Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Controlling & Budgetierung im DRG -System
Mark Schmitz
Krankenhausgesellschaft Sachsen, 10.04.2014
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Vorstellung: Mark Schmitz
� 40 Jahre, verheiratet, 2 Söhne (8 Jahre & 6 Jahre), Heinsberg, NRW
Werdegang:
� 1993 Abitur
� 1994 Wehrdienst in Düren
� 1994 – 1997 Ausbildung zum Sozialversicherungsfachangestellten
AOK Rheinland – Regionaldirektion Heinsberg
� 1997 – 1999 Firmenkundenberater - AOK Rheinland
� 1998 – 2001 Studium AOK Betriebswirt – Schwerpunkt Controlling inkl.
- Ausbildereignungsprüfung
- Zusatzqualifikation Krankenhausspezialist
� 2000 – 2003 Referent Unternehmenssteuerung AOK Rheinland
Geschäftsbereich Krankenhäuser - Budget-/ Entgeltverhandlungen
� Dez 2003 – Caritas Trägergesellschaft West gGmbH (ctw)
Stabstelle: kfm. Controlling/ Entgeltverhandlungen
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Agenda
� Krankenhausfinanzierung und Controlling
� Leistungscontrolling
� DRG-Leistungs-/Erlöscontrolling
� Kostencontrolling
� Verweildauercontrolling
� Liquiditätscontrolling
� Markt- & Potenzialanalyse
� Kostenarten-/Kostenstellen-/ Kostenträgerrechnung
� Kalkulation der DRG-Fallpauschalen
� Kennzahlen & sonstige Controllingbeispiele
� Interne Budgetierung mit Hilfe der InEK-Matrix
� Managementkennzahlen
� OP-Controlling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Worum geht’s?
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
1972 1985 1993/95 2003
retrospektive Selbstkosten-
deckung
prospektive Selbstkosten
-deckung
leistungsgerechte Budgets
DRG-System
Finanzierung im Wandel der Zeit
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Seit 2003: Einführung eines Preis-/Leistungssystems :
folgt
§17b KHG – Einführung eines leistungsorientiertenpauschalierten Vergütungssytems….
Finanzierung im Wandel der Zeit
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Leistungsdaten
Kostendaten
Jährlicher Fallpauschalenkatalog: DRGs & Zusatzentgelte
Kostenkalkulation
Def.:
Diagnosis related Groups: Kostengewichtete ökonomische Fallgruppen
Finanzierung im Wandel der Zeit
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
� Leistungs- und Kostencontrolling zwingend erforderli ch !
� Eigene Kosten spielen für die Budgetfindung keine R olle mehr
� Begrenzte Preiserhöhung auf Landesebene
� Erlössteigerung nur noch durch Leistungssteigerung möglich
Finanzierung im Wandel der Zeit
Das DRG-System
� Wettbewerbsdruck
� Kodierung entscheidet über Erlös
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
� Leistungs- und Kostencontrolling zwingend erforderli ch !
� Leistungscontrolling
� Medizincontrolling
� Liquiditätscontrolling
Finanzierung im Wandel der Zeit
Das DRG-System
� Kostencontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Aktuelle Entwicklung - Kostenwelle
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Aktuelle Entwicklung - Kostenwelle
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Aktuelle Entwicklung - Kostenwelle
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Aktuelle Entwicklung - Kostenwelle
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Aktuelle Entwicklung - Kostenwelle
Quelle: DKG
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Aktuelle Entwicklung
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Aktuelle Entwicklung
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Erfolg eines Unternehmens
langfristiges Bestehen/Überleben
Unternehmensziele
Sonstige UnternehmenszieleBetriebswirtschaftliche
Unternehmensziele
• Gewinn
• Gewinnmaximierung
• Wachstum
• Leistungssteigerung
• Sachziele
• Marktführerschaft
• Kundenzufriedenheit
• Image
• Soziale Ziele
• Innovationen
• ….
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Erfolg eines Unternehmens
Betriebswirtschaftliche Unternehmensziele
• Gewinn
• Gewinnmaximierung
• Wachstum
• Leistungssteigerung
• Sachziele
Kostenoptimierung
Erlössteigerung
Erfolgsfaktoren
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Das Krankenhaus als Wirtschaftsunternehmen
Kostenstrukturen im Krankenhaus
PersonalkostenSachkosten
eher Dienstleistungstruktur als Produktionsbetrieb
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Das Krankenhaus als Wirtschaftsunternehmen
Personalkostengewichtung im Krankenhaus
Personalkosten sind bedingt von der Leistungsmenge abhä ngig.
Ärztlicher Dienst
Pflegedienst
Med.-Techn.&Funktionsdienst
Wirtschafts-Versorgungsdiesnt
Verwaltung
Sonstige
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Das Krankenhaus als Wirtschaftsunternehmen
Personalkosten im Krankenhaus
Personalkosten = sprungfixe Kosten
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Das Krankenhaus als Wirtschaftsunternehmen
Sachkostengewichtung im Krankenhaus
Sachkosten sind größtenteils leistungsabhängig!
Medizinischer Bedarf
Wirtschaftsbedarf
Wasser, Energie
Verwaltungsbedarf
Lebensmittel
Sonstige
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Das Krankenhaus als Wirtschaftsunternehmen
Sachkosten im Krankenhaus
Sachkosten sind variable Kosten!
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Kostenverlauf im Krankenhaus
Das Krankenhaus als Wirtschaftsunternehmen
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Betriebswirtschaftliche Unternehmensziele
• Gewinn
• Gewinnmaximierung
• Wachstum
• Leistungssteigerung
• Sachziele
Kostenoptimierung
Umsatz-/ Erlössteigerung
Erfolgsfaktoren
Absatz-/ Leistungsmenge Preispolitik
Das Krankenhaus als Wirtschaftsunternehmen
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Krankenhaus ein „normales“ Wirtschaftsunternehmen?
Preisgestaltung
Das Krankenhaus als Wirtschaftsunternehmen - Preispo litik
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Das Krankenhaus als Wirtschaftsunternehmen-Preisfin dung
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Bundeskonvergenz:Anpassung der
Landespreise an einen Korridor um den
Bundesbasisfallwert in den Jahren 2010-2014
Landesbasisfallwert = Einheitspreis für DRG-Leistun gen im jeweiligen Bundesland
Preissystem - Landesbasisfallwert
€2.800,00
€2.850,00
€2.900,00
€2.950,00
€3.000,00
€3.050,00
€3.100,00
€3.150,00
€3.200,00
€3.250,00
€3.300,00
Landesbasisfallwerte inkl. Ausgleiche 2013
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Kostengewicht (Relativgewicht) = Preismultiplikator
Das Krankenhaus als Wirtschaftsunternehmen-Preisfin dung
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Das Krankenhaus als Wirtschaftsunternehmen-Preisfin dung
DRGs 2014 1.196 (+ 9)
- davon im FP-Katalog Hauptabt. 1.148 (+ 6)- davon nicht bewertet (Anlage 3a) 43 (+ 3)- davon rein teilstationäre DRGs 5 (---)- davon bewertet 2 (+ 1) Quelle: InEK
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Bewertete Zusatzentgelte (Anlage 2/5)Medikamentenbeschichtete KoronarstentsFür 2012 noch Zusatzentgelt
Das Krankenhaus als Wirtschaftsunternehmen-Preisfin dung
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§ 10 KHEntG
Das Krankenhaus als Wirtschaftsunternehmen-Preisfin dung
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Exkurs: Landesbasisfallwert § 10 KHEntG
Das Krankenhaus als Wirtschaftsunternehmen-Preisfin dung
Landesbasisfallwert
= Einheitspreis für DRG-Leistungen im jeweiligen Bu ndesland
Ausgangswert
Mehrleistungen
Kostensteigerungen
Kodier-/ Katalogeffekte
Einbeziehung bisheriger Zuschlagstatbestände (z.B. PKMS)
Wirtschaftlichkeitspotenziale
Verhandlung
Obergrenze = Ausgangswert + Veränderungswert
Exkurs: Landesbasisfallwert
� AiP-Zuschlag, AZB-Zuschlag & Erhöhungsrate für Tariferhöhungen der Jahre 08/09/12/13 sind bereits enthalten!
� Begrenzung durch die Veränderungsrate wird ab 2013abgelöst durch den Veränderungswert! (§ 10 Abs. 4 KH EntgG)
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� Begrenzung des Landesbasisfallwertes
Preissystem - Landesbasisfallwert
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Ablösung der Veränderungsrate durch einen Veränderu ngswert
§9 Abs. 1 Nr. 5 BpflV i.V.m. §10 Abs. 6 KHEntgG
� Erstmalig für 2013 wird ein Veränderungswert vereinbart.
� Der Veränderungswert wird auf Bundesebene vereinbart
� Ist der Orientierungswert kleiner als die Veränderungsrate , so ist die der Veränderungswert = Veränderungsrate
� Wenn der Orientierungswert größer ist als die Veränderungsrate wird die Differenz zwischen Orientierungswert und Veränderungsrate gebildet und gedrittelt. Der Veränderungswert kann maximal die Veränderungsrate plus diesem Drittel betragen! – Abweichend hiervon ist der Veränderungswert in den Jahren 2014 und 2015 durch den Orientierungswert begrenzt.
Ist der Orientierungswert kleiner als die Veränderungsrate, so ist die der Veränderungswert = Veränderungsrate
Preissystem - Landesbasisfallwert
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Orientierungswert
Veränderungsrate
KostenentwicklungEinnahmenentwicklung GKV
� Das Statistische Bundesamt ermittelt jährlich einen Orientierungswert
� Orientierungswert soll die Kostenstrukturen und Kostenentwicklungen in den Krankenhäusern abbilden
§10 Abs. 6 KHEntgG
Preissystem - Landesbasisfallwert
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Orientierungswert: Wer ermittelt ihn und wie?
� Der Orientierungswert wird vom Statistischen Bundesamt ermittelt und jedes Jahr bis spätestens 30. September bekannt gegeben.
� Er wird retrospektiv aber möglichst zeitnah ermittelt.
� So waren für den Orientierungswert für das Jahr 2013 die Kosten des zweiten Halbjahres 2011 und des ersten Halbjahres 2012 relevant.
� Dabei werden die Personalkosten und die Sachkosten getrennt voneinander betrachtet.
� Bei der Aufteilung der Gesamtkosten auf Personal- und Sachkosten und bei der Gewichtung der Sachkosten untereinander hilft der Kostennachweis der Krankenhäuser, der jährlich von den Krankenhäusern zu erstellen und beim Landesamt für Statistik einzureichen ist.
https://www.destatis.de/DE/Publikationen/Thematisch/Gesundheit/Krankenhaeuser/OrientierungswerteKrankenhaeuser.htm
Preissystem - Landesbasisfallwert
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Orientierungswert: Wer ermittelt ihn und wie?
Preissystem - Landesbasisfallwert
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Orientierungswert: Wer ermittelt ihn und wie?
2011 2012 2013 2014 2015
2014Geltung
2011Kostenstruktur
1.7.2011-30.6.2012 1.7.2012-30.6.2013
Preissystem - Landesbasisfallwert
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
40%
Krankenhausentgeltgesetz:
� Budgetbegrenzung durch die Veränderungsrate wird abg elöst durch den Veränderungswert!
VÄR
OW<=33 %
Veränderungswert
VÄR OW
Veränderungswert
40%
VÄR
OW
<=100 %
Veränderungswert
2014 & 2015Grds. Regelung
Preissystem - Landesbasisfallwert
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Exkurs: § 71 SGB V Beitragssatzstabilität/ Veränderungsrate
� Veränderungsrate = Entwicklungsrate der beitragspfl ichtigen Einnahmen der GKV
Vorjahr laufendes Jahr Folgejahr
BE/ MitgliedBE/ Mitglied
Ermittlung Veränderungsrate
15.09. Festlegung VÄR durch
BMG
Gültigkeitszeitraum
BE = beitragspflichtige Einnahmen
Preissystem - Landesbasisfallwert
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Exkurs: Landesbasisfallwert§ 10 Abs. 4 KHEntG
Preissystem - Landesbasisfallwert
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Exkurs: Landesbasisfallwert
Mögliche Steigerung durch Begrenzung 2005 bis 2014
§ 10 KHEntG
� ohne Erhöhungsrate
� inkl. Erhöhungsrate
Ø/ Jahr: 1,37 %
insgesamt: 16,49 %
Ø/ Jahr: 1,71 %
insgesamt: 13,06 %
Preissystem - Landesbasisfallwert
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Exkurs: Landesbasisfallwert
Ausschöpfung der Begrenzungsrate
� Aip-/ AZB-Zuschlag/ Pflegeförderprogramm/Erhöhungsr ate 08/09/12 und Bundeskorridorkonvergenz sind enthalten !
§ 10 KHEntGPreissystem - Landesbasisfallwert
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Jährliche Konvergenzanpassung
Landesbasisfallwerte „Gewinner“
Landesbasisfallwerte „Verlierer“„Verlustkappung“
0,3%
§ 10 Abs. 8 KHEntG
3.156,82 €
3.235,74 €
3.117,36 €
Preissystem - Landesbasisfallwert
Bundesbasisfallwertkonvergenz in den Jahren 2010 bis 2014
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Exkurs: Landesbasisfallwert
Wenn zukünftig der Bundesbasisfallwert des laufenden Jahres höher ist als der des Vorjahres, bekommen alle „Konvergenzgewinnerländer“ automatisch mindestens eine Preissteigerung in Höhe des Veränderungswertes
� Besonderheit ab 2014
§ 10 KHEntG
� Der ermittelte Bundesbasisfallwert wird immer (nicht verhandelbar) um den Veränderungswert erhöht
� Somit auch der untere Korridor der Bundesbasisfallwertkonvergenz
� Der Landesbasisfallwert von Ländern unterhalb des Korridors = untere Korridorgrenze
� In diesen Ländern wird das Verhandlungsergebnis auf Landesebene irrelevant!
Preissystem - Landesbasisfallwert
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
§ 10 Abs. 8 KHEntG„Best Case 2014“
Preissystem - Landesbasisfallwert
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Tarif
rate
= T
arifs
teig
erun
g 20
13
Ver
ände
rung
swer
t 20
13= Erhöhungsrate –> wird auf Bundesebene vereinbart
Ziel: Refinanzierung von 50 % der noch nicht durch den Veränderungswert finanzierten tarifbedingten Personalkostenerhöhungen
Refinanzierung wird durch Berücksichtigung von 1/3 der Erhöhungsrate !?!
Anteilige Finanzierung von Tarifkosten im Jahr 2013
Finanzierungsanteil der Tariferhöhungen 2008,2009 u nd 2012 sind im heutigen Landesbasisfallwert enthalten !
Exkurs: Landesbasisfallwert – erhöhter Versorgungszu schlag
Preissystem - Landesbasisfallwert
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Exkurs: Landesbasisfallwert – erhöhter Versorgungszu schlag
� Für alle im Zeitraum vom 01.09.2013 bis zum 31.12.2013 aufgenommenen Patienten, für die „bepreiste DRGs“ berechnet werden, wird der Versorgungszuschlag um 0,64% auf 1,64% erhöht.
� Als Ausgangsgrundlage für die Vereinbarung des Basisfallwerts 2014 ist der Basisfallwert 2013 um 0,21 % zu erhöhen.
Umsetzung der anteiligen Finanzierung der Tariferhö hungen
Preissystem - Landesbasisfallwert
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
� Leistungsveränderungen (Fallzahl und Schweregrade), soweit diese nicht Folge einer veränderten Kodierung der Diagnosen und Prozeduren sind, in Höhe des geschätzten Anteils der variablen Kosten an den Fallpauschalen, bei der Vereinbarung des Landesbasisfallwerts zu berücksichtigen
Casemix
Kosten
Wirkung von Mehrleistungen
Landesbasisfallwert
Exkurs: Landesbasisfallwert§ 10 Abs. 3 Nr. 4 KHEntG
Preissystem - Landesbasisfallwert
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Exkurs: Landesbasisfallwert§ 10 Abs. 3 Nr. 4 KHEntG
Preissystem - Landesbasisfallwert
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Exkurs: Landesbasisfallwert§ 10 Abs. 3 Nr. 4 KHEntG
� Leistungsveränderungen wirken nicht nur bei der Ver handlung eines neuen, zukünftigen Basisfallwertes, sondern au ch…
� basiskorrigierend bei entsprechender Vereinbarung
� als Ausgleich bei entsprechender Vereinbarung
Preissystem - Landesbasisfallwert
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Krankenhaus ein „normales“ Wirtschaftsunternehmen?
Das einzelne Krankenhaus hat keinen Einfluss auf den „Preis“
Das Krankenhaus als Wirtschaftsunternehmen-Preisfin dung
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Der Preis der Behandlung hat keinen Nachfrageeinfluss!“
Preiswirkung auf die Nachfrage:
Behandlung Abrechnung
Das Krankenhaus als Wirtschaftsunternehmen-Preisfin dung
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Erfolg eines Unternehmens
Betriebswirtschaftliche Unternehmensziele
• Gewinn
• Gewinnmaximierung
• Wachstum
• Leistungssteigerung
• Sachziele
Kostenoptimierung
Umsatz-/ Erlössteigerung
Erfolgsfaktoren
Absatz-/ Leistungsmenge Preispolitik
Anzahl/ Menge
Inhalt/ Angebot
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Privatkliniken Krankenhäuser mit gesetzlichen Versorgungsauftrag gem. §108 SGB V
Krankenhaus ist für die Krankenhausbehandlung der Versicherten zugelassen und
verpflichtet . Die Krankenkassen sind verpflichtet mit dem Krankenhausträger Pflegesatzverhandlungen zu
führen (§109 SGB V).
- Plankrankenhäuser
- KHs mit Versorgungsvertrag
- Hochschulkliniken
Das Krankenhaus als Wirtschaftsunternehmen - Leistun gsangebot
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Versorgungsauftrag
Zur Sicherstellung der bedarfsgerechten Versorgung der Bevölkerung stellen die LänderKrankenhauspläne auf (§6 i.V.m. §1 KHG)
Im Krankenhausplan werden die Leistungsstrukturen eines Krankenhauses festgeschrieben. Diese sind:
- Fachabteilungen
- Schwerpunkte, Zentren
- Zahl der Betten & Behandlungsplätze
- Ausbildungsplätze
Diese festgelegten Leistungsstrukturen sind abschli essend und verbindlich!!!
Bsp: §18 KHGG-NWDas Krankenhaus kann aus dem
Krankenhausplan herausgenommen werden, wenn es abweichende Versorgungsangebote an sich
bindet!!!
