Balanced Scorecard
Ein Instrument zur Ein Instrument zur zukunftsgerichteten und zukunftsgerichteten und
strategiegeleiteten strategiegeleiteten UnternehmensentwickluUnternehmensentwicklu
ngng
Gliederung
1. Grundstruktur2. Kernperspektiven der BSC3. Beispiel
Herkunft der Balanced Scorecard
• die BSC wurde Anfang der 90er Jahre von Robert S. Kaplan und David P. Norton in den USA entwickelt
• Kaplan und Norton führten eine Studie durch, die untersuchte, wie Performance Measurement Systeme in Zukunft aussehen sollten
Grundgedanke
• Ergebnis: Erweiterung bisheriger Kennzahlensysteme durch nichtmonetäre Kennzahlen:
• bisher nur Finanzperspektive• neu:
– Kundenperspektive– Prozessperspektive– Mitarbeiterperspektive
Grundgedanke
• BSC = gewichtete Strategiematrix
• BSC ist keine feststehende Vorgabe, sondern universell einsetzbar in jedem Unternehmen
Verbreitung der BSC:
• nach Schätzungen haben bereits 1996, 60% der Unternehmen in den USA mit einer BSC gearbeitet
• die Einführung der BSC hängt in Deutschland einige Jahre zurück
Ziele
• Transparenz: – Erfassung der Zusammenhänge des
Betriebsgeschehens und Darstellung für alle Mitarbeiter
• Visionen:– Messbarmachung der daraus abgeleiteten
strategischen Ziele
• Verständlichkeit:– Gegenüber den Mitarbeitern
• Budget:– Strategien im Unternehmensalltag verankern
• Flexibilität:– Strategien den sich ändernden Lebensumständen
anpassen
Vorteile
Fokussierung auf die strategierelevanten Steuerungsgrößen
Operationalisierung der Unternehmensstrategie
Klare Kommunikation der Strategie bis auf Mitarbeiterebene
Förderung von Lern- und Entwicklungsprozessen
Vorteile der Balanced Scorecard
Nutzen
• Verbindung von Vergangenheit mit der Zukunft
• bei herkömmlichen Kennzahlensystemen nur vergangenheitsorientierte Kennzahlen verwendet
• bei der BSC werden auch zukunftsorientierte Kennzahlen verwendet
Die Grundstruktur der BSC
Grundstruktur: Perspektiven
Beispiele für weitere mögliche Perspektiven:
• Lieferanten– Einbeziehung der Lieferanten in die Unternehmensziele
• Kreditgeber– Zusammenarbeit mit Banken und anderen Kreditgebern
• Öffentlichkeit – Zusammenarbeit mit Bund, Land und Kommunen
• Organisation– Perspektive zum Abbau von Hierarchien
• Umweltschutz– Kennzahlen zur Messung des Erfolges im Umweltschutz
• Einführung von Systemen– Kennzahlen, die Aufschluss über die Einführung neuer
Systeme geben
Strategische Auswirkungen
• Belebung der Kommunikation
• Management und Mitarbeiter setzen sich mit der Vision und Strategie des Unternehmens auseinander
• Ausrichtung der Einzelmaßnahmen auf die Gesamtziele des Unternehmens
Entwicklung einer BSC
Entwicklung einer BSC
• Ein Unternehmen, das eine BSC benutzt wird sich zuerst immer über seine Vision und Strategie Gedanken machen müssen.
• Im nächsten Schritt wird diese Vision dann in die Ziele des Unternehmens übersetzt und innerhalb des Unternehmens verbreitet.
• Diese Ziele müssen dann in Planungen und Vorgaben umgesetzt werden.
• Die daraus resultierenden Erkenntnisse schließen den Kreis der BSC und führen zu einem erneuten Überdenken von Vision und Strategie des Unternehmens.
Balance Scorecard
Die Einführung der Balanced Scorecard ist kein einmaliger Prozess, der danach abgeschlossen ist, sondern ein Kreislauf, der während der Nutzung der BSC immer wieder durchlaufen wird.
Ursache-Wirkungsbeziehungen
Ursache-Wirkungsbeziehungen
•BSC ist nicht nur eine Ansammlung unabhängiger Kennzahlen, sondern ein Verbund von Kennzahlen, der durch Ursache-Wirkungsbeziehungen verknüpft ist.
•Jede Veränderung bei einer BSC-Kennzahlen hat Auswirkung auf das ganze Unternehmen
•Obwohl die einzelnen Perspektiven untereinander ausgewogen (balanced) sind, kommt der Finanzperspektive eine Art Führungsrolle zu
Ursache-Wirkungsbeziehungen
•Kennzahlen bilden ein „Spinnennetz“– keine Kennzahl kann sich verändern,
ohne Auswirkung auf die anderen Kennzahlen
– Verknüpfung aller Unternehmensziele und vertiefte Diskussion über die Kennzahlen
– Veränderungspotentiale besser nutzbar, da die Auswirkungen einzelner Veränderungen innerhalb des gesamten Unternehmens transparent werden.
