Dr. Oetker
GPM in dezentralen Unternehmen/F.Pickert/30.03.2007
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Einführung desGeschäftsprozessmanagement
in einem dezentral aufgestellten Unternehmen
5. Praxis-Forum,Organisation und Wirtschaftsinformatik
Freitag, 30. März 2007
Frank Pickert, IT Services
„process is no picnic“
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Agenda
Aktueller Stand und Ausblick
Wer wir sindUnsere Ausgangsituation
GPM einmal anders...
Unsere Elemente des GPM...
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Der Geschäftsbereich Nahrungsmittel in der Oetker-Gruppe
Nahrungsmittel
Bier und alkoholfreie
Getränke
Wein, Sekt und Spirituosen
Schifffahrt
Weitere Interessen
Finanzdienst-leistungen
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Pressemitteilung 28.03.2007
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Internationale Präsenz 2007
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Backartikel Backmischungen Dessertpulver Süße Mahlzeit Einmachen
Vitalis Müsli Pizza und Snacks Fertigdesserts Sahneprodukte Costa
Sortimente in Deutschland
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Sortimente im AuslandBeispiele
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Werke in Deutschland
Bielefeld
Wittlich
Oerlinghausen
Wittenburg
Emden Moers
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GPM in dezentralen Unternehmen/F.Pickert/30.03.2007 9FrankreichItalien
Kanada Polen
Rumänien
Ungarn
Slowakei
Türkei
Dänemark
Werke im Ausland
Brasilien TschechienNiederlande Slowakei
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Die Hautpabteilung IT Services
konzipiert, entwickelt und betreibt zentrale IT- Anwendungen und Systeme
erfüllt eine Vielzahl von Servicedienstleistungen um die Themen Telekommunikation, Anwendung, Client und Organisation
entwickelt gemeinsam mit dem Fachbereich neue Prozesse und optimiert diese stetig weiter
wird als Cost Center betrieben...
ist als erste Organisation bei Dr. Oetker „International“ aufgebaut
lebt von ca. 75 engagierten Menschen in ganz Europa, mit unterschiedlichsten Ausbildungen und einer starken Identifikation mit Dr. Oetker
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Vision / Leitbild von IT Services
Der Bereich IT Services ermöglicht durch zielgerichtete Umsetzungen neuer Technologien sowie den sicheren und ökonomischen Betrieb bestehender Lösungen die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und eine nachhaltig verbesserte Wirtschaftlichkeit bei Dr. Oetker International.
Die internen Kunden erkennen den Bereich IT Services als Problemlöser in allen Fragen der Informationstechnologie sowie als zuverlässigen und innovativen Erbringer von IT- Dienstleistungen.
IT Services liefert „Best in Class“ Lösungen, misst seine Leistungen neben der internen Kundenzufriedenheit mit Hilfe von Benchmarks auch an vergleichbaren Marktteilnehmern im IT- Business.
Durch zeitgerechte und praxisorientierte Lösungen wird es den internen Kunden möglich, ihre Geschäftsziele zu erreichen oder zu übertreffen.
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Ausgangsfrage ?!?
Was ist der Unterschied zwischen den folgenden Produkten ?
...und was hat das mit Geschäftsprozessorientierung zu tun?
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ergebnisverantwortlich
ergebnisverantwortlichergebnisverantwortlich
Beschaffung
Produktion
Vertrieb
Schon heute sehr viel und immer mehr...
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Entwicklung & Philosophie bei Dr. Oetker
Internationalisierung wurde bei Dr. Oetker frühzeitig begonnen. Zu einer Zeit in der- die meisten Kunden nur in einem Land aktiv waren
- der die meisten Dr. Oetker Produkte nur in einem Land produziert und vertrieben wurden
- erhebliche handelsrechtliche und fiskalische Unterschiede zwischen den Gesellschaften existierten
Die Rahmenbedingungen und die dezentrale Philosophie führten zu einer erfolgreichen dezentralen ergebnisverantwortlichen Struktur von Landesgesellschaften jeweils
• mit eigenem Geschäftsführung• an die lokalen Bedürfnisse angepassten Ablauforganisationen• sowie eigenen SAP Warenwirtschaftslösungen
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Funktionale Organisation Funktionale Organisation mitSensibilisierung für Prozesse
Funktionale Organisation
Prozessorientierte Organisation
Prozess-organisation
Prozessorganisation
Hauptziele:• Spezialisierung• Größendegression• Klare Verantwortlichkeiten
Hauptziele:• Kundenorientierung• Schnelligkeit• Flexibilität
Wie passt Prozessorientierung zu dieser Philosophie ?
