© Horváth & Partners
Digital
Finance
Transformation
Kai Grönke
Die digitale Finanzorganisation
Zielbild 2025
München, 15. Mai 2017
© Horváth & Partners
Inhaltsverzeichnis
Die digitale Finanzorganisation - Zielbild 20252
Herausforderungen und Fakten aus der Horváth CFO-Panel Community
Technologische Treiber der digitalen Transformation
Auswirkungen der Digitalisierung auf die Finanz- und Controlling-Prozesse
CFO-Organisation im Jahr 2025
Verändertes Rollenbild und Skill-Set im Controlling
© Horváth & Partners
Auf dem Weg zur digitalen CFO-Organisation müssen Prozesse, Systeme, Methoden und Tools neu ausgerichtet werden
Die digitale Finanzorganisation - Zielbild 20253
Herausforderungen und Fakten aus der Horváth CFO-Panel Community
Quelle: Horváth & Partners, FINANCE CFO-Panel
+6
+5
+5
-4
+14
-8
+4
-2
+4
0
Gestiegene Compliance-Anforderungen
Fragmentierte IT-Landschaft
Regulatorische Veränderungen
Steuerung heterogener Geschäftsmodelle
Anpassung der CFO-Organisation
Hohe Volatilität
Erhöhte Währungsrisiken
Kapitalanlagen im Niedrigzinsumfeld
Gestiegene Bedürfnisse der Aktionäre
Globalisierung von Einkaufs-/Absatzmärkten 35
39
41
42
47
50
54
58
58
60
Angaben in Prozent (Mehrfachnennungen möglich)
Was treibt den CFO (-Bereich)? Bedeutung (Sehr bedeutend/eher wichtig)
Veränderung zu 2014 in Prozent
Herausforderungen im CFO-Bereich
Permanente Weiterentwicklung
der Rechnungslegungs-
vorschriften, Rechtsunsicherheit,
Zunahme von Compliance-Risiken
Gestiegene Anforderungen an
Informations- und
Kommunikationstechnologie
Schnelle und zuverlässige Bereit-
stellung von Entscheidungs-
informationen für heterogene
Geschäftsmodelle in volatilen
Märkten
Erhöhung der Leistungsfähigkeit
und Effizienz der Organisation
Verbesserung der finanziellen
Performance des
Unternehmens
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In vielen Finanzbereichen wird die Unternehmessteuerung und damit einhergehend die Organisation, Prozesse und IT optimiert
Die digitale Finanzorganisation - Zielbild 20254
Herausforderungen und Fakten aus der Horváth CFO-Panel Community
Quelle: Horváth & Partners, FINANCE CFO-Panel
Systemlandschaften standardisieren
Prozesse reorganisieren und automatisieren
Ergebnis durch Kostensenkung optimieren
Steuerung automatisieren
Business Partner weiterentwickeln
Mitarbeiter weiterbilden
Steuerung proaktiv prognostizierend gestalten
Integrierte Steuerungslogik umsetzen
Starke, zentrale Governance umsetzen
Datenanalytik organisatorisch verankern
+2
+5
+2
+6
0
+8
+22
+1
0
+17
Bedeutung (sehr bedeutend/eher wichtig)
Veränderung der Bedeutung zu 2014 in %
(Zuwachs) realisierter Status quo
Angaben in Prozent (Mehrfachnennungen möglich)
Maßnahme auf CFO-Agenda
Maßnahmen der CFO Agenda
Systeme standardisieren bei
gleichzeitiger Investition in neue
Technologien
Performance der Organisation
steigern durch Reorganisation und
Automatisierung der Prozesse
Aufwand für Ergebnisoptimierung
mit digitalen und digital
unterstützen Prozessen reduzieren
Digitalisierung der Steuerung und
der Prozesse vorantreiben
Rollen und Kompetenzen im
Finanzbereich neu gestalten
Mitarbeiter für dein Einsatz von
neuen Methoden und Technologien
weiterbilden70
74
78
84
85
87
89
89
91
92
42
62
29
52
66
48
24
46
71
© Horváth & Partners
Wir sehen vier wesentliche Trends der digitalen Transformation im Finanzbereich
Die digitale Finanzorganisation - Zielbild 20255
