©iProcess AG. Alle Rechte vorbehalten: Die in diesem Werk beschriebene Methodik, einschliesslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iProcess AG gesetzlich unzulässig. Seite 1
Bestimmung des Reifegrads im Umgang mit ProzessenQualität sichern versus Produktivität steigern
Dr. oec. Clemente MinonnePrincipal Business Architekt & Präsident
iProcess AG – www.iProcess.ch
iProcessSymposium, Luzern, 25. Oktober 2016
©iProcess AG. Alle Rechte vorbehalten: Die in diesem Werk beschriebene Methodik, einschliesslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iProcess AG gesetzlich unzulässig. Seite 2
Inhalt
Veränderungsmanagement ist «komplex»
Bestimmung des Reifegrads der Ablauforganisation
Status quo des Reifegrads von GPM
In fünf Schritten zur strukturierten Einführung von GPM
©iProcess AG. Alle Rechte vorbehalten: Die in diesem Werk beschriebene Methodik, einschliesslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iProcess AG gesetzlich unzulässig. Seite 3
Veränderungsmanagement ist «komplex»
Ressourcen sicherstellen (Finanzen, Personal, Infrastruktur, …)
Organisationsstruktur anpassen und Entscheidungskompetenzen gewährleisten
Prozesse verbessern oder erneuern
Kommunikation fördern und Unternehmenskultur etablieren
Fachkompetenzen aufbauen
IT-Systeme verbessern oder erneuern
Leadership und Bezug zu Strategie gewährleisten
Be
trie
bsle
istu
ng &
wah
rgen
omm
ene
Eige
nkom
pete
nz
1 . Schock
2 . Ablehnung
4 . Loslassen
«Ta l der Tränen»
3 . Einsicht
5 . Neugier & Lernen
6 . Erkenntnis
7 . Integration
T R A N S I T I O NU N F R E E Z F R E E Z
Quelle: Change Management Modell nach der ©iProcessTrans-Methode (Minonne, 2014)
©iProcess AG. Alle Rechte vorbehalten: Die in diesem Werk beschriebene Methodik, einschliesslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iProcess AG gesetzlich unzulässig. Seite 4
Das Reifegradmodell iPM3
iProcess Management MaturityModel
Erhebung des Reifegrades des GPM
Aufzeigen der Verankerung von GPM in der Organisation
Lokalisieren des Entwicklungspotenzials von GPM in dereigenen Organisation
Vergleich des Reifegrades mit Organisationen der gleichenBranche, der gleichen Grösse und des gleichen Landes
Schaffen einer Ausgangslage für zukünftige Initiativen imGPM-Bereich
Aufzeigen und Begründen des Handlungsbedarfs
Ziele
©iProcess AG. Alle Rechte vorbehalten: Die in diesem Werk beschriebene Methodik, einschliesslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iProcess AG gesetzlich unzulässig. Seite 5
Das Reifegradmodell iPM3
Inhaltliche «Hauptfaktoren»
1. Prozess-
management-Strategie
2. Prozess-Analyse
3. Prozess-
Modellierung
4. Prozess-
Einführung
5. Prozess-
Überwachung /-Steuerung
©iProcess AG. Alle Rechte vorbehalten: Die in diesem Werk beschriebene Methodik, einschliesslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iProcess AG gesetzlich unzulässig. Seite 6
Das Reifegradmodell iPM3
Struktur
69 GPM Leistungsindikatoren23 GPM
Subfaktoren
5 GPM
Hauptfaktoren
69
1
2
3
1
2
3
5
4
1
2
3
4
5
23
Reifegrad
…Kontrollgrad
Ein
füh
run
gsgr
ad x
Reifegrad
Organisationsebene…
©iProcess AG. Alle Rechte vorbehalten: Die in diesem Werk beschriebene Methodik, einschliesslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iProcess AG gesetzlich unzulässig. Seite 7
Das Reifegradmodell iPM3
Jeder Subfaktor wird anhand von ca. 3 Prozessleistungsindikatoren in den Dimensionen Kontrollgrad und Einführungsgrad auf einer 5-stufigen Skala gemessen.