Funktionale Organisation mitprozessorientierter Überlagerung
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Einführung vom Prozessmanagement
Kontinuierliche ProzessoptimierungKontinuierliche Prozessoptimierung
Prozessorganisation
Prozessorganisation
Prozessdurchführung
Prozessdurchführung
ProzesscontrollingProzess
controlling
UnternehmenszieleUnternehmensziele
ProzesszieleProzessziele......
Topdown
Bei Dr. Oetker so nicht!!
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Der andere Weg: IT als „Enabler“ für Prozessmanagement ?
IT ist das Rückgrad von Prozessen, denn
ERP-Systeme bilden Prozesse ab
ERP-Systeme sind Basis für die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit in Prozessen
Ergänzende Systeme wie SCM, Groupware und BI Systeme ermöglichen die unternehmensübergeifende Zusammenarbeit
Harmonisierte IT-Systeme unterstützen die Prozessstandardisierung in dezentral organisierten Unternehmen
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Die Treiber aus „Business Sicht“:
Verkauf: Konzentration des Handels in Europa mit den entsprechenden internationalen Anforderungen (z.B. Cross Border-Sicht)
Produktion: Konzentration auf Europawerke
Logistik: Übergreifende Prozesse zu Handel / Intercompany / Lieferanten, zunehmend auch über Landesgrenzen hinweg (z.B. VMI)
Einkauf: intensivere, systemunterstützte Abstimmung der internationalenEinkaufsprozesse
F&E: stärkere europäische Abstimmung der Entwicklung und Qualitätskontrolle
Controlling: Länderübergreifendes Berichtswesen
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Weitere Treiber aus „Business Sicht“:
Hoher Aufwand für Abstimmung und Entwicklung durch nicht harmonisierte Stammdaten
Kontinuierliche Zunahme der internationalen Zusammenarbeit zwischen den Funktionsbereichen : Verkauf, Marketing, P+T, Logistik, F&E, Einkauf, Controlling.
Oft hoher Aufwand beim Informationstransfer zwischen den Prozessbeteiligten
Durch die Systemvielfalt für länderübergreifende Prozesse, komplexe Schnittstellen, gekoppelt mit hohem Betreuungsaufwand,.
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Die Treiber aus „IT – Sicht“:
12 nicht harmonisierte SAP – Systeme für 17 Länder und weitere folgen
Probleme bei der Integration von
- BW (Business-Warehouse)
- CRM (Customer Relationship Management)
Daten- und Betriebssicherheit
Keine einheitlichen und optimierten Lösungen bzw. Prozesse
Viele Schnittstellen
Unzureichende Basis für „neue“ Prozesse , neue Module (z.B. APO, CRM, BW) und neue Technologien (Web)
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Der Türöffner: „Das Projekt CHESS“Consolidation and Harmonization of Europeam SAP Systems
Zusammenführung von 17 getrennten SAP Warenwirtschaftssystemen in ein SAP-R/3-System in einem Mandanten für alle Landesgesellschaften Dr. Oetker
Weitgehende Harmonisierung internationaler Prozesse
Harmonisierte Stammdaten
Voraussetzung schaffen für die konsolidierte Nutzung von weitergehenden SAP Komponenten wie SAP BI oder SAP SCM
Eine den internationalen Fachbereichsanforderungen angepasste IT Aufbau-und Ablauforganisation
Eine den veränderten Rahmenbedingungen in der Systemlandschaft angepaßte Organisation in den Fachbereichen
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Lessons learned...
Teilweise komplex in der Koordination und Migration aber
„nur eine technische Migration“!
