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DIGITALISIERUNG – CHANCEN, RISIKEN UND HERAUSFORDERUNGEN FÜR FRAUEN
Foto: ©ITelligence Foto: © vertriebsmanager
ver.di Frauenkongress DigitalisierungWorkshop 3 – Gendergerechte Qualifizierung im Handel 25. November 2018, Hamburg
Foto: © funkschau.de
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Megatrend Digitalisierung
»Wir haben es mit nichts Geringerem zu tun als mit der Vermutung, dass die Einführung des Computers für die Gesellschaft ebenso dramatische Folgen hat wie zuvor nur die Einführung der Sprache, der Schrift und des Buchdrucks.« Dirk Baecker 2007, Studien zur nächsten GesellschaftBild: Fotolia
Quelle: T-Systems, 2015
»Alles, was sich digitalisierenlässt wird digitalisiert. Wer glaubt, dass sich Digitalisierung nur auf die Industrie 4.0 bezieht, der irrt gewaltig« Johanna Wanka 2015, BMBFTagung BerlinBild: Fotolia
www.digitale-agenda.de
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Der Unterschied zwischen der digitalen Transformation im Vergleich zu klassischen Business-Transformationen
Der digitale Wandel ist allumfassend, branchenübergreifend, allgegenwärtig und verändert Markt, Mensch, Umwelt und Gesellschaft.
Die »always-on-Kultur« , verändertes Konsumverhalten und neuen Technologien zwingen Unternehmen dazu ihre Geschäftsmodelle und Reaktionszeiten grundlegend zu überdenken.
Produkte und Dienstleistungen verschiedener Branchen werden in Netzwerken gebündelt. Der Kunde steht nun ganz im Mittelpunkt.
Unternehmen nutzen Online-Kanäle, um ihren Absatzmarkt zu unterstützen. Das Produkt steht im Vordergrund.
Individualisierte Angebote auf Basis von Bedürfnissen und Verhalten von Kunden. Der Mensch rückt näher in den Mittelpunkt.
Kunden benennen ihre Bedürfnisse nun konkret und werden vor Allem durch Social Media langfristig eingebunden.
1. Welle: Nutzung von Online-Werbung
2. Welle: Analyse von Kundendaten
3. Welle: Digitale Identität 4. Welle: Digitale Ökosysteme
Die meisten Unternehmen überschreiten diese Stufe bislang noch nicht
Viele Unternehmen der Medienbranche befinden sich bereits in der zweiten oder dritten Welle
Die Stufe gilt bislang als noch nicht erreicht
Quelle:https://www.pwc.de/de/digitale-transformation/die-digitalisierung-veraendert-unternehmen-weltweit-und-branchenuebergreifend.html http://www.horizont.net/medien/kommentare/Display-ade-Die-Zukunft-von-Online-Werbung-130619 https://www.aerzteblatt.de/archiv/175874/Big-Data-und-Personalisierte-Medizin-Goldene-Zukunft-oder-leere-Versprechungen http://www.bllmuc.de/netzwerk
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DigitalisierungDie treibenden Kräfte der Entwicklung
Vernetzung
Internet of everything
Cloud
Sensoren
wireless & mobile
Beispiele
Soziale Netze
Industrie 4.0
Connected Devices
smart home, smart city, smart grids
Smart mobility, smart services
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Digitalisierung und (mögliche) Auswirkungen auf BeschäftigungIn der Einschätzung scheiden sich (noch immer) die Geister
Quelle: C. Frey and M. Osborne »The Future of Employment: How Susceptible are Jobs to Computerisation?«;Technology Review, Economist, 1/2014; WirtschaftsWoche, Nr. 5, 26. Januar 2015Quelle: Der Spiegel, 19. April 2014, S. 64
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Digitalisierung und Auswirkungen auf BeschäftigungRegionale Branchen- und Berufsstrukturen prägen Substituierbarkeitspotenziale
Grafik: F.A.Z. / Quelle: Beschäftigungsstatistik der Bundesagentur für Arbeit (Stand: 31.12.2016), Dengler/Matthes 2018, eigene Berechnungen
27,9 %
26,3 %
19,3 %
14,6%
22,1%25,1%
24,5%26,5%
26,0%
26,9%
23,5%29,3%
30,0%
21,9%
Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass im Vergleich zu 2013 derAnteil an Beschäftigten in Berufen mit hohem Subsitutions-potenzial durch die neuen technologischen Möglichkeiten inallen Bundesländern gestiegen ist. Der bundesdeutscheDurchschnitt liegt bei 25,2 Prozent. Es konnten aber keineregionalen Verschiebungen zwischen den Regionen festgestelltwerden, dabei spielt die regionale Branchenstruktur einewichtige Rolle.
