“Agiles Management"
Die Agile HR Conference 22.-23.04. 2015 in Köln
Prof. Dr. Stephan Fischer
Wissenschaftliche Perspektiven & Einblick in die Forschung
Agiles Management im Sinne …
a. einzelner Management Methoden z.B. im Projektmanagement (SCRUM)
oder
b. der ganzheitlichen Steuerung einer Organisation hin zum agilen Unternehmen
Im Fokus des Vortrags steht der Versuch einer ganzheitlichen Betrachtung von Organisationen!
Fokussierung des Themas
2 Prof. Dr. Stephan Fischer
Wie ist die wissenschaftliche Grundlage für das agile Management von
Unternehmen?
Gibt es Konzepte, die das Thema agiles Management im Fokus haben?
Ist agiles Management gar nur „alter Wein in neuen Schläuchen“ oder was
daran ist wirklich neu?
Fragen des Vortrags
Prof. Dr. Stephan Fischer 3
1. Die Hochschule Pforzheim
2. Definitionen von Agilität in Unternehmen
3. Agilität in der klassischen Organisationslehre
4. Das agile Unternehmen: Agilitätstreiber, -kompetenzen und –erzeuger
5. Zu guter Letzt …
6. Literaturverzeichnis
Agenda
Prof. Dr. Stephan Fischer 4
• Studierende: rund 6.000
• Professoren: über 190
• Lehrbeauftragte: über 210
• Mitarbeiter: über 400
• 1877 Gründung als „Herzogliche Kunstgewerbeschule und Fachschule für Metallindustrie“
• 1992 Fusion zur Fachhochschule Pforzheim - Hochschule für Gestaltung, Technik und Wirtschaft
• 2010 Hochschule für angewandte Wissenschaften
• Partnerhochschulen: ca. 100 weltweit
• Mitgliedschaften, z.B. in: AACSB, Nibes, Cumulus
1. Die Hochschule Pforzheim
5 Prof. Dr. Stephan Fischer
1. Human Resources Competence Center
Prof. Dr. Stephan Fischer 6
Lehre
Bachelor: B.Sc BWL / Personalmanagement Master: M.Sc Human Resources Management
Hoher Anwendungsbezug Gute wissenschaftliche Fundierung Praxisorientierte Lehr-/Lernmethoden Hervorragende Akzeptanz bei Arbeitgebern
Forschung Institut für Personalforschung
Nachhaltiges HRM HRM im Mittelstand Evaluation von Personalprozessen
1. Human Resources Competence Center
Prof. Dr. Stephan Fischer 7
Transfer
Business meets Science (überregional)
Personalforum (regional)
Wissenschaftler und Praktiker tauschen sich zu
aktuellen HR Themen aus
Wollen Sie mehr über uns erfahren?
www.hs-pforzheim.de/hrcc
AGILITÄT stammt aus dem lateinischen und bedeutet „leicht zu führen, beweglich, geschäftig“
Das Gegenteil bedeutet: robust, mächtig, hart, groß, wuchtig
2. Allgemeine Definition von Agilität
8 Prof. Dr. Stephan Fischer
http://www.google.de/imgres?imgurl=http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/63/Chiemsee_Segelboot.jpg&imgrefurl=http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Chiemsee_Segelboot.jpg&h=3072&w=2304&tbnid=G1BZqnRLlcuieM:&zoom=1&tbnh=90&tbnw=68&usg=__rVJzCNiX6hslbSD5k2z5qu7VqU0=&docid=n_mZe6zoxrBt2M
http://saidaloevera.e-monsite.com/medias/images/oil-tanker.jpg
1. Klassische wissenschaftliche Literatur vorwiegend aus dem Bereich Organisationstheorie ab ca. 1950
2. Neue wissenschaftliche Literatur vorwiegend aus dem Bereich Produktions- und Fertigungsmanagement ab ca. 1990
3. Aktuelle vorwiegend praxisorientierte Literatur ab ca. 2010
2. Drei Wellen in der Beschäftigung mit Agilität
9 Prof. Dr. Stephan Fischer
1. Zufriedenstellung des Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung von wertvoller
Software 2. Agile Prozesse nutzen Veränderungen (selbst spät in der Entwicklung) zum
Wettbewerbsvorteil des Kunden.