Das Krankenhaus als Wirtschaftsunternehmen - Leistun gsangebot
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
� Versorgungsauftrag
Das Krankenhaus als Wirtschaftsunternehmen - Leistun gsangebot
Die „Produktpalette“ bzw. das Leistungsangebot sind nur beding durch das einzelne
Krankenhaus bestimm- bzw. beeinflussbar!
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Erfolg eines Unternehmens
Betriebswirtschaftliche Unternehmensziele
• Gewinn
• Gewinnmaximierung
• Wachstum
• Leistungssteigerung
• Sachziele
Kostenoptimierung
Umsatz-/ Erlössteigerung
Erfolgsfaktoren
Absatz-/ Leistungsmenge Preispolitik
Anzahl/Menge Inhalt/ Angebot
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Know How
Medizincontrolling OPS
ICD
FP-Katalog
Leistungsinhalte
Das Krankenhaus als Wirtschaftsunternehmen - Leistun gsmenge
Leistungsmenge/ Casemix
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Empfehlungen von anderen Personen
Einweisungen Notfälle
Empfehlungen anderer
Leistungserbringer
Patientenwunsch
NachfrageAnzahl der Patienten
Leistungsmenge/ Casemix
Das Krankenhaus als Wirtschaftsunternehmen - Leistun gsmenge
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Einflussfaktoren aus Krankenhaussicht
� Räumliche/ bauliche Ausstattung
� Medizinische Leistungsqualität
� Prozessoptimierung
� Service
� Marketing
� Kooperationen
Das Krankenhaus als Wirtschaftsunternehmen - Leistun gsmenge
� Kodierung
Externe Einflussfaktoren
� Konkurrenz/Markt
� Meinungsbildner
� FP-Katalog
� Kostenträger
� Demographische Entwicklung
� Ereignisse
� …
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Musterkrankenhaus 2.276,26 €
2.515,67 €
2.629,14 €
2.568,68 €
2.696,24 €
2004 2005 2006 2007 2008CM-Verlust Sollverlust
Katalogeffekt in % -7,43% -1,03% -1,59% -3,20%
Theoreth. Casemix 4825 4466,503 4420,498 4350,212 4211,005 -613,995
-1.675.692 €
Theoretische Leistungsänderung durch jährliche Neukalkulation
Das Krankenhaus als Wirtschaftsunternehmen - Leistun gsmenge
�Nicht beeinflussbar !!!
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Erfolg eines Unternehmens
Betriebswirtschaftliche Unternehmensziele
• Gewinn
• Gewinnmaximierung
• Wachstum
• Leistungssteigerung
• Sachziele
Kostenoptimierung
Umsatz-/ Erlössteigerung
Erfolgsfaktoren
Absatz-/ Leistungsmenge Preispolitik
Anzahl/Menge Inhalt/ Angebot
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Der Controller als Beifahrer der Unternehmensführun g
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Der Controller als Beifahrer der Unternehmensführun g
Controlling ist die Beschaffung und Auswertung von Informationen zur Unternehmenssteuerung!
Man kann Controlling im übertragenen Sinne als das Armaturenbrett des Unternehmens ansehen.
Es zeigt der Geschäftsleitung Informationen über
� Liquidität,
� Kosten,
� Kapazitäten
� Markgeschehen,…
die zur Unternehmenssteuerung wichtig sind.
Ein Auto wird nie ohne Armaturenbrett gefahren, abe r viele Unternehmen ohne Controlling.
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Grundverständnis von Controlling
Manager Controller
C o
n t
r o
l l i
n g
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
MedizincontrollingVerbesserung interdisziplinäre Zusammenarbeit
Optimierung von medizinischer Dokumentation & KodierungKlinische Pfade & Behandlungsstandarts
PersonalcontrollingQualitätssicherung
…
Controlling im DRG Krankenhaus
FinanzcontrollingKostenbudgets
KostencontrollingErstellung von Kennzahlensystemen
PersonalcontrollingBranchen-/ Marktanalyse
UmweltanalyseKurzfristige Erfolgsrechnung
ErlöscontrollingPflegesatzverhandlungen
BenchmarkingDRG-Kennzahlen/ §21er-Kennzahlen
DRG BerichtswesenErlös- Abrechnungsmanagement
Themen heute:
Kostencontrolling
steuerrungsrelevante Kennzahlem
Leistungscontrolling
Liquiditätscontrolling
Budgetierung mit Hilfe der InEK-Matrix
OP-Controlling
Markt- & Potenzialanalyse
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Agenda
� Krankenhausfinanzierung und Controlling
� Leistungscontrolling
� DRG-Leistungs-/Erlöscontrolling
� Kostencontrolling
� Verweildauercontrolling
� Liquiditätscontrolling
� Markt- & Potenzialanalyse
� Kostenarten-/Kostenstellen-/ Kostenträgerrechnung
� Kalkulation der DRG-Fallpauschalen
� Kennzahlen & sonstige Controllingbeispiele
� Interne Budgetierung mit Hilfe der InEK-Matrix
� OP-Controlling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Reporting - Berichtswesen
Grundsätzliche Kriterien für ein Berichtswesen
• schlank
• leicht verständlich
• aussagekräftig
• Empfänger und Inhalte müssen klar definiert sein
Akzeptanz, Transparenz und Anwendung bei den Mitarb eitern
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Reporting - Berichtswesen
REPORTING - Berichtswesen
Standartberichte
z.B.
DRG-Erlös-/Leistungscontrolling
Verweildauercontrolling
…
Kurzfristige Erfolgsrechnung
Abweichungsberichte
Analyse von Auffälligkeiten an Hand von weiteren Kennzahlen
Ad-Hoc Berichte
auf besondere Initiative der Entscheider oder des Controllers situativ
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
DRG-Erlöse:
Geld (Landesbasisfallwert)Geld (Landesbasisfallwert)
folgt
Leistung
(Casemix)
Leistung
(Casemix)
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Grundsatz: Geld folgt Leistung �, aber….
Casemix
Erlö
s
CasemixE
rlös
Nicht linear, sondern…. nur bis zu einer bestimmten Leistungsmenge linear, dann unterproportional!
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Grundsatz: Geld folgt Leistung �, aber….
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
� In den Pflegesatzverhandlungen wird eine feste Leis tungsmenge (DRG-Anzahl & Casemix) vereinbart
� Die Leistungsmenge bezieht sich auf das Gesamthaus
� Die Leistungsmenge wird in Form von einer E1 verein bart:
- Anzahl je DRG
- Kurzlieger- , Verlegungsabschläge & Langliegerzusch läge
- effektiver Casemix
Abweichung von der vereinbarten Casemixmenge führt zu Ausgleichszahlungen
-Mehrleistungen sind teilweise zurückzuzahlen (idR 65%)
-Bei Minderleistungen erhält das Krankenhaus einen Mindererlösausgleich (idR 20 %)
Hintergrund:
Finanzierung der variablen Kosten (bei Mehrleistungen) bzw. Fixkosten (bei Minderleistungen)
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
DRG-Leistungscontrolling
Leistungssumme
Einzelleistung
Top-Leistungen
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
DRG-Leistungscontrolling
Top-Leistungen
� Top-Leistungen = Hauptleistungsbereiche
� Hohe Erlösbedeutung
� Auffälligkeiten müssen direkt analysiert werden
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
DRG-Leistungscontrolling
Top-Leistungen
Gesamthausebene Fachabteilungsebene
� DRG / ADRG
� Top nach Anzahl/ nach Casemix/Erlös
� Ggf. weitere Kennzahlen integrieren
� Vergleich mit Vorjahreszahlen/ Sollwerten/ Vereinbarungswerten
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Bsp.: DRG-Leistungscontrolling – Top-Leistungen
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Bsp.: DRG-Leistungscontrolling – Top-Leistungen
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
DRG-Leistungscontrolling
Einzelleistung
z.B. bei
� sachkostenintensiven DRGs/ ZE
� Mindestmengenproblematik
� neue Leistungsbereiche
� kritische Bereiche
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
DRG-Leistungscontrolling
Leistungssumme
Erlöscontrolling
Berichte in Form (Zeitreihen):
�Ist-Plan Vergleichen
�Ist-Vorjahr Vergleichen
Gesamthausebene Fachabteilungsebene
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Reporting – Berichtswesen / DRG-Leistungs-/ Erlöscon trolling
Planzahlen:
Voraussetzung, damit Planzahlen Akzeptanz finden:
�Planzahlen müssen realistisch bzw. erreichbar sein
�Betroffene und ergebnisverantwortliche Mitarbeiter sollten in die „Planfindung“ mit einbezogen werden
�Pläne müssen frühzeitig vorhanden sein
�Pläne müssen eine Herausforderung sein
Auf Grund der Erlösrelevanz bietet sich die vereinb arte Leistungsmenge als Planzahl an!
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Vereinbarungswerte als Planzahlen
Vorteil:
Erlösauswirkungen auf Grund von Über-/ Unterschreitungen der vereinbarten Menge lassen sich direkt erkennen
Nachteile:
�Planzahlen liegen nur für das Gesamthaus vor
�Liegen meistens, trotz vorgeschriebener Prospektivität, nicht frühzeitig vor
�Sagen nichts über den benötigten Erlös aus
�Vereinbarte Werte müssen nicht unbedingt realistisch
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Leistungsmengenplanung:
� Abgleich der erbrachten Leistungen mit dem Versorgungsauftrag
� Wie war die Entwicklung in einzelnen Bereiche/ Fachabteilungen?
� Welche besonderen Einflussfaktoren gab es?
� Gab es Auffälligkeiten (MDK, Kostenträger, Einzugsgebiete,…)?
� Wurden unterjährig Schwerpunkte gebildet?
� Wie wirkt sich der Katalogeffekt aus?
� Welche Auswirkungen haben die Klassifikationsänderungen?
� Welche Auswirkungen haben Änderungen der Kodierregeln?
� Gab es Änderungen im Kodierverhalten?
Intensive Analyse der
VorjahresleistungenTo Do:
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Intensive Analyse der
Vorjahresleistungen
Intensive Analyse der aktuellen Leistungen
To Do:
� Abgleich der Leistungen mit dem Versorgungsauftrag
� Wie ist die Entwicklung in einzelnen Bereiche/ Fachabteilungen?
� Welche besonderen Einflussfaktoren gibt es?
� Gibt es Auffälligkeiten (MDK, Kostenträger, Einzugsgebiete,…)?
� Wurden neue Schwerpunkte gebildet?
� Gab es Änderungen im Kodierverhalten?
� Abgleich mit den Vorjahresleistungen
Leistungsmengenplanung:
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Intensive Analyse der
Vorjahresleistungen
Intensive Analyse der aktuellen Leistungen
Zielfindung
� Welche Leistungsmenge (CM) ist realistisch bzw. wird benötigt?
� Strategische Überlegungen zur Leistungsmenge?
Leistungsmengenplanung:
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Intensive Analyse der
Vorjahresleistungen
Intensive Analyse der aktuellen Leistungen
Zielfindung
tatsächliche Leistungsplanung
� Wer soll an der Planung beteiligt werden?
Grundsätzliche Überlegungen:
Planung
Controlling
Medizincontrolling
Kodierer
Verwaltung
Chefärzte/ Ärzte
???
Leistungsmengenplanung:
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Grundsätzliche Überlegungen:
� Wird KH-bezogen oder fachabteilungsbezogen geplant?
Pro fachabteilungsbezogen:
- sehr detaillierte Planung
- Ergebnis: fachabteilungsbezogene E1-Formulare –Planzahlen
Contra fachabteilungsbezogen:
- sehr aufwendige Planung
Leistungsmengenplanung:
Intensive Analyse der
Vorjahresleistungen
Intensive Analyse der aktuellen Leistungen
Zielfindung
tatsächliche Leistungsplanung
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Grundsätzliche Überlegungen:
- Es empfiehlt sich, so viele Vergleichdaten wie möglich zu verwenden
Vergleichsdaten können sein:
- Vereinbarung Vorjahr
- Vereinbarungsdaten Vorjahr mit neuem Katalog (wenn möglich; Bsp. Casefindverfahren)
- Ist-Daten Vorjahr gesamt
- Ist-Daten Vorjahr zeitanteilig
- Laufende Daten zeitanteilig
� Welche Vergleichsdaten/-zeiträume werden herangezogen?
- Vergleichsdaten müssen auf den gleichen Katalog gebracht werden
Leistungsmengenplanung:
Intensive Analyse der
Vorjahresleistungen
Intensive Analyse der aktuellen Leistungen
Zielfindung
tatsächliche Leistungsplanung
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Planungsüberlegungen:
� Hochrechnungsverfahren
Sollen Leistungsdaten (CM/FZ) im DRG-Zeitalter hoch gerechnet werden, so haben alle althergebrachten Varianten au sgedient!
Bsp.: anteilige Jahresfallzahl / Anzahl Monate * 11 ,8
� Es sollten die Leistungsschwankungen der letzten Jahre betrachtet werden.
Bei der Fallzahl problemlos, beim Casemix, auf Grund der Katalogänderungen, nur bedingt möglich.
� Hochrechnungen anhand von durchschnittlichen Leistungsverläufen möglich.
� Wenn möglich, HRG je Fachabteilung, da Leistungsschwankungen sehr unterschiedlich!
Leistungsmengenplanung:
Intensive Analyse der
Vorjahresleistungen
Intensive Analyse der aktuellen Leistungen
Zielfindung
tatsächliche Leistungsplanung
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Planungsüberlegungen:� Beispiel: Hochrechnungsverfahren
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Planungsüberlegungen:� Beispiel: Hochrechnungsverfahren
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Planungsüberlegungen:
� Kommen neue Leistungen hinzu?
� Fallen Leistungen weg?
�Welchen Einfluss haben die Klassifikationsänderungen auf meine Leistungen?
�Welche Leistungen sollen ausgebaut werden?
�Gibt’s Änderungen im Kodierungsverhalten?
�Wie entwickelt sich die VD ? Auswirkungen auf Zu-/Abschläge?
�Berücksichtigung der Mindestmengen
�Sind die Leistungen versorgungsauftragskonform?
Leistungsmengenplanung:
Intensive Analyse der
Vorjahresleistungen
Intensive Analyse der aktuellen Leistungen
Zielfindung
tatsächliche Leistungsplanung
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Quelle: INEK
„Scheinkatalogeffekt“ – Neukalkulation des FP-Katalo gs
OGV wird bei sinkendem Relativgewicht abgesenkt -> OGV Zuschlag -> steigendes effektives Relativgew icht
Angriffspotenzial der Kostenträger
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Quelle: INEK
„Scheinkatalogeffekt“ – Neukalkulation des FP-Katalo gs
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Bei der Planung sollten alle Faktoren berücksichtigt werden :
� der Fallpauschalen-Kataloge (DRG/ ZE)� der Abrechnungsbestimmungen� der Kodierrichtlinien/ Klassifikationsänderungen� auf eine, bereits eingetretene, veränderte Kodierung
zurückzuführen sind.
Hintergrund :
Alle diese Änderungen führen dazu, dass sich der Casemix des Krankenhauses ändert . Eine Änderung des Leistungsspektrum tritt durch diese Änderungen jedoch nicht ein . Es handelt sich also hierbei nicht um klassische Mehr- bzw. Minderleistungen!
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
„Scheinkatalogeffekt“ – Klassifikationsänderungen In der ICD-10-GM Version 2011 wurden die folgenden 5. Stellen im Kapitel XXI bei der Kategorie Z29.2 Sonstige prophylaktische Chemotherapie eingeführt, um unterschiedlichen Behandlungsaufwand bei lokaler bzw. systemischer Verabreichung darstellen zu können: Z29.20 Lokale prophylaktische Chemotherapie, Z29.21 Systemische prophylaktische Chemotherapie und Z29.28 Sonstige prophylaktische Chemotherapie. … Darüberhinaus ist der Kode Z29.2 in den G-DRG-Versionen 2009/2011 und 2010/2011 auch im Rahmen der Funktionen Schweres Problem beim Neugeborenen und Mehrere schwere Probleme beim Neugeborenen gruppierungsrelevant. Die in 2009 mit diesem Kode verschlüsselten Fälle weisen typischerweise Erkrankungen/Risikokonstellationen auf, bei denen eine systemische Chemotherapie durchgeführt wird. Dementgegen ermöglicht der für 2011 neu differenzie rte ICD-Kode explizit auch die Verschlüsselung lokaler Therapien – z.B. der sog. Credé’schen Prophylaxe. In der G-DRG-Version 2011 wurden daher d ie Kodes Z29.20 Lokale prophylaktische Chemotherapie und Z29.28 Sonstige prophylaktische Chemotherapie nicht in die Funktionen Schweres Problem beim Neugeborenen und Mehrere schwere Probleme beim Neugeborenen aufgenommen, so dass ggf. nicht alle Fälle, die aufgrund einer Nebendiagnose prophylaktische Chemotherapie in den G-DRG-Versionen 2009/2011 und 2010/2011 bestimmten DRGs der MDC 15 Neugeborene zugeordnet waren, diese auch gemäß G-DRG 2011 errei chen können.
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Planungserstellung
� Erstellung einer E1,E2 Planung?
� Plausibilitätsprüfung
- Vergleich Planung mit Ist Daten auf auffällige Abweichungen
- Sind Zu- und Abschlagstage/-fälle plausibel bzw. möglich?
Leistungsmengenplanung:
Intensive Analyse der
Vorjahresleistungen
Intensive Analyse der aktuellen Leistungen
Zielfindung
tatsächliche Leistungsplanung
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Beispiel: Planung in der ctwGrundsätzlich liegen aus dem Vorjahr intern fachabteilungsbezogene E1-Vereinbarungen vor.
Fachabteilungsbezogene Planerreichungsanalyse
Kaufm. Direktion/ Controlling
Ermittlung KE, sonst. Auswirkungen ICD OPS,…
Medizincontrolling/ Controlling Fachabteilungsbezogene
Katalogüberleitung auf VB
Kaufm. Direktion/ Controlling
Fachabteilungsbezogene Zielplanung (Casemix)
Kaufm. Direktion/ Controlling/ Med.-Contr.