Ursache-Wirkungsbeziehungen
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Neukunden für elektronisches Bankgeschäft
Kundengewinnung durch Empfehlung
Dauer des Kreditgesprächs
Anteil Kreditabschlüsse beim Kunden
Zeitbedarf für Kreditgewährung
Anteil abgelehnter Anträge
durchschnittliche Kundenwartezeit
SchulungsquoteAnzahl Kontoeröffnungen
Nutzungsquote Electronic Banking
Nutzungsquote Bankomat
Anteil elektronischer Aufträge
Wachstum Kreditvolumen
Ausfallquote bei Krediten
Anzahl Kontakte zur Kommune
Ist t0
Plan t1
Ist t1
Plan t2
Reihe5
Kundenperspektive
Geschäftsprozess-perspektive
Finanzperspektive
Mitarbeiter-perspektive
Öffentlichkeitsperspektive
Beispiel Ursache-Wirkungsbeziehung
Kunden-gewinnung
durch Empfehlung
Wachstum Kreditvolumen
Schulungsquote
Gewinn
durchschnittliche Kundenwartezeit
Finanzperspektive
Prozess-perspektive
Kundenperspektive
Wachstum und Lernen
-dies führt zu steigenden Gewinnen
-neue Kunden führen zu einem erhöhten Kreditvolumen
-dies führt zu neuen Kunden
-Kunden, die nur kurz warten müssen, werden das Unternehmen weiterempfehlen
-schnelle Bedienung der Kunden,führt zu kurzen Wartezeiten
-gute geschulte Mitarbeiter bedienen die Kunden effektiver
Ursache-Wirkungsbeziehungen
Perspektive Finanzen
Visionund
Strategie
PerspektiveFinanzen
PerspektiveInterne Prozesse
PerspektiveKunden
PerspektiveWachstum und
Lernen
Perspektive Finanzen
Wie sollen wir gegenüber unseren Anteilseignern auftreten, um den finanziellen Erfolg unserer Vision zu demonstrieren?
• Finanzielle Ziele definieren• Kennzahlen festlegen• Vorgaben (Ist-Soll) für
Kennzahlen festlegen• Maßnahmen einleiten • Feedback organisieren
Perspektive Finanzen
Merkmale:• Wichtigste Perspektive
• Bindeglied
• Nachhaltige Investitionen zugunsten langfristiger Renditez.B. in immaterielle Assets
• viele Kennzahlen vorhanden
Perspektive Finanzen
Zielobjekt Messparameter
Kapitalrendite x % vom EK
Umsatzwachstum y %
Kostensenkung z €
Produktivität € pro Mitarbeiter
Perspektive Kunden
Visionund
Strategie
PerspektiveFinanzen
PerspektiveInterne Prozesse
PerspektiveKunden
PerspektiveWachstum und
Lernen
Perspektive Kunden
Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu realisieren?
• Zielgruppen definieren• Vorgaben (Ist-Soll) für die
Kennzahlen festlegen• Maßnahmen einleiten
(Verantwortung: Termin)• Feedback organisieren
(Fortentwicklung der strategischen Ansätze)
Perspektive Kunden
Umgestaltung der Kundenperspektive:
• Bewusstmachung der Kundenbefriedigung• Märkte bestimmen
Zielobjekt Messparameter
Marktanteile x %
Neukunden y % v. Gesamtkunden
K.Zufriedenheit Indexwert
K.Rentabilität DB pro Kunde
Perspektive: Interne Prozesse
Visionund
Strategie
PerspektiveFinanzen
PerspektiveInterne Prozesse
PerspektiveKunden
PerspektiveWachstum und
Lernen
Perspektive Interne Prozesse
Welche Geschäftsprozesse müssen wir kundenbezogen wie verändern, um unsere visionären Ziele zu erreichen?
• Bestimmung der Aufgaben für Innovation, Betriebsprozesse und Kundendienst
• Vorgaben für die Kennzahlen • Maßnahmen einleiten • Feedback organisieren
Perspektive Interne Prozesse
• Die vier Bereiche der Prozessperspektive:
Innovations-prozess
Betriebs-prozess
Kundendienst-prozess
Interne und Externe Kommunikation
Perspektive Interne Prozesse
•Innovationsprozess–Identifizierung der Märkte und Kundenwünsche
–Schaffung der Angebote an Produkten und/oder Dienstleistungen
•Betriebsprozess–Herstellung und die Verteilung der Produkte und/oder Dienstleistungen
Perspektive Interne Prozesse
• Kundendienstprozess– Leistungen für den Kunden :– regulären Kundendienst – Steigerung der
Kundenzufriedenheit
• Interne und externe Kommunikation– Verbesserung des
Kommunikationsablaufes
Perspektive Interne Prozesse
Zielobjekt Messparameter
Lieferzeit x Tage
Fehlerrate y % v. Produktion
Entwickl.zeit z Monate
Reaktionszeit b Tage
Wachstum und Lernen
Visionund
Strategie
PerspektiveFinanzen
PerspektiveInterne Prozesse
PerspektiveKunden
PerspektiveWachstum und
Lernen
Wachstum und Lernen
Wie können wir unsere Mitarbeiter und das Informationssystem befähigen, die aus der Vision abgeleiteten Ziele praktisch umzusetzen?
