrganisaOonen, deshalb ist es wichOg Strukturen zu schaffen, welche die KommunikaOon unterstützen.
58
Menschen, Teams und OrganisaOonen müssen sich steOg verbesseren um das Scheitern so lange wie möglich zu
verhindern.
59
hGp://peerfeedbackapp.happymelly.com
Teams geben besseren Feedback!
60
Managem
ent 3
.0
61
Management is too important to be lex to the managers. We all parOcipate
in the workout.
Jurgen Appelo
62
5. September 2014: Workout Workshop mit Jurgen Appelo in Zürich
63
Anmeldung unter hGp://workout.management30.ch
slideshare.net/pragmaticsolutions
info@pragmatic-‐solutions.ch
@ramsyman and/or @pragsol
facebook.com/PragmaticSolutionsGmbh
plus.google.com/b/100642162720912501942
www.pragmaOc-‐soluOons.ch
Ich bin auch auf eure Geschichten gespannt!
66
Entstandene Flip Charts
67