Fachabteilungsbezogene Einzel-DRG-Planung
Medizincontrolling/ Controlling
Fachabteilungsbezogene Planungsgespräche
Medizincontrolling/ Kaufm. Direktion/ Chefärzte
Plausibilitätscheck/ Forderungserstellung
Kaufm. Direktion/ Controlling
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Beispiel: Planung in der ctwFachabteilungsbezogene Einzel-DRG-Planung
Medizincontrolling/ Controlling
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Beispiel: Planung in der ctwFachabteilungsbezogene Einzel-DRG-Planung
Medizincontrolling/ Controlling
Gesamtübersicht
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Beispiel: Planung in der ctwFachabteilungsbezogene Einzel-DRG-Planung
Medizincontrolling/ Controlling
Gesamt-Planungs E1
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
DRG-Erlöscontrolling krankenhausbezogen oder zusätz lich fachabteilungsbezogen
Probleme bei Fachabteilungsbezug:
�Erlösauswirkungen lassen sich auf Grund der Ausglei chsproblematik nur auf Gesamthausebene berechnen. Eine Verteilung von Mehr - oder Mindererlösausgleichen auf einzelne Abteilungen ist zumindest sehr schwierig!
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
DRG-Erlöscontrolling krankenhausbezogen oder zusätz lich fachabteilungsbezogen
Probleme bei Fachabteilungsbezug:
�An der Behandlung einiger Fälle sind mehrere Bereic he beteiligt (Interne Verlegungen)
Aufnahme
Entlassung
FA-Innere Medizin FA-Allgemeinchirurgie
OGVD
FA-Innere Medizin
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Berücksichtigung interner Verlegungen
� Erlöse müssen den leistungserbringenden Abteilungen zugeordnet werden
� Vereinfachte Zuordnungsmodelle (für Häuser mit rela tiv wenig internen Verlegungen)
� Entlassende Fachabteilung?
� Aufnehmende Fachabteilung?
� Fachabteilung mit der kumuliert längsten Verweildauer?
� Ggf. „manuelle“ Korrekturen möglich
� Verfeinerte Zuordnungsmodelle (für Häuser mit relat iv vielen internen Verlegungen)
� Aufwandskorrigierte Verweildauermethode (AKVD)
� Erlösorientierte Budgetierung nach Thiex-Kreye et. al.
� DDMI-Methode („Dual Day Mix Index“)
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Berücksichtigung von internen Verlegungen mittels:
Erlössplitting durch Aufwandskorrigierte Verweildau ermethode (AKVD)
�Der DRG Erlös wird CMI gewichtet und anteilig auf alle Teilaufenthalte in den bettenführenden Fachabteilungen verteilt.
Einfache AKVD-Methode
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
erweiterte AKVD-Methode
1. Bestimmung des FA spezifischen CMIs 2. Ermittlung der prozentualen VWD bis zur OGVD 3. Gewichtung mit dem FA Spezifischen CMI4. Ermittlung des Relativgewichts pro Fachabteilung
Aufnahme
Entlassung
FA1-Innere Medizin FA2-Neurologie
OGVD (7)
FA1-Innere Medizin
85 10
DRG X RG = 2
FA1 (CMI 1):
FA2 (CMI 5):
RG x
RG x
VD FA1 x CMI FA1
(VD FA1 x CMI FA1)
(VD FA2 x CMI FA2)+= 2
x
5 x1
(5 x 1) (2 x 5)+= 0,66
VD FA2 x CMI FA2
(VD FA1 x CMI FA1)
(VD FA2 x CMI FA2)+= 2
x
2 x5
(5 x 1) (2 x 5)+= 1,34
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
erweiterte AKVD-Methode
5. Ermittlung der prozentualen VWD über der OGVD 6. Gewichtung mit dem FA Spezifischen CMI 7. Ermittlung des rel. Gew. pro Fachabteilung
Aufnahme
Entlassung
FA1-Innere Medizin FA2-Neurologie
OGVD (7)
FA1-Innere Medizin
85 10
DRG X RG = Langliegerzuschlag/ Tag =0,1
= 3 * 0,1 = 0,3
FA1 (CMI 1):
FA2 (CMI 5):
RG_LL xVD FA1 x CMI FA1
(VD FA1 x CMI FA1)
(VD FA2 x CMI FA2)+= 2
x
2 x1
(2 x 1) (1 x 5)+= 0,09
VD FA2 x CMI FA2
(VD FA1 x CMI FA1)
(VD FA2 x CMI FA2)+= 2
x
1 x5
(2 x 1) (1 x 5)+= 0,21RG_LL x
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
erweiterte AKVD-Methode
Aufnahme Entlassun
g
FA1-Innere Medizin FA2-Neurologie
OGVD (7)
FA1-Innere Medizin
85 10
DRG X eff. RG = 2,3
1. Bestimmung des FA spezifischen CMIs 2. Ermittlung der prozentualen VWD bis zur OGVD 3. Gewichtung mit dem FA Spezifischen CMI4. Ermittlung des Relativgewichts pro Fachabteilung 5. Ermittlung der prozentualen VWD über der OGVD 6. Gewichtung mit dem FA Spezifischen CMI 7. Ermittlung des rel. Gew. pro Fachabteilung
FA1 (CMI 1):
FA2 (CMI 5):
Bis OGVD 0,66 + über der OGVD 0,09 = 0,75
Bis OGVD 1,34 + über der OGVD 0,21 = 1,55
Einfache AKVD-Methode
0,732
1,568
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Wahl des Berichtszeitraums bzw. der Vergleichswertes
Berichtzeitraum Jahr oder Teilzeitraum?
Teilzeitraum
Verteilung des Jahresplans auf die Teilzeiträume (idR
Monate)
linear Saisonale Schwankungen
Anzahl Casemix Kombination
- Anzahl & Casemix getrennt berechnen?
Jahr
Anteilige Ist-Daten müssen auf das Jahr hochgerechnet werden
- Einheitliche oder individuelle Faktoren für Abteilungen?
linear Saisonale Schwankungen
Anzahl Casemix Kombination
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2007 80,46% 111,03% 119,92% 108,32% 119,15% 84,72% 87,81% 97,87% 95,94% 82,79% 107,93% 104,06%
2008 100,82% 128,98% 127,08% 108,81% 91,69% 84,08% 92,07% 81,04% 84,84% 87,89% 100,44% 112,24%
2009 115,68% 111,78% 119,57% 94,64% 93,48% 86,08% 89,97% 83,35% 96,59% 95,42% 111,39% 102,04%
Durchschnitt 98,96% 117,34% 122,22% 103,97% 101,40% 84,95% 89,96% 87,39% 92,41% 88,68% 106,54% 106,16%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
140,00%
Fallzahlverlauf
2007
2008
2009
Durchschnitt
Prozentualer saisonaler Fallzahlverlauf Pädiatrie:
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Prozentualer saisonaler Verlaufsvergleich Pädiatrie /Gesamthaus:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
% Fallzahl 98,96% 117,34% 122,22% 103,97% 101,40% 84,95% 89,96% 87,39% 92,41% 88,68% 106,54% 106,16%
% Casemix 95,13% 118,91% 125,10% 102,80% 95,55% 80,49% 106,55% 81,55% 92,23% 83,05% 106,19% 112,45%
Gesamthaus FZ 91,80% 100,86% 106,52% 100,23% 101,19% 99,19% 98,75% 98,89% 99,49% 98,97% 105,24% 98,89%
Gesamthaus CM 80,04% 97,39% 104,90% 103,15% 99,64% 99,75% 103,91% 97,88% 97,93% 101,22% 108,13% 106,05%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
140,00%
Vergleich FZ vs. CM
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Prozentualer saisonaler Verlaufsvergleich Fachabteilungen/Gesamthaus:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Gesamthaus 80,04% 97,39% 104,90% 103,15% 99,64% 99,75% 103,91% 97,88% 97,93% 101,22% 108,13% 106,05%
Pädiatrie 95,13% 118,91% 125,10% 102,80% 95,55% 80,49% 106,55% 81,55% 92,23% 83,05% 106,19% 112,45%
Innere Medizin 86,87% 101,23% 111,51% 115,65% 102,51% 93,72% 101,84% 94,73% 91,08% 102,90% 101,24% 96,72%
Unfallchirurgie 83,20% 107,20% 98,83% 117,54% 93,36% 108,65% 95,23% 99,80% 98,97% 84,83% 111,56% 100,83%
Pädiatrie/Schwerpunkt Neonatologie 64,53% 76,25% 51,25% 76,11% 86,69% 109,59% 119,58% 119,71% 102,91% 121,30% 129,91% 142,16%
Hals-, Nasen-, Ohrenheilkunde 86,95% 85,64% 114,09% 92,75% 99,65% 114,49% 90,22% 109,36% 105,91% 92,51% 117,35% 91,08%
Geriatrie 93,40% 85,20% 92,23% 89,65% 98,31% 105,29% 112,55% 101,21% 114,59% 104,57% 104,33% 98,68%
Geburtshilfe 93,40% 85,20% 92,23% 89,65% 98,31% 105,29% 112,55% 101,21% 114,59% 104,57% 104,33% 98,68%
Frauenheilkunde 79,77% 95,54% 117,97% 101,28% 93,98% 101,95% 106,77% 94,96% 97,83% 103,57% 111,26% 95,11%
Allgemeine Chirurgie 79,97% 88,80% 103,03% 99,59% 100,81% 111,16% 103,94% 96,91% 97,88% 104,42% 109,56% 103,92%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
140,00%
160,00%
Vergleich Casemix %
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Standart-DRG-Leistungsbericht in der ctw
� Ist-Vorjahr & Ist-Plan Vergleich
� Plandaten = Vereinbarungsdaten, wenn bereits vorhan den
� Plandaten/ Vereinbarungsdaten für jede FA
� Berichtszeitraum: Teilzeitraum, aber Einblendung vo n Ist-/ Planwerten für Folgemonate
� Verteilung der Planwerte anhand saisonaler Schwanku ngen je Fachabteilung
-> Krankenhausplanverteilung = Summe der jeweiligen anteiligen Fachabteilungspläne
�Kurzkommentierung der Leistungsentwicklung durch Co ntrolling (aus Erlössicht) & Medizincontrolling (inhaltlich)
� Fallzuordnung entlassende Fachabteilung
�Bewertung der noch nicht kodierbaren Fälle mit dem durchschnittlichen Fachabteilungs-CMI
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
„Hausbericht“
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
DRG-Leistungs-/ Erlöscontrolling
„Fachabteilungsbericht“
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Agenda
� Krankenhausfinanzierung und Controlling
� Leistungscontrolling
� DRG-Leistungs-/Erlöscontrolling
� Kostencontrolling
� Verweildauercontrolling
� Liquiditätscontrolling
� Markt- & Potenzialanalyse
� Kostenarten-/Kostenstellen-/ Kostenträgerrechnung
� Kalkulation der DRG-Fallpauschalen
� Kennzahlen & sonstige Controllingbeispiele
� Interne Budgetierung mit Hilfe der InEK-Matrix
� OP-Controlling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Verweildauerreduktion als Mittel zur Kosteneinsparu ng
Grundannahmen:
� Jeder Belegungstag verursacht Kosten
� bedingt durch altes Finanzierungssystem (BPflV) waren die Verweildauern in Deutschland sehr hoch
� noch immer gibt es einen erheblichen Prozessoptimierungsbedarf
� Patienten liegen teilweise noch zu lange im KH, auch ohne medizinische Begründung
Leistungscontrolling/ Verweildauercontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Leistungscontrolling/ Verweildauercontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
So, oder so ähnlich erfolgt Verweildauercontrolling in vielen Krankenhäusern….
� Verweildauer ist im Vergleich zum Vorjahr gesunken => positiv
� Verweildauer liegt unterhalb der mittleren Katalogv erweildauer=> „wirtschaftliches Entlassverhalten“
Leistungscontrolling/ Verweildauercontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
� Eingruppierung jedes Falles in Verweildauerklassen an Hand der Entlassung
Alternativer Ansatz des Verweildauercontrollings
Auch bei Fachabteilungen/ DRGs, deren Verweildauern durchschnittlich unterhalb der mittleren Katalogverweildauer liegen, sind zum Teil große Fallanteile enthalten, die die mittlere Verweildauer überschreiten.
� Analyse der Klasse „Spät“ nach Anzahl der Fälle und Überschreitungstagen
Verweildauerpotential
Unterstellung medizinischer Notwendigkeit
Leistungscontrolling/ Verweildauercontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
� Analyse des Entlassverhaltens je Fachabteilung
� bei ca. 49 % aller Fälle ist die Verweildauer aus ökonomischer Sicht zu lang
�davon ist bei ca. 42 % aller Fälle ist die Verweil dauer aus medizinischer Sicht zu hinterfragen!
Leistungscontrolling/ Verweildauercontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
� Entlassverhalten im Monatsverlauf je Abteilung
Urlaub Chefarzt
Leistungscontrolling/ Verweildauercontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
� Analyse der Klasse „Spät“ nach Anzahl der Fälle und Überschreitungstagen
� Verweildauerpotenzial: 5.500 Tage * 50 € (Hotelkoste n/Basiskosten) = 275.000 €
Leistungscontrolling/ Verweildauercontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
� Analyse der Klasse „Spät“ nach Anzahl der Fälle und Überschreitungstagen
� Sinkende Verweildauer bei Fallzahlrückgang? Was ist mit der alten Regel „Wenn die Patienten ausbleiben, werden die Patienten länger l iegen gelassen“?
Urlaub Chefarzt
Leistungscontrolling/ Verweildauercontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
� Analyse der Klasse „Spät“ nach Anzahl der Fälle und Überschreitungstagen
Leistungscontrolling/ Verweildauercontrolling
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Leistungscontrolling/ Verweildauercontrolling
� Analyse der Klasse „Spät“ nach Anzahl der Fälle und Überschreitungstagen
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Agenda
� Krankenhausfinanzierung und Controlling
� Leistungscontrolling
� DRG-Leistungs-/Erlöscontrolling
� Kostencontrolling
� Verweildauercontrolling
� Liquiditätscontrolling
� Markt- & Potenzialanalyse
� Kostenarten-/Kostenstellen-/ Kostenträgerrechnung
� Kalkulation der DRG-Fallpauschalen
� Kennzahlen & sonstige Controllingbeispiele
� Interne Budgetierung mit Hilfe der InEK-Matrix
� OP-Controlling
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Markt- /Potenzialanalyse
Steigender wirtschaftlicher Druck und zunehmender Wettbewerb erfordern eine Überprüfung des eigenen Leistungsportfolios und des Marktes, um….
� eigene Stärken und Schwächen zu erkennen…
� Trends abzuschätzen…
� Marktpotenziale zu erkennen…
� Wettbewerbsentwicklungen zu erkennen…
� ….
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Analyse der eigenen Leistungsspektrums
Markt- /Potenzialanalyse
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Analyse der eigenen Leistungsspektrums
Markt- /Potenzialanalyse
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Analyse der WettbewerbssituationDefinition des Einzugsgebietes
Markt- /Potenzialanalyse
Möglichkeiten:- Entfernungskilometer- Erreichbarkeit in
Minuten
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Markt- /Potenzialanalyse
Ort Pat. in % kum.
Jülich 3.198 54 % 54 %
Aldenhoven 921 16 % 70 %
Titz 558 9 % 79 %
Linnich 328 6 % 85 %
Niederzier 176 3 % 88 %
Inden 94 2 % 90 %
Elsdorf 70 1 % 91 %
Bergheim 58 1 % 92 %
Würselen 51 1 % 93 %
Düren 48 1 % 93 %
unbekannt 39 1 % 94 %
Alsdorf 32 1 % 95 %
Bedburg 32 1 % 95 %
Aachen 29 0 % 96 %
Hückelhoven 29 0 % 96 %
Baesweiler 22 0 % 97 %
weitere 86 Orte 202 3 % 100 %
Summe 5.887 100 %
St. Elisabeth-KrankenhausMuster KH
Analyse der WettbewerbssituationWoher kommen meine Patienten?
Muster KH
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Markt- /Potenzialanalyse
Analyse der WettbewerbssituationWelche Mitbewerber gibt es?Wie ist die Konkurrenzsituation?
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Markt- /Potenzialanalyse
Analyse der WettbewerbssituationWie groß ist mein Marktanteil ?
� Ermittlung anhand von Krankenhaushäufigkeiten/ Diagnosegruppe
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Markt- /Potenzialanalyse
Analyse der WettbewerbssituationWie groß ist mein Marktanteil ?
� Unterdurchschnittlicher Marktanteil im Bereich der ischämischen Herzerkrankungen
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Markt- /Potenzialanalyse
Analyse der WettbewerbssituationIn welchen Bereichen bestehen Potenziale?
� Wachstumsmarkt, auch zukünftig (Raucher,…)
� Allerding Rückgang im direkten Umfeld -> Abwanderungen in der Vergangenheit
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Markt- /Potenzialanalyse
Analyse der WettbewerbssituationIn welchen Bereichen bestehen Potenziale?
� negative Leistungsentwicklung en den letzten Jahren
� Eigene Position eher schwach…
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KLG Asthma
Markt- /Potenzialanalyse
Analyse der WettbewerbssituationIn welchen Bereichen bestehen Potenziale?
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Markt- /Potenzialanalyse
Analyse der WettbewerbssituationIn welchen Bereichen bestehen Potenziale?