• Potentiale, Motivationund Zielausrichtung definieren
• Kennzahlenvorgaben festlegen
• Maßnahmen einleiten (Feedback organisieren)
Wachstum und Lernen
Indikatoren
•Mitarbeiterperspektive:Ziel= lernende und wachsende Organisation
•Mitarbeiterförderung
•Schaffung der benötigten Infrastruktur
•Informationstechnologieausbau
Wachstum und Lernen
Probleme
• Operationalisierung der Kennzahlen aufwendig
• Messung schwierig
Vorteile
• Erkenntnisgewinn durch gemischte Teams
Wachstum und Lernen
Zielobjekt Messparameter
Personalflukt. x %
Mit.Zufriedenheit Indexwert
Verb.vorschläge y pro Mitarb.
Qualifikation Z Seminartage
Beispiel einer BSC
Beispiel einer BSC
• „Berlin Bank“ - Ausgangssituation:
Regionalbank mit hierarchischen Strukturen:
• langer Entscheidungsweg
• gewachsener Verwaltungsapparat, der Entscheidungen verzögert
•Kundenverlust durch zu lange Entscheidungsprozesse
Beispiel einer BSC
Ökonomische Veränderungen
neue Wohnungsbauprojekte in der Region
– Bearbeitungszeit für Anträge senken – Kontakt zu den Kommunen vertiefen
Niederlassungen erzeugen hohe Fixkosten – nicht konkurrenzfähig
Lösung: Ausbau des Electronic Banking
Beispiel einer BSC
• Mission: „Ihre schnelle Berlin Bank“
• Vision:„Wir werden die rentabelste regionale Bank“
• Strategien: „Kreditentscheidungen für Baukredite treffen
wir innerhalb von 24 Stunden.“
„In vier Jahren wollen wir mit unseren Kunden mindestens 50% aller Transaktionen über
Electronic Banking abwickeln“
Anteil Kreditabschlüsse
beim Kunden
Dauer des Kreditgesprächs
Kunden-gewinnung
durch Empfehlung
Neukunden für elektronisches Bankgeschäft
Ausfallquote bei Krediten
Wachstum Kreditvolumen
Anteil elektronischer
Aufträge
Nutzungsquote Electronic Banking
Anzahl Kontoeröffnungen
Schulungsquote
Nutzungsquote Bankomat
Anzahl Kontakte zur Kommune
Diese Grafik zeigt die Ursache-Wirkungsbeziehungen innerhalb der Bank-BSC auf und macht deutlich wie komplex diese Struktur werden kann.
Anteil abgelehnter
Anträge
Zeitbedarf für Kreditgewährung
durchschnittliche Kundenwartezeit
Ursache-WirkungsketteGewinn
mögliche Perspektiven einer BSC
Öffentlichkeitsperspektive
• Anzahl Kontakte zur Kommune
Finanzperspektive
• Anteil elektronischer Aufträge• Wachstum Kreditvolumen• Ausfallquote bei Krediten
Geschäftsprozessperspektive
• Zeitbedarf für Kreditgewährung
• Anteil abgelehnter Anträge• durchschnittliche
Kundenwartezeit
Mitarbeiterperspektive
• Schulungsquote
• Anzahl Kontoeröffnungen
• Nutzungsquote Electronic Banking
• Nutzungsquote Bankomat
Kundenperspektive
• Neukunden für elektronisches Bankgeschäft
• Kundengewinnung durch Empfehlung
• Dauer des Kreditgesprächs
• Anteil Kreditabschlüsse beim Kunden
Vision undStrategie
Spinnennetzdiagramm zur Zielüberprüfung
Balanced Scorecard "Regional Bank"
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20
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60
80
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120
140
160
Neukunden für elektronisches Bankgeschäft
Kundengew innung durch Empfehlung
Dauer des Kreditgesprächs
Anteil Kreditabschlüsse beim Kunden
Zeitbedarf für Kreditgew ährung
Anteil abgelehnter Anträge
durchschnittliche Kundenw artezeit
SchulungsquoteAnzahl Kontoeröffnungen
Nutzungsquote Electronic Banking
Nutzungsquote Bankomat
Anteil elektronischer Aufträge
Wachstum Kreditvolumen
Ausfallquote bei Krediten
Anzahl Kontakte zur Kommune
Ist t0
Plan t1
Ist t1
Plan t2
Reihe5
Kundenperspektive
Geschäftsprozess-perspektive
Finanzperspektive
Mitarbeiter-perspektive
Öffentlichkeitsperspektive
Literaturangabe- Kunz, G. (2000). Organisationsentwicklung durch Einsatz der Balanced Scorecard. Wirtschaftspsychologie, 7 (3) 43-51
- Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1997). Balanced Scorecard. Stuttgart: Schäfer-Pöschel
- Gmür, M., & Brandl, J. (2000). Die Balanced Scorecard als Instrument zur aktivierenden Steuerung mitgliedschaftlicher Organisationen. Diskussionsbeitrag Nr. 31