Herausforderungen und Fakten aus der Horváth CFO-Panel Community
Quelle: Horváth & Partners
CFO
4.0
Share
Economy
Digital
Services
Cloud
Der Effizienzdruck in der Finanz-
fabrik wird enorm zunehmen
Routineprozesse werden radikal
verschlankt und basieren auf
klaren Entscheidungsregeln
Rolle und Kompetenz in der
Finanzfunktion ändern sich
radikal
Der Finanzbereich integriert neue
Kompetenzen, schafft Effizienz
und verantwortet die Governance
Auf Datenverfügbarkeit und
-verknüpfung kommt es an
Unternehmens- und wert-
schöpfungsübergreifende Daten
ermöglichen eine verbreiterte
und bessere Steuerung
Steuerung wird anders
funktionieren
Unternehmenssteuerung wandelt
sich von reaktiv-analytisch zu
proaktiv-prognostizierend
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Inhaltsverzeichnis
Die digitale Finanzorganisation - Zielbild 20256
Herausforderungen und Fakten aus der Horváth CFO-Panel Community
Technologische Treiber der digitalen Transformation
Auswirkungen der Digitalisierung auf die Finanz- und Controlling-Prozesse
CFO-Organisation im Jahr 2025
Verändertes Rollenbild und Skill-Set im Controlling
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Den vier Trends der digitalen Transformation lassen sich unterschiedliche Treiber der Digitalisierung zuordnen
Die digitale Finanzorganisation - Zielbild 20257
Trends Technologische Treiber der digitalen Transformation
Quelle: Horváth & Partners, FINANCE CFO-Panel
74
83
90
94
Trend* Treiber der digitalen Transformation (Auszug)
Real time DataAdvanced
Analytics
Szenario
ModelingMobile
Big Data Cloud
Integrated
Enterprise
Architecture
Blockchain
Process
Automation
Digital
Services
Integrated
Services/ ToolsRobotics
Share
EconomyCyber Security Social Media Digital Native
Steuerung wird
anders
funktionieren
Auf
Datenverfügbarkeit
und -verknüpfung
kommt es an
Enormer
Effizienzdruck in
der Finanzfabrik
Rolle und
Kompetenz in der
Finanzfunktion
ändern sich radikal
* „trifft voll zu“ und „trifft eher zu“
Angaben in Prozent (Mehrfachnennungen möglich)
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Neue Technologien bieten neue Möglichkeiten - genutzt werden davon heute jedoch nur wenige
Die digitale Finanzorganisation - Zielbild 20258
Trends Technologische Treiber der digitalen Transformation
Quelle: Horváth & Partners, FINANCE CFO-Panel
Angaben in Prozent
19
5
39
21
16
34
65
68
9
9
15
8
50 33
74
14
19
4Cloud-Technologie
0
Artificial Intelligence
Blockchain-Technologie
1
Robotics
Big-Data-Analysen/Predictive Analytics
Nutze ich bereits
Nutze ich noch
nicht, Einführung
ist aber geplant
Nutze ich nicht,
Einführung nicht
geplant
Keine Angaben
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Inhaltsverzeichnis
Die digitale Finanzorganisation - Zielbild 20259
Herausforderungen und Fakten aus der Horváth CFO-Panel Community
Technologische Treiber der digitalen Transformation
Auswirkungen der Digitalisierung auf die Finanz- und Controlling-Prozesse
CFO-Organisation im Jahr 2025
Verändertes Rollenbild und Skill-Set im Controlling
© Horváth & Partners
Standardisierung ist noch immer ein präferierter Hebel -Prozessautomatisierung gewinnt an Bedeutung
10
Auswirkungen der Digitalisierung auf die Finanz- und Controlling-Prozesse
Quelle: FINANCE und Horváth & Partners CFO-Panel
65
Bedeutung (sehr bedeutend/eher wichtig)
Transformationsgrad (in Prozent)