3. Lieferung von funktionierender Software in regelmäßigen, bevorzugt kurzen Zeitspannen
(wenige Wochen oder Monate)
4. Nahezu tägliche Zusammenarbeit von Fachexperten und Entwicklern während des Projektes
(Bsp.: Gemeinsamer Code-Besitz (Collective Code Ownership)) 5. Bereitstellung des Umfeldes und der Unterstützung, welche von motivierten Individuen für
die Aufgabenerfüllung benötigt wird
6. Informationsübertragung nach Möglichkeit im Gespräch von Angesicht zu Angesicht 7. Als wichtigstes Fortschrittsmaß gilt die Funktionsfähigkeit der Software
8. Einhalten eines gleichmäßigen Arbeitstempos von Auftraggebern, Entwicklern und Benutzern
für eine nachhaltige Entwicklung 9. Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design
10. Einfachheit ist essenziell (KISS-Prinzip)
11. Selbstorganisation der Teams bei Planung und Umsetzung 12. Selbstreflexion der Teams über das eigene Verhalten zur Anpassung im Hinblick auf
Effizienzsteigerung
2. Das Agile Manifest (der Software Entwicklung)
10 Prof. Dr. Stephan Fischer
*: aus http://www.agilemanifesto.org/principles.html
“Corporate agility, the capacity to react quickly to rapidly changing circumstances, requires a focus on clear system output goals and the capability to match human resources to the demands on changing circumstances.” (Brown & Agnew, 1982, S. 29).
"A manufacturing system with extraordinary capability to meet the rapidly changing needs of the market place. A system, that can shift quickly among product models or between product lines, ideally in real-time response to customer demand" (so zitiert bei Hooper et al., 2001, S. 632).
“Agility is a successful exploration of competitive bases (speed, flexibility, innovation proactivity, quality and profitability) through the integration of reconfigurable resources and best practices in a knowledge-rich environment to provide customer-driven products and services in a fast changing market environment” (Yusuf et al., 1999, S. 37).
2. Spezielle Definitionen von Agilität in der Organisationslehre
11 Prof. Dr. Stephan Fischer
“Agility is the ability to detect opportunities for innovation and seize those competitive market opportunities by assembling requisite assets, knowledge, and relationships with speed and surprise” (Sambamurthy et al., 2003, S. 245).
„Operational agility ensures that firms can rapidly redesign existing processes and create new processes for exploiting dynamic marketplace conditions“ (Sambamurthy et al., 2003, S. 245).
“… an effective integration of response ability and knowledge management in order to rapidly, efficiently and accurately adapt to any unexpected (or unpredictable) change in both proactive and reactive business/ customer needs and opportunities without compromising with the cost or the quality of the product/ process" (Ganguly et al., 2009, S. 411).
2. Spezielle Definitionen von Agilität
12 Prof. Dr. Stephan Fischer
Der Begriff agiles Management von Unternehmen bezeichnet in der Organisationslehre eine Form der
Flexiblen und schlanken
innovativen und kundenorientierten
mitarbeiterkompetenzorientierten
sich auf neue Technologien-stützenden
Organisation, die
Marktentwicklungen frühzeitig erkennt und
sich bei den Strukturen und Prozessen wie bei den Personen (quantitativ und
qualitativ) und Kulturen
schnell anpasst
Grundprinzip ist: Schnelles und richtiges Anpassen fördert das Überleben!
Nur wie geht das?
2. Unsere Definition von Agilität
13 Prof. Dr. Stephan Fischer
3. Anpassung als Grundprinzip
14 Prof. Dr. Stephan Fischer
Organismen produzieren Nachkommen (Reproduktion)
Nur eine Teilmenge der produzierten Nachkommen kann überleben (Selektion)
Survival of the Fittest und Anpassung
Wandel in der relativen Häufigkeit eines Merkmals (Evolution)
In der Organisationstheorie gibt es viele Ansätze, die sich seit den 1950er Jahren genau mit dieser Frage der Anpassung befassen:
Das AGIL Schema von Talcott Parsons
Die Kontingenztheorien von Lawrence & Lorsch u.a.