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Agenda
� Krankenhausfinanzierung und Controlling
� Leistungscontrolling
� DRG-Leistungs-/Erlöscontrolling
� Kostencontrolling
� Verweildauercontrolling
� Liquiditätscontrolling
� Markt- & Potenzialanalyse
� Kostenarten-/Kostenstellen-/ Kostenträgerrechnung
� Kalkulation der DRG-Fallpauschalen
� Kennzahlen & sonstige Controllingbeispiele
� Interne Budgetierung mit Hilfe der InEK-Matrix
� OP-Controlling
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Externes Rechnungswesen (Finanzbuchhaltung)
Gewinn-/Verlustrechnung (Finanzbuchhaltung – externe s Rechnungswesen)
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
(im direkten Zusammenhang mit Betriebszweck)
Neutrales Ergebnis
(nicht im direkten Zusammenhang mit Betriebszweck)
Aufwand
Ertrag
Jahresüberschuss/ -verlust
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Internes Rechnungswesen
(Kosten- und Leistungsrechnung – internes Rechnungswe sen)
� geht über das externe Rechnungswesen hinaus
� kann andere Bewertungsansätze enthalten
- Faktorpreise
- Kalkulatorische Kosten (z.B. Unternehmerlohn, Zins, Miete,…)
� nicht an handels- oder steuerrechtliche Normen und Publizitätspflichten gebunden
Beeinflußung, Fundierung und Kontrolle unternehmeris cher Entscheidungen
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Internes Rechnungswesen
internes Rechnungswesen
Kostenrechnung
Investitionsrechnung
Erfolgsrechnung
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Erfolg eines Unternehmens
Betriebswirtschaftliche Unternehmensziele
• Gewinn
• Gewinnmaximierung
• Wachstum
• Leistungssteigerung
• Sachziele
Kostenoptimierung
Erfolgsfaktoren
zu realisieren durch:
� Erschließung von Einsparpotentialen
� Vermeidung von Ausgaben
� Überprüfung der Wirtschaftlichkeit
� Optimierung von Prozessen
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Kostenrechnung im DRG Krankenhaus
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Kostenrechnung im DRG Krankenhaus
Das Controlling unterstützt die Realisierung der Ko stenoptimierung mit Hilfe der Kosten- und Leistungsrechnung (KLR)
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Kostenrechnung im DRG Krankenhaus
Das Controlling unterstützt die Realisierung der Ko stenoptimierung mit Hilfe der Kosten- und Leistungsrechnung (KLR)
Ziele und Aufgaben der KLR sind:
� die Wirtschaftlichkeitskontrolle der Prozeße, Kostenstellen, Abteilungen mittelsSoll/Ist-Vergleich, Zeitvergleich oder Institutionenvergleich
� die Kostenkalkulation und Nachkalkulation und Bewertung der Kostenträger
� Gewinnung von Informationen als Basis für Entscheidungsrechnungen, z. B. überSelbstherstellung oder Fremdbezug - und Annahme von Angeboten
� Ermöglichung der Umsetzung einer kurzfristigen Erfolgsrechnung (KER). Voraussetzung ist eine korrekte Kosten- und Leistungserfassung.
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Kostenrechnung im DRG Krankenhaus
Die 3 Stufen der Kostenrechnung
Welche Kosten sind entstanden?
Wo sind die Kosten entstanden?
Wofür sind die Kosten entstanden?
Kostenartenrechnung
Kostenstellenrechnung
Kostenträgerrechnung*
operativ
strategisch
*) ACHTUNG: Der Kostenträgerbegriff im Rechnungswesen hat nichts mit den Kostenträgern im Gesundheitssystem zu tun (Krankenkassen)!
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Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenartenrechn ung
Systematische Erfassung des in einer Periode angefa llenen sachzielbezogenen Güterverbrauchs nach Kostenarten
Am Beginn jeder betrieblichen Kostenrechnung steht die Kostenartenrechnung,
� mithilfe derer die Frage geklärt werden soll, welche Kosten in welcher Höhe im Unternehmen überhaupt entstanden sind.
� Sie dient der Erfassung, Abgrenzung und Systematisierung des betrieblichen Werteverzehrs innerhalb der betrachteten Periode und erfüllt damit Aufgaben der Dokumentation, Gliederung und Information.
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� Zentrale Frage: „Welche Kosten sind angefallen?“
• Die Kostenart kategorisiert in der Kostenrechnung angefallenen Kosten nach ihrer eigenen Natur.
• Die Kostenart wird in der Regel bereits bei der Verbuchung von Kosten (auf Konten) festgelegt.
� Beispiel:
Rechnung über Verbandmaterial in Höhe von 935,60 €
�Konto 6603 (Medizinischer Bedarf Verbandmittel, Heil- und Hilfsmittel)*
�Kostenartengruppe: „Sachkosten übriger medizinischer Bedarf“
�Kostenart: „Sachkosten“
*gemäß Kontenplan der KHBV (Krankenhausbuchführungsverordnung)
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenartenrechn ung
Definition Kostenart
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Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenartenrechn ung
Systematische Erfassung des in einer Periode angefa llenen sachzielbezogenen Güterverbrauchs nachKostenarten
� Gliederung der Kostenarten ergibt sich aus dem Kontenrahmen aus Anlage 4 der KHBV
� Dieser orientiert sich an den im Krankenhaus eingesetzten Produktionsfaktoren
Hauptkostenarten PersonalkostenSachkosten
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…
Quelle: www.juris.de
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenartenrechn ungKontenplan
gemäß KHBV Anlage 4
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Quelle: www.g-drg.de
KArtGr 6: Sachkosten des medizinischen Bedarfs (ohne Arzneimittel, Implantate, Transplantate)
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenartenrechn ungZuordnung von Konten
zu Kostenarten
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Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenartenrechn ung
Controllinginstrumente:� Zeitreihen
� Ist/Ist bzw. Ist/Planvergleiche
Zielsetzung:
� ermöglicht das Erkennen von „groben“ Auffälligkeiten und Fehlentwicklungen bei den Kostenentwicklungen
� Schaffung von Kostenbudgets (Wirtschaftsplan)
Bewertung:�Nur als Einstieg für ein Kostencontrolling geeignet, da nur absolute Werte auf Krankenhausebene
�Weitere Abweichungsanalysen erforderlich
�Eignet sich eher für Kostenarten, die nicht im direkten Leistungsbezug stehen
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Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenartenrechn ung
Möglicher Controllingprozess:
Kostenartengruppe
Kontengruppen
Konten
Auffälligkeit
Ana
lyse Genauere Bestimmung der
Kostenart
Abweichung begründet durch?
Mengenausweitung preisbedingt
Suche nach Alternativen
Falls beeinflussbar:
Aufnahme ins Routineberichtswesen, ggf. mit mengen-/ leistungs oder Kostenstellen bezogenen Kennzahlen
Erwünschte Mengenausweitung?
ok
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210.000,00 €
220.000,00 €
230.000,00 €
240.000,00 €
250.000,00 €
260.000,00 €
270.000,00 €
280.000,00 €
1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal Ø/Quartal
66 Entwicklung Medizinischer Bedarf
2011
2012
2013
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenartenrechn ung
Deutliche Abweichung im Jahr 2010 -> weitere Analys en notwendig!
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Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenartenrechn ung
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
6602 Blut,Blutkonserven und
Blutplasma
6603 Verbandmittel,Heil- und Hilfsmittel
6608 Laborbedarf 6604 Ärztliches undpflegerisches
Verbrauchsmaterial
6980000 OP-Bedarf
Zeitreihe Medizinischer Bedarf 1. Quartal
2011 2012 2013
Kosten Laborbedarf sind verantwortlich!
Abweichung begründet durch?
Mengenausweitung
Anstieg der Laborleistungen
Erwünschte Mengenausweitung?
Kein Leistungsanstieg erkennbar!
-> Anforderungsverhalten
Falls beeinflussbar:
Aufnahme ins Routineberichtswesen, ggf. mit mengen-/ leistungsbezogenen Kennzahlen z.B. Laborkosten/RG
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Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenartenrechn ung
Kosten OP-Bedarf sind verantwortlich!
Abweichung begründet durch?
Mengenausweitung
Verbrauch OP-Material
Erwünschte Mengenausweitung?
Erbringung mehrer operativer DRGs
-> erwünscht
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
6602 Blut,Blutkonserven und
Blutplasma
6603 Verbandmittel,Heil- und Hilfsmittel
6608 Laborbedarf 6604 Ärztliches undpflegerisches
Verbrauchsmaterial
6980000 OP-Bedarf
Zeitreihe Medizinischer Bedarf 1. Quartal
2011 2012 2013
ok
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Nach der Kostenartenrechnung, die der Erfassung und Gliederung der Kosten dient, erfolgt die Kostenstellenrechnung.
� Hier geht es darum, die angefallenen Kosten der Periode auf die einzelnen Betriebsbereiche, die sogenannten Kostenstellen, verursachungsgerecht zu verteilen.
� So können genaue Daten für die Kostenkontrolle ermittelt werden, die sich wiederum handlungsentscheidend auswirken können.
� Nur wenn die erbrachten betrieblichen Leistungen einer Kostenstelle auch den dort angefallenen Kosten gegenübergestellt werden, ist eine genaue Stückkostenrechnung möglich.
� Mithilfe der Kostenstellenrechnung wird somit die F rage geklärt, wo im Unternehmen Kosten in welcher Höhe angefallen sind.
� Die Kostenstellenrechnung bildet damit die Verbindung zwischen der Kostenarten- und Kostenträgerrechnung.
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenstellenrec hnung
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Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenstellenrec hnung
Beantwortet aufbauend auf der Kostenartenrechnung d ie Frage:Wo sind die Kosten entstanden?
�Die nach Kostenarten gegliederten Kosten werden den Leistungsbereichen , durch die sie verursacht wurden (Kostenstellen), zugeordnet.
�Grundsätzliche Aufgaben der Kostenstellenrechnung
1) Kostenstellenbezogene Kontrolle der Wirtschaftlichkeit (z. B. durch Zeitvergleiche, Soll-Ist-Vergleiche)
2) Überwachung kostenstellenbezogener Budgets (Interne Budgetierung)
3) Vorbereitung der Kostenträgerrechnung
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� Zentrale Frage „Wo sind die Kosten angefallen?“
• Eine Kostenstelle ist ein nach räumlichen, funktionellen oder verrechnungstechnischen Aspekten abgegrenzter Teil einer Organisation, in dem Kosten anfallen (Verursachungsprinzip).
• Die Kostenstelle hat dabei die Aufgabe, die in dem definierten Bereich angefallenen Kosten zu sammeln und somit der verantwortlichen Person eine Kostenkontrolle zu ermöglichen.
• Die auf einer Kostenstelle gesammelten Kosten können nach Kostenarten differenziert werden.
� Beispiel:
KSt 93101: Station 1a Innere Medizin (Dr. Müller)
• Personalkosten
• Sachkosten
KSt 90130: Medizincontrolling (Dr. Franz)
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenstellenrec hnung
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Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenstellenrec hnung
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Definition: Einzel- und Gemeinkosten (innerhalb der Kostenarten)
� Einzelkosten bezeichnen in der Kostenrechnung Kosten, welche einem Bezugsobjekt (meist Kostenträger) direktzurechenbar sind
• Beispiel: Kosten eines teuren Medikamentes für die Behandlung eines bestimmten Patienten
� Gemeinkosten sind alle jene Kosten, die einem Bezugsobjekt (Kostenträger) nicht direkt zuzuordnen sind. Das bedeutet, dass die Gemeinkosten zwar Ressourcen widerspiegeln, die für den Leistungsprozess benötigt werden, die aber nicht ausschließlich für die Erbringung einer speziellen Leistung verwendet werden.
• Beispiel: Kosten für Gebäude, Geräte, Löhne, Gehälter und Energieversorgung
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenstellenrec hnung
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Einzelkosten gemäß InEK-Kalkulationshandbuch
� Medikamente (ab 300 € pro Fall)
� Blutprodukte
� Implantate
� Transplantate
� Herz-/Röntgenkatheter
� Materialsets (spezielle)
� Andere Verbrauchsmaterialien (z.B. spezielle Kontrastmittel)
� Aufwändige Fremdleistungen (z.B. Dialysen)
Quelle: InEK, Handbuch zur Kalkulation von Fallkosten, Version 3
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenstellenrec hnung
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Arten von Kostenstellen:
1. Gliederung nach leistungstechnischen Kriterien
� Hauptkostenstelle: Kernleistungen des Krankenhauses (z.B. Station) erbringt Leistungen am Patienten
� Hilfskostenstelle : erbringt Leistungen für die Hauptkostenstelle (z.B. Technik)� Nebenkostenstelle : keine Kernleistung des Krankenhauses (z.B. Wohnheim)
2. Gliederung nach rechentechnischen Kriterien
� Vorkostenstelle : wird über Umlage bzw. interne Verrechnung auf die Endkostenstelle verteilt (z.B. Werkstatt, EKG)
� Endkostenstelle : Kernleistung des Krankenhauses (z.B. Station); erbringt direkt Leistungen am Patienten
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenstellenrec hnung
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Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenstellenrec hnung
Direkte und indirekte Kostenstellen
Kostenstellen, die DRG-relevante Leistungen erbringen, können in Abhängigkeit vom Kostenträgerbezug indirekte und indirekte Kostenstellen eingeteilt werden:
�Direkte Kostenstellen (Endkostenstellen) …
erbringen medizinisch-pflegerische Leistungen direk t an Patienten. Hierzu gehören beispielsweise die Pflegefachbereiche, der OP-Bereich und das Labo r.
� Indirekten Kostenstellen
Hier besteht kein direkter medizinisch-pflegerische r Leistungsbezug zu Patienten. Zu den indirekten Kostenstellen gehören beispielsweise die Zentralste rilisation, die Küche und die Krankenhausverwaltung.
Indirekte Kostenstellen werden in der Kostenstellenrechnung auf direkte Kostenstellen (mittels Umlage & LV & ILV)
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Indirekte Kostenstellen werden auf die direkten Kostenstellen verrechnet
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenstellenrec hnung
� Jegliche Kostenrechnung findet nur Akzeptanz, wenn die Verrechnungswege
• transparent &
• nachvollziehbar sind
• und anerkannt werden!
-> Diskussionspotenzial
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Bereiche ohne Leistungsdokumentation (Umlage)(z.B. Verwaltung, Energie, Werkstatt)
� Werkstätten: Stundenaufzeichnung aller Werkstätten (Elektro, Haustechnik, Medizintechnik) je Kostenstelle
� Energie: m2, kwh-Angaben
� interdisziplinäre Station: Stationen werden von Patienten verschiedener Fachrichtungen belegt, die Kosten können aber nicht der Fachrichtung (Endkostenstellen) direkt zugeordnet werden =>Verteilung über Pflegetage
� Verwaltung: Vollkräfte
� Patientenabrechnung: stationäre Fälle
� Küche: Beköstigungstage
Bereiche mit Leistungsdokumentation: (LV)(z.B. Röntgen, EKG, Endoskopie)
� Verrechnung über Leistungsdokumentation (GOÄ-Punkte,…)
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenstellenrec hnung
Verrechnung von indirekten Kostenstellen
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Beispiel für Umlagerechnung (summarisches Kostenstellenumlage)Küche
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenstellenrec hnung
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Beispiel für Umlagerechnung (Kostenstellenumlage unter Beibehaltung der Kostenartenstruktur)
Küche
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenstellenrec hnung
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Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenstellenrec hnung
Interne LeistungsverrechnungBereiche, welche eine patientenbezogene Leistungserfassung durchführen:-> Verrechnung auf anfordernde Kostenstelle
� Röntgen/CT
� EKG, Lungenfunktion
� Endoskopie
� Physikalische Therapie
� Labor
� Sonographie
� Notaufnahme
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Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenstellenrec hnung
Interne Leistungsverrechnung
� Die Leistungserfassung erfolgt mittels eines Gebührenkataloges
�GOÄ (Gebührenordnung der Ärzte)
� Katalog wird von den meisten KH intern verwendet (Benchmark)
� jede Leistung ist bewertet mit einer Anzahl an Punkten
� es wird ein hausindividueller Punktwert je Kostenstelle ermittelt = Haustarif
� Verrechnung Pkt. x Haustarif
=> Ziel: Steuerung des Anforderungsverhaltens
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Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenstellenrec hnung
beeinflussbar durch Anforderungsverhalten
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Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenstellenrec hnung
Innerbetriebliche Leistungsverflechtungen
Kommt im Krankenhaus selten vor. Bsp.: Speziallabor im OP-Bereich eines Großkrankenhauses, das ausschließlich Leistungen für den OP-Bereich erbringt
Bsp.: Versorgungseinrichtungen (z. B. Speisenversorgung) oder medizinische Institutionen (z. B. Röntgendiagnostik) geben ihre Leistungen ausschließlich an verschiedene Endkostenstellen ab.
Bsp.: Wäscheversorgung erfolgt unter anderem für die medizinischen Institutionen, die ihrerseits Leistungen für Pflegefachbereiche erbringen
Bsp.: Pflegefachbereiche erbringen für und empfangen von anderen Fachrichtungen Konsiliarleistungen
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Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenstellenrec hnung
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Definition: Kostenträger
� Zentrale Frage „Wofür sind die Kosten angefallen?“
• Ein Kostenträger ist ein Bezugsobjekt, dem in der betriebswirtschaftlichen Kostenrechnung die Kosten zugerechnet werden, die er verursacht hat.
• Die Zuordnung der Kosten erfolgt im Rahmen der Kostenträgerrechnung auf Basis der Kostenstellen- und Kostenartenrechnung.
� Beispiele:
• Kostenträger = Patient: Kosten für die Behandlung eines bestimmten Patienten (von der Aufnahme bis zur Entlassung)
• „Kostenträger“ = DRG: Durchschnittliche Kosten für die Behandlung aller Patienten, die in diese DRG gruppiert wurden
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenträgerrech nung
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Kostenarten KostenträgerKostenstellen Gemeinkosten
Einzelkosten
Erfassung KalkulationVerteilung
• Direkte Zuordnung der Einzelkosten (aus der Kostenartenrechnung)
• Verteilung der auf den direkten (leistungserbringenden) Kostenstellen gesammelten (Gemein-) Kosten anhand von Bezugsgrößen (z.B. Pflegetage, Schnitt-Naht-Zeit, PPR-Minuten) auf den einzelnen Patienten
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenträgerrech nung
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
� Die Verteilung der auf den direkten (leistungserbringenden) Kostenstellen gesammelten Gemeinkosten erfolgt anhand von Bezugsgrößen auf die einzelnen Kostenträger (Inek: KT=Patient z.B. Pflegetage, Schnitt-Naht-Zeit, PPR-Minuten)
� Die Bezugsgrößen sind vom betrachteten Kostenmodul (Kombination Kostenstelle/Kostenart) abhängig
� Die Bezugsgrößen sind im Kalkulationshandbuch* verbindlich festgelegt.
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenträgerrech nung
Gemeinkostenverteilung an Hand von Bezugsgrößen
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenträgerrech nung
Mögliche Ziele der Kostenträgerrechnung
� Ermittlung der Kosten und Erlöse je Fall/DRG (Kostenträgerstückrechnung)
� Ermittlung der periodenbezogenen Kosten und Erlöse je Fallgruppe/ DRG Kostenträgerzeitrechnung)
� Grundlage für die zukünftige Gestaltung des Leistungsspektrums (strategische Leistungsplanung)
� Grundlage für krankenhausübergreifende Vergleiche (Benchmarking)
� Budgetierung von Abteilungen
� Datenbasis für den Aufbau beziehungsweise die Pflege der G-DRG
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Begriffe der Kostenrechnung (Zusammenfassung)
Kostenarten KostenträgerKostenstellen
KostenverrechnungKostenerfassung
Gemeinkosten
Einzelkosten
Erfassung KalkulationVerteilung
Welche Kosten sind angefallen? Für wen/was sind die Kosten angefallen?Wo sind die Kosten angefallen?