Der Handel stellt mit 13,9 Prozent der Beschäftigten diedrittgrößte Branche in Deutschland. In dieser Branche arbeiten22,1 Prozent der Beschäftigten in Berufen, in denen Computeroder computergesteuerte Maschinen über 70 Prozent derTätigkeiten erledigen könnten.
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Digitalisierung und Auswirkungen auf BeschäftigungAktuelle Einschätzungen von Arbeitnehmervertretungen und Wissenschaft
Frauen und Männer sind von der Digitalisierung bzw. der Automatisierung gleichermaßen betroffen. Bereiche mit sowohl hohen Frauen- wie Männeranteilen, insbesondere: Transport/Logistik, Baugewerbe, Verwaltung, Büro- und Sachbearbeitung, Dienstleistungen, Verkauf (Brutzki, U., 2017).
Bislang werden noch 71 Prozent der Arbeitsstunden von Menschen verrichtet. Dieser Anteil soll laut einer aktuellen Studie bis zum Jahr 2025 auf 48 Prozent fallen. Die übrigen 52 Prozent sollen dann von Maschinen und Algorithmen verrichtet werden. Den Autoren nach könnten bis 2022 weltweit rund 75 Mio. Arbeitsplätze wegfallen bzw. durch Maschinen ersetzt werden. Zugleich sollen in den kommenden fünf Jahren 133 Mio. neue Stelle geschaffen werden, für die teilweise aber neue Fachkenntnisse nötig sein werden.
Einen großen Bedarf gibt es vor allem bei Datenanalysten/-innen, Wissenschaftler/-innen, Softwarentwicklern/-innen, E-Commerce und Social Media Spezialisten/-innen. Demgegenüber sollen aber auch die Anzahl an Jobs zunehmen, die besondere menschliche Fähigkeiten benötigen (Verkaufs-/Marketingmanager/-innen, Innovationsentwickler/-innen und Kundenberater/-innen (Studie des Weltwirtschaftsforums, 2018).
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Digitalisierung und Auswirkungen auf BeschäftigungAktuelle Einschätzungen von Arbeitnehmervertretungen und Wissenschaft
Die aktuelle Debatte dreht sich auch darum, ob die vierte industrielle Revolution (digitale Transformation) nicht nur die Produktionsverhältnisse, sondern auch die Geschlechterverhältnisse aufmischen kann. Jede neue Technologie kann Anlass sein, Geschlechterverhältnisse neu zu verhandeln und Arbeitsteilung zu hinterfragen.
Damit stehen Fragen in Zusammenhang, ob die Digitalisierung auch das Potenzial hat, die Geschlechtergrenzen zu verflüssigen?
Kann der digitale / technologische Fortschritt und die damit verbundenen gesellschaftlichen Veränderungen dazu beitragen, die geschlechterspezifische Segregation auf dem Arbeitsmarkt aufzubrechen?
Bedeutet dann »Arbeit 4.0« auch »Gender 4.0«? Die Antworten darauf sind bislang noch als ambivalent einzuschätzen: Die Digitalisierung bietet einerseits das Potential für mehr Geschlechtergerechtigkeit, wenn der digitale Wandel als sozialer Prozess betrachtet und gestaltet wird. Anderseits bietet die Debatte auch ein gegenteiliges Potential, indem sich Geschlechterungleichheit verfestigen kann und sich die Tendenz zur Polarisierung von Einkommen, Zugängen, Qualifizierung etc. durchsetzt.
