Dr. Christian LoffingDiplom-PsychologeDiplom-Betriebsökonom
Strategische Ausrichtung Strategische Ausrichtung einer Einrichtungeiner Einrichtung
- Die neue Rolle der HL und PDL -- Die neue Rolle der HL und PDL -
Fokus:
Die Zukunft des Gesundheitswesens 2015
Fokus:
Die Zukunft des Gesundheitswesens 2015
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IhrIhr ReferentReferentDr. Christian LoffingDiplom-PsychologeDiplom-Betriebsökonom
• 15 Jahre Berufserfahrung in leitender Funktion im Gesundheitswesen
• Vorstandsmitglied einer Stiftung• Inhaber von 3 eigenen Unternehmen• Autor von 13 Büchern und mehr als 100
Fachartikeln• Lehrbeauftrager für das Fach Unternehmensführung
an der Steinbeis-Hochschule Berlin
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Ablauf der VeranstaltungAblauf der Veranstaltung• Einleitung
– Workshop-Ziele– Basis der Informationen– Prognose vs. Szenario
• Grundlagen Szenario-Management• 4 Szenarien im Vergleich
I. Gesundheitswesen als WirtschaftstreiberII. Gesundheit ist NebensacheIII. Zwei-Klassen-GesundheitswesenIV. Gesundheit goes Lifestyle
• Ableitung von Handlungsstrategien• Gruppenarbeiten und Präsentation der Ergebnisse• Diskussion, Ausblick und Zusammenfassung
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Workshop-ZieleWorkshop-Ziele• „Wir wollen einen Blick in die
Zukunft werfen“– Szenarien für die Zukunft des
Gesundheitswesens in Deutschland entwickeln
– Perspektiven und Strategien für das eigene Unternehmen ableiten
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Die Zukunft des Gesundheitswesens 2015
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BasisBasis• international anerkannter Ansatz des
Szenario-ManagementTM • wiss. Erkenntnisse seriöser,
renommierter Forscher und Unternehmen– ScMI AG, Paderborn– Zukunftsinstitut GmbH, Frankfurt am Main– St. Galler Zentrum für Zukunftsforschung,
St. Gallen
• seriöse Quellen– Harvard Business Manager– Regierungsberichte– Stat. Bundesamt
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Rosige Zukunft?Rosige Zukunft?
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Rosige Zukunft?Rosige Zukunft?
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Wandel erforderlich!Wandel erforderlich!
2010:
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Was erwartet uns?Was erwartet uns?
?
?
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Zukunft oder Gegenwart?Zukunft oder Gegenwart?• ein Mensch saugt in seinem Leben
zwischen 4000 Std. und 10000 Std. lang Staub!
Gegenwart!
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Zukunft oder Gegenwart?Zukunft oder Gegenwart?• Kennen Sie die Firmen Sanyo und
Secom?
Gegenwart!
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Zukunft oder Gegenwart?Zukunft oder Gegenwart?• „Mein Name ist Wakamaru!“
Gegenwart!
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Sind Roboter unsere Sind Roboter unsere Zukunft?Zukunft??
?