realisierter Status quo (trifft voll zu/eher zu)
Angaben in Prozent (Mehrfachnennungen möglich)
Effizienzsteigerung in den Routineprozessen durch …
Maßnahmen der CFO Agenda
Prozessstandardisierung weiter
vorantreiben
Finanzfabrik optimieren (Leistungs-
portfolio erweitern und
Standortkonzepte optimieren)
Produktion / transaktionale Prozesse
automatisieren
Anwendungsgebiete für Robotic
Process Automation (RPA)
Technologie klären
RPA Prototypen aufbauen und testen
17
21
52
57
95
20
23
62
6
6
Prozessstandardisierung
Weiterentwicklung von Shared Service und
Factory Ansätzen
Automatisierung transaktionaler
Finanzprozesse mittels "Robotic Process
Automation" Technologie
Implementierung von Robotic Process
Automation in den Controlling-Prozessen
Implementierung von Robotic Process
Automation in den Finanz-Prozessen
41
39
29
34
x
Die digitale Finanzorganisation - Zielbild 2025
© Horváth & Partners
Digitalisierung betrifft alle Finanzprozesse - Die Aufbau- und Ablauforganisation und Kompetenzen werden sich verändern
Die digitale Finanzorganisation - Zielbild 202511
71
45
55
48
55
29
42
35
19
17
26
48
39
42
35
58
45
48
65
53
84
Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung 84
Anlagenbuchhaltung 87
Treasury 87
Forecast 90
Debitorenbuchhaltung 90
Kreditorenbuchhaltung 94
Operative Planung und Budgetierung 94
Management Reporting 97
Risikomanagement 70
Hauptbuchhaltung und Jahresabschluss
Prozess
Auswirkungen der Digitalisierung auf …
Prozess-
ablauf
Aufbau-
Organisation KompetenzenBetroffenheit durch Digitalisierung
Auswirkungen der Digitalisierung auf die Finanz- und Controlling-Prozesse
stark betroffen
betroffen
Angaben in Prozent
Quelle: FINANCE und Horváth & Partners CFO-Panel
© Horváth & Partners
Die digitale Kompetenz und eine smarte Organisation sind wesentliche Voraussetzungen für die CFO Organisation 4.0
Die digitale Finanzorganisation - Zielbild 202512
Auswirkungen der Digitalisierung auf die Finanz- und Controlling-Prozesse
Digital Finance Excellence
Klare Governance für Methoden, Tools,
interne und externe Daten in strukturierte
und unstrukturierter Form
Analyse und Bereitstellung von
Informationen auf Basis von statistischen
Modellen und künstlicher Intelligenz
Eigenständige Kompetenzfelder mit Data
Scientists und Collaboration Specialists
Digital Capabilities
Smart Operations
Digitale Kultur, Veränderungsbereitschaft
und schnelle Adaptierbarkeit der
Organisation ermöglichen
Stärkung des Businesspartners durch
effizientere Prozesse und moderne
Datenanalytik
Industrialisierung der funktions-
übergreifenden Wertschöpfung
Automatisierung der Prozesse durch
Robotic Process Automation (RPA)
hoch
gering
gering hoch
Digital
Capabilities
Smart Operations
Adjusted Roles
and Skill Sets
Expert Centers
and Factories
Advanced
Analytics
Teams
Process
Automation
Business
Partnering
Data Governance
Use of Artificial
Intelligence
Agile Performance
Management
CFO 4.0
Integrated IT and
Cloud Computing
beispielhafte Maßnahmen
Quelle: Horváth & Partners
nachfolgend erläutert
© Horváth & Partners13
Auswirkungen der Digitalisierung auf die Finanz- und Controlling-Prozesse
Unter roboterbasierter Prozessautomatisierung (RPA), kurz Robotics, versteht man die selbstständige Ausführung
wiederkehrender, regelbasierter und auf strukturierten Daten fußender Prozessschritte oder -ketten durch spezifisch
programmierte Softwareroboter.