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DigitalisierungDie Landkarte von Berufen und Tätigkeiten richtet sich neu aus…
Quelle: Bitkom Research. Basis: Unternehmen ab 10 Mitarbeitern in Deutschland, 2017
Verschwunden
Bauzeichner
Drucker
Erntehelfer und Melker
Fuhrparkmitarbeiter
IT-Administrator
Lageristen
Poststellensachbearbeiter
Schriftsetzer
Stenotypistin
Vorsortierer
Zentrale Telefonvermittlung
Entstanden
3D-Druckspezialist
CDO (Chief Digital Officer)
Data Warehouse Teamleiter
Datamining Spezialist
Feel Good Manager
Field Application Engineer
Hybrid Business Analyst
Koordinator Roboter
Mobile Developer
Scrum Master
Web-Entwickler
- +
Quelle: fotolia Quelle: emotion
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Top 10 Skills im digital Age Kreativität, emotionale Intelligenz und kritisches Denken
Quelle: World Economic Forum The Future of Jobs - https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-10-skills-you-need-to-thrive-in-the-fourth-industrial-revolution/
1. Komplexe Problemlösung
2. Kritisches Denken
3. Kreativität
4. Mitarbeiterführung
5. Koordination der Zusammenarbeit
6. Emotionale Intelligenz
7. Entscheidungsfindung
8. Service Orientierung
9. Verhandlung
10. Kognitive Flexibilität
Im Jahr 2020
1. Komplexe Problemlösung
2. Koordination der Zusammenarbeit
3. Mitarbeiterführung
4. Kritisches Denken
5. Verhandlung
6. Qualitätskontrolle
7. Service Orientierung
8. Entscheidungsfindung
9. Aktives Zuhören
10. Kreativität
Im Jahr 2015
-+
»Five years from now (2022), over one-third of skills (35%) that are considered important in today´s workforce will have changed«
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Neue Jobs und Kompetenzen in einer digitalisierten Arbeitswelt»Hot new skills«
Quelle: Foresight-Studie »Digitale Arbeitswelt« 2016, S. 29
»Preparing for Jobs that jet don´t exist«
Treiber sind u.a. das Internet der Dinge, der 3D-Druck, Drohnen, Share Economy, Big Data…
Drone Standards Spezialist
Data Steam Organizer
3Dimensionalist …Quelle: Frey, Thomas (2014)
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Trends im HandelNahtlose Vernetzung aller Verkaufskanäle
Verändertes Medienutzungsverhalten der Kunden, Information, Kauf und Bezahlung über digitale Geräte von überall
Multi-Channel oder Omni-Chanel-Retail: Stationäre Geschäfte, Online-Shops, mobile Dienste, Kataloge, Kiosk-Systeme sowie Out-of-home Initiativen werden miteinander verknüpft
Digitale Assistenzleistungen auch über Kunde zu Kunde Kommunikation
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Trends im HandelKundenansprache außerhalb stationärer Geschäfte – Anywhere Commerce
Nutzung mobiler Geräte, z.B. Click & Collect-Konzepte, QR-Code, Supermärkte in U-Bahnstationen, virtuelle Geschäfte und Pop-up-Shops, Einkaufen über digitale Brillen
Digitale Werbebanner, Zusatzinformationen und Sonderangebote
Bild: ©Thomas Marketing
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Trends im HandelNeue digitale Technologien in der Filiale
Digitale Displays für ein größeres Warensortiment, Zusatzinformationen und direkte Bestellmöglichkeiten
Intelligente Spiegel mit Augmented Reality Technologie
Kiosk-Systeme, z.B. zur Hautanalyse, mit 3D-Modellen
Bezahlung über Near Field Communication (NFC), Vernetzung des Mobiltelefons mit der Infrastruktur, mobile Payment und Self-checkout
Bild: ThinkTank 2014 Bild: fotalia
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Trends im HandelPersonalisierte Kundenansprache
Informationen über Kunden, gesammelte Kundendaten ermöglichen personalisierte Angebote, z.B. über shopping Apps werden Kunden erkannt und individuelle Informationen auf das Mobiltelefon geliefert.