Die Systemtheorien mit Komplexität und Autopoesis von Luhmann u.a.
Die Theorien der Selbstorganisation nach Haken u.a.
Die Netzwerktheorien nach Sydow u.a.
Die Evolutionstheorien (Population Ecology-Ansatz ) von Hannan & Freeman u.a.
3. Anpassung als Grundprinzip
15 Prof. Dr. Stephan Fischer
3.1. Kontingenztheorien der Organisation
Situation der Organisation Situation der Organisation
Formale Organisationsstruktur
Formale Organisationsstruktur
Handeln der Organisationsmitgl.
Handeln der Organisationsmitgl.
Effizienz der Organisation Effizienz der Organisation
Kieser & Ebers 2014
Prof. Dr. Stephan Fischer 16
3.1. Kontingenztheorien der Organisation
17 Prof. Dr. Stephan Fischer
Externe Situation
Organisationsspezifisch
Konkurrenzverhältnisse
Kundenstruktur
Technische Entwicklung
Bestimmtheit der Informationen
Gewissheit über kausale Beziehungen
Zeitspanne bis Rückmeldung aus Umwelt
Organisationsübergreifend gesellschaftliche Entwicklung
politische Entwicklung
kulturelle Entwicklung
Externe Situation
Organisationsspezifisch
Konkurrenzverhältnisse
Kundenstruktur
Technische Entwicklung
Bestimmtheit der Informationen
Gewissheit über kausale Beziehungen
Zeitspanne bis Rückmeldung aus Umwelt
Organisationsübergreifend gesellschaftliche Entwicklung
politische Entwicklung
kulturelle Entwicklung
Interne Situation
Gegenwartsbezogen Leistungsprogramm Größe Fertigungstechnik Informationstechnik Rechtsform Eigentumsverhältnisse
Vergangenheitsbezogen Alter der Organisation Entwicklungsstadium der Organisation Organisationskultur
Interne Situation
Gegenwartsbezogen Leistungsprogramm Größe Fertigungstechnik Informationstechnik Rechtsform Eigentumsverhältnisse
Vergangenheitsbezogen Alter der Organisation Entwicklungsstadium der Organisation Organisationskultur
3.1. Kontingenztheorien der Organisation
18
UMWELT
STRATEGIE
STRATEGIE
ST
RA
TE
GIE
ST
RA
TE
GIE
Prozesse Struktur
Personal Kultur
UM
WE
LT
UW
ELT
UMWELT
Jede Organisation agiert in einer Umwelt, die sich durch eine spezifische Dynamik und Komplexität auszeichnet
Sie überlebt langfristig nur, wenn sie sich an diese Umwelt adäquat anpasst
Dazu muss das Management klare Visionen, Ziele und Strategien für eine optimale Anpassung entwerfen
Entscheidend für den Erfolg ist, dass die die innere Dynamik der Organisation für die Komplexität des Umfelds adäquat ist
D.h. heißt: Menschen, Strukturen, Prozesse und Kultur eines Unternehmens sind bei der Bewältigung der Komplexität gefordert.
Prof. Dr. Stephan Fischer
3.1. Kontingenztheorien der Organisation
19 Prof. Dr. Stephan Fischer
Lawrence/Lorsch (1969): Organization and
Environment: Managing Differentiation and
Integration.
Die Entstehung und Entwicklung von Organisationsstrukturen folgt einem evolutionären Prinzip und hängt von der Variation, Selektion und Retention bestimmter Konfigurationen ab.
Die Evolutionstheorie der Organisation tritt in zwei alternativen Varianten auf:
Variante 1
geht von exogen (durch die Organisationsumwelt) determinierten
Evolutionsprozessen aus;
Variante 2
geht von endogen (durch die Organisationsinwelt) determinierten
Evolutionsprozessen aus.