Robotics imitiert menschliche Arbeitsschritte
anhand von vorgegebenen
Entscheidungsregeln
Roboter-Lösungen operieren minimalinvasiv
auf bestehenden Anwendungen und
Infrastruktur
Robotics automatisiert im Finanzbereich weite
Teile der Prozesse O2C, P2P und R2R
Steigerung der Produktivität
Reduktion von FTE und Kosten
Entkopplung von Mitarbeiterkapazität und
Transaktionsvolumen
Erhöhung der Prozess- und Ergebnisqualität
Bessere Compliance und integriertes Protokoll
Funktionsweise Nutzen
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Robotics-Software übernimmt regelbasierte Aufgaben und automatisiert repetitive Tätigkeiten im CFO-Bereich
Die digitale Finanzorganisation - Zielbild 2025
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Robotics-Lösungen erzielen den größten Effekt bei transaktionalen Prozessen mit mittlerer Komplexität
Die digitale Finanzorganisation - Zielbild 202514
Auswirkungen der Digitalisierung auf die Finanz- und Controlling-Prozesse
Klassifizierung der Prozesse in der Potenzialanalyse Kriterien für den Einsatz von Robotics
Strukturierte und digital verfügbare Daten
Prozesse, die bereits heute von
Systembrüchen betroffen sind
Standardisierte Prozesse mit geringen
Ausnahmen
Prozesse mit klaren Entscheidungs-
regeln und geringem Einfluss durch
menschliche Bewertung oder Abwägung
Repetitive Aufgaben mit hoher Quantität
Prozess-
wert
Grad der Spezialisierung
und Einsatz von IT Lösungen
hoch
hoch
niedrig
niedrig
integrierteProzesse (SCM, CRM …)
Experten Tätigkeiten (Planung, Simulation, …)
Prozesse mit vielen Schnittstellen oder
komplexen / heterogenen Systemen
Potenzial für Robotic Process Automation
Beispiel
Quelle: Horváth & Partners
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Inhaltsverzeichnis
Die digitale Finanzorganisation - Zielbild 202515
Herausforderungen und Fakten aus der Horváth CFO-Panel Community
Technologische Treiber der digitalen Transformation
Auswirkungen der Digitalisierung auf die Finanz- und Controlling-Prozesse
CFO-Organisation im Jahr 2025
Verändertes Rollenbild und Skill-Set im Controlling
© Horváth & Partners
Die vier Stufen der industriellen Entwicklung lassen sich auf die CFO-Organisation übertragen
Die digitale Finanzorganisation - Zielbild 202516
CFO Organisation im Jahr 2025
Digitalisierung und
Vernetzung im
Finanzbereich und
darüber hinaus
Systemlandschaften
standardisieren
Prozesse automatisieren
Prozesse reorganisieren
und industrialisieren
Business Partner stärken
Funktionale Effizienz und
Effektivität sicherstellen
CFO-Organisation 4.0
(Auszug)
Quelle: FDI Berlin, Industrie 4.0
Erster mechanischer
Webstuhl
1748
Erstes Fließband
1870
Erste speicher-
programmierbare
Steuerung
1969
4. Industrielle Revolution
auf Basis von Cyber-
Physical Systems
3. Industrielle Revolution
durch Einsatz von
Elektronik und IT zur
weiteren Automatisierung
der Produktion
2. Industrielle Revolution
durch Einführung
arbeitsteiliger Massen-
produktion mithilfe von
elektrischer Energie
1. Industrielle Revolution
durch Einführung
von mechanischen
Produktionsanlagen
mit Hilfe von Wasser
und Dampfkraft
heuteBeginn 70er Jahre
20. Jahrhundert
Beginn
20. Jahrhundert
Ende
18. Jahrhundert
Gra
d d
er
Kom
ple
xität
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Die Anforderungen an die digitale und vernetzte Organisation lassen sich in vier Kategorien zusammenfassen
Die digitale Finanzorganisation - Zielbild 202517
CFO Organisation im Jahr 2025
CFO
Organization
4.0
Virtual Organization
Digital Processes
Digital Services
Smart Operations
Technological Skills
Analytical Skills
Digital Engagement
Digital Capabilities
General Impacts
Big Data
Social Media
Digital Impacts
Digital Engine
Service Architecture
Smart Technology
Digital Enablers
Quelle: Horváth & Partners
© Horváth & Partners
Auswirkungen digitaler Trends auf das
Geschäftsmodell werden analysiert
Digitalisierungsmaßnahmen werden
abgeleitet , bewertet und umgesetzt
…
Infrastruktur ist virtualisiert, Applikationen und
Daten werden über eine Cloud bezogen
Zusammenarbeit erfolgt medienübergreifend und
kann an jedem Ort zu jeder Zeit erfolgen
Alle Informationen sind digitalisiert und können