Verkaufspersonal kann z.B. über Tablets auf Kundeninformationen zugreifen. Preisanpassung, Sortimentsanpassung nach Kundengruppen.
Co-Creation und Individualisierung der Produkte, Nutzung des Kundenfeedback.
Bild: fotolia Bild: fotolia Bild: fotolia
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Trends im HandelWas es heute schon gibt…
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Trends im Handel…und die Prognose für den Supermarkt der Zukunft in der Digitalisierung
Zentral- und Filiallager: möglicher Anstieg der Arbeitsstunden >100%
Frischtheken und Services im Laden: möglicher Anstieg der Arbeitsstunden >40%
Kassen: mögliche Verringerung der Arbeitsstunden 60%
Bestellung und Regalauffüllung: mögliche Verringerung der Arbeitsstunden 50%
Regalpflege: mögliche Verringerung der Arbeitsstunden 50%
Quelle: Oliver Wyman (2018)- Der Supermarkt der Zukunft. https://www.oliverwyman.de/our-expertise/insights/2018/mar/retail-consumer-journal-ausgabe-6/the-future-supermarket.html
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Trends im HandelDie Rückkehr in die Innenstädte und veränderte Geschäftsmodelle
Quelle: https://www.presseportal.de/pm/29291/4121864
Der Plan /die Strategiezukünftig sollen neue Einrichtungshausformate mit innerstädtischen Präsenzen entstehen, da kein Wachstum mehr der bestehenden Möbelhäuser sowie Ausbau der C-Commerce Plattform.Zielsetzung: Abläufe und Strukturen vereinfachen und damitden Kunden einen zusätzlichen Mehrwert schaffen.
Die Auswirkungen auf Beschäftigung
Bis 2020 sollen weltweit 11.500 neue Arbeitsplätze entstehen
Im Gegenzug könnten 7.500 der 160.000 bestehenden Jobs bei IKEA wegfallen.
Insgesamt würden also rund 4.000 neue Jobs dazukommen.
»Wir stellen fest, dass die Einzelhandelslandschaftsich in einem nie da gewesenen Ausmaß und Tempo verändert«
Jesper Brodin
Quelle: https://www.zeit.de/wirtschaft/unternehmen/2018-11/ikea-ingka-foundation-wachstum-arbeitsplaetze
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Trends im HandelAuswirkungen auf Beschäftigung und Qualifizierung
Der Einsatz neuer Technologien und veränderte Geschäftsmodelle verändern Qualifikationsanforderungen, Aufgabenzuschnitte, Personalbedarfe und Beanspruchungs-konstellationen
Automatisierungszenario
Technologielenkt Beschäftigte
Detaillierte Vorgabe der Arbeitsaufgabe
Hohe Standardisierung
Verringerte Autonomie
Anforderungsreduktion
Negative Beanspruchungsfolgen (Monotonie, Dequalifizierung)
Weiterentwicklung und Qualifizierung spieleneine untergeordnete Rolle
Spezialisierungsszenario
Beschäftigte lenken die Technologie
Aufgabenerweiterung
Qualifikationsanforderungen steigen
Handlungsspielräume erweitern sich
Berufliche Weiterentwicklung, ggf. Neuorientierung und kontinuierliches Lernen ist erforderlich
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Trends im HandelAuswirkungen auf Beschäftigung und Qualifizierung im Handel
Trend Folgen für Arbeitsorganisation / -inhalte und Beschäftigung
Nahtlose Vernetzung aller Verkaufskanäle Anreicherung durch Bedienkompetenzen (z. B. Tablet) Problemlösekompetenz und Vermittlung zwischen Technik und
Kunde Anreicherung durch Kompetenzen zum Management der
unterschiedlichen Kanäle, Systemgestaltungskompetenz, Technikkompetenz
Neue Aufgabeninhalte, z. B. Pflege und Wartung der Systeme Anforderungen an Interaktionskompetenzen z. B. durch
online/video-Beratung Kompetenzen zu Datenschutz und Datensicherheit Anforderungen zum Selbstmanagement und
Belastungsmanagement steigen
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Trends im HandelAuswirkungen auf Beschäftigung und Qualifizierung im Handel
Trend Folgen für Arbeitsorganisation / -inhalte und Beschäftigung