3.2. Evolutionstheorien der Organisation
Prof. Dr. Stephan Fischer 20
3.2. Evolutionstheorien der Organisation
21 Prof. Dr. Stephan Fischer
Nokia Geschäftsjahr 2000: Umsatz: 30,37 Milliarden Euro. Handy-Sparte: 21,9 Milliarden Euro. Quelle: Computerwoche vom 02.02.2001
Nokia Geschäftsjahr 2014: Nokia verkauft Handy-Geschäft an Microsoft und schreibt nochmal rote Zahlen. Quelle: http://www.heise.de/newsticker/meldung/Nokia-
Sag-zum-Abschied-leise-Minus-2095389.html vom 23.01.2014
3.2. Evolutionstheorien der Organisation
22 Prof. Dr. Stephan Fischer
Hannan/Freeman (1989): Organizational
Ecology.
Es gibt drei Gründe, warum Organisationen nur in einem sehr geringen Maße fähig sind, sich zielgerichtet an Umweltveränderungen anzupassen:
a. unterschiedliche Interessengruppen, die unterschiedliche Ziele verfolgen
b. unvollkommene Informationen über Zweck-Mittel-Beziehungen
c. die Trägheit von Organisationen (Hannan und Freeman).
Die organisationale Trägheit lässt sich in interne und externe Hindernisse einteilen:
Interne Hindernisse nicht getätigte Investitionen, fehlendes Know-How oder
innerer Widerstand gegen Veränderung sein.
Externe Hindernisse können Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren oder
die finanzielle Belastung für die Beschaffung des nötigen Know-How's sein.
3.2. Evolutionstheorien der Organisation
23 Prof. Dr. Stephan Fischer
In der Organisationstheorie gibt es viele Ansätze, die sich mit den Bedingungen der Anpassung von Unternehmen an veränderte Umweltfaktoren befassen. Dabei werden interne und externe Veränderungen unterschieden.
Empirische Erkenntnisse zeigen, dass das Überleben von Organisationen von bestimmten Prinzipien abhängt. Nach der Fitness Set Theorie weisen z.B. spezialisierte Organisationen gegenüber generalisierten in dynamischen Umwelten, also in Umwelten mit hoher Änderungsfrequenz, eine höhere Überlebenswahrscheinlichkeit auf! (Hannan/Freeman (1989))
Nicht die Großen fressen die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen!
Agilität war dabei implizit ein Thema, lange bevor es den Begriff in diesem Zusammenhang überhaupt gegeben hat.
3.3. Zwischenfazit
24 Prof. Dr. Stephan Fischer
Seit ca. 1990 befassen sich immer mehr Wissenschaftler explizit mit der Frage von Agilität in Unternehmen
Die Definitionen und Modelle differieren dabei in wenigen Details, die abhängig von der jeweils spezifischen Fragestellung
Ausgangspunkt dieser Forschung ist die amerikanische Wirtschaftsschwäche gegenüber insb. japanischen Unternehmen, die zu Konzepten der schlanken Produktion geführt haben
Es findet sich demnach häufig ein Zusammenhang (und auch eine Überschneidung) zu Konzepten des Lean Management und der flexiblen Unternehmung
4. Modelle agiler Unternehmen
25 Prof. Dr. Stephan Fischer
Womack et al. (1992)
4.1. Ein Modell der agilen Organisation nach Zhang/Sharifi
26 Prof. Dr. Stephan Fischer
Zhang/Sharifi (2000)
4.1. Ein Modell der agilen Organisation: AGITLITÄTSTREIBER
27 Prof. Dr. Stephan Fischer
Zhang/Sharifi (2000)
28
Unternehmen
4.1. Ein Modell der agilen Organisation: AGITLITÄTSTREIBER
Prof. Dr. Stephan Fischer
4.1. Ein Modell der agilen Organisation: AGILITÄTSERZEUGER
29 Prof. Dr. Stephan Fischer
Zhang/Sharifi (2000)
Training der Mitarbeiter und Arbeitsteams in agilen Methoden, Förderung von Teamwork, Verhinderung von Demotivation, flexible Vergütungssysteme
Agile Technologien, fortschrittliches Design, moderne Produktionsmethoden, integrierte Kunden- und Lieferanten IT Systeme, integrierte Produktionssysteme, fortschrittliche Marketingaktivitäten
Integration der Wertschöpfungskette in die tägliche Arbeit, Förderung der internen Kooperation zwischen den Abteilungen, Förderung der externen Kooperation mit Lieferanten und Kunden
Schnelle Produktentwicklung (Simultaneous Engineering) multi-funktionale Teams, ständige Optimierung während des Prozesses
Wissensmanagement, Fehlerkultur die zum Ausprobieren anregt, nutzbare Daten und Informationen, Arbeitsteams die Zugang zum vorhandenen Unternehmenswissen haben, dieses anwenden und durch eigene Erkenntnisse anreichern, Mechanismen zur Verbreiterung von Best Practices
4.1. Ein Modell der agilen Organisation: AGILITÄTSERZEUGER
30 Prof. Dr. Stephan Fischer
Vázquez-Bustello (2007: 1313ff.)