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Prognose vs. SzenarioPrognose vs. SzenarioÜbliche Prognosen versagen!• aufgrund der Komplexität der
Einflussfaktoren und des fortschreitenden Wandels versagen übliche Prognosen früher und gefährden das Unternehmen
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Prognose vs. SzenarioPrognose vs. Szenario• jeder Trend wird durch bestimmte
Einflussfaktoren bestimmt
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Prognose vs. SzenarioPrognose vs. SzenarioWas sind Szenarien?• Szenarien sind prägnante Beschreibungen
verschiedener, denkbarer „Zukünfte“• insofern dürfen sie nicht als exakte
Prognosen der einen, zu erwartenden Zukunft missverstanden werden
• das Ziel einer Szenarioentwicklung ist es vielmehr, mit mehreren Bildern den „Raum der Möglichkeiten“ aufzuzeigen und so zukunftsrobuste Entscheidungsfindung zu ermöglichen
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Prognose vs. SzenarioPrognose vs. SzenarioSzenarien bereiten auf „Zukünfte“ vor!• Szenarien bieten im Gegensatz zu Prognosen
Spielräume, die strategisches Management sicherer machen
Szenar
io A
Szenario B
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Szenario-ManagementSzenario-ManagementTMTM
Szenarien bieten Vorteile!• Szenarien sind systematisch entwickelte
Zukunftsbilder, an denen sich Führungskräfte in unsicheren Planungssituationen orientieren können
• Szenario-ManagementTM ist die Verknüpfung von:– zukunftsoffenem Denken– vernetztem Denken– und strategischem Denken und Handeln
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Szenario-ManagementSzenario-ManagementTMTM
Zukunftsoffenes Denken heißt:• Ungewissheit einbeziehen
– Veränderung ist heute die Regel – allzu starre Vorhersagen scheitern
– daher müssen sich Unternehmen und Organisationen im strategischen Planungsprozess von den Vorstellungen einer prognostizierbaren Zukunft verabschieden
Tipp:– statt dessen sollten sie alternative
Zukunftspfade voraus denken und diese „multiple Zukunft“ in ihre Strategieplanung einbinden
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Szenario-ManagementSzenario-ManagementTMTM
Vernetztes Denken heißt• Komplexität handhaben
– viele Märkte und Branchen wachsen zusammen– die Menge der relevanten Einflussfaktoren
nimmt zu – ihr Zusammenwirken lässt sich kaum noch überblicken
Tipp:– daher müssen Unternehmen und Organisationen
die Wirkzusammenhänge und das Verhalten solcher Systeme verstehen lernen; erst dann lassen sich möglichst prägnante Strategien entwickeln
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Szenario-ManagementSzenario-ManagementTMTM
Strategisches Denken heißt• Wettbewerb antizipieren
– langfristig erfolgreiche Unternehmen und Organisationen dürfen sich nicht allein auf den kurzfristigen Erfolg konzentrieren – und sich schon gar nicht auf dem gegenwärtigen Erfolg ausruhen
Tipp:– angesichts des sich verschärfenden
Wettbewerbs gilt es vielmehr, die zukünftigen Möglichkeiten und Risiken frühzeitig zu identifizieren und flexibel in den Prozess der strategischen Ausrichtung einzubinden
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Die SzenarienDie Szenarien
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Szenario-ManagementSzenario-ManagementTMTM
Szenarioentwicklung in 4 Schritten1. Schritt: Welche Schlüsselfaktoren
bestimmen das Szenariofeld?2. Schritt: Wie könnten sich die
Schlüsselfaktoren entwickeln?3. Schritt: Wie lassen sich die einzelnen
Projektionen miteinander verknüpfen?4. Schritt: Welche Kräfte wirken innerhalb
und zwischen den Szenarien?
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Szenario-ManagementSzenario-ManagementTMTM
Szenarioentwicklung in 4 Schritten1. Schritt: Welche Schlüsselfaktoren
bestimmen das Szenariofeld?
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Szenario-ManagementSzenario-ManagementTMTM
Schritt 1: Schlüsselfaktoren • es konnten 98 Einflussfaktoren ermittelt
werden, die maßgeblichen Einfluss auf die Zukunft im Gesundheitswesen haben
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Szenario-ManagementSzenario-ManagementTMTM
Schritt 1: Schlüsselfaktoren
• aus den 98 Einflussfaktoren wurden mithilfe einer Vernetzungsanalyse wiederum 18 Schlüsselfaktoren gebildet, die treibende Kräfte der Zukunft sind
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Szenario-ManagementSzenario-ManagementTMTM
Schlüsselfaktoren Teil 11. Individuelles Gesundheitsverhalten2. Freizeit und Fitness3. Preis-Leistungs-Verhältnis der KV´s4. Struktur der Krankenversicherungsbranche5. Rolle der Ärzte6. Wettbewerb unter Ärzten und Krankenhäusern7. Ärzte und Krankenhausnetzwerke8. Entwicklungspotenzial der Pharmabranche9. F&E im Gesundheitswesen
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Szenario-ManagementSzenario-ManagementTMTM
Schlüsselfaktoren Teil 210.Alternative Heilmedizin11.Arbeitsmedizin12.Präventivmedizin13.Materielle und soziale Sicherheit14.Bedeutung sozialer Gruppen – Hilfe bei
Krankheit15.Regulierungsgrad im Gesundheitswesen16.Wirtschaftszweig Gesundheit17.IT&K in Gesellschaft und Wirtschaft18.Bio- und Gentechnologie
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Szenario-ManagementSzenario-ManagementTMTM
Szenarioentwicklung in 4 Schritten2. Schritt: Wie könnten sich die
Schlüsselfaktoren entwickeln?