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenträgerrech nung
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Agenda
� Krankenhausfinanzierung und Controlling
� Leistungscontrolling
� DRG-Leistungs-/Erlöscontrolling
� Kostencontrolling
� Verweildauercontrolling
� Liquiditätscontrolling
� Markt- & Potenzialanalyse
� Kostenarten-/Kostenstellen-/ Kostenträgerrechnung
� Kalkulation der DRG-Fallpauschalen
� Kennzahlen & sonstige Controllingbeispiele
� Interne Budgetierung mit Hilfe der InEK-Matrix
� OP-Controlling
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Ziel der InEK-Kalkulation:Jährliche Ermittlung von ökonomisch
homogenen Gruppen von Behandlungsfällen
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus – DRG-Kalkulation
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Kostenrechnung im DRG Krankenhaus – DRG-Kalkulation
Quelle: Kalkulationshandbuch INEK
Kostenträgerrechnung im KrankenhausKalkulationshandbuch des InEK
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Kostenrechnung im DRG Krankenhaus – DRG-Kalkulation
Quelle: InEK
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Nur DRG-relevante Leistungen & Kosten
werden bei der Kalkulation
berücksichtigt!
Quelle: InEK Kalkulationshandbuch
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus – DRG-Kalkulation
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DRG-relevante Leistungen
Quelle:InEK Kalkulationshandbuch
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus – DRG-Kalkulation
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Ausgliederung nicht DRG-relevanter Aufwandsarten
� Periodenfremde und außerordentliche Aufwendungen,
� Aufwendungen aus der Zuführung zu Rückstellungen mit Ausnahme von Rückstellungen für Urlaub und Mehrarbeit,
� Aufwandsarten, die ihrer Art nach nicht DRG-relevant sind
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus – DRG-Kalkulation
z.B.Kontengruppe 60 (hier Konto 6000: privatärztliche L iquidationserlöse)Kontengruppen 65 bis 69 (hier: Boni und Skonti)Kontengruppe 70 (Zentrale Dienstleistungen)Kontengruppe 74 (Zinsen und ähnliche Aufwendungen)
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Aufteilung der Kostenstellen:
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus – DRG-Kalkulation
Quelle:InEK Kalkulationshandbuch
Die Kostenstellen sind vor Durchführung der Kostenstellenverrechnung in direkte Kostenstellen, indirekte Kostenstellen der medizinischen Infrastruktur und indirekte Kostenstellen der nicht medizinischen Infrastruktur sowie abzugrenzende Kostenstellen einzuteilen.
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Direkte und indirekte KostenstellenKostenstellen, die DRG-relevante Leistungen erbringen, können in Abhängigkeitvom Kostenträgerbezug in direkte und indirekte Kostenstellen eingeteilt werden:
� Direkte Kostenstellen erbringen medizinisch-pflegerische Leistungen direkt an Patienten. Hierzu gehören beispielsweise die Pflegefachbereiche, der OP-Bereich und das Labor.
� Bei indirekten Kostenstellen besteht demgegenüber kein direkter medizinisch-pflegerischer Leistungsbezug zu Patienten. Zu den indirekten Kostenstellen gehören beispielsweise die Zentralsterilisation, die Küche und die Krankenhausverwaltung.
Kategorisierung der Kostenstellen nach dem Kostentr ägerbezug
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus – DRG-Kalkulation
Quelle:InEK Kalkulationshandbuch
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Indirekte Kostenstellen der medizinischen Infrastruk tur und der nicht medizinischen InfrastrukturIndirekte Kostenstellen sind darüber hinaus in Kostenstellen der medizinischen Infrastruktur und Kostenstellen der nicht medizinischen Infrastruktur zu gliedern:
� Kostenstellen der medizinischen Infrastruktur sind Kostenstellen, in denen überwiegend Mitarbeiter des ärztlichen Dienstes, des Pflegedienstes, des medizinisch-technischen Dienstes oder des Funktionsdienstes beschäftigt sind (z.B. Zentralsterilisation).
� Kostenstellen der nicht medizinischen Infrastruktur beschäftigen dagegen Mitarbeiter der genannten Dienstarten nicht oder nur in geringem Umfang (z.B. Küche).
Kategorisierung der Kostenstellen nach dem Kostentr ägerbezug
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus – DRG-Kalkulation
Quelle:InEK Kalkulationshandbuch
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Kostenrechnung im DRG Krankenhaus – DRG-Kalkulation
Entlastung der gemischten Kostenstellen um nicht DR G-relevante Anteile zu Lasten der Abgrenzungskostenst elle, z.B.
� Kostenstellen mit Anteilen für ambulante Leistungen
� Forschung und Lehre
� Notarztbesetzung
� Leistungen an Dritte
� …
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Verrechnung der indirekten auf die direkten Kostens tellen
� Verteilung der Kosten sämtlicher indirekter Kostenstellen des Krankenhauses anhand verursachungsgerechter Verrechnungsschlüsselauf die direkten Kostenstellen
� In jeder direkten Kostenstelle werden im Ergebnis die verrechneten Kosten der medizinischen und der nicht medizinischen Infrastruktur ausgewiesen.
� Stichwort: Innerbetriebliche Leistungsverrechnung (IBLV)
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenträgerrech nung
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Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenträgerrech nung
Die Kostenarten der direkten Kostenstellen werden z u acht Kostenartengruppen zusammengefasst
Kostenartengruppe 1 Personalkosten ärztlicher DienstKostenartengruppe 2 Personalkosten PflegedienstKostenartengruppe 3 Personalkosten des Funktionsdienstes und des medizinisch-technischen DienstesKostenartengruppe 4a Sachkosten für ArzneimittelKostenartengruppe 4b Sachkosten für Arzneimittel (Einzelkosten/ Istverbrauch)Kostenartengruppe 5 Sachkosten für Implantate und TransplantateKostenartengruppe 6a Sachkosten des medizinischen Bedarfs (ohne Arzneimittel, Implantate und Transplantate)Kostenartengruppe 6b Sachkosten des medizinischen Bedarfs (Einzelkosten/ Istverbrauch; ohne Arzneimittel, Implantate und Transplantate)Kostenartengruppe 7 Personal- und Sachkosten der medizinischen InfrastrukturKostenartengruppe 8 Personal- und Sachkosten der nicht medizinischen Infrastruktur
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Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenträgerrech nung
Zuordnung der direkten Kostenstellen zu Kostenstell engruppenBettenführende Bereiche:
Kostenstellengruppe 1 : NormalstationKostenstellengruppe 2 : IntensivstationKostenstellengruppe 3 : Dialyseabteilung
Untersuchungs- und Behandlungsbereiche:
Kostenstellengruppe 4 : OP-BereichKostenstellengruppe 5 : AnästhesieKostenstellengruppe 6 : KreißsaalKostenstellengruppe 7 : Kardiologische Diagnostik/TherapieKostenstellengruppe 8 : Endoskopische Diagnostik/TherapieKostenstellengruppe 9 : RadiologieKostenstellengruppe 10 : LaboratorienKostenstellengruppe 11 : Übrige diagnostische und therapeutische Bereiche
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Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenträgerrech nung
� Durchführung der Kostenträgerrechnung:
Einzel- und Gemeinkostenzurechnung auf die Behandlungs fälle
• Die fallbezogene Kostenzuordnung der Gemeinkosten erfolgt über Kalkulationssätze, die auf der Grundlage von verursachungsgerechten Bezugsgrößen gebildet werden.
• Einzelkosten sind den jeweiligen Fällen direkt zuzurechnen.
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Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenträgerrech nung
Gemeinkostenverteilung an Hand von Bezugsgrößen in Abhängigkeit vom betrachteten Kostenmodul
<- Kostenartengruppen ->
<-
Ko
ste
nst
ell
en
gru
pp
en
->
Kostenmodul
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Gemeinkostenverteilung an Hand von Bezugsgrößen (Umlageverfahren)
Beispiel:
Gesamte Personalkosten Ärztl. Dienst Normalstation = 3.000.000 €
Gesamtzahl geleisteter Pflegetage (Normalstation) = 20.000
Kalkulationssatz pro Pflegetag = 150 €
Pflegetage Fall 4711 (Patient Max Muster) = 3
Kostenumlage für Fall 4711 (Patient Max Muster)aus Personalkosten ÄD Normalstation = 450 €
Die Kombination von Kostenart und Kostenstelle wird als Kostenmodulbezeichnet.
Kostenart Kostenstelle
Bezugsgröße
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenträgerrech nung
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Ergebnis der Kostenträgerrechnung im KrankenhausErgebnis: Kostenmatrix eines bestimmten Falles *
* d.h. Kosten, die ein bestimmter Patient verursacht hat. Die Kostenmatrix für eine DRG ergibt sich als Mittelwert sämtlicher Fälle, die in diese DRG eingruppiert wurden.
PK ÄD PK PD PK MTD MED a MED b IMPL MEDB a MEDB b MED S NMED IS SUMME
01. Normalstation 565,37 1.488,07 168,92 165,21 10,19 - 153,93 23,83 179,72 1.078,69 3.833,91
02. Intensivstation 80,56 205,92 10,72 28,96 0,85 - 32,53 0,38 13,97 141,61 515,48
03. Dialyseabteilung - - - - - - - - - - -
04. OP-Bereich 515,16 - 487,42 42,05 30,38 2.500,54 378,50 29,71 145,87 277,92 4.407,56
05. Anästhesie 328,71 - 213,64 30,75 - - 92,62 0,13 34,94 73,33 774,12
06. Kreißsaal - - - - - - - - - - -
07. Kardiologische Diagnostik / Therapie 0,60 - 1,22 0,17 - 0,06 0,59 0,45 0,25 1,15 4,50
08. Endoskopische Diagnostik / Therapie 0,65 - 1,12 0,05 - - 0,41 - 0,44 0,15 2,82
09. Radiologie 19,71 - 42,34 0,71 - 0,16 12,31 6,88 10,92 28,10 121,12
10. Laboratorien 12,69 - 96,09 8,41 213,06 - 67,53 21,48 7,47 31,49 458,22
11. Übrige diagnostische und therapeutische Bereiche 37,70 1,75 239,81 1,33 0,02 0,15 17,28 0,16 9,65 112,89 420,73
12. Basiskostenstelle - - - - - - - - - 757,32 757,32
Summen 1.561,15 1.695,74 1.261,28 277,64 254,50 2.500,91 755,70 83,02 403,23 2.502,65 11.295,78
Personalkosten Sachkosten
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenträgerrech nung
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Kostenträgerrechnung im KrankenhausBesonderheiten bei der „InEK-Kalkulation“
� Durch Verrechnung sämtlicher (DRG-relevanten) Kosten des Krankenhauses auf sämtliche Patienten (Fälle) können die Kosten für jeden Patienten ermittelt werden („Vollkostenrechnung“).
� Basis sind die Ist-Kosten eines (zurückliegenden) Geschäftsjahres.
� Da die Kosten nach Kostenmodulen umgelegt werden, ist das Ergebnis der Kostenträgerrechnung ebenfalls modular aufgebaut (Kostenmatrix ).
� Die Kosten für die Erbringung einer bestimmten DRG ergeben sich als Mittelwert sämtlicher Fälle, die in diese DRG eingruppiert wurden.
� Für die an der Erhebung von Kostendaten zur Weiterentwicklung des G-DRG-Systems teilnehmenden Krankenhäuser („InEK-Kalkulation“) stellen die im Kalkulationshandbuch beschriebenen Kalkulationsverfahren eine verbindlich umzusetzende Vorgabe dar.
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenträgerrech nung
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INEK-Kostenmatrix
Kostenrechnung im DRG Krankenhaus - Kostenträgerrech nung
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Agenda
� Krankenhausfinanzierung und Controlling
� Leistungscontrolling
� DRG-Leistungs-/Erlöscontrolling
� Kostencontrolling
� Verweildauercontrolling
� Liquiditätscontrolling
� Markt- & Potenzialanalyse
� Kostenarten-/Kostenstellen-/ Kostenträgerrechnung
� Kalkulation der DRG-Fallpauschalen
� Kennzahlen & sonstige Controllingbeispiele
� Interne Budgetierung mit Hilfe der InEK-Matrix
� OP-Controlling
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Seit 2008 auchfür Belegab-teilungen!
InEK-Matrix & Controlling
Bundesweiter Durchschnitt = Sollkosten (Benchmark!)ACHTUNG: Nur Normallieger werden berücksichtigt!
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Ergebnis der bundesweiten „InEK-Kalkulation“InEK-Browser DRG F75D
Bewertungsrelation = Gesamtkosten DRG / InEK-Bezugsgröße
0,690 = 1.849,90 Euro / 2.681,01 Euro
InEK-Matrix & Controlling
Die Bezugsgröße wird so bestimmt, dass deutschlandw eit der „Case-Mix für Deutschland“konstant bleibt. (2014= 2.7 63,95 €)
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Ergebnisse der InEK-KalkulationBewertung
Bei den Kostenprofilen der InEK-Kalkulation handelt es sich um durchschnittliche Kosten, d.h. …
� … eines „durchschnittlichen“ Patienten� … in einem „durchschnittlichen“ Krankenhaus� … mit „durchschnittlichen“ Kostenstrukturen� … usw.
InEK-Matrix & Controlling
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Ergebnis der bundesweiten „InEK-Kalkulation“Kostenprofil DRG I05Z im InEK-Browser
InEK-Matrix & Controlling
� Die Standardabweichung ist ein Maß für die Streubre ite der Werte eines Merkmals rund um den Mittelwert.
� Vereinfacht gesagt, ist die Standardabweichung die durchschnittliche Entfernung aller gemessenen Ausprägungen eines Merkmals vom Durchschnitt.
�Bei ca. 1672 Fälle (32 %von 5228) liegen die Fallkosten außerhalb der Bandbreite von 9.424 € und 5.357 €
� Die Fallkosten von ca. 261 Fälle (5 %von 5228) liegen außerhalb der Bandbreite von 11.458 € und 3.324 €
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Kontinuierliche Weiterentwicklungdes DRG-SystemsJährliche Neukalkulation seit 2004
InEK-Matrix & Controlling
Bsp.: DRG I04Z:
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Ergebnisse der bundesweiten InEK-KalkulationZusammenfassende Bewertung
Die vom InEK zur Verfügung gestellten Kostenprofile
� basieren auf einer nicht auf statistischen Kriterien beruhenden Datenbasis von 247 teilnehmenden Krankenhäusern (DRG-System 2014),
� berücksichtigen nur die Standardfälle („Inlier“),� sind Durchschnittswerte mit z. T. sehr großer
Schwankungsbreite (Standardabweichung),� basieren auf den Patientendaten des Vor-vor-Jahres, d.h.
eventuelle Veränderungen des DRG-Systems bis zum Betrachtungszeitraum sind ggf. zu berücksichtigen.� Aktuelles Beispiel: Pflegekomplexmaßnahmenscore (PKMS)
InEK-Matrix & Controlling
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Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
Die interne Budgetierung auf Basis der InEK -Kostenprofile ist die
„Umkehrung“ der InEK -Kalkulation!
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Interne BudgetierungGrundsätze
� Gleichsetzen von Erlösen und Kosten („Target Costing“)
�Nur die tatsächlich erwirtschafteten Erlöse stehen zur Kostendeckung zur Verfügung (Budget = Kostenobergrenze)
� Interne Budgetierung = sachgerechte Erlösverteilung
� Wesentliche Datenbasis für die Ermittlung der DRG-finanzierten Kosten sind die InEK-Kostenmatrizen („Sollkosten“)
� Bei der internen Budgetierung müssen sämtliche Erlöse berücksichtigt werden, die zur Deckung der Personal- und Sachkosten dienen können
�z.B. auch ambulante Erlöse�In der Regel entfallen ca. 95% der Erlöse auf DRGs
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
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Erlösarten im Krankenhausals Basis für die interne Budgetierung
Stationärer Bereich
Fallpauschalen (DRGs)Zusatzentgelte (bewertete)
Tages- oder fallbezogene Entgelte (z.B. für "besondere Einrichtungen")Zusatzentgelte (nicht bewertet)NUBs (neue Untersuchungs- und Behandlungsmethoden)
AbteilungspflegesätzeBasispflegesatz
WahlleistungsverträgeNutzungsentgelteEntgelte für vor- und nachstationäre Behandlung
Ambulanter Bereich
Ambulantes Operieren nach §115b SGB VAmbulante Behandlung nach §116b SGB VIntegrierte VersorgungsverträgeGgf. weitere Bereiche (Krankenhausermächtigung bei Unterversorgung)
Erlösbudget nach §4 KHEntgG
Erlössumme nach §6 KHEntgG
BPflV
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
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Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
Krankenhäuser ermittelnIstkosten
im Rahmen der„InEK-Kalkulation“
Kosten je DRG(bundesweiterDurchschnitt)
Bewertungsrelation je DRG
(Bezugsgröße InEK)
Erlös je DRG
Kosten je DRG
(Sollkosten)
Budget je KH oder
FAbt(Sollkosten)
Fallspektrum eines KH oder FAbt
(DRG-Liste)
InEK-Kalkulation
Interne Budgetierungx LBFW
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Ergebnis:
� nicht: Was kostet uns die Leistung?
� „Target Costing“
Welcher Marktpreis lässt sich erzielen?
bzw.
Wieviel Geld bekomme ich bei meine Leistungen wofür ?
� keine oder nur bedingte Aussage über Wirtschaftlich e Leistungserbringung möglich, da….
• Die InEK-Kostenmatrix nur Kostendaten von Inliern berücksichtigt
• DRG-Fallgruppen sind nicht immer homogen
• Die Struktur der Kalkulationshäuser muss nicht mit der eigenen übereinstimmen
eigener „Kostenbedarf“ wird/kann anders sein (Beispiel: Personalbedarf)
• Bei den Kalkulationsdaten gibt es zum Teil erhebliche Standartabweichungen
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Kostenmatrix DRG F75D
InEK-Kostenbrowser www.g-drg.de Achtung: Werte nicht auf LBFW korrigiert!