Prozessharmonisierung teilw . zwingend erforderlich
Bereichsübergreifendes Know How erforderlich
Verantwortlichkeiten müssen definiert werden
Wissen muss explizit gemacht werden
Vertrauen ist VoraussetzungNeue Rollen sind notwendig
Anforderungen an Supportstruktur steigen drastisch
Geregeltes Changemanagementverfahren ein MussMultiprojektmanagement ist notwendig
Virtuelle IT Organisationen aufbauen
Vertrauen ist Voraussetzung
Neue Rollen sind notwendig
ITFa
chbe
reich
Technik
Prozessmanagement istVoraussetzung zur
Erfüllung dieserAnforderungen
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Elemente des Prozessmanagements bei Dr. Oetker
Implementierung eines Prozesses zur kontinuierlichen Dokumentation der relevanten Prozesse bei Dr. Oetker
Prozess-dokumentation
Dr. Oetker
Prozess-dokumentation
Dr. Oetker
Standardisierungbei
Dr. Oetker
Standardisierungbei
Dr. Oetker
Prozessownerbei
Dr. Oetker
Prozessownerbei
Dr. Oetker
IT RessourcenKontingentierung
beiDr. Oetker
IT RessourcenKontingentierung
beiDr. Oetker
Top ManagementUnterstützung
Top ManagementUnterstützung
Verbindliche Regelungen und von allenakzeptierte Regeln zum Begriff Standard bei Dr. Oetker
Rechte und Pflichten der neuen Rolle Prozessowner bei Dr. Oetker
Das Zusammenspiel zwischen IT Multiprojekt- und Prozessmanagement
Kontinuierliche, im Unternehmen sichtbare, persönliche Unterstützung durch Machtpromotoren
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Die "Dr.Oetker-Welt"
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Die "Dr.Oetker-Prozess-Welt"
SUPPORT Prozesse
KERN Prozesse
Forschung
&
Entwicklung
Beschaffung Produktion
Logistik&
Supply
Chain
Management
Sales
&
CRM
Führungsprozesse
Tiefkühl
Rechnungswesen
Frische
Nährmittel
PlanungControlling
Stammdaten
L I E F E R A N
T E N
K U
N D
E N
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Ebenen
Ebene 0 - Ordnungsrahmen
Ebene 1 – Hauptprozess (PO-Bereich)faßt alle Prozesse (Prozessgruppen) eines Prozess-Owner Teams zusammen
Ebene 2 - ProzessgruppeInnerhalb der Prozessgruppen sollten die Einzelprozesse hohe Abhängigkeiten aufweisenProzessgruppenübergreifend sollten eher wenige Abhängigkeiten bestehen
Ebene 3 - EinzelprozessEinzelne Prozesse, die aneinander gereiht eine Prozessgruppe ergebenz.B. Einzelprozess, der von einer Stelle durchgeführt wird
Ebene 4 – Prozess-Variantebeschreibt unterschiedliche Ausprägungen/Varianten eines Einzelprozessesd.h. Es ist grundsätzlich der selbe Ablauf mit im Detail unterschiedlichen Ausprägungen
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Bereiche der Prozess-Dokumentation
StammblattObjekt: Auftrag Version: 2.0
ProzessOwner SCM/LogistikKurbeschreibungEin Kundenauftrag langt bei Dr.Oetker ein und soll verarbeitet werden. Es werden entsprechende Vorprüfungen durchgeführt
IT UnterstützungSAP SD, Transaktionen zur Auftragsverarbeitung (VA01, VA02, VA03, …)
Input/Lieferant:Bestellung vom Kunden
Output/Kunde:erfaßter SAP Auftrag an Ausliefer-Abwicklung
Prozess Auftragsabwicklung - NormalauftragD 1 1 1. . .