Grad 1: Einführung: Existierendes Bewusstsein von GPM
Kontrolle: Keine GPM-Kontrolle etabliert
Grad 2: Einführung: GPM wird verwendet
Kontrolle: GPM Kontrolle ist angedacht
Grad 3: Einführung: Individuelle GPM-Praktiken etabliert
Kontrolle: GPM-Kontrolle ist teilweise eingeführt
Grad 4: Einführung: GPM-Richtlinien und -Methoden sind standardisiert
Kontrolle: GPM-Kontrolle ist mehrheitlich etabliert
Grad 5: Einführung: GPM-Richtlinien und -Methoden sind standardisiert
Kontrolle: GPM Kontrolle ist vollständig etabliert
Prozessleistungsindikatoren (PLI) von iPM3
©iProcess AG. Alle Rechte vorbehalten: Die in diesem Werk beschriebene Methodik, einschliesslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iProcess AG gesetzlich unzulässig. Seite 8
Das Reifegradmodell iPM3 (Beispiel eines Prozessleistungsindikators)
©iProcess AG. Alle Rechte vorbehalten: Die in diesem Werk beschriebene Methodik, einschliesslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iProcess AG gesetzlich unzulässig. Seite 9
Das Reifegradmodell iPM3
Anwendung
Definition des Anwendungsbereichs und des Untersuchungsobjektes
Bestimmen des Profils der Befragten
Einstellen der Befragung auf organisationsspezifische Eigenschaften
Online-Selbsteinschätzung
durch Schlüsselpersonen
Zieldefinition und Fragestellung
Durchführen der Fremdbewertung
Zusammenführen der Bewertungen und der Analyse
Definieren von Handlungsoptionen
Dokumente sammeln
Durchführen
Dokumentenanalyse
©iProcess AG. Alle Rechte vorbehalten: Die in diesem Werk beschriebene Methodik, einschliesslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iProcess AG gesetzlich unzulässig. Seite 10
Status quo des Reifegrads von GPMAktuelle Situation im deutschsprachigen Europa
Dr. oec. Clemente MinonnePrincipal Business Architekt & Präsident
iProcess AG – www.iProcess.ch
iProcessSymposium, Luzern, 25. Oktober 2016
©iProcess AG. Alle Rechte vorbehalten: Die in diesem Werk beschriebene Methodik, einschliesslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iProcess AG gesetzlich unzulässig. Seite 11
Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements
nach Hauptfaktoren
0%
25%
50%
75%
100%
0% 25% 50% 75% 100%
Ein
führu
ngsgra
d
Kontrollgrad
Prozessmanagement-Strategie
Prozess-Analyse
Prozess-Modellierung
Prozess-Einführung
Prozess-Überwachung/-Steuerung
4. Stufe
3. Stufe
2. Stufe
1. Stufe
5. Stufe
Quelle: Minonne et al. (2015), Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements 2015, Eine empirische Untersuchung
©iProcess AG. Alle Rechte vorbehalten: Die in diesem Werk beschriebene Methodik, einschliesslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iProcess AG gesetzlich unzulässig. Seite 12
0%
25%
50%
75%
100%Strategische Vorgaben
Richtlinien
MethodologieProzesslandkarte
Ableitungsansatz
Einführungsgrad
Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements
Beispiel zu Hauptfaktor «Prozessmanagement-Strategie»
n=216
Quelle: Minonne et al. (2015), Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements 2015, Eine empirische Untersuchung
©iProcess AG. Alle Rechte vorbehalten: Die in diesem Werk beschriebene Methodik, einschliesslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iProcess AG gesetzlich unzulässig. Seite 13
Reifegrad des Geschäftsprozessmanagement
Die Hauptfaktoren Prozess-Analyse und Prozess-Modellierungerzielten die höchsten Reifegrade.
Die Konzentration auf eine gesamtheitliche GPM-Methodik in einerfrühen Phase kann zu einem mehrjährigen Zeitvorsprung in derGPM-Entwicklung führen.
Die Massnahmen zur GPM-Entwicklung sind oft nicht mit derOrganisationsstrategie abgestimmt.
Oftmals werden Wissensträger frühzeitig bei der Prozess-Analysemiteinbezogen – hier divergieren die Erkenntnisse der Empirie mitder Wahrnehmung in der Praxis.