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Szenario-ManagementSzenario-ManagementTMTM
Schritt 2: Entwicklung von Zukunftsprojektionen
• hier wurden für jeden Schlüsselfaktor mögliche zukünftige Zustände ermittelt und beschrieben
• die Ungewissheit der Schlüsselfaktoren wird dabei durch kritische Dimensionen beschrieben
• so entstehen multidimensionale Zukunftsprojektionen
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Szenario-ManagementSzenario-ManagementTMTM
Schritt 2: Entwicklung von Zukunftsprojektionen
• Beispiel für SF 1: Individuelles Gesundheitsverhaltena) Investitionen primär in das äußere
Erscheinungsbild – Schönheitskultb) Umfassende Investitionen in die eigene
Gesundheitc) Bei der Gesundheit wird gespartd) Strenges Kosten-Nutzen-Verhalten bei
Gesundheitsinvestitionen
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Szenario-ManagementSzenario-ManagementTMTM
Szenarioentwicklung in 4 Schritten3. Schritt: Wie lassen sich die einzelnen
Projektionen miteinander verknüpfen?
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Szenario-ManagementSzenario-ManagementTMTM
Schritt 3: Verknüpfung der Zukunftsprojektionen zu Szenarien
• Konsistenzbewertung: Ist es vorstellbar, dass zwei Zukunftsprojektionen zusammen in einem schlüssigen Szenario vorkommen?
• unter Verwendung einer Clusteranalyse werden anschließend zwei bis sechs sinnvolle Szenarien ermittelt, die den „Raum der Möglichkeiten“ bestmöglich abbilden
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Szenario-ManagementSzenario-ManagementTMTM
Szenarioentwicklung in 4 Schritten4. Schritt: Welche Kräfte wirken innerhalb
und zwischen den Szenarien?
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Szenario-ManagementSzenario-ManagementTMTM
Schritt 4: Analyse der Szenarien und ihres Zusammenwirkens
• abschließend werden charakteristische Elemente der einzelnen Szenarien identifiziert
• mit einem Zukunftsraum-Mapping werden die Szenarien und denkbaren Entwicklungspfade visualisiert
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Die SzenarienDie Szenarien
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Szenario ISzenario I
Wirtschaftstreiber Wirtschaftstreiber GesundheitswesenGesundheitswesen
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Szenario ISzenario IWirtschaftstreiber Gesundheitswesen• in Deutschland hat ein Großteil der
Bevölkerung die Bedeutung der eigenen Gesundheit erkannt
• entsprechend sind die Menschen bereit, viel Geld in ihr Wohlbefinden zu investieren, wobei sie sich gerne von Ärzten ihres Vertrauens beraten lassen
• der Gesundheitssektor wird durch diese gesteigerte Nachfrage nachhaltig gestärkt und ist ein bedeutendes Standbein der Wirtschaft
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Szenario ISzenario IWirtschaftstreiber Gesundheitswesen• Woran wir das Szenario I erkennen:
– ausgeprägtes Gesundheitsbewusstsein– hohe Investitionsbereitschaft in den
Körper und die Gesundheit– enge soziale Beziehungen zwischen Arzt
und Patient– komplexe Rolle der Ärzte– bundesweites, formelles Ärztenetzwerk– vollständige Deregulierung des
Gesundheitswesens– großer, sehr rentabler Wirtschaftszweig
Gesundheit
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Szenario ISzenario IWirtschaftstreiber Gesundheitswesen• Erfolgreiche Unternehmensstrategien
a) Entwicklung zum Gesundheitszentrum
b) Kooperation mit anderen Dienstleistern – ganzheitliches und umfassendes Angebot
c) Neue Geschäftsfelder: z.B. Vertrieb von Gesundheitsprodukten
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Preventicum GmbHKlinik für Diagnostik
Büropark BredeneyTheodor-Althoff-Straße
4745133 Essen
Telefon 0201/ 84 717-00Telefax 0201/ 84 717-22
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Szenario IISzenario II
Gesundheit ist Gesundheit ist NebensacheNebensache
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Szenario IISzenario IIGesundheit ist Nebensache• die Bevölkerung hat kaum