FormulareDatenDaten
PerformanceDatenDaten
notwendige StammdatenDatenDaten
BerichtswesenDatenDaten
DokumentationProzess-BeschreibungTechnische Beschreibung
Trainings-UnterlagenDatenDaten
Ausführer-MatrixDaten
LandesspezifikaDaten
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IT- Services
GeschäftsführungFach
bere
iche
Was bedeutet Standardisierung bei Dr. Oetker
Technologie StandardTechnologie Standard
System StandardSystem Standard
Prozess StandardProzess Standard
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Der System (Gestaltungs) Standard bei Dr.OetkerBei Dr. Oetker besteht das Ziel, für die Prozesse so weit wie möglich SAP Standard zu nutzen. Er ist aber nicht zwingend vorgegeben.Lassen sich bestimmte Anforderungen nicht im SAP-Standard abbilden, ist im Ausnahmefall SAP Individuell zu nutzen.Für Prozesse können falls erforderlich im SAP-Standard und im SAP Individuell verschiedene Varianten definiert werden, die z.B. die unterschiedliche Größe der Landesgesellschaften berücksichtigen. Die Variantenbildung sollte zwecks Komplexitätsreduktion maßvoll betrieben werden. Varianten für ein Land, sind nur im Ausnahmefall wie z.B. bei steuerrechtlichen Erfordernissen zuzulassen.Der Dr. Oetker System Gestaltungsstandard besteht damit aus- SAP Standard Prozessen und- SAP Individuell Prozessen
die ggf. mehrere Varianten enthalten
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Wie weit gibt ein Systemgestaltungsstandard, den Prozessstandardvor?
Ist ein Systemgestaltungsstandard klar definiert, so besteht bei der Prozess-abwicklung ggf. die Möglichkeit zwischen mehreren Prozessvarianten auszu-wählen. Ferner besteht Entscheidungsfreiheit bestimmte Prozessschritte IT-gestützt durchzuführen, sie ganz wegzulassen oder manuell abzuwickeln. Nicht IT-gestützte Aktivitäten in einem Prozess werden durch den Systemgestaltungsstandard nicht bestimmt. Systemgestaltungsstandard ist somit Basis und Rahmen für die Prozessabwicklung bzw. die Prozessstandards.
Technologie StandardTechnologie Standard
System StandardSystem Standard
Prozess StandardProzess Standard
Prozessstandards
Systemstandardssind Basis
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Der Prozessstandard bei Dr. Oetker
Chess Prozessmodell beschreibt den Systemgestaltungsstandard bei Dr. Oetker und die hiermit korrespondierenden betriebswirtschaftlichen ProzesseChess Prozessmodell legt den betriebswirtschaftlichen Prozess aber nicht bis ins Letzte fest, denn- die Auswahl der geeigneten Prozessvariante wird durch den
Systemgestaltungsstandard nicht vorgegeben- nicht IT-unterstützte Aktivitäten werden nicht beschrieben- auch bei Aktivitäten mit vorgesehener IT-Unterstützung wird diese nicht
zwangsläufig genutztBei Dr. Oetker gibt es mit dem Chess Prozessmodell somit lediglich einen Rahmen für die ProzessstandardisierungVerbreitung und sinnvolle Nutzung dieses Rahmens sollen durch die Prozessowner unterstützt werden
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Dies Rolle Prozessowner (Rechte & Pflichten)
Ost West Deutschland
Moderation & Beratung durch IT
Prozess Planung
Ost West Deutschland
Moderation & Beratung durch IT
Prozess SCM
.Ca. 9 Teams
.
Coach für die Ländergesellschaften. Er ist damitverantwortlich, dass die Länder, soweit möglicheinen Best-Practise-Standardprozess einsetzen.Ansprechpartner der EDVFürsprecher des SAP-Standard
Er entscheidet über die Inhalte der Prozessdokumentation und PflichtenhefteEr hat ein Veto-Recht soweit ein Land Sonderregelungen einführen will. Über eingelegteVetos unterrichtet er den Lenkungsausschuss.
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Das Umfeld der Prozessowner
InternationalerProzess OwnerInternationalerProzess Owner
Zuarbeiterz.B. Mitarbeiter
Zuarbeiterz.B. Mitarbeiter
KundeLokaler Prozess Owner i m Land
KundeLokaler Prozess Owner i m LandDienstleister
IT Services, Einkauf, OEDIV
DienstleisterIT Services, Einkauf, OEDIV
AuftraggeberGF International
AuftraggeberGF International
LinienverantwortlicheEigener Vorgesetzter
LinienverantwortlicheEigener Vorgesetzter
Anforderungen
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Was müssen nun die internationalen GP-Owner leisten?