Bei der Prozess-Einführung werden vielfach verantwortlichePersonen definiert – hier wurde aus der Vergangenheit gelernt.
Einige allgemeine Erkenntnisse
Quelle: Minonne et al. (2015), Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements 2015, Eine empirische Untersuchung
©iProcess AG. Alle Rechte vorbehalten: Die in diesem Werk beschriebene Methodik, einschliesslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iProcess AG gesetzlich unzulässig. Seite 14
Qualität sichern versus Produktivität steigern
Das Qualitätsmanagementsystem muss zukünftig in die strategischeAusrichtung der Organisation eingebunden werden. Die obersteLeitung muss dazu sicherstellen, dass die Qualitätspolitik und dieQualitätsziele mit der strategischen Ausrichtung und dem Kontextder Organisation vereinbar sind.
Die Revision der ISO 9001 legt nun grösseres Gewicht auf denprozessorientierten Ansatz und auf die Forderung nach einemumfassenden und systematischen Prozessmanagement.
Zudem wird einerseits ein systematischer Umgang mit organi-sationalen Wissen, Risiken und Chancen aufgenommen und eineverstärkte Betonung auf das Umfeld der Organisation gelegt.
Massgebende Neuerungen der ISO 9001 Revision:
©iProcess AG. Alle Rechte vorbehalten: Die in diesem Werk beschriebene Methodik, einschliesslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iProcess AG gesetzlich unzulässig. Seite 15
Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements
0%
25%
50%
75%
100%
0% 25% 50% 75% 100%
Ein
führu
ngsgra
d
Kontrollgrad
Andere
Banken
Versicherungen
Grundversorgung
Transport
Öffentlicher Sektor
Technologie
Produktion
Immobilien/Handel
Aus- und Weiterbildung
Dienstleistungen
4. Stufe
3. Stufe
2. Stufe
1. Stufe
5. Stufe
nach Branchen
Quelle: Minonne et al. (2015), Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements 2015, Eine empirische Untersuchung
©iProcess AG. Alle Rechte vorbehalten: Die in diesem Werk beschriebene Methodik, einschliesslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iProcess AG gesetzlich unzulässig. Seite 16
Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements
Den höchsten Reifegrad erreichen Organisation, welche im Handel oder dem«Immobiliensektor» tätig sind.
Volumengeschäft tiefen Margen
Volumengeschäft hoher Automatisierungsgrad im Supply Chain Management
Tiefer Reifegrad von Organisation im Branchen-Cluster «Produktion»
Hohe Reifegrade bei Wertschöpfungsprozessen
Eher tiefe Reifegrade bei Unterstützungs- und Führungsprozessen
Einige branchenbezogene Erkenntnisse
Quelle: Minonne et al. (2015), Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements 2015, Eine empirische Untersuchung
©iProcess AG. Alle Rechte vorbehalten: Die in diesem Werk beschriebene Methodik, einschliesslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iProcess AG gesetzlich unzulässig. Seite 17
Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements
0%
25%
50%
75%
100%
0% 25% 50% 75% 100%
Ein
führu
ngsgra
d
Kontrollgrad
kleiner als 250
250 – 999
1'000 – 9'999
grösser als 10'000
4. Stufe
3. Stufe
2. Stufe
1. Stufe
5. Stufe
nach Organisationsgrösse
Quelle: Minonne et al. (2015), Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements 2015, Eine empirische Untersuchung
©iProcess AG. Alle Rechte vorbehalten: Die in diesem Werk beschriebene Methodik, einschliesslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iProcess AG gesetzlich unzulässig. Seite 18
Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements
Keine grundsätzlichen Unterschiede zwischen grossen und kleinen Organisationen bezüglich Reifegrad
KMU folgen voraussichtlich einer anderen Logik in der Entwicklung des Geschäftsprozessmanagement
In KMU gezielter Fokus auf bestimmte Prozesse
Grosse Organisationen entwickeln gesamtheitlich, um die interne Verständigung zu optimieren, um Prozesse über eine hohe Anzahl an Aussenstellen zu standardisieren
Einige Organisationsgrösse-bezogene Erkenntnisse
Quelle: Minonne et al. (2015), Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements 2015, Eine empirische Untersuchung
©iProcess AG. Alle Rechte vorbehalten: Die in diesem Werk beschriebene Methodik, einschliesslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iProcess AG gesetzlich unzulässig. Seite 19
Diskussion der Erkenntnisse
Mit steigender Organisationsgrösse definiert sich die für dasGeschäftsprozessmanagement verantwortliche Person. Anfänglichsind Personen mit direktem Kundenkontakt verantwortlich, späterSpezialistinnen und Spezialisten aus der Informatik und schluss-endlich GPM-Expertinnen und GPM-Experten.