Responsiveness: Erfassen, erkennen und antizipieren von Veränderungen, unmittelbare Reaktion auf diese Veränderungen, schnelles Erholen von diesen Veränderungen
Competency: strategische Vision, ausreichende technologische Fähigkeiten, Produkt/Services Qualität, Kosteneffektivität, Liefertreue, Innovationskraft, Kompetente und befähigte Mitarbeiter und effiziente Betriebe
Flexibility: Fähigkeit mit den selben Anlagen unterschiedlich zu arbeiten und verschiedene Ergebnisse zu erzielen: Flexibilität im Produktionsvolumen, in den Produktmodellen, in der Organisation und im Einsatz der Mitarbeiter
Speed: Fähigkeit, die anstehenden Aufgaben in der kürzest möglichen Zeit zu erledigen: Neuprodukte time-to-market, kurze Lieferzeiten von Produkten und Dienstleistungen
4.1. Ein Modell der agilen Organisation: AGILTITÄTS-KOMPETENZEN
31 Prof. Dr. Stephan Fischer
Zhang/Sharifi (2000)
1. Top Management: definiert die organisationale Evolution, informiert und spricht mit der Belegschaft, verhandelt mit dem Betriebsrat, motiviert die Belegschaft die Veränderungen zu akzeptieren.
2. Mittleres Management: erwirbt Wissen außerhalb seiner eigenen Stammgebiete, zeigt die Fähigkeit zur eigenen Entwicklung, lernt andere zu informieren, zu entwickeln und zuzuhören.
3. Meister und Gruppenleiter: motiviert die Mitarbeiter, entwickelt und praktiziert ein Coaching Verständnis als grundlegendes Führungsprinzip.
4. Belegschaft: Bereitschaft zur Veränderung und Akzeptanz von mehr Autonomie und Flexibilität.
5. Betriebsrat: Verhandelt mit dem Top Management und verfolgt die Interessen der Arbeitsplatzsicherheit genauso wie die Förderung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.
4.2. Anforderungen an Mitarbeiter in einer agilen Organisation
32
Owusu (1999)
Prof. Dr. Stephan Fischer
Die Organisation muss lernen, mit Paradoxien und Widersprüchen professionell umzugehen.
Einfachheit vs. Komplexität
Schnelligkeit vs. Entschleunigung
Standardisierung vs. Kreativität
Planung vs. Improvisation.
DIE richtige Methode oder Vorgehensweise gibt es nicht.
Erste Studien zeigen: Agil geführte Unternehmen haben klare Prinzipien und Spielregeln, innerhalb dieses Rahmens agieren sie aber hochvariabel, kreativ, flexibel und mit “gesundem Hausverstand”.
4.3. Anforderungen an die agilen Unternehmen
33 Prof. Dr. Stephan Fischer
Die Zufriedenstellung unseres Kunden steht im Mittelpunkt
Unsere flexiblen Prozesse nutzen dem Wettbewerbsvorteil der Kunden
Wir liefern Ergebnisse in kurzer Zeitspanne (wenige Wochen oder Monate)
Täglich arbeiten alle Beteiligten eines Projektes kooperativ zusammen
Unsere motivierten Mitarbeiter erhalten alle für die Aufgabenerfüllung benötigten Ressourcen
Die Informationsübertragung findet nach Möglichkeit im Gespräch von Angesicht zu Angesicht statt
Unser wichtigstes Fortschrittsmaß ist die Funktionsfähigkeit des Produkts
Wir halten ein gleichmäßiges Arbeitstempo aller Beteiligter für eine nachhaltige Entwicklung ein
Unser ständiges Augenmerk liegt auf Exzellenz
Einfachheit ist für uns essenziell (KISS-Prinzip)
Unsere Teams reflektieren selbst über das eigene Verhalten
Wir praktizieren die Selbstorganisation der Teams bei Planung und Umsetzung
4.4. Ein Agiles Manifest der Unternehmen
34 Prof. Dr. Stephan Fischer
Die Selbstorganisationstheorie zählt aktuell zu den „populärsten Organisations-, Management- und Unternehmensführungstheorien überhaupt“.