Kundenansprache außerhalb der stationären Geschäfte
Starke Vereinheitlichung von Prozessen Verringerung von Handlungsspielräumen durch
Standardisierung Entwertung von Fachwissen durch Kunde-zu Kunde
Kommunikation Wegfall von Arbeitsplätzen
Personalisierte Kundenansprache Anreicherung der Tätigkeiten durch kundenspezifische Produkte und Dienstleistungen, Kreativitätsanforderungen
Hohe Interaktionskompetenz Kompetenzen zu Datenschutz und -sicherheit
Premium Segment mit Event Charakter Wenige hochqualifizierte Verkäufer im Premium Segment Hohe Anforderungen durch hohe Interaktionskompetenz Hohe Anforderungen durch Co-Creation und
Produktindividualisierung
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Stellhebel im digitalen ZeitalterDie digitale Transformation aktiv mitgestalten
Wie und wohin wollen sie ihr Unternehmen vorantreiben?
Wieviel müssen sie wann in Technik, IT und Weiterbildung investieren?
Wo und mit wem werden sie beginnen?
1
Strategie, nicht nur Technik bewirkt den digitalen Wandel!
Inkrementelle Veränderungen reichen nicht aus!
Systemische Betrachtung generiert neuen Umsatz!
Start-up Kultur zahlt sich aus. Digital Natives bringen diese mit!
2 3 4
Digitale Geschäftsmodelle benötigen eine klare digitale Strategie
Kultur der Veränderung und des Erfindens
Digitalisierung benötigt disruptive Innovations-potenziale
Geschäftsmodell-innovationen verändert das bisherige Geschäft
Digitalisierung ist nicht nur ein Stellhebel zur Effizienzsteigerung
Innovative Geschäftsmodelle generieren neue Erlösquellen
Start-ups revolutionieren den Status quo
Kognitive Systeme und Flexibilisierung der Arbeit sind wesentliche Arbeitsprinzipien
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Arbeit in der Zukunft im »Digital Age«Herausforderungen für Kompetenzerwerb und -vermittlung
54%
55%
51%
56%
55%
55%
62%
61%
62%
53%
78%
Teamfähigkeit in unterschiedlichen Teamformen
Selbstmanagement
Prozessverständnis
Priorisierungskompetenz
Lernbereitschaft ein Leben lang
Kommunikationsfähigkeit
Fähigkeit, mit Unsicherheiten/Risiken umzugehen
Fähigkeit, in Zusammenhängen zu denken
Fähigkeit zum Umgang mit Komplexität
Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen
Bereitschaft, sich auf Veränderungen aktiv einzulassen
Quelle: Hays AG/Institut für Beschäftigung und Emloyability IBE: HR-Report 2017 – Schwerpunkt Kompetenzen für die digitale Welt, 2017; n=591
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Arbeit in der Zukunft im »Digital Age«Vielfältige neue Herausforderungen und Chancen
32%
36%
39%
42%
42%
43%
44%
50%
53%
58%
Integration der Kundenanforderungen in die Arbeitsprozesse
Umgang mit den zunehmend fließenden Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit
Integration der mobilen Formen des Arbeitens in bestehenden Arbeitskulturen
Anpassung bestehender Arbeitsprozesse an sich veränderndeWertschöpfungsketten
Organisation zeitlich und räumlich unabhängiger Arbeitsmodelle
Managen der zunehmenden Komplexität in Prozessen
Anpassung an die Unternehmenskultur
Entwicklung neuer Formen der Kooperation und Vernetzung
Anpassung der Führungskultur an flexible Arbeitsmodelle
Managen der zunehmenden Komplexität in der Zusammenarbeit
Quelle: Hays AG/Institut für Beschäftigung und Emloyability IBE: HR-Report 2017 – Schwerpunkt Kompetenzen für die digitale Welt, 2017; n=591
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WeiterbildungsangeboteDie Möglichkeiten werden von Unternehmen bei Weitem nicht ausgeschöpft
8
20
31
33
36
45
50
54
80
0 20 40 60 80 100
Simulationen/Serious Games
digitale Arbeitsmittel gezielt als Lernmedium
Lernen an mobilen Endgeräten
Sonstige digitale Lernangebote
Firmeninterne Lernplattform, Wikis etc.