Die GPM Entwicklung ist Chef-Sache. Fast die Hälfte der Befragtenhat eine Führungsposition inne und nimmt die Verantwortung vonGPM wahr.
Der Aufbau von explizitem GPM-Wissen erfordert viele Jahre Berufs-erfahrung.
Eine ganzheitliche Methodologie bildet das Fundament zukünftigerGPM Entwicklungen erfolgskritisch
Einige Beobachtungen aus der Praxis
Quelle: Minonne et al. (2015), Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements 2015, Eine empirische Untersuchung
©iProcess AG. Alle Rechte vorbehalten: Die in diesem Werk beschriebene Methodik, einschliesslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iProcess AG gesetzlich unzulässig. Seite 20
Diskussion der Erkenntnisse
Der Kontrollgrad wird generell tiefer bewertet als derEinführungsgrad, sowohl bezüglich Branche als auch bezüglichOrganisationsgrösse.
Der Hauptfaktor Prozess-Überwachung/-Steuerung wird insämtlichen Branchen und Organisationsgrössen tief bewertet.
Es besteht kein signifikanter Zusammenhang zwischen derOrganisationsgrösse und dem Reifegrad. Die Entwicklung des GPMist demnach nicht per se an die Grösse einer Organisationgekoppelt. Vielmehr spielen dabei Faktoren wie die Häufigkeit derDurchführung von Geschäftsprozessen oder die Ressourcen-intensität in einem Geschäftsprozess
Einige Beobachtungen aus der Praxis
Quelle: Minonne et al. (2015), Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements 2015, Eine empirische Untersuchung
©iProcess AG. Alle Rechte vorbehalten: Die in diesem Werk beschriebene Methodik, einschliesslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iProcess AG gesetzlich unzulässig. Seite 21
Einführung von GPMIn fünf Schritten zur strukturierten Einführung von GPM
Dr. oec. Clemente MinonnePrincipal Business Architekt & Präsident
iProcess AG – www.iProcess.ch
iProcessSymposium, Luzern, 25. Oktober 2016
©iProcess AG. Alle Rechte vorbehalten: Die in diesem Werk beschriebene Methodik, einschliesslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iProcess AG gesetzlich unzulässig. Seite 22
Einführung von GPM
In fünf Schritten zur strukturierten Einführung von GPM
1. Standortbe-stimmung
2. Handlungs-
optionen
3. Wirtschaft-
lichkeit
4. Priorisierung
& Planung
5. Umsetzung
Schritte 1 bis 4 werden üblicherweise in einem Analyse-Projekt (absolute Grundlage)und Schritt 5 in einem oder mehreren Umsetzungsprojekten durchgeführt.
©iProcess AG. Alle Rechte vorbehalten: Die in diesem Werk beschriebene Methodik, einschliesslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iProcess AG gesetzlich unzulässig. Seite 23
Priorisieren der Handlungsoptionen & Umsetzungsplan
Potenzialanalyse als Mittel zum Zweck
Rentabilität (ROI)
Dau
er z
ur
Um
setz
un
g
Nutzen für die Organisation
Nut
zen
für
Mit
arbe
iten
de
Quick Wins 1. Priorität
Nachhaltiger Benefit 2. Priorität
Nice to have 3. Priorität
©iProcess AG. Alle Rechte vorbehalten: Die in diesem Werk beschriebene Methodik, einschliesslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.Jede Verwertung ausserhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der iProcess AG gesetzlich unzulässig. Seite 24
Vielen Dank für Ihr Interesse . . . . .
iProcess AG
Schlossstrasse 3
CH-6005 Luzern
+41 (0)41 220 73 40
http://www.iProcess.ch