Gesundheitsbewusstsein und investiert auch wenig in den eigenen Körper oder die Gesundheit
• das Sozialsystem in Deutschland funktioniert gut, aber die starke Regulierung im Gesundheitswesen schränkt den Wettbewerb deutlich ein
• die Ärzte gehen kaum Kooperationen ein und pflegen lediglich eine zweckmäßige Beziehung zu den Patienten
• als Ergebnis dessen ist das Gesundheitswesen ein kleiner, sehr unrentabler Wirtschaftszweig
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Szenario IISzenario IIGesundheit ist Nebensache• Woran wir das Szenario II erkennen:
– wenig Gesundheitsbewusstsein– Sozialstaat– starke Regulierung– Rolle der Ärzte beschränkt sich
auf die Behandlung von Krankheiten
– kleiner unrentabler Wirtschaftszweig
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Szenario IISzenario IIGesundheit ist Nebensache• Erfolgreiche Unternehmensstrategien
– Konzentration auf Basisleistungen– Preisführerschaft bei Erfüllung
geforderter Qualität– enge Kooperationen zur Gewinnung
neuer Kunden
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Szenario IIISzenario III
Zwei-Klassen-Zwei-Klassen-GesundheitssystemGesundheitssystem
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Szenario IIISzenario IIIZwei-Klassen-Gesundheitswesen• Gesundheit spielt in der Bevölkerung eine
wichtige Rolle, jedoch ist die Investitionsbereitschaft auf Grund der wirtschaftlichen Entwicklung eingeschränkt
• während der wohlhabende Teil leicht für gesundheitsrelevante Neuerungen zu gewinnen ist, muss die breite Bevölkerung sparen
• in der Ärzteschaft haben sich große, umfangreiche Netzwerke entwickelt, in die auch weitere Gesundheitsdienste integriert werden
• die mangelnde Effizienz des Gesundheitswesens führt zu hohem Arbeitvolumen und steigenden Kosten
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Szenario IIISzenario IIIZwei-Klassen-Gesundheitswesen• Woran wir das Szenario III erkennen:
– qualitativ schlechte Entwicklung der Wirtschaft
– stark ausgeprägtes Gesundheitsbewusstsein der Bevölkerung
– Zwei-Klassen-Medizin durch Polarisierung des Wohlstandes
– nur oberflächliche Beziehung zwischen Patienten und Ärzten
– große Ärztenetzwerke
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Szenario IIISzenario IIIZwei-Klassen-Gesundheitswesen• Erfolgreiche Unternehmensstrategien
a) Angebot für Premium-Kunden– hohe Qualität– Zusatzangebote
b) Angebot für Zweite-Klasse-Kunden– Preisführerschaft
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Szenario IVSzenario IV
Gesundheit goes Gesundheit goes LifestyleLifestyle
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Szenario IVSzenario IVGesundheit goes Lifestyle• die Bevölkerung achtet nur bedingt auf
Gesundheitsaspekte• sie kann es sich jedoch leisten, umfangreiche
Investitionen in ihren Körper zu tätigen, so dass sich ein Schönheitskult entwickelt
• in der Ärzteschaft entwickeln sich keine nennenswerten Kooperationen
• ihre primäre Aufgabe ist die Behandlung von Krankheiten, und die Beziehung zum Patienten ist in der Regel gut
• das Ergebnis der beschriebenen Entwicklung ist ein Wirtschaftszweig mit geringem Arbeitsvolumen, aber hohem Anteil am BIP
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Szenario IVSzenario IVGesundheit goes Lifestyle• Woran wir das Szenario IV erkennen:
– qualitativ und quantitativ starke Entwicklung der Wirtschaft
– wenig ausgeprägtes Gesundheitsbewusstsein der Bevölkerung
– Fokussierung der Bevölkerung auf ihr äußeres Erscheinungsbild
– Eigenständigkeit der einzelnen Ärzte– dynamische Entwicklung der
Pharmabranche– schlanker, rentabler Wirtschaftszweig
Gesundheitswesen
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Szenario IVSzenario IVGesundheit goes Lifestyle• Erfolgreiche Unternehmensstrategien
a) Neue Zielgruppen und Angebote in Sachen Gesundheitsförderung
b) Preisführerschaft bei pflegerischen Leistungen, die den Schönheitskult nicht bedienen
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Woran glauben Sie?Woran glauben Sie?