Selbstlernprogramme
Interaktives webbasiertes Lernen
Lernvideos, Podcasts, Audiomodule
Bereitstellung von Literatur in elektronischer Form
Prozent der weiterbildungsaktiven Unternehmen
Quelle: IW_Weiterbildungserhebung 2017
Quelle: Wooga, Berlin, Spielsofwareunternehmen, das sich auf die Entwicklung von Social Games und mobile Games spezialisiert hat.
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Die Zukunft der ArbeitGleichstellung der Geschlechter
6
10
12
15
17
23
31
36
39
44
44
0 20 40 60
Mangel an Elternzeit
keine Barrieren
weiß nicht
Mangel an Talent, Führungsprogramme für Frauen
unklare berufliche Entwicklungswege
gesellschaftlicher Druck
Vertrauen und Pläne von Frauen
Mangel an qualifiziertem Wissen/Fähigkeiten
Mangel an Rollenmodellen
unbewusste Verzerrungen bei Managern
Mangel an Work-Life Balance
Barrieren, Angaben in Prozent
Quelle: The Future of Job, 2018
Bild: Deutscher Frauenrat
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WeiterbildungsangeboteDie Möglichkeiten werden von Unternehmen bei Weitem nicht ausgeschöpft
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0 20 40 60 80 100
Simulationen/Serious Games
digitale Arbeitsmittel gezielt als Lernmedium
Lernen an mobilen Endgeräten
Sonstige digitale Lernangebote
Firmeninterne Lernplattform, Wikis etc.
Selbstlernprogramme
Interaktives webbasiertes Lernen
Lernvideos, Podcasts, Audiomodule
Bereitstellung von Literatur in elektronischer Form
Prozent der weiterbildungsaktiven Unternehmen
Quelle: IW_Weiterbildungserhebung 2017
Quelle: Wooga, Berlin, Spielsofwareunternehmen, das sich auf die Entwicklung von Social Games und mobile Games spezialisiert hat.
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Lernen im Digital AgeDie technischen und didaktischen Voraussetzungen liegen bereits vor…
formelles Lernen informelles Lernen
kolla
bo
rati
ves
Lern
enIn
div
idu
elle
s Le
rnen
Webinare
Blended Learning
Virtual Classroom
Planspiele
Interactive Whiteboard
Virtuelle 3D-Welten Foren
Social NetworksChat
Weblogs
MOOCS
Serious Games
Spiele
CBT/WBTSimulationen
Interactive e-Books
Lernfilme/Tutorials
Learning on demand
Wikis
Podcasts
Augmented Reality
Lerntagebücher
Micro-Blogging/Twitter
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Goertz, 2013; Bilder: © brand eins, IT-Network solutions
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Social / Corporate Learning erweitert die Möglichkeiten…Neuausrichtung von (gendergerechtem) Lernen im betrieblichen Umfeld
Lernen konsequent als Prozess denken
Das informelle Lernen in den Blick nehmen (70-20-10-Regel!)
