Anwaltsunternehmen führen- Was bedeutet das? -
PROF. DR. BENNO
HEUSSEN
RECHTSANWALT
BERLIN
(D)
beck-shop.de30.Juni 2016, Malkasten, Düsseldorf
Zeitmanagement
Strategien entwickeln
Ziele bestimmen
Prioritäten setzen
Werkzeuge benutzen
Personenführen
Krisen bewältigen
Selbstmanagement
BerufLeben
Andere
Cockpit
ArbeitsmethodenComputer
Kommunikation
Familie / Freunde
MitarbeiterZulieferer
Multiplikatoren
Mandanten
Wirkungsvolles ManagementSpezialisierung und Ausweitung der MandateDokumentation, Pflege und Austausch des Know-
howBildung einer gemeinsamen MarkeAttraktivität für den NachwuchsFlexible Tätigkeitsmodelle für alleMehr SpaßMehr Geld
Warum brauchen Sozietäten Führung? (1)
Um Vorteile nutzen zu können, die sich ergeben:
Um die Nachteile auszugleichen, die sie bedrohen:
Unterschiedliche Strategien (z.B. Spezialisierung)
Abweichende Ziele (z.B. Work-Life-Balance)
Differenzen im Charakter
Spannungen zwischen den Generationen
Streit bei der Gewinnverteilung
Andere Probleme der Gruppendynamik
Warum brauchen Sozietäten Führung? (2)
Wissen in Nutzen verwandeln
Immer aufs Ganze setzen: Klare Strukturen schaffen
Sich auf Weniges konzentrieren
Stärken nutzen, Schwächen umgehen
Vertrauen entwickeln, Emotion und Kritik zulassen
Positiv denken, unterstützen: Es sollen Lö-sungen und nicht Probleme gesucht werden
Grundsätze der Führung
Strategien und Ziele entwickeln
Zielvereinbarungen treffen, divergierende Ziele koordinieren
Menschen finden, entwickeln und fördern
Informieren, streiten und entscheiden
Aufgaben der Führung (1)
Das Projektmanagement organisieren
Die Ausführenden unterstützen
Führen wie ein Orchester
Externe Berater einsetzen
Krisen und Konflikte bewältigen
Wirkungen messen und beurteilen
Feedback geben
Aufgaben der Führung (2)
Ohne Auftrag auf Zuruf
Mächtige Partner
Managing Team
Managing Partner
Office Manager
Führungsmodelle Wie führen?
Führungsmodell: Pyramide
Managing-Partner
Senior Associates
Partner
Fachbereiche
Managing-Team
Mitarbeiter
Associates
Organisations- Sekretariat
Of-Counsel
Counsel
Führungsmodell Cluster„All business is local …to client…to problem“….to you
Lokale Dienste
MünchenFachbereich 1
Zentrale
Dienste
Stuttgart
Berlin
Frankfurt
Fachbereich 2
Fachbereich 3Fachbereich 4
Lokale Dienste
Lokale Dienste
Lokale Dienste
FB 5FB 7
FB 6
FB 8
Modularer Aufbau von Standorten, Fachbe-reichen, Services
Formal einheitliche Managementorganisation
Einrichtung zentraler Services (Managing-Partner/Office-Manager)
Zentraler Datenschutz und DatensicherheitAnpassungsfähigkeit der IT-Systeme Inhaltliche Freiheit der Partner bei der
Marktentwicklung und Mandatsführung inner-halb vereinbarter strategischer Ziele
Offener Austausch von Mandaten und Know-how soll
Richtige Cluster/Matrix-Modelle
Individualität
Fehlender Blick für die Gruppendynamik
Mangelnde Kompromissfähigkeit
Unterschätzung der Vorteile der Sozietät
Unvermeidbare Probleme
ad hoc
Im Sozietätsvertrag
In einer Geschäftsordnung
Im Management-Handbuch
Absicherung der Führungsmodelle
Zeitmanagement Persönliche Arbeitsmethoden
Kommunikation mit allen Beteiligten, Anerkennung und Kritik
Richtig delegieren Sich im Cockpit Überblick verschaffen: Pläne, Kennzahlen,
Wirkungsindikatoren
Werkzeuge für Arbeit und Management (1)
Budgets entwickeln
Strategiekonferenzen steuern
Reports erstellen (Protokolle, Mindmaps, Tabellen et cetera)
Klar Schiff machen: Überflüssiges über Bord!
Werkzeuge für Arbeit und Management (2)
Es gibt klare Mandatsstrukturen und auf die Interessen der Mandanten ausgerichtete Strategien, Kommunikationswege und Werkzeuge
Wir finden stabile und flexible Managementstrukturen
Personen und Kompetenzen sind erkennbar zugeordnet
Wissen und Erfahrung wird aktiv gepflegt, ausgetauscht und wirksam verwertet
Die Teams funktionieren
Checkliste: Von der Idee zum Ergebnis (1)
Die Personalentwicklung ist für alle Beteiligten sichtbar
Das Management und die Partnerversammlung reagieren richtig auf Veränderungen oder Hindernisse von innen oder außen
Es besteht eine als fair und angemessen empfundene Beziehung zwischen Arbeit und Leben
Die Kasse stimmt.
Checkliste: Von der Idee zum Ergebnis (2)
Busmann Chefsache Mandanten Akquisition, de Gruyter 2012
Greger/von Münchhausen Verhandlungs- und Konfliktmanagement für Anwälte, (C.H.Beck, 2010)
Wegerich/Hartung Der Rechtsmarkt in Deutschland, FAZ Buch 2014 Heussen Anwaltsunternehmen führen(C.H.Beck, 3.Aufl. 2016) Heussen/Jacobi/Maier Time-Management für Rechtsanwälte
(C.H.Beck, 4. Aufl. 2014) Heussen Wenn schon - denn schon - Streiten - aber richtig. Von
Machiavelli lernen: intelligente Konfliktbewältigung (ebook, kindle 2014)
Heussen Interessante Zeiten – Reportagen aus der Innenwelt des Rechts, Boorberg 2013
Hübner Rudern Sie noch, oder steuern Sie schon?(NWB Verlag, 2009)
Malik, Fredmund Führen, leisten, leben(Campus Verlag, 24. Aufl. 2009)
Schieblon (Hrsg.) Kanzleimanagement in der Praxis (2009) Staub/Hehli-Hilber Management von Anwaltskanzleien, Manz 2012
Literaturhinweise
PROF. DR. BENNO HEUSSEN
RECHTSANWALT
BERLIN
• Prof. Dr. Benno Heussen war lange Jahre Managing-Partner der Sozietät Heussen Braun von Kessel. Er ist heute Of-Counsel der HEUSSEN-
RechtsanwaltsgesellschaftmbH sowie Mitglied des Beirats der Max Planck Förderstiftung und anderer pro-bono-Organisationen.
• Er ist Gründer der Arbeitsgemeinschaften Kanzleimanagement und Informationstechnologie im Deutschen Anwaltverein (2000). Viele seiner Veröffentlichungen zum Thema Anwaltsmanagement finden sich zum kostenlosen Download unter www. brainguide.de/benno-heussen.
• Daneben ist er Honorarprofessor an der Leibniz-Universität Hannover und Mitherausgeber des Beck‘schen Rechtsanwaltshandbuchs (11. Aufl. 2016), sowie des Handbuch Vertragsverhandlung und Vertragsmanagement (4. Aufl. 2014) heraus. Zum Konfliktmanagement finden sich neue Ideen in seinem Buch »Von Machiavelli lernen« (e-book 2014).
•Weitere Informationen : www.wikipedia.de.