durch alle Nutzergruppen bearbeitet werden
…
Services sind modular aufgebaut (Basisleistungen
und kanalspezifisch Zusatzleistungen)
…
Interne (und externe Skills) stehen im erforderlichen
Umfang „on demand" zur Verfügung
Teams werden gemäß Qualifikation flexibel
zusammengestellt
…
Digital
Impacts
Ziele 1 2 3 4 5
Reifegrad
Digital
Operations
Digital
Capabilities
to-be
as-is
Definition der Ziele
Zieldimensionen und Teilziele
auf Basis der Ausgangssituation
und vergleichbaren Projekt-
erfahrungen definieren
Ausgangssituation bewerten
und eine Baseline festlegen
Leitplanken für das
Organisationsdesign definieren
und das Ambitionsniveau für
das Zielbild festlegen
Handlungsbedarf und
Maßnahmen arbeiten und
priorisieren
Basierend auf dem Digital Finance Transformation MaturityModel werden Ziele und Leitplanken festgelegt
Die digitale Finanzorganisation - Zielbild 202518
CFO Organisation im Jahr 2025
Quelle: Horváth & Partners
© Horváth & Partners
Die Transformation der Organisation sollte einem klar definiertenPfad folgen
Die digitale Finanzorganisation - Zielbild 202519
CFO Organisation im Jahr 2025
Digital
Finance
Transformation
4.0
Zielbild
Aktuelle
Organisation
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Quelle: Horváth & Partners
© Horváth & Partners
Die meisten Transformationsinitiativen in Finanzbereich haben zur Zeit ihren Schwerpunkt auf der Digitalisierung der Prozesse
Die digitale Finanzorganisation - Zielbild 202520
CFO Organisation im Jahr 2025
Übergreifende
Vision und
Leitplanken
Mitarbeiter und
Kompetenzen
Klare Rollen und
Verantwortlich-
keiten
Schlanke
Organisations-
struktur
1
Integrierte Prozesse
und IT
2 3 4 5
Digital Impact
Digital Enabler
Digital
Capabilities
Smart
Operations
Quelle: Horváth & Partners
34
88
263431
Angaben in Prozent (Mehrfachnennungen möglich)
!!!
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Vier Rollenmodelle umschreiben den CFO-Bereich der Zukunft vollumfänglich
Die digitale Finanzorganisation - Zielbild 202521
CFO Organisation im Jahr 2025
Governance
Production
Business
Partner
Data
Science
Schaffung von Transparenz, Bündelung
von digitalem Analyse-Know-how
Erhöht die Professionalisierung des
Finanzbereichs durch Richtlinien und
Methoden
Berater des Managements und
Schnittstelle zwischen den
Geschäftsfeldern und dem Finanzbereich
Führt transaktionale und standardisierte
Prozesse effizient aus
Quelle: Horváth & Partners
© Horváth & Partners
Schematisch ist die moderne CFO Organisation durch wenige Bausteine mit klarer Rollenzuordnung gekennzeichnet
Die digitale Finanzorganisation - Zielbild 202522
CFO Organisation im Jahr 2025
Data Factory
Financial &
Management
Accounting
Closing
Consolidation
Data Science
& Steering
Lab
External Data
Social Data
Governance, Compliance und Security
Group / Division / Function / CountryIntegrated
ReportingPlanung und Forecasting
Daten generierenDaten
modellieren
Unternehmenserfolg
steuern und optimieren
Projekt-, Change- und Transformation Management
Internal Data
Tax
Working Capital Management
Cash Management
Risk Management
…
Business
Partner
Governance
Produktion- Digitale -
AnalyseProduktion
Advanced
Analytics
Quelle: Horváth & Partners
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Die digitale CFO-Organisation 4.0 verankert die Rollen präzise an kritischen Schaltstellen des Unternehmens
Die digitale Finanzorganisation - Zielbild 202523
CFO Organisation im Jahr 2025
© Horváth & Partners
CFO
Data
Science & Steering Lab
Financial Standards &
Compliance
Business Partner
North America
Business Partner
South America
Business Partner
Asia
Global Business Services
Business Partner
Australia
Strategy
Development & M&A
Capital Executive
Services
Financial Business
Partnering
Local entity
Transactional activities
Value chain
Big data
Quelle: Horváth & Partners
© Horváth & Partners
Die CFO-Organisation der Zukunft -Ausrichtung auf Effizienz, Digitalisierung und Business Support
Die digitale Finanzorganisation - Zielbild 202524
CFO Organisation im Jahr 2025
Finance & Controlling
(CFO)
Financial
Standards &
Compliance
Group
Performance
Management
Business Facing
Performance
Management
Master Data
Governance &
Maintenance
BI, Analytics &