Lernprozesse für Erfahrungen und Themen der Beschäftigten öffnen
Lernprozesse in die Verantwortung der Beschäftigten übergeben (selbstorganisiertes Lernen) und diese dabei kontinuierlich begleiten
Vernetztes Lernen – Lernen im Erfahrungsaustausch mit anderen, stärken
Lernen auch jenseits von Plattformen ermöglichen
Ob Unternehmen Social Media nutzen oder nicht, ihre Beschäftigten haben sich längst entschieden, denn sie nutzen Social Media um…
um sich über Entwicklungen und Veränderungen in ihrem Bereich/Branche auf dem Laufenden zu halten (Twitter, Flipboard, RSS Feeds)
Um Fundstücke und Erfahrungen, Neuigkeiten und Wissenswertes weiterzugeben (Slideshare, Pinterest)
Um sich mit anderen zu vernetzen (LinkedIn, Xing, Facebook) oder um schnelle Antworten auf Fragen und Probleme im Arbeitsalltag zu finde (YouTube, Wikipedia, Flickr)
Quelle: Robes, J. (2014): Social Learning zwischen Management, Unternehmenskultur und Selbstorganisation. W&B – Wirtschaft und Beruf, Zeitschrift für berufliche Bildung, 66 (6)
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Digitalisierung und Gleichstellung: Fortschritt oder Moonwalk? Ein (Zwischen-)Fazit
Damit Beschäftigte von den Möglichkeiten digitalen Arbeitens profitieren können, muss die Neuorganisation der Arbeit von vornherein auch im Interesse der Beschäftigten mitgestaltet werden.
Damit wird die Arbeit von Betriebs- und Personalräten/-innen immer wichtiger und sie sollten sich heute schon damit auseinandersetzen, welche Folgen die technischen Veränderungen für die Beschäftigten hat, denn berufliche (Weiter-) Entwicklung und Qualifizierung für neue oder veränderte Anforderungen einer digitalisierten Arbeitswelt lassen sich nicht auf »Knopfdruck« herstellen.
Alle aktuellen wissenschaftlichen Untersuchungen zeigen: ein hohes Qualifikationsniveau schützt vor Automatisierung. Je höher die kreativen, situativen, analytischen und interaktiven Anteile einer Tätigkeit sind, desto weniger sind sie – trotz der Fortschritte der künstlichen Intelligenz – durch den Computer und andere technologische Entwicklungen substituierbar. Die Ausübung komplexer Tätigkeiten ist dabei kein Privileg akademischer Berufe. Maier et al. (2016) haben analysiert, dass über 35 Prozent aller hoch komplexen Tätigkeiten von Beschäftigten ausgeübt werden, die keine akademische Ausbildung haben.
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Seite 31
TransWork »Transformation der Arbeit durch Digitalisierung«Verbundprojekt
www.transwork.de
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Seite 32
TransWork »Transformation der Arbeit durch Digitalisierung«Abschlusstagung – Save the date
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Seite 33
TransWork »Transformation der Arbeit durch Digitalisierung«Broschüre »Arbeit in der digitalisierten Welt«
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Ein paar Fragen zur Anregung der Diskussion…
Wie wichtig (alternativlos?) ist Veränderung in der Digitalisierung aus eurer Sicht, oder könnte doch vielleicht alles so bleiben wie es ist?
Inwiefern sind betriebliche Mitbestimmungsakteurinnen bereits Change-Agentinnen für »Arbeiten 4.0«? Was hat anderen Organisationen beim Wandel geholfen? Gibt es gut Beispiele dafür?
Wie können Akteurinnen der betrieblichen Mitbestimmung die digitale Transformation anstoßen, begleiten und weiterentwickeln?
Welche Vorgehensweisen, Maßnahmen, Konzepte, etc. sind dafür geeignet?
Wie gehen Akteurinnen der betrieblichen Mitbestimmung mit Veränderungsresistenz um? Auch mit der eigenen?
Wie können Akteurinnen der betrieblichen Mitbestimmung stärker »quer denken«, mit anderen zusammenarbeiten und ggf. von ihnen lernen?
Welche kleinen Schritte oder Tools können helfen? Gibt es gute Beispiele dafür?
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