1. Sie müssen den Dr. Oetker Systemgestaltungs-standard identifizieren und wo noch nicht geschehen, mit definieren. Bei Bedarf muss der Standard eine Variante für große und eine Variante für kleine Länder enthalten. Ferner können bei besonderen Anforderungen SAP-Individuell Prozesse aufgenommen werden. Diese sind vom GP-Owner in einem extra Prozess nach genauer Prüfung freizugeben.
2. Dr. Oetker Systemgestaltungsstandard stellt die Basis für Best Practise Geschäftsprozesse und Prozessstandardisierung dar. Die GP-Ownersollen dazu beitragen, das der Dr. Oetker Standard im richtigen Umfang in den geeigneten Variantenin allen Chess Ländern implementiert wird. Die GP-Owner haben damit die Aufgabe auf Basis der IT-Umstellungen auch Geschäftsprozess-optimierungen voran zu treiben.
3. Nicht im Fokus stehen zunächst die nicht SAP-unterstützten Geschäftsprozesse.
GPOwner
GPOwner
StreichenSAP Standard
SAP Individuell
Dr. Oetke r Systemgestaltungsstandard
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Das Zusammenspiel von Prozess Ownern & IT
Kontingentierung der R
essourcen durch C
HE
SS Lenkungsausschuß
Kleinprojekte, die über die Supportorganisation beauftragt werdenSystem MaintenanceTyp C
Projekte, die von Landesgesellschaften oder einem Sortimentsbereich nur für Ihren Hoheitsbereich in Auftrag gegeben wurden
Optimierungs ProjekteTyp B
Strategische Projekte, die durch den CHESS LA verabschiedet wurdenProjekte, die durch einen Prozessownerkreis beauftragt und vom CHESS Lenkungsausschuß verabschiedet wurdenProjekte, die von einer Landesgesellschaft oder einem Sortimentsbereich induziert, über die Prozessowner international abgestimmt für alle Landesgesellschaften beauftragt werden
Strategische ProjekteTyp A
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Verteilung durch den Lenkungsauschuß
Die Bedeutung des GPM unterstützen
Strategische Projekte oder Maßnahmen werden vom IT Steuerungskreis freigegeben und priorisiert. Strategische Projekte können entweder über die Prozessowner initiiert werden oder direkt von der GF im Lenkungsausschuß beauftragt werden
Operative Projekte können entweder durch Landesgesellschaften oder Sortimentsbereiche beauftragt werden. Diese werden vom CABpriorisiert.
Wartung und Änderungsaufträge kleiner drei Tage Aufwand werden direkt durch den 2nd level Support in Absprache mit dem Systemowner freigegeben und priorisiert
X ProzentX Prozent
Y ProzentY Prozent
Z ProzentZ Prozent
Mind. 30%
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Aktueller Stand 03/07
Vorgestellten Werkzeuge sind eingeführt und bewähren sich in der PraxisOrganisatorischer- , Kommunikations- und Überzeugungsaufwand sind erheblichDie Promotoren des GPM müssen mit einer Frustrationstoleranz ausgestattet seinDer Erfolg der gewählten Maßnahmen zeigt sich zuerst im Kleinen:- Start eines gleichberechtigten Kommunikationsprozesses- Austausch und Übernahme (Vereinheitlichung) von Lösungen- Aufbau von Vertrauen und Offenheit für die Probleme anderer Bereiche
und Landesgesellschaften
Quantitative Ergebnisse liegen zur Zeit nicht vor...
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Ausblick
Aufbau eines Dr. Oetker Prozessportals, um allen Interessierten Zugriff auf die vereinbarten Standards, Prozesse und Werkzeuge zu geben
Intensivierung der Kommunikation und Aufbau eines geregelten Marketings zum Thema GPM, um die Akzeptanz im Unternehmen weiter zu erhöhen
Erweiterung der Werkzeuge um Instrumente zum Controlling der Geschäftsprozesse bei Dr. Oetker
Process is still no picnic,
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Vielen Dank fürIhre Aufmerksamkeit !!
? Fragen ? - ! GERNE !
Ihr Ansprechpartner:
Dr. August Oetker Nahrungsmittel KGIT ServicesFrank PickertLutterstraße 1433617 Bielefeld
Tel. +49 (0) 521 1 55-22 85Fax +49 (0) 521 1 55-11-22 85mobil: +49 (0) 170 63 63 21 0
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