Ein Fall mit der DRG F75D steuert 299,80 € zum Personalkostenbudget des ärztlichen Dienstes bei…
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
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Interne Budgetierung auf Basis der InEK-Kostenprofi le Vorgehensweise (1)
§21-Daten groupen…Anzahl DRG DRG_Text
586 P67D Neugeborenes, Aufnahmegewicht > 2499 g ohne signifikante OR-Prozedur, ohne Beatmung > 95 Stunden, ohne anderes Problem oder ohne schweres Problem, ein Belegungstag531 G67C Ösophagitis, Gastroenteritis und verschiedene Erkrankungen der Verdauungsorgane ohne komplexe oder komplizierende Diagnose, ohne Dialyse, Alter > 0 Jahre515 O60D Vaginale Entbindung ohne komplizierende Diagnose468 I41Z Geriatrische frührehabilitative Komplexbehandlung bei Krankheiten und Störungen an Muskel-Skelett-System und Bindegewebe310 B80Z Andere Kopfverletzungen276 G60B Bösartige Neubildung der Verdauungsorgane, ein Belegungstag oder ohne äußerst schwere CC276 F62C Herzinsuffizienz und Schock ohne äußerst schwere CC257 G60A Bösartige Neubildung der Verdauungsorgane, mehr als ein Belegungstag, mit äußerst schweren CC255 F67C Hypertonie ohne äußerst schwere oder schwere CC250 B70E Apoplexie ohne neurologische Komplexbehandlung des akuten Schlaganfalls, ohne intrakranielle Blutung, mehr als ein Belegungstag246 I44A Implantation einer bikondylären Endoprothese oder andere Endoprothesenimplantation / -revision am Kniegelenk240 F73Z Synkope und Kollaps238 G67B Ösophagitis, Gastroenteritis und verschiedene Erkrankungen der Verdauungsorgane mit komplexer Diagnose oder mit komplizierender Diagnose, Dialyse oder Alter < 1 Jahr211 F49F Invasive kardiologische Diagnostik außer bei akutem Myokardinfarkt, weniger als 3 Belegungstage, Alter > 14 Jahre211 I48Z Revision oder Ersatz des Hüftgelenkes ohne komplizierende Diagnose, ohne Arthrodese, ohne komplexen Eingriff, ohne äußerst schwere CC199 F71C Nicht schwere kardiale Arrhythmie und Erregungsleitungsstörungen ohne äußerst schwere oder schwere CC196 I68B Nicht operativ behandelte Erkrankungen und Verletzungen im Wirbelsäulenbereich, mehr als ein Belegungstag, Alter > 55 Jahre oder mit äußerst schweren oder schweren CC, ohne komplexe Diagnose
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
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Vorgehensweise (3)… ergibt das DRG-finanzierte Budget des Gesamthauses
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
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DRG-finanziertes Budget des Gesamthausesnach Kostenarten…liefert erste Erkenntnisseim Soll- / Ist-Vergleich!
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
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Gegenüberstellung der Sollkosten (InEK) und der Ist kostenfür das Gesamthaus
Sollkosten (T€) Istkosten (T€) Differenz (T€) Differenz %
Personalkosten ärztlicher Dienst 6.535 6.986 451 7%
Personalkosten Pflegedienst 8.219 9.234 1.015 12%
Personalkosten des Funktionsdienstes / medizinisch-technischen Dienstes 4.893 4.132 (761) -16%
Sachkosten für Arzneimittel 1.802 1.903 101 6%
Sachkosten für Implantate und Transplantate 965 967 2 0%
Sachkosten des medizinischen Bedarfs 3.236 3.123 (113) -3%
Personal- und Sachkosten der medizinischen Infrastruktur 2.215 1.938 (277) -12%
Personal- und Sachkosten der nicht medizinischen Infrastruktur 10.037 11.534 1.497 15%
Summen 37.902 39.817 1.915 5%
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
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Interne Budgetierung auf Basis der InEK-Kostenprofi leUntersuchungsbereiche
� Personalkosten (med. Personal)� Aufteilung auf Berufsgruppen (Kostenarten) �� Aufteilung auf Fachabteilungen und Funktionsbereiche
(Kostenstellen)� Sachkosten (medizinischer Bedarf)
� Aufteilung nach Kostenarten �� Aufteilung nach Fachabteilungen und Funktionsbereichen
(Kostenstellen)� Kosten der medizinischen und nichtmedizinischen Infrastruktur
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Primäre Erlöszuordnung
� Um eine Aufteilung des Gesamtbudgets auf Fachabteilungen und Funktionsbereiche zu ermöglichen, muss für jede Fachabteilung eine eigene Kostenmatrix berechnet werden.
� In erster Näherung wird hierzu jedem Fall eine (Haupt-) Fachabteilung zugeordnet (§301-Schlüssel)� Entlassende Fachabteilung?� Aufnehmende Fachabteilung?� Fachabteilung mit der kumuliert längsten Verweildauer?
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
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Ermittlung der Kostenmatrix einer einzelnen Fachabt eilung
� Vorgehensweise wie beim Gesamthaus (siehe oben)� D.h. Bewertung des Fallspektrums der jeweiligen
Fachabteilung mit den InEK-Kostenprofilen
� Kostenmatrix einer Fachabteilung entspricht den Kosten, die die Patienten der jeweiligen Fachabteilung verursachen.
� Summe der Kostenmatrizen aller Fachabteilungen ergibt wieder die Kostenmatrix für das Gesamthaus (Check)
� Ergebnis ist nicht das Budget der Fachabteilung, sondern liefert „Hilfsgrößen“ für die interne Verte ilung (vgl. nachfolgende Beispiele)
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
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Folie: 224
Kurz- und Langlieger sowie Verlegungen(InEK-Matrix nur durch Inlier ermittelt)
� Zu- und Abschläge (verweildauerabhängig) können einen erheblichen Anteil am Budget haben
� Zu- und Abschläge (als Casemix-Punkte ausgedrückt) müssen sachgerecht auf die Kostenarten / Kostenstellen verteilt werden. Alternativen:a) Verwendung des fachabteilungsspezifischen Kostenschlüsselsb) Verwendung von differenzierten Kostenschlüsseln auf DRG-Ebene*)
*) Im Rahmen der Kalkulation der Zu- und Abschläge durch das InEKerfolgt eine Differenzierung von verweildauerabhängigen Kosten und den Kosten der Hauptleistung („Differenzkosten“)
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
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Korrektur für Kurz- und Langlieger sowie Verlegungen
Beispiel für das vereinfachte Verfahren� Saldo aus Zu- und Abschlägen für die Innere Medizin: 200 BWR� Entspricht einem Erlös von (LBFW=2848 Euro): 569.600 Euro� Aufteilung anhand des Fachabteilungsspezifischen
Kostenschlüssels (aus der Kostenmatrix)� Personalkosten ärztlicher Dienst (13,8%) 78.605 Euro� Personalkosten Pflegedienst (15,0%) 85.440
Euro� Personalkosten MT-Dienst (11,2%) 63.795
Euro� usw.
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Korrektur für Kurz- und Langlieger sowie Verlegungen
Gesamtkosten einer DRG
PK ÄD PK PD PK MTD MED a MED b IMPL MEDB a MEDB b MED S NMED IS SUMME
01. Normalstation 565,37 1.488,07 168,92 165,21 10,19 - 153,93 23,83 179,72 1.078,69 3.833,93
02. Intensivstation 80,56 205,92 10,72 28,96 0,85 - 32,53 0,38 13,97 141,61 515,50
03. Dialyseabteilung - - - - - - - - - - -
04. OP-Bereich 515,16 - 487,42 42,05 30,38 2.500,54 378,50 29,71 145,87 277,92 4.407,55
05. Anästhesie 328,71 - 213,64 30,75 - - 92,62 0,13 34,94 73,33 774,12
06. Kreißsaal - - - - - - - - - - -
07. Kardiologische Diagnostik / Therapie 0,60 - 1,22 0,17 - 0,06 0,59 0,45 0,25 1,15 4,49
08. Endoskopische Diagnostik / Therapie 0,65 - 1,12 0,05 - - 0,41 - 0,44 0,15 2,82
09. Radiologie 19,71 - 42,34 0,71 - 0,16 12,31 6,88 10,92 28,10 121,13
10. Laboratorien 12,69 - 96,09 8,41 213,06 - 67,53 21,48 7,47 31,49 458,22
11. Übrige diagnostische und therapeutische Bereiche 37,70 1,75 239,81 1,33 0,02 0,15 17,28 0,16 9,65 112,89 420,74
12. Basiskostenstelle - - - - - - - - - 757,32 757,32
Summen 1.561,15 1.695,74 1.261,28 277,64 254,50 2.500,91 755,70 83,02 403,23 2.502,65 11.295,82
Prozentualer Anteil 13,8% 15,0% 11,2% 2,5% 2,3% 22,1% 6,7% 0,7% 3,6% 22,2% 100,0%
Kosten der Hauptleistung
Bezogen auf die Gesamtkosten beträgt der Anteil Personalkosten ärztl. Dienst 13,8%, der des Pflegedienstes 15,0%...
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
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PK ÄD PK PD PK MTD MED a MED b IMPL MEDB a MEDB b MED S NMED IS SUMME
01. Normalstation 565,37 1.488,07 168,92 165,21 10,19 - 153,93 23,83 179,72 1.078,69 3.833,93
02. Intensivstation 80,56 205,92 10,72 28,96 0,85 - 32,53 0,38 13,97 141,61 515,50
03. Dialyseabteilung - - - - - - - - - - -
04. OP-Bereich - - - - - - - - - - -
05. Anästhesie - - - - - - - - - - -
06. Kreißsaal - - - - - - - - - - -
07. Kardiologische Diagnostik / Therapie - - - - - - - - - - -
08. Endoskopische Diagnostik / Therapie - - - - - - - - - - -
09. Radiologie 19,71 - 42,34 0,71 - - 12,31 6,88 10,92 28,10 120,97
10. Laboratorien 12,69 - 96,09 8,41 213,06 - 67,53 21,48 7,47 31,49 458,22
11. Übrige diagnostische und therapeutische Bereiche 37,70 1,75 239,81 1,33 0,02 - 17,28 0,16 9,65 112,89 420,59
12. Basiskostenstelle - - - - - - - - - 757,32 757,32
Summen 716,03 1.695,74 557,88 204,62 224,12 - 283,58 52,73 221,73 2.150,10 6.106,53
Prozentualer Anteil 11,7% 27,8% 9,1% 3,4% 3,7% 0,0% 4,6% 0,9% 3,6% 35,2% 100,0%
Korrektur für Kurz- und Langlieger sowie Verlegungen
Gesamtkosten einer DRG ohne Hauptleistung = „Differenzkosten“
Kosten der Hauptleistung= 0
Bezogen auf die verweildauerabhängigen „Differenzkosten“ beträgt der Anteil Personalkosten ärztl. Dienst 11,7%, der des Pflegedienstes 27,8%!
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Beispiel: Kostenmatrix der Abteilung Innere Medizin (nur Personalkosten)
PK ÄD PK PD PK MTD
01. Normalstation 1.841.450,59 4.184.698,65 418.250,17
02. Intensivstation 382.140,76 916.778,95 38.498,56
03. Dialyseabteilung 3.126,32 6.719,52 1.683,28
04. OP-Bereich 79.545,71 - 85.079,00
05. Anästhesie 57.654,08 - 43.933,32
06. Kreißsaal 33,50 - 47,33
07. Kardiologische Diagnostik / Therapie 124.680,06 - 129.382,31
08. Endoskopische Diagnostik / Therapie 135.158,02 - 138.364,97
09. Radiologie 203.356,57 - 293.337,39
10. Laboratorien 87.269,66 - 481.404,71
11. Übrige diagnostische und therapeutische Bereiche 285.506,77 13.863,78 486.688,44
12. Basiskostenstelle - - -
Die Leistungen im OP-Bereich werden vermutlich nicht von den Ärzten der inneren Medizin erbracht!
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Personalkosten
Sachgerechte Verteilung der Gesamtbeträge aller Kostenmodule auf…
• Fachabteilungen
• Zentralbereiche
• Funktionsbereiche
Aber wie???
DRG-finanzierte Personalkosten
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
Entscheidende Frage:
Wer erbringt dieLeitungen?
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Personalkosten (med. Personal)
Verteilung der Erlöse (=„Soll-Kosten“) auf die vers chiedenen Einheiten – Beispiel 1
Die Ärzte der jeweiligen Fachabteilungen erbringen die Leistungen auf „ihrer“ Normalstation. Daher werden die „Personalkosten ÄD auf Normalstation“ (Kostenmodul 1.1) zu 100% den jeweiligen Fachabteilung zugeordnet:1. Ermittlung einer Kostenmatrix nur für die Fälle der jeweiligen Fachabteilung2. Zurechnung des gesamten Kostenmoduls 1.1 dieser Matrix auf das Budget der jeweiligen FachabteilungHinweis: Die Summe der so verteilten „Budgets“ muss dem Kostenmodul 1.1 des Gesamthauses entsprechen!
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Personalkosten (med. Personal)
PK ÄD PK PD PK MTD
01. Normalstation 4.996.719,79 12.555.923,80 1.235.556,69
02. Intensivstation 1.121.305,88 2.747.075,54 127.872,82
03. Dialyseabteilung 3.499,61 7.557,14 1.871,30
04. OP-Bereich 1.705.811,08 - 1.740.356,60
05. Anästhesie 1.259.290,94 - 921.643,24
06. Kreißsaal 137.089,23 - 314.785,00
07. Kardiologische Diagnostik / Therapie 146.505,30 - 155.138,72
08. Endoskopische Diagnostik / Therapie 219.115,47 - 213.614,69
09. Radiologie 484.559,31 - 712.937,58
10. Laboratorien 237.981,52 - 1.123.240,90
11. Übrige diagnostische und therapeutische Bereiche 628.367,67 35.424,83 1.531.341,17
12. Basiskostenstelle - - -
Gesamthaus
PK ÄD PK PD PK MTD
01. Normalstation 1.841.450,59 4.184.698,65 418.250,17
02. Intensivstation 382.140,76 916.778,95 38.498,56
03. Dialyseabteilung 3.126,32 6.719,52 1.683,28
04. OP-Bereich 79.545,71 - 85.079,00
05. Anästhesie 57.654,08 - 43.933,32
06. Kreißsaal 33,50 - 47,33
07. Kardiologische Diagnostik / Therapie 124.680,06 - 129.382,31
08. Endoskopische Diagnostik / Therapie 135.158,02 - 138.364,97
09. Radiologie 203.356,57 - 293.337,39
10. Laboratorien 87.269,66 - 481.404,71
11. Übrige diagnostische und therapeutische Bereiche 285.506,77 13.863,78 486.688,44
12. Basiskostenstelle - - -
PK ÄD PK PD PK MTD
01. Normalstation 462.598,40 1.119.919,47 116.504,23
02. Intensivstation 173.879,69 424.187,49 19.614,50
03. Dialyseabteilung 6,18 15,80 0,52
04. OP-Bereich 441.505,62 - 433.107,36
05. Anästhesie 316.747,47 - 229.251,31
06. Kreißsaal 41,34 - 21,13
07. Kardiologische Diagnostik / Therapie 2.482,08 - 2.716,36
08. Endoskopische Diagnostik / Therapie 30.574,27 - 30.473,83
09. Radiologie 44.933,64 - 65.898,06
10. Laboratorien 36.770,15 - 141.073,79
11. Übrige diagnostische und therapeutische Bereiche 47.603,25 3.195,13 92.964,48
12. Basiskostenstelle - - -
usw.
Innere
Allgemeinchirurgie
Dieser Betrag wird dem „Konto“der Inneren gutgeschrieben…
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
PK ÄD PK PD PK MTD
01. Normalstation 4.996.719,79 12.555.923,80 1.235.556,69
02. Intensivstation 1.121.305,88 2.747.075,54 127.872,82
03. Dialyseabteilung 3.499,61 7.557,14 1.871,30
04. OP-Bereich 1.705.811,08 - 1.740.356,60
05. Anästhesie 1.259.290,94 - 921.643,24
06. Kreißsaal 137.089,23 - 314.785,00
07. Kardiologische Diagnostik / Therapie 146.505,30 - 155.138,72
08. Endoskopische Diagnostik / Therapie 219.115,47 - 213.614,69
09. Radiologie 484.559,31 - 712.937,58
10. Laboratorien 237.981,52 - 1.123.240,90
11. Übrige diagnostische und therapeutische Bereiche 628.367,67 35.424,83 1.531.341,17
12. Basiskostenstelle - - -
Personalkosten (med. Personal)Verteilung der Erlöse (=„Soll-Kosten“) auf die verschiedenen Einheiten – Beispiel 2Die kardiologische Diagnostik und Therapie wird ausschließlich von den Ärzten der Inneren Medizin durchgeführt:-> Zurechnung des Kostenmoduls 7.1 (Personalkosten ÄD im Bereich „kardiologische Diagnostik und Therapie“) des Gesamthauses auf das „Budget“ der Inneren Medizin
Dieser Betrag wird dem „Konto“der Inneren gutgeschrieben…
Gesamthaus
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Personalkosten (med. Personal)
Sachgerechte Verteilung der Erlöse (=„Soll-Kosten“) auf die verschiedenen Einheiten – nach KostenmodulenDokumentation der Projektergebnisse (Interviews etc.)
PK ÄD PK PD PK MTD01. Normalstation Die auf die jeweilige FAbt entfallenden Kosten
(vgl. Einzelmatrizen der Fabt) werden zu 100% der FAbt zugeteilt.
Die auf die jeweilige FAbt entfallenden Kosten (vgl. Einzelmatrizen der Fabt) werden zu 100% der FAbt zugeteilt.
Die auf die jeweilige FAbt entfallenden Kosten (vgl. Einzelmatrizen der Fabt) werden zu 100% der FAbt zugeteilt.
02. Intensivstation Die gesamten PK dieses Moduls werden zu 100% der FAbt Intensiv/Anästhesie zugerechnet.
Die gesamten PK dieses Moduls werden zu 100% der FAbt Intensiv/Anästhesie zugerechnet.
Die gesamten PK dieses Moduls werden zu 100% der FAbt Intensiv/Anästhesie zugerechnet.
03. Dialyseabteilung Nicht relevant (abgegrenzt). Nicht relevant (abgegrenzt). Nicht relevant (abgegrenzt).
04. OP-Bereich Die PK dieses Moduls werden sachgerecht auf die "operierenden" FAbt verteilt (vgl. Blatt "OP-Bereich").
n.a. Die hier ausgewiesenen Kosten werden dem MTD in diesem Bereich zugeteilt.
05. Anästhesie Die gesamten PK dieses Moduls werden zu 100% der FAbt Intensiv/Anästhesie zugerechnet.
n.a. Die gesamten PK dieses Moduls werden zu 100% der FAbt Intensiv/Anästhesie zugerechnet.