?
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Meine EinschätzungMeine Einschätzung
Zwei-Klassen-Zwei-Klassen-GesundheitssystemGesundheitssystem
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Things to doThings to doEffektives und effizientes Management• Aufgabenbezogenes Management• Personenbezogenes Management• Strukturbezogenes Management• Prozessbezogenes Management
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Things to doThings to doAufgabenbezogenes Management• Die aufgabenorientierte Unternehmensführung ist
die tätigkeitsbezogene Gestaltung eines Unternehmens als Ganzes
• Von der Zielsetzung des Unternehmens ausgehend sind für jede Ebene des Unternehmens Aufgaben zu definieren, die von den jeweiligen Aufgabenträgern zu erfüllen sind
Ziele setzen
Planen
EntscheidenDurchführen
Kontrollieren
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Things to doThings to doPersonenbezogenes Management• Die personenbezogene Unternehmensführung ist die
situationsbezogene Beeinflussung der Mitarbeiter, die unter Einsatz von Führungsinstrumenten auf einen gemeinsam zu erzielenden Erfolg hin ausgerichtet ist
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Things to doThings to doStrukturbezogenes Management• Unter strukturbezogener Unternehmensführung ist
die organisationsbezogene Gestaltung und Entwicklung des Unternehmens zu verstehen. Die Unternehmensleitung hat zu entscheiden, welche Organisationsstruktur das Unternehmen haben soll und wie diese zu organisieren ist
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Things to doThings to doProzessbezogenes Management• Die prozessbezogene Unternehmensführung ist die
phasenbezogene Gestaltung, Steuerung und Entwicklung eines Unternehmens als Ganzes
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Things to doThings to doOrganisationsentwicklung, allgemein• „Unter der lernenden Organisation ist eine
Organisation zu verstehen, die fähig ist, Wissen zu generieren, zu sammeln und zu vermitteln, und die ihr Verhalten auf der Grundlage gewonnener Einsichten verändern kann“ (Garvin, 1993)
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Things to doThings to doOrganisationsentwicklung, aktuell• Heute sind die Unternehmen erfolgreich,
die:– Entscheidungen dezentral fällen– Eine flache Hierarchie haben– Sich auf Kernkompetenzen konzentrieren– Eine Prozessorientierung haben und– Teamarbeit eingeführt haben
Front-line Empowerment
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Things to doThings to doEffektives und effizientes Marketing• heute wird Marketing überwiegend als Ausdruck
für eine umfassende Philosophie und Konzeption des Planens und Handelns gesehen, bei der – ausgehend von systematisch gewonnenen Informationen – alle Aktivitäten eines Unternehmens konsequent auf die gegenwärtigen und künftigen Erfordernisse der Märkte ausgerichtet werden, mit dem Ziel der Befriedigung von Bedürfnissen des Marktes und der individuellen Ziele
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GruppenarbeitenGruppenarbeitenThemenschwerpunktea) Alleinstellungsmerkmalb) Modernes Managementc) Einbindung der Mitarbeiter
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GruppenarbeitenGruppenarbeitena) Alleinstellungsmerkmal• Wie positionieren wir uns in den nächsten
Jahren?• Was soll uns zukünftig auszeichnen?• Wie sichern wir unseren Erfolg trotz des
Vormarsches alternativer Wohn- und Betreuungsformen?
Dr. Christian LoffingDiplom-PsychologeDiplom-Betriebsökonom
GruppenarbeitenGruppenarbeitenb) Modernes Management• Welche Veränderungen kommen intern auf uns
zu (z.B. Zunahme dementer Bewohner)?• Wie bewältigen wir diese
Herausforderungen?• Welche Maßnahmen der Personal- und
Organisationsentwicklung sind notwendig?
Dr. Christian LoffingDiplom-PsychologeDiplom-Betriebsökonom
GruppenarbeitenGruppenarbeitenc) Einbindung der Mitarbeiter• Wie motivieren wir Mitarbeiter für die
Herausforderungen der Zukunft?• Wie binden wir Mitarbeiter an unsere
Einrichtungen?• Welche Qualifikationen werden in Zukunft
gefragt sein?• Wie gewährleisten wir eine
strategieorientierte Personalentwicklung?
Dr. Christian LoffingDiplom-PsychologeDiplom-Betriebsökonom
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Dr. Christian [email protected]