Sie ist eine Variante der Systemtheorie und befasst sich mit der Frage, inwieweit Systeme von außen (bzw. vom Management) aus gelenkt werden müssen oder aber auf welche Art in den Systemen selbst angelegte Gestaltungskräfte wirksam werden können.
4.5. Die Idee der Selbstorganisation
35 Prof. Dr. Stephan Fischer
Wolf (2011)
Merkmale der Organisationen, die eine Selbstorganisation ermöglichen: „kleine autonome Einheiten, Mehrfachqualifikation der Mitarbeiter, überlappende Aufgaben, eine instabile Rollen- und Statusverteilung, eine offene kontroverse Kommunikation, Flexibilität, Kreativität, Initiative und eine partizipative Führung“.
Das alles sind Elemente, die wesentliche Merkmale einer agilen Organisation darstellen. Die agile Organisation nutzt somit die Erkenntnisse der Selbstorganisationstheorie.
4.5. Die Idee der Selbstorganisation
36 Prof. Dr. Stephan Fischer
Förster/Wendler (2012)
Haken/Schiepek (2010)
Die generischen Prinzipien nach Haken/Schiepeck
1. Stabilitätsbedingungen schaffen
2. Muster des relevanten Systems identifizieren
3. Energetisierung ermöglichen
4. Sinnbezug herstellen
5. Fluktuationsverstärkungen anregen
6. Synchronisation beachten
7. Gezielte Symmetrieberechnung ermöglichen
8. Re-Stabilisierung gewährleisten
4.5. Die Idee der Selbstorganisation
37 Prof. Dr. Stephan Fischer
Haken/Schiepek (2010)
Wie ist die wissenschaftliche Grundlage für das agile Management von Unternehmen?
In der Organisationslehre sehr breit, wenn auch nicht unbedingt direkt unter dem Begriff Agilität.
Gibt es Konzepte, die das Thema agiles Management im Fokus haben?
Ja, in der Wissenschaft stark unter der Perspektive lean und flexible production
Ist agiles Management gar nur „alter Wein in neuen Schläuchen“ oder was daran ist wirklich neu?
Es ist theoretisch eher ein „reifer Wein“, der durch seine aktuelle praktische Relevanz aber nichts an gutem Geschmack verloren hat, sondern eher wertvoller wird.
4.6. Antworten auf die Fragen
Prof. Dr. Stephan Fischer 38
In den letzten Jahren hat es viel Literatur aus der praxisorientierten Richtung zum Thema Agilität und SCRUM gegeben.
Bsp. dafür sind …
5. Zu guter Letzt …
39 Prof. Dr. Stephan Fischer
Gloger/Rösner (2014) Gloger/Häusling (2011)
Aldrich, H. & Mueller, S. (1980): The evolution of organizational forms: technology, coordination, and control. Berlin.
Agile Manifesto. (2001). Abgerufen am 21. 4 2014 von http://agilemanifesto.org/
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Haken, H., & Schiepek, G. (2010): Synergetik in der Psychologie, Hogrefe Verlag 2. Auflage.
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Kieser, A. & Ebers, M. (2014): Organisationstheorien, 7. Auflage.
Lawrence & Lorsch (1969): Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration.
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40 Prof. Dr. Stephan Fischer
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41 Prof. Dr. Stephan Fischer
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Zhang, Z., & Sharifi, H., (2000): A methodology for achieving agility in manufacturing organisations, International Journal of Operations & Product Management, Vol. 20 Iss 4 pp. 496-513.
Literaturverzeichnis
42 Prof. Dr. Stephan Fischer
Vielen Dank fürs Zuhören
43 Prof. Dr. Stephan Fischer