06. Kreißsaal Nicht relevant (abgegrenzt). Nicht relevant (abgegrenzt). Nicht relevant (abgegrenzt).
07. Kardiologische Diagnostik / Therapie
Die gesamten PK dieses Moduls werden zu 100% der FAbt Innere Medizin zugerechnet.
n.a. Die gesamten PK dieses Moduls werden zu 100% der FAbt Innere Medizin zugerechnet.
08. Endoskopische Diagnostik / Therapie
Die gesamten PK dieses Moduls werden zu 100% der FAbt Gastroenterologie zugerechnet.
n.a. Die gesamten PK dieses Moduls werden zu 100% der FAbt Gastroenterologie zugerechnet.
09. Radiologie Die gesamten PK dieses Moduls werden zu 100% der FAbt Strahlenheilkunde/Nuklearmed. zugerechnet.
n.a. Die gesamten PK dieses Moduls werden zu 100% der FAbt Strahlenheilkunde/Nuklearmed. zugerechnet.
10. Laboratorien Die gesamten PK dieses Moduls werden zu 100% dem Funktionsdienst "Labor" zugerechnet.
n.a. Die hier ausgewiesenen Kosten werden dem MTD in diesem Bereich zugeteilt.
11. Übrige diagnostische und therapeutische Bereiche
Die PK dieses Moduls werden nach Fallzahlen auf die verschiedenen FAbt verteilt.
Die PK dieses Moduls werden nach Fallzahlen auf die verschiedenen FAbt verteilt.
Die PK dieses Moduls werden nach Fallzahlen auf die verschiedenen FAbt verteilt.
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Ergebnis der Budgetverteilung
Personalkosten Ärztlicher Dienst nach Fachabteilung en
ACH UCH INN URO STR/NUK GAS ORT HAE HNO INT/ANÄ Kontrollsumme
01. Normalstation 285.500,07 312.569,21 584.704,17 326.696,69 357.424,51 277.798,44 321.789,00 59.800,46 8.400,20 - 2.534.682,75
02. Intensivstation - - - - - - - - - 362.633,63 362.633,63
03. Dialyseabteilung - - - - - - - - - - -
04. OP-Bereich 304.750,65 233.688,67 - 206.242,56 - - 204.669,26 - 5.926,04 - 955.277,18
05. Anästhesie - - - - - - - - - 725.424,08 725.424,08
06. Kreißsaal - - - - - - - - - - -
07. Kardiologische Diagnostik / Therapie - - 22.717,30 - - - - - - - 22.717,30
08. Endoskopische Diagnostik / Therapie - - - - - 139.707,04 - - - - 139.707,04
09. Radiologie - - - - 264.911,17 - - - - - 264.911,17
10. Laboratorien - - - - - - - - - - -
11. Übrige diagnostische und therapeutische Bereiche 42.738,56 47.885,51 79.899,00 56.131,41 46.618,98 44.624,87 39.343,18 9.808,85 1.724,63 - 368.774,98
12. Basiskostenstelle - - - - - - - - - - -
Kostendeckung aus DRG-Erlösen 632.989,28 594.143,38 687.320,47 589.070,66 668.954,66 462.130,35 565.801,45 69.609,31 16.050,87 1.088.057,71 5.374.128,12
Kostendeckung aus ambul. Erlösen 8.229,89 41.052,86 537,45 5.745,79 170.597,47 15.112,89 17.212,74 38,97 - 5.388,19 263.916,23
Kostendeck. aus Zu- und Abschlägen 19.494,79 23.504,24 (24.190,78) 5.282,61 72.703,45 13.838,26 (1.615,31) (10.235,61) (181,12) - 98.600,53
Summen 660.713,95 658.700,48 663.667,13 600.099,06 912.255,58 491.081,50 581.398,88 59.412,66 15.869,75 1.093.445,90 5.736.644,89
Vollzeitkräfte (rechnerisch) 7,2 7,2 7,2 6,5 10,0 5,4 6,3 0,6 0,2 11,9 62,6
Achtung: Die gennanten Beträge sind auf den KHBFW u mgerechnet!
Abgrenzungen 125.172,11
Summe 5.499.300,24
Rundungsdifferenz 7,37
Aus der Gesamtmatrix!
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Personalkosten (med. Personal)Ergebnis (vereinfacht): Personalkostenbudgets nach FAbt
PK ÄD VK ÄD PK PD VK PD PK MTD (1) VK MTD
Innere Medizin 663.667€ 7,2 1.307.992€ 30,3 305.055€ 6,2Urologie 600.099€ 6,5 822.777€ 19,1 221.352€ 4,5Unfallchirurgie 658.700€ 7,2 868.178€ 20,1 229.718€ 4,6Strahlenheilkunde / Nuklearmed. 912.256€ 10,0 1.141.409€ 26,4 785.032€ 15,8Gastroenterologie 491.081€ 5,4 664.846€ 15,4 323.859€ 6,5Allgemeine Chirurgie 660.714€ 7,2 715.801€ 16,6 180.036€ 3,6Orthopädie 581.399€ 6,3 826.365€ 19,1 171.187€ 3,5Hämato/Onkologie 59.413€ 0,6 117.954€ 2,7 28.552€ 0,6HNO 15.870€ 0,2 20.948€ 0,5 6.061€ 0,1Intensiv / Anästhesie 1.093.446€ 11,9 896.315€ 20,8 584.032€ 11,8
Summen 5.736.645€ 62,6 7.382.584€ 171,0 2.834.884€ 57,2
(1) Ohne Personalkosten für den MTD im OP-Bereich sowie Laboratorien (siehe unten)
Wichtig: Die für die Auswertung verwendete Organisationsstruktur muss der in der Buchhaltung abgebildeten entsprechen, damit ein Soll- / Ist-Vergleich möglich ist!
=> Zuerst die Ist-Kostenstruktur anschauen!
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Erforderliche Korrekturen / Ergänzungen
Durchzuführende Korrekturen / Ergänzungen� Erlöse / Kostendeckung aus ambulanten Leistungen� Erlöse / Kostendeckung aus Zusatzentgelten, NUBs und unbewerteten
DRGs� Erlöse / Kostendeckung aus sonstigen Leistungen� Zu- und Abschläge für Kurz- und Langlieger sowie für (externe)
Verlegungen� Gesonderte Behandlung von Belegabteilungen (eigener
Kostenbrowser!)� Umrechnung der Beträge auf den Landesbasisfallwert oder
Bundesbasisfallwert (Zukunftsperspektive!?)� Mehrleistungsabschlag und Mehr-/Mindererlösausgleich� Berücksichtigung von internen Verlegungen
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Berücksichtigung von ambulanten Erlösen (vereinfach tes Verfahren)
Erlöse Ambulanz zur Deckung der Personalkosten
Erlöse PK ÄD % PK PD % PK MTD % PK ÄD PK PD PK MTD
Innere Medizin 3.412,85 € 15,7% 27,0% 10,1% 537,45 € 920,49 € 346,26 €Gastroenterologie 92.312,15 € 16,4% 23,7% 11,5% 15.112,89 € 21.863,30 € 10.582,20 €Allg. Chirurgie 41.797,56 € 19,7% 20,4% 14,2% 8.229,89 € 8.543,05 € 5.921,31 €Unfallchirurgie 220.315,49 € 18,6% 20,2% 14,5% 41.052,86 € 44.430,83 € 31.929,49 €Urologie 30.377,21 € 18,9% 19,7% 15,0% 5.745,79 € 5.995,00 € 4.553,10 €Orthopädie 108.841,35 € 15,8% 17,9% 13,2% 17.212,74 € 19.504,41 € 14.331,20 €Strahlenheilkunde 1.087.280,90 € 15,7% 22,3% 12,3% 170.597,47 € 242.513,79 € 133.814,57 €Hämatologie 271,15 € 14,4% 21,7% 10,9% 38,97 € 58,81 € 29,53 €Anästhesie (1) 31.251,40 € 17,2% 21,7% 12,9% 5.388,19 € 6.777,07 € 4.034,25 €HNO 0,00 € 19,8% 19,3% 16,9% 0,00 € 0,00 € 0,00 €SUMMEN 1.615.860,06 € 263.916,23 € 350.606,75 € 205.541,91 €
(1) PK-Anteile aus Mittelwert Gesamthaus
Höhere Genauigkeit (=sachgerechtere Verteilung) durch entsprechend höheren investigativen Aufwand möglich!
-> hausindividuelle Verteilungsschlüssel
Personalkosten-schlüssel aus den Kostenmatritzen der Fachabteilung
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Soll- / Istkostenvergleich
� Um eine Vergleichbarkeit zu gewährleisten müssen die Ist-Kosten nach der selben Methode ermittelt werden, die zu den Sollkosten geführt haben:� Daten aus der „eigenen“ InEK-Kalkulation (= Istkosten-Matrix pro
Fall)
Oder
� Ermittlung der Istkosten für das Gesamthaus, Fachabteilungen und Funktionsbereiche aus den Daten der Buchhaltung unter Beachtung der Definitionen des Kalkulationshandbuches (=Istkosten-Matrix für das Gesamthaus)
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Vergleich mit „eigenen“ InEK-Daten
� Sofern eigene InEK-Daten vorliegen ist ein direkter Soll- / Ist-Vergleich möglich auf der Ebene von
� Patient (i.d.R. nicht sinnvoll)� DRG� Fachabteilung / Funktionsbereich� Gesamthaus
� …sonst nur auf der Ebene von� Gesamthaus� ggf. Fachabteilung / Funktionsbereich
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Ermittlung der Istkosten
Ergebnis: IST-Kostenmatrix für das Gesamthaus
Zeile 01. PK ÄD 02. PK PD 03. PK MTD04. Sachkosten
Arzneimittel
05. Sachkosten Implantate/
Transplantate
06. Sachkosten übriger
med. BedarfGesamt-ergebnis
01. Normalstation 2.537.222,46 € 3.172.005,19 € 298.056,84 € 415.427,70 € 3.041,84 € 1.092.866,58 € 7.518.620,61 €02. Intensivstation 637.455,97 € 263.771,34 € 125.820,51 € 1.027.047,82 €04. OP-Bereich 664.226,10 € 239,49 € 19.646,38 € 66.219,76 € 494.524,59 € 688.782,86 € 1.933.639,18 €08. Endoskopische Diagnostik / Therapie 4.889,41 € 817,71 € 20.490,66 € 26.197,78 €09. Radiologie 242.116,62 € 142,76 € 67.512,31 € 309.771,69 €10. Laboratorien 259.034,55 € 683,25 € 372,78 € 137.862,78 € 397.953,36 €11. Übrige diagnostische und therapeutische Bereiche 273.493,33 € 245,17 € 2.669,29 € 276.407,79 €12. Basiskostenstelle 139.764,88 € 918.911,50 € 148.676,44 € 138.550,65 € 60.204,81 € 1.406.108,28 €Gesamt-ergebnis 3.341.213,44 € 4.728.612,15 € 1.241.024,16 € 8 89.930,04 € 498.756,92 € 2.196.209,80 € 12.895.746,51 €
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Vergleich der ermittelten Sollkosten mit den Istkos ten
Beispiel Personalkosten1. Personalkosten ärztlicher Dienst nach Fachabteilungen
PK IST PK SOLL PK Differenz PK Diff%
Innere Medizin 663.667€ 554.678€ 108.989€ 16%Urologie 600.099€ 607.834€ (7.735)€ -1%Unfallchirurgie 658.700€ 467.345€ 191.355€ 29%Strahlenheilkunde / Nuklearmed. 912.256€ 1.141.409€ (229.154)€ -25%Gastroenterologie 491.081€ 664.846€ (173.764)€ -35%Allgemeine Chirurgie 660.714€ 527.689€ 133.025€ 20%Orthopädie 581.399€ 467.345€ 114.054€ 20%Hämato/Onkologie 59.413€ 117.954€ (58.541)€ -99%HNO 15.870€ 20.948€ (5.078)€ -32%Intensiv / Anästhesie 1.093.446€ 896.315€ 197.131€ 18%
Summen 5.736.645€ 5.466.363€ 270.282€ -0,9
(1) Ohne Personalkosten für den MTD im OP-Bereich sowie Laboratorien (siehe unten)
-> Überprüfung der Verteilungsschlüssel!
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Vergleich der ermittelten Sollkosten mit den Istkos ten
� Beispiel Sachkosten
Sachkosten medizinischer Bedarf (insgesamt, ohne Infrastruktur)
IST SOLL DIFF DIFF %
04. Sachkosten Arzneimittel 751.379,39 617.584,12 133.795,27 22%05. Sachkosten Implantate/Transplantate 498.756,92 525.325,98 26.569,06 - -5%06. Sachkosten übriger med. Bedarf 1.363.648,94 1.343.397,29 20.251,65 2%
Summen 2.613.785,25 2.486.307,39 127.477,86 5%
Hiervon Sachkosten übriger med. Bedarf nach KStGr
IST SOLL DIFF DIFF %
01. Normalstation 319.190,66 310.552,08 8.638,58 3%02. Intensivstation 94.125,62 82.460,70 11.664,92 14%04. OP-Bereich 661.452,86 540.665,97 120.786,89 22%08. Endoskopische Diagnostik / Therapie 20.490,66 24.536,88 4.046,22 - -16%09. Radiologie 74.796,86 97.344,49 22.547,63 - -23%10. Laboratorien 189.799,09 222.565,77 32.766,68 - -15%11. Übrige diagnostische und therap. Bereiche 3.793,18 65.271,39 61.478,21 - -94%
Summen 1.363.648,94 1.343.397,29 20.251,65 2%
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Vergleich der ermittelten Sollkosten mit den Istkos ten
Tipps zur praktischen Durchführung
� Beginnen Sie mit der Ermittlung der Ist-Daten für das gesamte Haus (-> Kostenmatrix)
�Defizite im Datenmaterial (Buchhaltung?)�Kenntnis der Berichtsstruktur (Soll- / Ist-Vergleich)
� Führen Sie auf dieser Basis einen ersten Soll- / Ist-Vergleich durch�Systematische Fehler�Optimierungspotenzial (Problembereiche)
� Beginnen Sie erst dann mit der Aufteilung auf Fachabteilungen (Ist, Soll)
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Interpretation und Verwendung der Ergebnisse
Insgesamt stellen die InEK-Kostendaten und die damit einhergehende Vergleichbarkeit ein wertvolles Instrument für krankenhausinterne Kosten/Erlösbewertungen bzw. die Überprüfung der eigenen Kosten an Referenzdaten dar.Werden jedoch wesentliche, aus der Kalkulationsmethodik resultierende Einschränkungen nicht berücksichtigt, kann der Umgang mit diesen Daten leicht zu Fehlentscheidungen führen.
Prof. Dr. N. Roeder et.al., das Krankenhaus 1/2008, S. 35ff
!
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Warum die Ergebnisse der Analyse für Ihr Haus oft nicht „passen“:
� Die Annahmen und Schätzungen für die Zuordnung („Verteilung“) der (Soll-)Kosten für Ihr Haus sind falsch.
� Die Ist-Kosten wurden nicht (durchgängig) nach der gleichen Methodeermittelt, wie die Soll-Kosten (Kalkulationshandbuch!)
� Sie erbringen Leistungen, die im aktuellen DRG-System (noch) nicht adäquat abgebildet sind.
� Ihr Patientengut entspricht nicht dem Durchschnitt der Kalkulationshäuser (Alter, Hauptdiagnose) -> vgl. mit InEK-Browser
� Die Fallzahlen einzelner Bereiche reichen nicht aus, um eine Mindestbesetzung zu finanzieren.
� Die Auslastung , z.B. des Pflegepersonals (Dienstplanmodell) ist nicht optimal
Interpretation und Verwendung der Ergebnisse
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
�Die InEK Kostendaten sind systembedingt 2 Jahre alt
- medizinischer Fortschritt wird nicht abgebildet
- Kostenentwicklung der letzten Jahre wird noch nicht abgebildet (z.B. Tarifsteigerungen verschieben das Verhältnis PK zu Sachkosten)
�Möglicherweise hausindividuelle abweichende Organis ationsstruktur zum „durchschnittlichen Kalkulationshaus“
�Abteilungsgrößen sind bei der Kalkulation unberücks ichtigt (Stichwort: Mindestbestzung)
�Hausgröße sind bei der Kalkulation unberücksichtigt
�Leistungsgeschehen sollte nicht nur durch Kostensic ht bestimmt werden
�Einige Leistungen werden noch nicht richtig abgebil det (Pflege -> PKMS)
�Die Kalkulation ändert sich jährlich
Interpretation und Verwendung der Ergebnisse
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Es gibt viele gute Gründe, die Ergebnisse der internen Budgetierung kritisch zu hinterfragen, aber…
… der Gesamtbetrag des (DRG -basierten) Erlösbudgets ändert sich dadurch nicht!
Interpretation und Verwendung der Ergebnisse
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
Nutzung der InEK-Kostenmatrix als Kennzahlenbezugsgröße zur
variablen Sachkostenbudgetierung
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
starre Budgetierung:
�Absolute Kosten je Einheit
Implantatbudget je Krankenhaus: 1.500.000 € dürfen nicht überschritten werden
Implantatbudget FA1: 300.000 € dürfen nicht überschritten werdenImplantatbudget FA2: 500.000 € dürfen nicht überschritten werdenImplantatbudget FA3: 500.000 € dürfen nicht überschritten werdenImplantatbudget FA4: 200.000 € dürfen nicht überschritten werden
Implantatbudget Station1: 100.000 € dürfen nicht überschritten werdenImplantatbudget Station2: 100.000 € dürfen nicht überschritten werden
�Leistungsinhalte spielen keine Rolle
�z.B. erreicht FA ihr Implantatbudget durch Rückgang der Implantationen statt Verwendung eines günstigeren Implantats
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
variable Budgetierung:
�Kosten pro Bezugsgröße je Einheit
�Leistungsinhalte werden nur bedingt berücksichtigt
�z.B. erreicht FA ihr Implantatbudget durch Rückgang der Implantationen statt Verwendung eines günstigeren Implantats, wenn der gleiche Casemix erzielt wird
Klassische Bezugsgrößen:
-Belegungstage
-Fallzahl
-Casemix
Planwert:
150 €/ Relativgewicht
(z.B. anhand der Vorjahreskosten/ -leistungen ermit telt)
150 €/ RG x Ist-Casemix
Istwert:
Kosten absolut
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
variable Budgetierung :Nutzung der InEK-Kostenmatrix als Kennzahlenbezugsg röße zur variablen Sachkostenbudgetierung am Beispiel Arzneimittel
Bezugsgröße:
- Summe der Casemixanteile für Arzneimittel je Einheit
Ermittlung Planwerte je RG/AM: z.B. Gesamtkosten AM Vorjahr / Summe RG/AM Vorjahr
Variables Budget: Planwert je RG/AM x Summe RG/AM l fd. Jahr
�Leistungsinhalte werden bei der Budgetierung berück sichtigt!