Algorithms
Treasury & Cash
Management
Tax
Risk Management
Local
Business
Partner…
Local
Business
Partner
Finance
Improvement
Projects
Virtual
Team
Virtual
Team
…
Strategy
Development &
M&A
Technology
Systems &
Innovation
Change &
Transformation
Support
…
Business
Partner
Capital Executive
Services
(Digital)
Performance
Officer
Data
Science &
Steering Lab
Financial and
Management
Accounting
Closing
and Tax
Services
…
Global
Business
Services
Quelle: Horváth & Partners
Beispiel
© Horváth & Partners
Inhaltsverzeichnis
25 Die digitale Finanzorganisation - Zielbild 2025
Herausforderungen und Fakten aus der Horváth CFO-Panel Community
Technologische Treiber der digitalen Transformation
Auswirkungen der Digitalisierung auf die Finanz- und Controlling-Prozesse
CFO-Organisation im Jahr 2025
Verändertes Rollenbild und Skill-Set im Controlling
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Mit der Veränderung der Rolle der Finanzfunktion ändern sich Kompetenzen im Finanzbereich radikal
* University of Oxford, The future of employment, 98 - 99% Wahrscheinlichkeit der Automatisierung ** Horváth & Partners CFO Panel
Die digitale Finanzorganisation - Zielbild 202526
Verändertes Rollenbild und Skill-Set im Controlling
wichtigste Aufgabe von Buchhaltern ist das Führen
der Geschäftsbücher
Integration von Financial- und Management
Accounting wird zunehmen
Accounting Software ist hochgradig automatisiert
und ersetzten manuelle Buchhaltung
Akute Substitutionsgefahr des Buchhalters durch
roboterbasierte Prozessautomatisierung*
transaktionale Finanzprozesse werden mittels
"Robotic Process Automation (RPA)" massiv
automatisiert **
Traditionelle Kompetenz-Modelle sterben aus
„Die Menschen werden in Nischen arbeiten,
die Problemlösungskompetenz und andere
einzigartig menschliche Fähigkeiten
erfordern“ - „Die Arbeitnehmer sind […]
die kreativen Köpfe hinter der Produktion,
von ihnen wird unkonventionelles
Denken gefordert.“
Neue Kompetenzen sind gefordert
Marco Annunziata ,
Chief Economist bei GE
Quelle: Horváth & Partners
© Horváth & Partners
Die für die Digitalisierung notwendigen Kompetenzen sind heute in den wenigsten Finanzbereichen vorhanden
Die digitale Finanzorganisation - Zielbild 202527
Verändertes Rollenbild und Skill-Set im Controlling
Quelle: FINANCE und Horváth & Partners CFO Panel
80 15 5
90
91
61
5
31
5 5
4
8
Wir müssen bestehendes Personal
an neue Aufgaben heranführen und
neu schulen
Die Tätigkeiten verändern sich so, dass
wir neue Mitarbeiter mit einem komplett
neuen Skillset einstellen werden
Bestehende Mitarbeiter können
analytischeren Themen
nachgehen
Durch die Automatisierung bestimmter
Tätigkeiten können wir Personal
einsparen
Keine Angaben
Stimme nicht zu
Stimme zuAngaben in Prozent
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Neben neuen Job-Profilen wird eine deutliche Entwicklung der aktuellen Mitarbeiter notwendig sein
28
Verändertes Rollenbild und Skill-Set im Controlling
RBA Shopfloor Manager
Digital Transformation Manager
Data Scientist
Data Analyst
Strategic Data Engineer
Stellen u.a. für
Statistiker
Mathematiker
Neue Profile im Finanzbereich
Aufbau einer straken zentralen
Governance
Aneignung neuer Methoden und
Technologien
Entlastung der Business Partner von
transnationalen Aufgaben und Stärkung
der zukunftsorientierten Steuerung
Wille zu neuen Zusammenarbeits-
modellen
Kontinuierliches Lernen
Bewusstsein schaffen für den ‚Digital
Native‘
Weiterentwicklung bestehender Profile
Die digitale Finanzorganisation - Zielbild 2025
Quelle: Horváth & Partners
© Horváth & Partners
Im Zuge der digitalen Finance Transformation existieren mehrere Voraussetzungen und Einschränkungen
Die digitale Finanzorganisation - Zielbild 202529
Zusammenfassung
1Vision
Digitale Transformation benötigt einen ganzheitlich strukturierten Ansatz
2Mindset
Offenheit und Neugier in allen Funktionen sind unabdingbare Voraussetzung
3Iteration
Veränderungen im digitalen Umfeld müssen schrittweise umgesetzt werden
4Try & Error
Scheitern und weiteres Verfeinern sind fester Bestandteil des Vorgehens
5Realismus
Digitalisierung ist kein Allheilmittel für die Probleme des Finanzbereichs
Quelle: Horváth & Partners