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Budgetierung mit Hilfe der INEK-Kostenmatrix
Beispielrechnung: Arzneimittelkosten
Fachabteilung IM2:2011:
Casemix: 2.550 RG
davon:
CM-Arzneimittel: 127,5 CM-Punkte
Kosten Arzneimittel: 10.000 €
⇒78,43 €/RG-Arzneimittel
⇒3,92 €/RG
2012:
Casemix: 2.550 RG
davon:
CM-Arzneimittel: 140,250 CM-Punkte
Kosten Arzneimittel: 10.750 €
⇒76,65 €/RG-Arzneimittel
⇒4,22 €/RG
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Agenda
� Krankenhausfinanzierung und Controlling
� Leistungscontrolling
� DRG-Leistungs-/Erlöscontrolling
� Kostencontrolling
� Verweildauercontrolling
� Liquiditätscontrolling
� Markt- & Potenzialanalyse
� Kostenarten-/Kostenstellen-/ Kostenträgerrechnung
� Kalkulation der DRG-Fallpauschalen
� Kennzahlen & sonstige Controllingbeispiele
� Interne Budgetierung mit Hilfe der InEK-Matrix
� OP-Controlling
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Kennzahlen & Berichtswesen – FiBu & Managementkennzahle n
Grundsätzliches zu Kennzahlen
� „Ohne Kennzahlen (Bilanzkennzahlen) gibt es kein Controlling!
� Gleichgültig, ob man Budgets überwacht, Projekte steuert [...] letztendlich geht es immer um Kennzahlen."
� Sie werden i.d.R. mit einfachen Formeln aus Zahlen, die das Unternehmen aus der Buchführung (Erfolgs- und Bilanzkennzahlen) oder aus Statistiken der einzelnen Unternehmensbereiche (Markt, Falldaten, Personal, ...) bereits erhält, berechnet.
� Mit Hilfe der Kennzahlen kann ein Unternehmen leichter bewertet und z.B. mit Branchenkennzahlen verglichen werden.
� Liegen diese nicht vor, ist auch interessant die Entwicklung der Kennzahlen zu betrachten. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass die Berechnungsmethode beibehalten wird.
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Kennzahlen & Berichtswesen – FiBu & Managementkennzahl en
Controlling & Budgetierung im DRG-System© Mark Schmitz
Wahrnehmungsfunktion:
� „Kennzahlen sensibilieren für Aspekte, die oft nicht wahrgenommen werden würden, und machen die Komplexität realer Situationen bewusster und greifbarer. Sie ersetzen intuitive - und oft pauschale, undifferenzierte - Urteile durch nachprüfbare Daten. „Bauchgefühl“
� Kennzahlen lenken den Blick auf besonders wichtige Aspekte und versuchen diese einfach und verständlich darzustellen.
Kennzahlen & Berichtswesen – FiBu & Managementkennzahle n
Controllingfunktion:
� Kennzahlen erlauben es, die Erreichung gesetzter Ziele zu überprüfen und Fehlentwicklungen entgegenzuwirken. ("What gets measured gets done" -Osborne/Gaebler).
� Sie erlauben objektive und nachprüfbare Vergleiche
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Kommunikationsfunktion:
� Damit ermöglichen sie die Diskussion und versachlichen sie.
� Sie regen an, über die Realität und die dokumentierten Aspekte zu diskutieren und sich mit den Entwicklungen kritisch auseinander zu setzen ...
Kennzahlen & Berichtswesen – FiBu & Managementkennzahle n
Anreizfunktion:
� ... und sich ständig für Verbesserungen einzusetzen. Sie erlauben präzise und herausfordernde Zielsetzungen.
Marketingfunktion
� Erfolge werden sichtbar und ermöglichen es, Unterstützung zu gewinnen und für das öffentliche Anliegen zu werben.
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Verwendung von Kennzahlen für Vergleiche
1.über die Zeit :
"Gibt es auffällige Veränderungen zu den Vorjahren? Sind wir besser geworden? Wie ist der Trend?„
Periodenvergleiche / Zeitreihenvergleiche
2.mit anderen :
"Wie sind wir im Vergleich zu anderen Einheiten unserer Organisation? Wie im Vergleich zu anderen Organisationen? Auch im Vergleich über die Jahre?„
Vergleiche mit anderen / Benchmarking, intern oder extern
3.zwischen Soll und Ist :
"Haben wir unsere Ziele erreicht? In welchem Ausmaß haben wir sie übertroffen oder verfehlt? Wie würde es weitergehen (Prognose)?"
Soll-Ist-Vergleiche
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Der Soll-Ist-Vergleich:
Der Soll-Ist-Vergleich stellt die höchsten Anforderungen, weil er die Definition eines Soll-Wertes voraussetzt. Ein solcher Sollwert (Vorgabewert, operationales Ziel, englisch: "target") kann sich orientieren
� an den Werten der Vergangenheit (Zeitvergleich: wir wollen künftig 5% besser werden) und/oder - mit besserer Beurteilungsgrundlage –
� an den Werten des Vergleichs mit anderen (Systemvergleich), der es erlaubt abzuschätzen, was möglich ist - vorausgesetzt, die Bedingungen vor Ort sind vergleichbar,
� an der Kombination beider Vergleiche (wir lagen bisher im hinteren Drittel und wollen ...).
Kennzahlen & Berichtswesen – FiBu & Managementkennzahle n
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„Benchmark“
Instrument der Wettbewerbsanalyse.
Benchmarking ist der kontinuierliche Vergleich von Produkten, Dienstleistungen sowie Prozessen und Methoden mit (mehreren) Unternehmen, um die Leistungslücke zum sog. Klassenbesten (Unternehmen, die Prozesse, Methoden etc. hervorragend beherrschen) systematisch zu schließen . Grundidee ist es, festzustellen, welche Unterschiede bestehen, warum diese Unterschiede bestehen und welche Verbesserungsmöglichkeiten es gibt.Quelle: „Gablers Wirtschaftslexikon“
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Liquiditätscontrolling
„Die Steuerung der Liquidität ist unabdingbare Grundvoraussetzung für die Lebensfähigkeit des
Unternehmens.“
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Liquiditätscontrolling
Was ist unter dem Begriff Liquidität zu verstehen?
Mit Liquidität wird die Fähigkeit definiert, uneingeschränkt vorhandene und durch den laufenden Geschäftsbetrieb entstehende Verbindlichkeiten pünktlich zum Zeitpunkt der Fälligkeit auszugleichen.
� Im Unternehmen müssen also zu jeder Zeit flüssige Mittel (Kassenbestand, Kontokorrent usw.) in ausreichendem Maß verfügbar sein.
� Zu geringe Liquidität ist eine der häufigsten Ursachen, die zur Insolvenz deutscher Krankenhäuser führt. Und Liquiditätslücken können bei fehlender Übersicht (unzureichende Liquiditätsplanung) quasi „über Nacht“ entstehen.
� Professionelle Liquiditätsplanung und fortlaufendes Liquiditätscontrolling in jeder Hinsicht für Sie aus. Sie können sich vorausschauend auf jede Situation einstellen, können ohne Handlungsdruck agieren ggf. und Ihre Geldflüsse zu Ihrem Vorteil steuern
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Liquiditätscontrolling
� Im Unternehmen müssen also zu jeder Zeit flüssige Mittel (Kassenbestand, Kontokorrent usw.) in ausreichendem Maß verfügbar sein.
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Liquiditätscontrolling
Liquiditätscontrolling
1. Stufe:
Aktueller Liquiditätsstatus
„Status Quo“ zur Abschätzung der Zahlungsfähigkeit.
2. Stufe:
kurzfristige Finanzplanung
Vorausschauende Planung der detaillierten Zahlungsflüsse
Zeitraum: 1 Jahr statisch oder rollierend
3.Stufe:
Mittelfristige Liquiditäts-/ Finanzplanung
Vorausschauende Planung der zukünftigen jährlichen Zahlungsflüsse
Laufende/ situative Liquiditätssicherung strukturelle Liquiditätssicherung
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Liquiditätscontrolling
Besonderheiten im Krankenhaus
� Nicht die gesamte vorhandene Liquidität kann zur Erfüllung von betrieblichen Zahlungsverpflichtungen verwendet werden! Beispiele:
�Fördermittel (Einzel- & Pauschalförderung) dürfen nur zweckentsprechend verwendet werden.
�Altersteilzeitrückstellungen müssen grds. insolvenzgesichert sein und stehen somit für Betriebsausgaben nicht zur Verfügung
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Liquiditätscontrolling – „Status Quo“
Stufe 1: Betrachtung des „Status Quo“ zur Abschätzung d er Zahlungsfähigkeit
Betrachtung der Entwicklung der liquiden Mittel Periodenverlauf
• Erfordert Definition bzw. Zuordnung der liquiden Mittel in zweckgebundene und freie Mittel
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Liquiditätscontrolling – „Status Quo“
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Liquiditätscontrolling – „Status Quo“
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€5.000.000,00
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€35.000.000,00
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Liquiditätsentwicklung Beispiel
Freie Mittel Vorjahr
zweckgebundene Mittel Vorjahr
Freie Mittel lfd. Jahr
zweckgebundene Mittel lfd. Jahr
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Liquiditätscontrolling – „Status Quo“
Stufe 1: Betrachtung des „Status Quo“ zur Abschätzung d er Zahlungsfähigkeit
� Zur Abschätzung der Zahlungsfähigkeit reicht die Betrachtung der vorhandenen Zahlungsmittel nicht aus.
� Kurzfristige Forderungen und kurzfristige Verpflichtungen müssen in die Betrachtung mit einbezogen werden.
� Feststehende „Einmalzahlungen“ (z.B. Investitionen, Weihnachtsgelt, Tarifnachzahlungen,…) müssen zumindest zeitanteilig berücksichtigt werden.
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Liquiditätscontrolling – „Status Quo“
Geldmittel gesamt
Gebunde Geldmittel
Kurzfristige Forderungen
Kurzfristige Verbindlichkeiten
Feststehende Einmalzahlungen
-
+
-
-
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Liquiditätscontrolling – „kurzfristiger Finanzplan“
Stufe 2: kurzfristiger Finanzplan Abschätzung der Zahl ungsfähigkeit
Betrachtung und Planung aller Ein- und Auszahlungen eines 12-Monatszeitraums
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Liquiditätscontrolling – „kurzfristiger Finanzplan“
Planbarkeit von Zahlungszuflüssen?abhängig von:
- Leistungsdokumentation- Leistungsabrechnung- Zahlungsmoral der Kostenträger- ….
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DRG-Casemix-/Erlösverlauf
Liquiditätscontrolling – „kurzfristiger Finanzplan“
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Liquiditätscontrolling – „kurzfristiger Finanzplan“
Planbarkeit von Zahlungsabflüssen?abhängig von:
- Personalentwicklung- Leistungsentwicklung- Investitionstätigkeit- ….
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Liquiditätscontrolling – „kurzfristiger Finanzplan“
Stufe 2: kurzfristiger Finanzplan Abschätzung der Zahl ungsfähigkeitBetrachtung und Planung aller Ein- und Auszahlungen eines 12-Monatszeitraums
� Erfordert genaue Planung der Leistungsmenge� Erfordert genaue Planung der Zuflusszeitpunkte� Erfordert genaue Planung der Kosten� Erfordert genaue Planung der Zahlungszeitpunkte� Erfordert genaue Planung der Investitionstätigkeit und der
Investitionszeitpunkte
„Planung ist der Ersatz des Zufalls durch Irrtum!“
ständiger Controlling- & Anpassungsprozess
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Liquiditätscontrolling – „mittelfristige Finanzplanung “
Stufe 3: mittelfristige Finanzplanung
Planung der Finanzmittel für einen Zeitraum bis zu 5 Jahren unter Berücksichtigung von….
� geplanten Betriebsergebnissen
� Investitionsplanungen
� Fördermittelzugängen
� Finanzierungstätigkeiten (Neuaufnahmen, Tilgungen)
� Abschreibungen auf eigenmittelfinanzierte Investitionen
� Auflösung von Rückstellungen
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Liquiditätscontrolling – „mittelfristige Finanzplanung “
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Liquiditätscontrolling – „mittelfristige Finanzplanung “
Planung von langfristigen Investitionsmaßnahmen
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Liquiditätscontrolling – „mittelfristige Finanzplanung “
Planung von kurzfristigen Investitionsmaßnahmen
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Agenda
� Krankenhausfinanzierung und Controlling
� Leistungscontrolling
� DRG-Leistungs-/Erlöscontrolling
� Kostencontrolling
� Verweildauercontrolling
� Liquiditätscontrolling
� Markt- & Potenzialanalyse
� Kostenarten-/Kostenstellen-/ Kostenträgerrechnung
� Kalkulation der DRG-Fallpauschalen
� Kennzahlen & sonstige Controllingbeispiele
� Interne Budgetierung mit Hilfe der InEK-Matrix
� OP-Controlling
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Bsp. Controllingbereiche – OP-Controlling/-Benchmark
Hintergrund
� der OP-Bereich repräsentiert einen der wichtigsten und teuersten Bereiche im Krankenhaus
� Eine hohe Auslastung der Operationssäle bzw. OP-Teams, eine effiziente Arbeitsweise und kurze Wechselzeiten sind heute essentiell, damit die kostenintensive Ressource OP-Kapazität optimal ausgenutzt werden kann.
� Der erste Schritt dahin ist die Schaffung von Transparenz hinsichtlich der bisherigen Performance durch Soll-Ist-Vergleiche.
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Ziele
� Standortbestimmung im Wettbewerb zu Fragen der Ressourcennutzung und OP-Performance
� Optimierungspotential identifizieren
Die Abläufe im OP-Bereich werden anhand prozessorientierter Indikatorendargestellt, mit anderen Krankenhäusern verglichen, und potentielle Effekte werden z. T. monetär bewertet.
OP-Controlling
Bsp. Controllingbereiche – OP-Controlling/-Benchmark
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� Ist-Belegungsübersicht
� Pünktlicher Beginn
� Pünktliches Ende
� Wechselzeiten
� Freigabe-Schnitt-Zeiten
� TOP-OPS-Übersicht
� OPS-spezifische Schnitt-Naht-Zeiten
� OPS-spezifische Narkosezeiten
� Kalkulatorische variable Kosten
Auswertungen zu folgenden Themen:
Bsp. Controllingbereiche – OP-Controlling/-Benchmark
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Ist-Belegungsübersichtdetaillierte Belegungsübersicht aller Operationen in Bezug zu den Regeldienstzeiten und geplanten effektiven Nutzungszeiten der Säle
Bsp. Controllingbereiche – OP-Controlling/-Benchmark
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� wie viele Operationen pro Tag durchgeführt werden
� welche Fachabteilung welchen Nutzungsanteil in welchem Saal hat
� ob eher lange oder eher kurze OPs durchgeführt werden
� wie lange die Wechselzeiten an dem jeweiligen Wochentag sind
� ob die Zeiten zwischen Freigabe durch die Anästhesie und Schnitt kurz sind
� ob morgens verspätet oder verfrüht begonnen wird
� ob und wie oft über das Dienstzeitende hinaus operiert wurde
� wie lange es zwischen der Naht und der Ausleitung der Narkose gedauert hat
Beantwortet folgende Fragen zur OP-Organisation:
Bsp. Controllingbereiche – OP-Controlling/-Benchmark
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Bsp. Controllingbereiche – OP-Controlling/-Benchmark
Pünktlicher BeginnEin pünktlicher morgendlicher Beginn ist die Grundvoraussetzung für eine reibungslose, effiziente Nutzung der OP-Kapazitäten.� Darstellung der Häufigkeitsverteilung der Differenzen zwischen geplantem und
tatsächlichem ersten Schnitt dargestellt
Muster-KH
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Bsp. Controllingbereiche – OP-Controlling/-Benchmark
Pünktliches EndeDie abendliche Überschreitung der Regelarbeitszeit im OP kann erhebliche organisatorische Probleme hervorrufen. Doch auch abendlicher Leerstand von OP-Kapazitäten verursacht hohe Kosten.
Muster-KH
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Bsp. Controllingbereiche – OP-Controlling/-Benchmark
WechselzeitenDie Dauer des Wechsels zwischen zwei Operationen ist ein essentieller Ansatzpunkt zur Prozessoptimierung.
Def.: Die Wechselzeit ist die Dauer zwischen Naht der vorherigen Operation und Schnitt der Folgeoperation.
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Bsp. Controllingbereiche – OP-Controlling/-Benchmark
Freigabe-Schnitt-ZeitenEine kurze Zeitspanne zwischen Freigabe und Schnitt ist ein Hinweis auf eine gute Koordination zwischen Anästhesie-Team und Operations-Team. Die Verzögerung zwischen Freigabe des Patienten durch die Anästhesie und dem tatsächlichen Schnittzeitpunkt ist eine weitere wichtige Kennzahl für das OP-Management.
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Bsp. Controllingbereiche – OP-Controlling/-Benchmark
TOP-OPS-Übersicht
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Bsp. Controllingbereiche – OP-Controlling/-Benchmark
OPS-spezifische Schnitt-Naht-ZeitenDarstellung der Verteilung der Operationsdauer zwischen den Zeitpunkten Schnitt und Naht bis auf die Ebene der einzelnen endstelligen OPS-Codes.
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Bsp. Controllingbereiche – OP-Controlling/-Benchmark
OPS-spezifische Narkosezeiten
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Bsp. Controllingbereiche – OP-Controlling/-Benchmark
OP-Management und OP-Koordination
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Bsp. Controllingbereiche – OP-Controlling/-Benchmark
OP-Management und OP-KoordinationPersonaleinsatz
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Benchmark
Wie sieht die Leistungserbringung im Vergleich zu an deren aus?
Bsp. Controllingbereiche – OP-Controlling/-Benchmark
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Benchmark
Bsp. Controllingbereiche – OP-Controlling/-Benchmark
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Bsp. Benchmark: Anforderung von Laborleistungen
Bsp. Controllingbereiche – OP-Controlling/-Benchmark
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Kontakt :
Mark Schmitz
Caritas Trägergesellschaft West GmbH :Pfingsstuhl 452525 [email protected]: 0176-55480943
Holzstr. 152439 Dü[email protected]: 02421 555 99 251
Privat: