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Controlling II – Controlling-Anwendungen und Spezialthemen
Diplom-Studiengang Betriebswirtschaftlehre, 6. Semester
Prof. Dr. Mario Stoffels, FH Eberswalde
Eberswalde, den 20.03.2006
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Inhalt
1 Aufbau der Veranstaltung und Organisatorisches
2 Einführung in das Funktionscontrolling
3 Die einzelnen Funktion als Gegenstand von Controlling-Aktivitäten
4 Controlling und externe Rahmenbedingungen
5 Controlling in Abhängigkeit von Unternehmensgröße
6 DV-Einsatz im Controlling
7 Controlling bei besonderen unternehmerischen Ereignissen
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Zielsetzung der Veranstaltung ist es, Sie mit dem den Anwendungsfeldern und Spezialthemen des Controllings vertraut zu machen
Zielsetzung der Veranstaltung
Transparenz über die Anwendung von Controlling-…
Instrumente
BSC KostenrechnungPlanung Reporting Analyse
Aktivitäten
F&E Beschaf-
fung Produk-
tion Vertrieb
auf
Funktionen Sondersituationen
Kaufvertrag
Unternehmen
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Die Inhalte der Veranstaltungen – die einzelnen Themen –orientiert sich nach den Zielsetzungen
Inhalte der Veranstaltung
1 Einführung in das Funktionscontrolling
2 Die einzelnen Funktionen als Gegenstand von Controlling-Aktivitäten
A Beschaffungscontrolling
B Produktionscontrolling
C Vertriebscontrolling
D Finanz- und Liquiditätscontrolling
E Investitionscontrolling
3 Controlling und externe Rahmenbedingungen: IFRS und SOX
4 Controllingansätze in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße
A Controlling für KMU
B Konzerncontrolling
5 DV-Einsatz im Controlling
6 Controlling-Einsatz bei besonderen unternehmerischen Ereignissen
A Controlling in Unternehmenskrisen
B Merger & Acquisitionsprozesse und Controlling
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Die Veranstaltung findet immer montags von 16:00 bis 17:30 statt und besteht aus insgesamt 12 Veranstaltungseinheiten
Zeitplan
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Relevante Literatur der Veranstaltung ist die klassischen Standardliteratur des Controllings, weiterhin gibt es ein vorlesungsbegleitendes Skript,
Literatur
Horváth, Péter: Controlling, 9. Auflage, Stuttgart 2003
Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten – Grundlagen einer systemgestützten Controlling-Konzeption, 6. Auflage, München 2001
Steinle, Claus/Bruch, Heike: Controlling – Kompendium für Ausbildung und Praxis, 3. Auflage, Stuttgart 2003.
Weber, Jürgen: Einführung in das Controlling, 10. Auflage, Stuttgart 2004.
+Skript: Controlling II – Vorlesungsbegleitende Unterlagen
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Die Klausur findet am XX.07.2006 statt, dauert XX Minuten und wird xxx beinhalten
Klausur
Datum
Dauer
Inhalt
Bedeutung für Diplom
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Inhalt
1 Aufbau der Veranstaltung und Organisatorisches
2 Einführung in das Funktionscontrolling
3 Die einzelnen Funktion als Gegenstand von Controlling-Aktivitäten
4 Controlling und externe Rahmenbedingungen
5 Controlling in Abhängigkeit von Unternehmensgröße
6 DV-Einsatz im Controlling
7 Controlling bei besonderen unternehmerischen Ereignissen
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Controlling-Tätigkeiten lassen sich anhand von fünf logischen Dimensionen strukturieren: Organisation, Funktion, Tätigkeit, Objekte, Periodizität
Herleitung Funktionscontrolling – Die fünf logischen Dimensionen des Controllings
Forschung & Entwicklung
Organisation
Periodizität/ Fristigkeit Funktion
TätigkeitObjekte
Konzerncontroller
Divisionscontroller
Kostenstellen-controller Beschaffung
AbsatzFinanzen
Planung
Kontrolle
Information
RIsiken
Investitionen
Cash-flows
Ergebnisse
LaufendProjekte
strategischoperativ
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Die Organisations-Dimension beschreibt die Stellung des Controllings und seine Aufhängung in der Organisation des Unternehmens
Herleitung Funktionscontrolling – Dimension „Organisation“ I
Vorstand
Stabstelle Controlling
Region 1 Region 2 Region 3
Werk 1 Werk 2 Werk 3
Kostenstelle 1
Kostenstelle 2
Kostenstelle 3
Organisatorische Ansiedlung der Controller-Aufgaben…
…im Gesamtkonzern/im Gesamtunernehmen
…in der Region oder in Unterneh-mnsdivision / Geschäftsfeld
…in Werk/Standort/Vertriebsstelle
…in der entsprechenden Kostenstelle
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Alternative organisatorische Aufstellungen von Unternehmen können auch zu alternativen Ausgestaltungen der Dimension “Organisation” führen
Herleitung Funktionscontrolling – Dimension “Organisation” II
Geschäfts-feld 1
Produkt-gruppe 1
Produkt-gruppe 2
Produkt-gruppe 3
Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3
Kunden-segment 1
Kunden-gruppe 1
Kunden-gruppe 2
Kunden-gruppe 3
Kunde 1 Kunde 2 Kunde 3
Produktspezifische Organisation Kundenpezifische Organisation
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Die Dimension “Funktion” beschreibt das Controlling im Rahmen seiner funktionellen Zuordnung im Leistungserstellungsprozess
Herleitung Funktionscontrolling – Dimension “Funktion”
F&E Beschaf-
fung Produk-
tion Vertrieb
Controlling der Hauptfunktion
= der Funktion, die zur Herstellung von Produkten oder Dienstleistungen unbedingt notwendig sind
+Finanz-Controlling
Controlling der Sonder- oder Querschnittsfunktion
= der unterstützenden Funktion, die die Leistungserstellung ergänzen
Investitions-Controlling
Personal-Controlling
IT-Controlling
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Die Dimension “Tätigkeit” beschreibt die eigentlichen Aufgaben des Controllers
Herleitung Funktionscontrolling – Dimension „Tätigkeit“
Tätigkeiten
Planen Kontrollieren
Koordinieren
Unterstützen
Informieren
Die eigentlichen Aufgaben/Tätigkeiten ergeben sich aus der Definition des Controllings
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Die Dimension “Objekte” beschreibt die Steuerungs- und Ziel-größen, die der Controller handhabt
Herleitung Funktionscontrolling – Dimension „Objekte“
Controlling - Objekte
Ergebnisse
Risiken
Investitionen
Cash - Flows
Einsatzmengen/ Absatzmengen
Lagerbestände
Erlöse Kosten
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Die Dimension “Periodizität/Fristigkeit” ist zweidimensional und beschreibt Fristigkeit und Kontinuität der Controllings
Herleitung Funktionscontrolling – Dimension “Periodizität”
Periodizität / Fristigkeit Laufend Projekt
operativ
taktisch
strategisch
… …
… …
… …
Aufgaben des klassischen Controllings
Sonderaufgaben
Projekte können unterschiedlicher Natur sein: bspw. M&A – Transaktionen, Markterschließungen. interne Projekten
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Die Anwendung von Controlling-Instrumenten im Rahmen der Controlling-Aktivitäten auf die Funktionen der Leistungserstellung wird Funktionscontrolling genannt
Begriffsbestimmung „Funktionscontrolling“ I
Strategische Planung
Operative Planung
Operative Kontrolle
Strategische Kontrolle
Strategisches Controlling
Operatives Controlling
Strategische Informationen
Operative Informationen
CONTROLLING - SYSTEM
LEISTUNGSSYSTEM
F&E Beschaf-
fung Produk-
tion Absatz Finanzen
INSTRUMENTE
ZIELSYSTEM / VISIONEN / STRATEGIE
Unternehmensziele / Vision
Transparenz
Funktionscontrolling:
Anwendung der Controlling-Aktivitäten mit Hilfe der Controlling-Instrumente auf die Funktionen der Leistungserstellung
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Zur Beantwortung müssen die Instrumente des Controllings auf die funktionale Fragestellungen angewandt werden
Instrumenten-Tool-Box des Controllings
Rating-/Scoringsysteme
Kennzahlensysteme
Sonstige Analysen,
Heuristiken
Instrumenten-Tool-Box
Zur Anwendung auf Controlling relevante Fragen
Verrechnungspreise
Kostenrech-nungen und Sonderaus-wertungen
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Beliebige Fragestellungen der einzelnen Funktionen können durch Kombination der Dimensionen des Controllings mit den Instrumenten dargestellt werden
Funktionscontrolling anhand eines Beispiels
Rating-/Scoringsysteme
Kennzahlensysteme
Sonstige Analysen,
Heuristiken
Instrumenten-Tool-Box
Zur Anwendung auf Controlling relevante Fragen
Verrechnungspreise
Kostenrech-nungen und Sonderaus-wertungen
Organisation
Periodizität/ Fristigkeit Funktion
TätigkeitObjekte
Lieferantenplanung im Beschaffungsbereich in der Region Südamerika anhand von strategisch-relevanten Risiko-Kennzahlen
Aber: nicht alle theoretisch denkbaren Kombinationen machen Sinn!
Tätigkeit Funktion Organisation
Fristigkeit Objekt Instrument
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Unter Funktionscontrolling wird im weitesten Sinne die Unterstützung des Führungssystems durch das Management verstanden
Begriffsbestimmung „Funktions-Controlling“ II
Unter Controlling wird im weitesten Sinne folgendes verstanden:
Als Subsystem der Unternehmensführung…
Informations-, Entscheidungs- und Führungsunterstützung für Planungs-, Kontroll-, Organisations-, Personalführungs- und Informationssystem
unter Bereitstellung des notwendigen Instrumentariums
rationalitätssichernd
zu unterstützen und damit zu gewährleisten,
damit die notwendigen Entscheidungen und Führungshandlungen realisiert werden können.
Für das Funktions-Controlling bedeutet dies, dass es
sowohl die Strategiefindung und –umsetzung als auch
die operativen Aktivitäten der einzelnen betrieblichen
Funktionen rationalitätssichernd unterstützt und damit
strategische und operative Entscheidungen und
Führung ermöglicht
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Inhalt
1 Aufbau der Veranstaltung und Organisatorisches
2 Einführung in das Funktionscontrolling
3 Die einzelnen Funktion als Gegenstand von Controlling-Aktivitäten
1 Beschaffungscontrolling
2 Produktionscontrolling
3 Marketing-/Vertriebscontrolling
4 Finanzcontrolling
5 Investitionscontrolling
4 Controlling und externe Rahmenbedingungen
5 Controlling in Abhängigkeit von Unternehmensgröße
6 DV-Einsatz im Controlling
7 Controlling bei besonderen unternehmerischen Ereignissen
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Das Beschaffungscontrolling enthält alle Führungs- und Entscheidungsunterstützungsaktivitäten im Beschaffungsbereich
Beschaffungscontrolling – Steckbrief in den 5 + 1 Dimensionen
Organisation
Funktion
Tätigkeit
Objekte
Periodizität und Fristigkeit
Instrumente
Beliebig – Konzernweit bis kostenstellenbezogen
Beschaffungsbereich
Beliebig – von der Planung über die Informationsversorgung bis hin zur Kontrolle
Beliebig – von den Auszahlungen über die Kosten, bis hin zu den Risiken
Beliebig – von den Auszahlungen über die Kosten, bis hin zu den Risiken
Beliebig – von Kennzahlensystem über Scoringmodelle bis hin zu einer Beschaffungskostenanalyse
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Das Beschaffungscontrolling beantwortet sowohlstrategische als auch operative Fragestellungen
Häufige Fragestellungen eines ganzheitlichen Beschaffungscontrollings
Beschaffungscontrolling
strategisch operativ
Unterstützung strategischer Beschaffungsentscheidungen wie bspw. Outsourcing oder Off-Shoring (make or buy-Analyse, Nutzwertanalyse)
Strategische Lieferantenauswahl (Lieferantenstrukturanalyse bspw. via ABC-Analyse, Lieferantenratingsysteme)
Strategische Beschaffungskennzahlensysteme
Controlling von zwischenbetrieblichen Kooperationen (bspw. Einkaufsgemeinschaften)
…
Operative Bedarfsplanung des Materialeinsatzes
Preisobergrenzenbestimmung
Betriebsunterbrechungsanalyse
Operative Beschaffungskennzahlensysteme
…
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Die “Make or Buy”-Entscheidung wählt zwischen dem internen und dem externen Angebot von Leistungen
Make or Buy-Entscheidungen als klassisches Problem strategischer Beschaffung
Unternehmen
Möbelfabrik
Unternehmen
Möbelfabrik
Alternative „Make“ Alternative „Buy“
IT - Provider
IT-Abw.
IT - Provider
Kosten IT-Abw. Kosten
Frage nach der
strategisch
besseren und
billigeren
Entscheidung
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In den letzten Jahren wurden neben IT-Leistungen vor allem Facility-Management und Recruiting ausgegliedert
Anwendungsfelder „Make or buy“/Outsourcing-Entscheidungen
Outsourcing-Objekte dt. Industrie-
unternehmen
IT-Leistungen / Softwareentwicklung
Facility-Management
Direkt-Vertrieb / Call-Center
Im Mittelstand: Rechnungswesen, Lohnbuchhaltung
Recruiting und Outplacement
Rechts- und sonstige Beratung
Mittlerweile werden unter dem Begriff „Business Process
Outsourcing“ nicht nur Nebenfelder sondern auch Haupttätigkeiten
outgessourct.
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Die klassische “Make or buy”-Entscheidung wird meist kostenrechnerisch fundiert als Delta-Betrachtung zum Status-Quo hergeleitet
Kostenrechnerische Fundierung von „Make or buy“-Entscheidungen
Alternative „Make“
+ Variable Kosten der Leistungserstellung
+ anteilige fixe Kosten der Leistungserstellung
= Kosten der Alternative „Make“
Alternative „Buy“
+ Variable Kosten der Beschaffung (Fremdaufwand mit ant. Fixkosten und Gewinn des Anbieters)
+ anteilige Abbaukosten und Remanenzkosten
- ggf. Beteiligungserträge (netto)
= Kosten der Alternative „Buy“
Langfristiger Kostenvergleich
= <
führt zu eindeutiger
Vorteilhaftigkeitsentscheidung
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Sollen nicht monetäre Aspekte in die strategische Entscheidungsfindung integriert werden, bedarf es einer weitergehenden Bewertungsmodells
Erweitertes Bewertungsmodell einer „Make-or-buy“-Entscheidung
Kostenaspekt Liefersicherheit Qualität & Service Rahmenfaktoren
Gewichtung 0,4 Gewichtung 0,3 Gewichtung 0,2 Gewichtung 0,1
Kostenhöhe
Kostenvolatilität
Nutzenzahl: 6,0
Gew. Nutzen 2,4 Gew. Nutzen 1,5
Fehllieferungen
Termintreue
Nutzenzahl: 5,0
Qualitätslevel
Servicelevel
Nutzenzahl: 2,0
Gew. Nutzen 0,4 Gew. Nutzen 0,3
Strategischer Fit
Hyperinflation
Nutzenzahl: 3,0
Alternative „Make“
Alternative „Buy“
Gewichteter
Gesamtnutzen:
4,6
Gewichteter
Gesamtnutzen:
3,2
Gewichteter
Nutzen:
…
Gewichteter
Nutzen:
…
Gewichteter
Nutzen:
…
Gewichteter
Nutzen:
…
Präferierte Alternative
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Outsourcing-Entscheidungen können sich lohnen, wenn Anbieter komparative Kostenvorteile ggü. Outsourcendem hat
Aktuelles Beispiel für Outsourcing von Kerngeschäftsprozessen I
PostbankDeutsche Bank
Zahlungsverkehrsdienstleistungen als nicht kostendeckendes Geschäft
Zunehmend geringere Bedeutung von Zahlungsverkehrstransaktionen durch abnehmende Anzahl des (Mengen-) Privatkundengeschäfts (Retailgeschäft)
Qualitätsführerschaftsstrategie und Rosinenpicken im Privatkundengeschäft
Kritische Masse wird zwar erreicht, Konkurrenz kann jedoch billiger anbieten
Strategischer Fokus und hoher Marktanteil im Retailgeschäft mit kleineren Privatkunden (Größte deutsche Privatkunden Bank 8% Marktanteil)
Konsequente Ausrichtung in Richtung Kostenführerschaftsstrategie
Aufnahme von weiteren Zahlungsverkehrstransaktionen führen zu weiteren Kostendegressionsvorteilen
Kostenvorteile durch Outsourcing von
Zahlungsverkehrsleistungen an Postbank
Kostenvorteile und teilweise Weitergabe dieser durch
Insourcing von Zahlungsverkehrsleistungen
von Deutscher Bank
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Gewinn Postbank
Gew. DB
Outsourcing-Entscheidungen können sich lohnen, wenn Anbieter komparative Kostenvorteile ggü. Outsourcendem hat
Aktuelles Beispiel für Outsourcing von Kerngeschäftsprozessen II
Stückkosten (fix + variabel)
Menge
Deutsche Bank
Postbank
Stk DB
Stk PB
Postbank
Postbank + DB
Stückkosten (fix + variabel)
Menge
Deutsche Bank
Annahme: Postbank rechnet zu ihren alten Stückkosten ab
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Die ABC-Analyse ist ein brauchbares Instrument zur Vorselektion der Wesentlichkeit von Materialien und Lieferanten
Steckbrief/Zusammenfassung „Make or buy“- Analyse
Definition „Make or buy“-Analyse als Kostenvergleichsanalyse für die Entscheidung für oder gegen Fremdbezug
Adressat
Anwendungsfeld
Probleme Nicht anwendbar bei großer Unsicherheit über zu Grunde liegende Kostengrößen bzw. deren
Instrument
I.d.R. die Geschäftsführung
Kostenvergleichsanalyse, besser multivariates Bewertungsmodell, um auch nicht quantifizierbare Faktoren einbringen zu können
Grundsätzlich für alle Nebenaktivitäten und Prozesse des Unternehmens denkbar, zunehmend auch für Hauptprozesse angewandt
Gesamtbewertung Brauchbares Hilfsmittel zur Vorselektion, weitergehende Aussagen oder strategische Entscheidungen sind mit dem Instrument nicht zu treffen
FormelSumme aus den jeweiligen relevanten Kostengrößen,
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Häufige Fragestellung Im Beschaffungsbereich ist die Maximale Akzeptanzgrenze für Einkaufspreise
Fragestellung Preisobergrenze
AbnehmerUnternehmen
Möbelfabrik
Möbelladen
Vorlieferant
Förster / Sägewerk
Schnittholz Essgarnitur
Verkaufspreis an Möbelhändler: 599,00 €
12
Übrige Kosten
gegebenEinkaufspreis vom Förster: ????
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Die Preisobergrenze wird durch DIfferenz zwischen retrograder Rechnung aller Produktkosten und Absatzpreis ermittelt
Preisobergrenze - Beispielfall
Umsatz € 599,00
- Vertriebs- und Verwaltungskosten
- Lohnkosten
Gewinn vor Materialkosten
- € 106,00
- € 203,00
= € 290,00
Angestrebter Gewinn - € 120,00
Maximale Gesamtmaterialkosten
=€ 170,00
Schnittholz => € 135,00
Leim € 15,00
Nägel € 20,00
Mengenstückliste bekannt:
5 Festmeter Schnittholz gehen in eine Essgarnitur (inkl. Verschnitt)
Pro Festmeter werden 2,00 € Frachtkostenberechnet
Pro Bestellung fallen 500,00 € Bestellaufwand in der Verwaltung an, Annahme: es werden ca. 100 Festmeter Holz pro Bestellung bestellt (nur entscheidungsrelevant, wenn tatsächlich abbaubar)
I
II
III
IV
Berechnung Preisobergrenze:
€ 135,00 / 5 = 27 € pro Festmeter vor Frachtkosten und Bestellaufwand
=> 27 € - 2 € - 500€/100 = 20,00 € pro Festmeter Schnittholz
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Im Mehrproduktfall muss mit geschätzten Gewichtungen und Durchschnittspreisen gerechnet werden oder ein Optimierungsproblem gelöst werden
Sonderproblem Preisobergrenze – Mehrere Materialen in mehreren Produkten
Schnittholz Essgarnitur
Verkaufspreis an Möbelhändler: 599,00 €
Übrige Kosten
gegebenEinkaufspreis vom Förster: ???? Schreibtische
Verkaufspreis an Möbelhändler: 299,00 €
Ergebnis: Preisobergrenze Essgarnitur 20,00 €; Schreibtische 15,00 €
A B C
Untere Preisobergrenze nehmen!! => 15,00 €
Gewogenes Mittel aus POG EG und POG ST bspw. 16 €, (bei 80 % Verbrauchsanteil Schreibtische und 20 % Verbrauchsanteil Essgarnituren)
Simultane Ermittlung mit dem Produktionsprogramm, wenn Absatzmengen nicht fix vorgegeben (SIMPLEX oder Simulation)
Welche Lösung präferiert wird, hängt von unterschiedlichen Gegebenheiten ab: Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten, Anteil Material am Gesamtmaterialaufwand, Berechnungs- und Beratungskapazität der Controlling-Abteilung usw.
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 33
Die Preisobergrenze legt für den Einkaufsmanager den maximalen Preisakzeptanzspielraum im Rahmen seiner Einkaufskonditionen fest
Steckbrief/Zusammenfassung Preisobergrenzenbestimmung
Definition Preisobergrenze = Maximale Einkaufskondition pro zu beschaffender Materialart, die der Einkaufsmanager maximal vereinbaren kann, ohne negativen Ergebnis
Adressat
Anwendungsfeld
Probleme Ergebnisanteilige Zurechnungen willkürlich, wenn mehrere Materialien in die zu verkaufenden Produkte eingehen
Instrument
Sämtliche Einkaufsmanager, unabhängig von der organisatorischen Zuordnung (zentral/dezentral)
Retrograde Kostenträgerrechnung, die den Stückgewinn pro Produkteinheit den einzelnen Materialien zuordnet
Verhandlungsunterstützung, Kalkulationshilfe bei Materialbeschaffung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen
GesamtbewertungBrauchbares Hilfsmittel, wenn Ermittlung nicht zu komplex und Gewinnverteilung nicht zu willkürlich
Formel Preisobergrenze = (U – vK)/M mit U = Umsatz, vK = variable Kosten und M = benötigte Menge pro Materialart, abbaubare Fixkosten werden ebenfalls abgezogen
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Durch ein Kennzahlensystem kann die Effektivität und Effizienz von Beschaffungsabteilungen gemessen werden
Häufige Fragestellung: Wie effektiv und effizient ist unsere Beschaffungsabteilung?
Erfolgsmessung von Beschaffungsvorgängen
Effektivität Effizienz
= zielgerichtete Beschaffung (beschaffen wir das, was wir wirklich brauchen?)
= wirtschaftliche Beschaffung (beschaffen wir das, was wir brauchen, mit dem Einsatz geringstmöglicher Mittel und Ressourcen?)
Ob Beschaffungshandeln zielgerichtet und wirtschaftlich
erfolgt kann nur anhand der konkreten Zielsetzungen der
Beschaffungen beurteilt werden
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 35
EIn Kennzahlensystem zum Beschaffungscontrolling muss die unterschiedlichen Beschaffungszielsetzungen Qualität, Kosten und Risiko gleichermaßen abbilden
Kennzahlensystem zum Beschaffungscontrolling
Quelle: in Anlehnung an Reichmann (2001), S. 358 – 360
Reduktion Lieferantenabhängigkeit (Beschaffungsrisiko)
Reduktion Beschaffungskosten (Wirtschaftlichkeit der Beschaffung)
Sicherung der Beschaffungsqualität
Messung durch
Beschaffungs-kennzahlen
A
B C
Rangfolge/Priorität der Zielsetzungen hängen von Branche und Strategie des konkreten Unternehmens ab
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Die vorgeschlagenen Kennzahlen bilden das strukturelle Beschaffungsverhalten des Unternehmens vollständig ab
Kennzahlensystem Beschaffungscontrolling - Vorgeschlagene Kennzahlen
Top-Kennzahlen Sekundäre Kennzahlen
AZahl der Fehllieferungen
Gesamtzahl der Lieferungen * 100
Zahl der termintreu gelieferten Waren
Gesamtzahl der Lieferungen * 100
C
Lieferanten einer Artikelgruppe
Mögliche Lieferanten einer Artikelgruppe
* 100
Kosten einer Artikelgruppe mit einem Lieferanten
Gesamtzahl Kosten der Artikelgruppe mit allen
Lieferanten
* 100
B
Kostensenkung
Einkäufer
Tatsächlich gezahlter Preis
Marktpreis
Beschaffungsvolumen
Gesamtes Einkaufsvolumen
* 100
Quelle: in Anlehnung an Reichmann (2001), S. 358 – 360
* 100
Fehlleferquote:
Beschaffungsanteil des Einkäufers: Kostenersparnis je Einkäufer:
Relativer Marktpreis:
Lieferantenpotenzialnutzung:
Lieferantenkonzen-tration:
Pünktlichkeitsquote:
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 37
Bei einer ungeschickten Auswahl von Kennzahlen können kontraproduktive Wirkungen erzielt werden
Potenzielle Probleme bei einem Beschaffungskennzahlensystem
konsistentesSystem
Gutes System
Ausgewog.System
Kennzahlenfriedhof
hoch
hoch
niedrig
niedrig
Ausgewogenheit der Kennzahlen
Zusammenhang der Kennzahlen
Unausgewogenheit von Kennzahlen führt zu einem „Vorbeisteuern“ der Prozesse und Aktivitäten
Fehlender Zusammenhang führt zu fehlender Transparenz und Akzeptanz
Interdependenzen sind zu berücksichtigen (insbesondere Beschaffungsqualität und –kosten) => Steuerung der Einkäufer durch Kennzahlen, die beide Aspekte berücksichtigen
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 38
Beschaffungs-Kennzahlensysteme können grundsätzlich Effektivität und Wirtschaftlichkeit des gesamten Beschaffungsbereiches messen
Steckbrief/Zusammenfassung Beschaffungs-Kennzahlensystem
Definition Beschaffungcontrolling als Kennzahlensystem mit dem Zweck der Wirtschaftlichkeits- und Effektivitätskontrolle
Adressat
Anwendungsfeld
Probleme Zu viele Kennzahlen führen zu fehlender Managementakzeptanz, zu wenige bilden die Komplexität des Geschäfts mit dem Risiko von Fehlentscheidungen nicht richtig ab
Instrument
Geschäftsführung und Beschaffungsabteilung, unabhängig von der organisatorischen Zuordnung (zentral/dezentral)
Kennzahlensystem mit Top-Kennzahlen, die Wirtschaftlichkeit/Effizienz von Beschaffungsvorgängen und Beschaffungsbereich messen können
Steuerung von Beschaffungsprozessen und Lieferantenselektion sowohl strategisch als auch operativ
Gesamtbewertung Brauchbares Hilfsmittel zur Bewertung des gesamten Beschaffungswesens, wenn Kennzahlen alle Dimension der Beschaffungsabteilung abbilden
FormelFür einzelne Kennzahlen unterschiedlich, rechnerische Zusammenhänge zwischen den einzelnen Kennzahlen möglich
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 39
Die ABC-Analyse führt zu einer Differenzierung nach bedeutendenund unbedeutende Materialien und damit Lieferanten
ABC-Analyse – Grundstruktur I
LieferantenMaterial-kosten
Lieferant A
Lieferant B
Lieferant C
T€ 2.500
T€ 150
T€ 500
Lieferant D T€ 350
Lieferant E T€ 1.500
LieferantenMaterial-kosten
Lieferant A
Lieferant E
Lieferant C
T€ 2.500
T€ 1.500
T€ 500
Lieferant D T€ 350
Lieferant B T€ 150
Kumulierte Materialk.
T€ 2.500
T€ 4.000
T€ 4.500
T€ 4.850
T€ 5.000
Kum. MK in %
50 %
80 %
90 %
97 %
100 %
Die Kumulation und Sortierung der Lieferanten nach Materialkostenbudgets fördert Transparenz über deren Bedeutung
für das Unternehmen!
Material-menge
TSt. 1.000
TSt. 1.500
TSt. 1.500
TSt. 1.300
TSt. 750
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 40
Eine graphische Darstellung zeigt deutlichdie Wichtigkeit von Materialien und Lieferanten
ABC-Analyse – Grundstruktur II
A
C
B
Materialmenge
Materialkosten
Lieferant A
Lieferant E
Lieferant B,C,D
Transparenz über Wichtigkeit und Wertigkeit der Materialien bzw. deren Lieferanten mit Entscheidungsempfehlung
A: besondere Aufmerksamkeit
B: mittlere Aufmerksamkeit
C: geringe Aufmerksamkeit
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 41
Die ABC-Analyse ist ein brauchbares Instrument zur Vorselektion der Wesentlichkeit von Materialien und Lieferanten
Steckbrief/Zusammenfassung ABC-Analyse
Definition ABC-Analyse als Relevanzanalyse für die Bedeutung der einzelnen Materialien und Lieferanten
Adressat
Anwendungsfeld
Probleme Nicht anwendbar für komplexere Fragestellungen, da Bewertung ausschließlich über monetäre Aspekte, Qualität und andere Faktoren werden vernachlässigt
Instrument
Beschaffungsmanagement, unabhängig von der organisatorischen Zuordnung (zentral/dezentral)
Kosten- und Mengenvergleichsanalyse, abgeleitet aus der Kostenartenrechnung
Selektion von wesentlichen Kostentreibern im Materialbereich
Gesamtbewertung Brauchbares Hilfsmittel zur Vorselektion, weitergehende Aussagen oder strategische Entscheidungen sind mit dem Instrument nicht zu treffen
FormelFunktion aus kumulierter Materialmenge und kumulierten Materialkosten
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 42
Die Optimierung der Beschaffungspolitik erfolgt anhand von einzelnen Heuristiken und Optimierungsformeln
Optimierung der Beschaffungspoltik I – Grundlagen der Lagerhaltung
Lagerbestand
Zeit
Durchschnitts-bestand
Fragestellung: Wie hoch ist die optimale Bestellmenge und wann ist der Optimal Bestellzeitpunkt?
Modellprämissen des Grundmodells der optimalen Bestellpolitik:
-Konstanter Verbrauch, konstante Lieferdauer
-Annahme bestellfixer Kosten
-Annahme linearer Lager/Kapitalbindungskosten
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 43
Das Grundmodell der optimalen Bestellmenge orientiert sich an der Kostenoptimierung von Bestellfixe- und Lagerhaltungskosten
Grundmodell der optimalen Beschaffungsmenge II – Graphisches Modell
Bestellfixe Kosten
Lager- und Zinskosten
Optimale Bestellmenge Zeit
Kosten
Gesamtkosten
Optimale Bestellmenge
Kosten
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 44
Im Grundmodell sind die Gesamtkosten pro Jahr zu optimieren…
Grundmodell der optimalen Beschaffungsmenge III – Analytische Herleitung I
B = mengenmäßiger Bedarf pro Jahr
P = Einstandspreis pro Einheit frei Lager
Kf = Bestellfixe Kosten
i = prozentualer Zinskostensatz pro Jahr
l = prozentualer Lagerhaltungskostensatz pro Jahr
q = (i + l)/100 zusammengefasster Zins- und Lager-haltungssatz pro Jahr
K = Gesamtkosten der Beschaffung und Lagerung pro Jahr
m = Bestellmenge
B * p Kf * B/m (m * p)/2 * q
Kosten sind zu minimieren!
= K+ +
Material-kosten
Unmittelb. Bestellk.
Lager- und Zinskosten
Gesamtkosten pro Jahr
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 45
…und führen zur sog. Andlerschen Bestellmengenformel als optimale d.h. kostenminimale Bestellmenge pro Bestellung
Grundmodell der optimalen Beschaffungsmenge III – Analytische Herleitung II
m opt =
2 * Gesamtbestellmenge * bestellfixe Kosten
Einstandspreis * (Zins- und Lagersatz)
=
Rechenweg
Kf * B
m2+
p * q
2
Ableitung Gesamtkosten nach m
Notwendige Bedingung
d K
d m= 0
daraus folgt
d K
d m=
Kf * B
m2+
p * q
2
0
Kf * B
m2=
p * q
2*
1
Kf * B
m2
1 p * q
2 * Kf * B=
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 46
Aufgabe des Beschaffungscontrollers ist es auch,Sensitivitäten transparent zu machen
Interpretationen der Bestellmengenformel
Je jöher die Gesamtbedarfsmenge, desto höher die optimale Bestellmenge
Je höher die bestellfixen Kosten, desto höher die optimale Bestellmenge
Je höher der Einstandspreis, desto höher die Kapitalbindung und desto niedriger die optimale Bestellmenge
Je höher Zins- und Lagerkosten, desto teurer die Kapitalbindung und desto niedriger die optimale Bestellmenge
Implikationen der Bestellmengenformel Zusatzaufgabe: Controller
Ein guter Controller sensibilisiert und verdeutlicht bei Einkaufsabteilung und Geschäftsführung über Kapitalbindungs-, Gesamtbedarfs- und Einstandspreis-konsequenzen durch formalisierte order informale Kommunikation
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Alternative Beschaffungsheuristiken verfeinern das Grundmodell und führen zu alternativen Berechnungsverfahren
Alternative Verfahren zur Bestelloptimierung
Bestellzeit-punkt
Hochrechnung des Zeitpunktes der Bestellung bei Annahme eines geschätzten Verbrauchs
Lagerbestand
Zeit
oder
Konstanter Bestellzyklus
Lagerbestand
Zeit
Lagerbestand
Zeit
oder
Bestellpunktverfahren Bestellrhythmustverfahren Bestellniveauverfahren
Bestellung zum konstanten Zeitpunkt, Bestellmenge unterschiedlich, Auffüllung bis Maximalbestand
Sicherheitsbestand
Bestellung wird bei Unterschreitung des Sicherheitsbestandes ausgelöst
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Die Beschaffungsoptimierungsheuristiken führen zu guten, aber nicht immer optimalen Lösungen des Bestellproblems
Steckbrief/Zusammenfassung Bestellmengen-Heuristiken
Definition Bestellmengen-Heuristiken als Ermittlungsmethodiken optimaler Beschaffungsmengen und Bestellzeitpunkte
Adressat
Anwendungsfeld
Probleme Nur partielle Optimierung, durch Heuristik wird nicht immer optimale Lösung gefunden, keine simultane Lösung, da nur Einzeloptimierungen bestimmter felder möglich
Instrument
Beschaffungsmanagement, unabhängig von der organisatorischen Zuordnung (zentral/dezentral)
Kostenoptimierungen, abgeleitet aus der Kostenartenrechnung oder diverse andere Optimierungsroutinen
Auf beliebige Sachverhalte, die mit kontinuierlichen Verbräuchen und Lagerabgängen zu tun haben, auch außerhalb des Beschaffungsbereichs
Gesamtbewertung Brauchbares Hilfsmittel, um suboptimale Bestellpolitiken zu vermeiden, aber keine Totaloptimierung des Unternehmensgeschehens
FormelDifferiert nach Optimierungsroutine
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Inhalt
1 Aufbau der Veranstaltung und Organisatorisches
2 Einführung in das Funktionscontrolling
3 Die einzelnen Funktion als Gegenstand von Controlling-Aktivitäten
1 Beschaffungscontrolling
2 Produktionscontrolling
3 Marketing-/Vertriebscontrolling
4 Finanzcontrolling
5 Investitionscontrolling
4 Controlling und externe Rahmenbedingungen
5 Controlling in Abhängigkeit von Unternehmensgröße
6 DV-Einsatz im Controlling
7 Controlling bei besonderen unternehmerischen Ereignissen
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Das Controlling unterstützt die Produktionsverantwortlichen bei ihren Entscheidungen bezüglich Austattung, Programm und Prozess
Aufgabenteilung Produktionsverantwortliche - Controlling
Verantwortlichkeit Produktionsleiter
Verantwortlichkeit (Produktions-)Controller
Ausstattungsentscheidungen (welche Produktionsstruktur, welche Maschinerie?)
Programmentscheidungen (was wird produziert?)
Prozessentscheidungen (wie wird produziert?)
Entscheidungsfindung in Abstimmung mit den übrigen Unternehmensbereichen: bspw. Beschaffung und Absatz oder Finanzen
Entscheidungsunterstützung bei Ausstattungs-, Produktions- und Programmentscheidungen durch Quantifizierung und Monetarisierung der Ergebniswirkungen
Ggf. Abstimmung mit Zentral-Controlling oder Geschäftsführung über die Anwendung von Instrumenten und Methoden
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Das Produktionscontrolling enthält alle Führungs- und Entscheidungsunterstützungsaktivitäten im Produktionsbereich
Produktionscontrolling - Steckbrief
Organisation
Funktion
Tätigkeit
Objekte
Periodizität und Fristigkeit
Instrumente
Beliebig – Konzernweit bis kostenstellenbezogen
Produktionsbereich
Beliebig – von der Planung über die Informationsversorgung bis hin zur Kontrolle
Beliebig – von den Auszahlungen über die Kosten, bis hin zu den Risiken
Beliebig – strategisch, taktisch, operativ
Beliebig – von Kennzahlensystem über Scoringmodelle bis hin zu einer Produktions-/Qualitätskosten-/Abweichungsanalysen
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Das Produktionsscontrolling beantwortet sowohlstrategische als auch operative Fragestellungen
Häufige Fragestellungen eines ganzheitlichen Produktionscontrollings
Produktionscontrolling
strategisch operativ
Unterstützung strategischer Produktionsentscheidungen
Strategische Produktionsverfahrenswahl
Strategische Produktionsstandortwahl
…
Produktionsprogrammplanung
Produktionskostenstellenabweichungs-analyse
Nutz- und Leerkostenanalyse
Betriebsunterbrechungsrisikoanalyse
Qulitätskosten- und Leistungsrechnung
…
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In der Grenzplankostenrechnung werden nur die (beschäftigungs-)variablen Gemeinkosten
Grenzplankostenrechnung als Kostenerechnungsalternativen
Einzelkosten Variable Gemeinkosten Fixe Gemeinkosten
Beschäftigungsvariable KostenBeschäftigungsfixe
Kosten
Grenzplankostenrechnung
Flexible Plan(voll)kostenrechnung
Die Grenzplankostenrechnung kann als eine flexible Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis verstanden werden
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EIne Grenzplankostenrechnung, die im Rahmen der operativen Planung nur variable Kosten verrechnet umgeht das FIxkostenproblem
Grenzplankostenrechnung als Alternativinstrument der Produktionskostenstellenanalyse
Kostenerfassung Kostenverrechnung
Kosten-arten-
rechnung
Kosten-stellen-
rechnungKosten-träger-
rechnungEinzelkosten
variable Gemeinkosten
Welche Kosten sind angefallen?
Wo sind Kosten
angefallen?
Wofür sind Kosten
angefallen?
Erfassungs-rechnung
Verteilungs-rechnung
Kalkulation und Erfolgsrechnung
Fixkostenals Block
Fixkostenals Block
Fixkostenals Block
Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an Horvath (2003)
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Bei Grenzkostenrechnungssystemen werden nur die variablen / Grenzkosten verrechnet
Unterscheidung zwischen Grenz- und Vollkostenrechnungen für die operative Planung
Vollkostenrechnung Teil-/Grenzkostenrechnung
Verkaufspreis./. Erlösschmälerungen
Berichtigter Erlös./. Direkte Vertriebskosten
Nettoerlös./. volle Selbstkosten
Verkaufspreis./. Erlösschmälerungen
Berichtigter Erlös./. Direkte Vertriebskosten
Nettoerlös./. Grenzkosten der Herstellung
= Bruttoerfolg / Stück oderStückdeckungsbeitrag
= Reingewinn / StückStückgewinn
Summe Stückgewinne = Gesamtgewinn
Summe Stückdeckungsbeiträge= Gesamtdeckungsbeitrag
+ Fixkosten= Gesamtgewinn
Stückerfolg
Periodenerfolg
Quelle: Horvath (2003)
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Die Produktionsprogrammplanung ist eine der Hauptanwendungsfelder des Produktionscontrollings
Produktionsprogrammplanung mit unterschiedlichen Restriktionen
Produktionsprogramm-planung
ohne Restriktionen mit einer Restriktion mit mehreren Restriktion
Einzige Restriktion ist der Absatzmarkt
Konsequenz:
Deckungsbeitragsmaximierung unter Berücksichtigung der Absatzrestriktionen
Ein Engpassfaktor vorhanden
Konsequenz:
Deckungsbeitragsmaximierung unter Berücksichtigung des Engpassfaktors
Auswahl des Produktes mit dem höchsten Deckungsbeitrag/Belastung Engpassfaktor
mehrere Engpassfaktoren vorhanden
Konsequenz:
Deckungsbeitragsmaximierung unter Berücksichtigung aller Restriktionen parallel
Lösung anhand des Problems mit der linearen Programmierung
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Durch die Reihung des Deckungsbeitrags/Engpassfaktor kann der Gesamtdeckungsbeitrag optimiert werden
Produktionsprogrammplanung mit einem Engpassfaktor
Anwendungsfeld: Produktionsplan nur bei einem Engpassfaktor
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Bei mehreren Engpassfaktoren lässt sich die Lösung nicht so ohne weiteres durch einseitige Engpassfaktorenbetrachtung lösen
Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren I - Problemstellungen
Problemstellung:
Es bestehen beschränkte Maschinenkapazitäten:
Maschine 1 hat eine maximale Kapazität von 1.600 h, Maschine 2 hat eine maximale Kapazität von 1.000 h, Maschine 3 hat eine maximale Kapazität von 2.400 h,
Produkt A erwirtschaftet einen Deckungsbeitrag von 40 €, Produkt B erwirtschaftet einen Deckungsbeitrag von 30 €
Es gilt folgender vorliegender Maschinenbelegungsplan:
Aufgabenstellung:
Maximierung der Deckungsbeiträge unter Berücksichtigung restriktiver Nebenbedingungen
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Bei mehreren Beschränkungen erfolgt die Optimierung mit Hilfe von Ungleichungen
Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren II - Aufstellung des Ungleichungssystems
Zielfunktion:
Maximiere Deckungsbeitrag:
40 x1 + 30 x2 => Maximierung
Unter den Nebenbedingungen:
2 x1 + 1 x2 < 1.600
1 x1 + 1 x2 < 1.000
1 x1 + 3 x2 < 2.400
+ Nicht-Negativitätsbedingung: x1; x2 >= 0
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Die graphische Lösung liegt auf dem Maximum des abgesteckten Lösungraumes unter Berücksichtigung der Restriktionen
Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren III – Die graphische Lösung
Produkt 1
Produkt 2
500
1.000
1.500
500 1.000 1.500
Produktionsmöglichkeiten Maschine 3 => x1 = 2400 – x2
Produktionsmöglichkeiten Maschine 1 => x1 = 800 – 0,5 x2
Produktionsmöglichkeiten Maschine 2 => x1 = 1000 – x2
Optimale Lösung bei maximaler Iso-Gewinnline, Gewinnfunktion => x1 = (Gewinn – 30 x2)/40
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Die Lösungen befinden sich innerhalb des roten Lösungsraums, Optimallösungen ergeben sich nur auf den Eckpunkten des Bereichs
Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren IV – Erkenntnisse aus der graphischen Lösung I
Produkt 1
Produkt 2
500
1.000
1.500
500 1.000 1.500
Mögliche Optimallösungspunkte
Basislösung im Nullpunkt
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Welche die Optimallösung ist, hängt von der Struktur der Iso-Gewinnlinie und damit von der Zielfunktion ab
Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren IV – Erkenntnisse aus der graphischen Lösung II
Produkt 1
Produkt 2
500
1.000
1.500
500 1.000 1.500
Basislösung im Nullpunkt
Grundaussagen zu den Betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen:
Optimale Lösung abhängig von Zielfunktionsstruktur
Je weiter auseinander die Deckungsbeiträge der Produkte liegen, desto eher werden die Randpunkte zum Opitmalpunkt der Lösung, und desto eher wird die Engpassbelastung für dieses Produkt relevant
Bei mehr als drei Variablen versagt graphische Darstellung, der Simplex-
Algorithmus testet, welche der Eckpunkte für mehr Variablen jeweils
die Optimallösung ergibt
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Mit Hilfe von Schlupfvariablen, die in der Aufgabenstellung die Restkapazität darstellen, wird das Ungleichungssystemen in ein Gleichungssystem überführt
Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren V – Einführung von Schluspfvariablen
Zielfunktion:
Maximiere Deckungsbeitrag:
40 x1 + 30 x2 => Maximierung
Unter den Nebenbedingungen:
2 x1 + 1 x2 + y1 = 1.600
1 x1 + 1 x2 + y2 = 1.000
1 x1 + 3 x2 + y3 = 2.400
+ Nicht-Negativitätsbedingung: x1; x2 >= 0
Das Einfügen so genannter Schlupfvariablen, die als Restkapazitäten hier zu interpretieren sind, macht aus dem Gleichungssystem ein Ungleichungssystem
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Die Umformung der Zielfunktion und die Umwandlung der Ungleichungen in Gleichungen ergibt das Ausgangstableau des Simplex-Algorithmus
Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren VI – Ausgangstableau
Umformung Zielfunktion:
40 x1 + 30 x2 = DB - 40 x1 – 30 x2 + DB = 0 => Durch Nullsetzen wird die Basislösung als Ausgangslösung gewählt
Quelle: Beispiel in Anlehnung an Reichmann (2001), S. 389
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Die Pivotspalte weist das Element auf, das die Zielfunktion am höchsten beeinflusst
Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren IV – Auswahl der Pivotspalte
Die untere Zeile gibt an, um wie viel der Zielfunktionswert (Deckungsbeitrag) erhöht werden kann, wenn die Variablen (x1 oder x2) um eine Einheit steigt
Um möglichst hohe Deckungsbeitrag zu erreichen, wird mit der Variable mit dem höchsten Absolutbetrag angefangen
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Die Pivotzeile ist das Element, das den Engpass in der Maschinenkapazität darstellt (kleinste maximale Stückzahl)
Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren IV – Bestimmung des Pivotzeile und Pivotelement
Die Pivotzeile wird festegelegt, indem die Maximalanzahl an Produkt x1 berechnet wird, da alle drei Maschinen durchlaufen werden müssen, können somit nur 800 Stück von Produkt x1 maximal produziert werden
Pivotelement
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Das Pivotzeile muss nach Umformung den Wert 1,0,0,0 aufweisen, es ergibt sich ein neues Tableau
Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren V – Umformungen der Tableaus im ersten Iterationsschritt
Bestehen weitere negative Elemente der Zielfunktionszeile, besteht noch Deckungsbeitragsverbesserungspotenzial
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Das erste Tableau zeigt eine Produktionssimulation an und ergibt bisher produzierte Mengen, Restkapazitäten und Schattenpreise für Engpassfaktoren
Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren VI – Interpretation des ersten Iterationsschritts
Sog. Schattenpreis:
Deckungsbeitragsänderung in Summe, wenn eine Einheit x2 mehr produziert wird und dafür auf eine Einheit x1 verzichtet wird =>
Rechenweg: 1 Einheit weniger x1setzt zwei Stunden y, frei, Deckungsbeitragsverlust 40 €1 für jede Stunde y1 erhalte ich 2 Einheiten x2, Deckungsbeitragserhöhung 60 €, Deckungsbeitragsgewinn 20 €, also ist eine Stunde y1 20 € wert, y2 und y3 haben in diesem Produktionsprogramm einen Preis von 0, sie sind nicht der Engpass
Da Wert noch negativ, besteht Möglichkeit, durch Produktionsreallokation DB zu erhöhen, somit Optimallösung noch nicht erreicht
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Im zweiten Iterationsschritt wird erneut das Pivotelement mithilfe der Maximalstückanzahl für Produkt 2 bestimmg
Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren VII – Neue Bestimmung nächstes Pivotelement
Maximalanzahl Produkt x2, bis y2 zum Engpassfaktor wird
Pivotelement
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Befinden sich keine negativen Zahlen mehr in der Zielfunktionszeile, dann ist das Optimum erreicht, wir haben das Optimaltableau
Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren VIII – Ergebnis nächster Iterationsschritt
Keine negative Zahl, d.h. keine Optimierung mehr möglich
= Optimaltableau
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Auch das Optimaltableau zeigt Mengen, Restkapazität und Schattenpreise, aber keine Gesamtdeckungsbeiträge
Produktionsprogrammplanung bei mehreren Engpassfaktoren IX – Interpretation des Optimaltableaus
Lösung:
Es werden 600 Stück x1 und 400 Stück x2 produziert, die Kapazität von Maschine 1 und Maschine 2 wird vollständig aufgebraucht, es ist sind noch 600 h Kapazität der Maschine 3 übrig
Deckungsbeitrag gesamt: 600 x 40 € und 400 x 30 € = 36.000 €
Die Schattenpreise in Deckungsbeitrag für Maschine 1 10 € pro h, die für Maschine 2 20 € pro h
Beantwortet damit auch die Frage, welchen Betrag es bringt, wenn Kapazität um 1 h erweitert werden könnte (Sensitivitätsanalyse)
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Durch die Iteration des Simplex-Algorithmus wird quasi eine Produktionssimulation durchgeführt aus der die Parameter ablesbar sind
Simplexalgorithmus und Erkenntnisgewinn für das Produktionscontrolling
Simplex-Algorithmus und Produktionscontrolling:
Erkenntnisgewinn über alternative Produktionsszenarien durch die Iterationsschritte, gleicht einer Simulation des Produktionsprozesses
Kostenmäßige Bewertung der Kapazität
Entscheidungsvorschlag für kurzfristig optimale Produktionsprogrammplanung
Ermöglichung von Sensitivitätsanalysen der Bereiche solange Optimallösung strukturell identisch bleib (sich der Lösungspunkt nicht verschiebt
Konsequenz:
Produktionsmanager und Controller können fundiertes und monetär bewertetes Gefühl für Knappheiten entwickeln und für spätere Investitionsentscheidungen Engpassfaktoren aufzeigen
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Das Simulationsmodell besteht grundsätzlich aus den Elementen Eingabe- und Ausgabegrößen, Basisdaten und “Rechenkern”
Bestandteile eines Simulationsmodells
Parameter a
Parameter b
Parameter c
Eingabegrößen
Zielgrößenfunktion f(x,y,z)
„Rechenkern = Modell“ Ausgabegrößen
Zielgrößen
Fixe Stamm- und Basisdaten
Deckungsbeiträge
Simplexgleichungen
Unterschiedliche Kapazitäten, Restriktionen
Stundenverbräuche
In Anlehnung an Weber, Kandel, Spitzner, Vinkemeier (2005)
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 74
Szenario 3
Szenario 2
Szenarien bilden verschiedene Umweltbedingungen ab und sind damit ein Parameter des Rahmens in denen Simulationen gesamte Geschehen modellhaft abbilden
Zusammenhang von Simulationen und Szenarien
Simulation von Zielgrößen
unter Abbildung Ursache-
WirkungsbeziehungenSzenario 1
Szenario 1
Ausprägung Zielgröße 1
Szenario 2
Alternative Ausprägung Zielgröße 1
Szenario 3
Alternative Ausprägung Zielgröße 1
Durch die Simulation können die Zielgrößen überhaupt erst in ihren szenariospezifischen Ausprägungen ermittelt werden
Berechnungsmodul Zustandsbeschreibung
Ergebnisse aller IterationsschritteSimplextableau als Produktionsmodell
Iterationsschritte als Szenarien
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Die Nutz- und Leerkosten analysiert teilt die Fixkosten in einen aktiven Nutz- und einen inaktiven Leerkostenblock auf
Nutz- und Leerkostenanalyse I
Gesamter Fixkostenblock = Nutzkosten + Leerkosten
Nutzkosten = Kosten der Kapazitätsnutzung (proportionalisiert nach Auslastungsgrad)
Leerkosten = Kosten der freien, nicht genutzten Kapazität
Beispiel:
Maximale Maschinenkapazität: 100.000 Stück pro Stunde
Durchschnittlicher Kapazitätsauslastungsgrad: 80 %, Durchlauf von 80.000
Abschreibungskosten der Maschine: 25.000 € pro Jahr
Jährliche Nutzkosten: 25.000 € * 80 % = 20.000 €
Jährliche Leerkosten: 25.000 € * (1-80%) = 5.000 €
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Bei Nicht-Nutzung von Kapazität sind die Leerkosten 100 % der gesamten Fixkosten, bei maximaler Kapazitätsnutzung sind die Leerkosten 0
Nutz- und Leerkostenanalyse II
Nutzkostenverlauf
Leerkostenverlauf
Beschäftigung
Fixkosten
Leerkosten
Nutzkosten
Gesamte Fixkosten
Fixkosten
Maximale Beschäftigung
Die Nutz- und Leerkostenanalyse kann für das Gesamte Unternehmen oder für einzelne
Produktionskostenstellen erfolgen
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 77
Die Produktionskostenstellenanalyse dient der Identifikation von Unwirtschaftlichkeiten in der Produktion
Charakteristika der Produktionskostenstellenanalyse
Identifikation von Unwirtschaftlichkeiten in der Produktion
Identifikation nicht genutzter Maschinenkapazität
Unwirtschaftlicher Materialverbrauch
Ineffizienter Arbeitskrafteinsatz
wird vorgenommen auf Kostenstellenebene und ist entspricht einem Soll-Ist-Vergleich der Kostenstellenrechnung
gleicht die Zahlen der operativen Planung mit den Istzahlen ab
erfolgt anhand eines Vollkosten- oder eines Grenzkostenansatzes
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 78
Die Produktionskostenstellenabweichungsanalyse basiert auf der Kostenstellenrechnung der Kostenrechnung des Unternehmens
Produktionskostenstellenanalyse - Einordnung
Quelle: Horvath (2003)
Kostenerfassung Kostenverrechnung
Kosten-arten-
rechnung
Kosten-stellen-
rechnung Kosten-träger-
rechnungEinzelkosten
Gemeinkosten
Fix und variabel
Welche Kosten sind angefallen?
Wo sind Kosten angefallen?
Produktionskostenstellen
Wofür sind Kosten
angefallen?
Erfassungs-rechnung
Verteilungs-rechnung
Kalkulation und Erfolgsrechnung
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Die Verrechnung von Fixkosten ergibt sich im Regelfall verbrauchs-adäquat in Abhängigkeit von der Nutzung der Ressource
Fixkostenverrechnung in der Kostenrechnung
Variable Materialkosten ( x 5 Einh. Materialbed).
€ 500,00
Variable Personalkosten (1h Arbeitszeit)
Sondereinzelkosten der Fertigung
Variable Kosten pro Produkteinheit
€ 50,00
€ 200,00
= € 750,00
Fixkostenanteil ( 5 Masch.-stunden a 100€)
€ 500,00
Gesamtkosten pro Produkteinheit
= € 1.250,00
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 80
Die Fixkostendegression erschwert die Festlegung eines einheitlichen Verrrechnungssatzes
Fixkostendegression bei der Verrechnung von Nutz- und Leerkosten
50.000 € Abschreibung
Gesamtfixkosten Stückfixkosten
50.000/500h
50.000/ 1000h
500h 1000 h <
50.000
Festlegung eines Fixkostenverrechnungspreises in Höhe von 50 € oder 100 € pro Stunde notwendig!
500h 1000 h <
100 €/h
50 €/h
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 81
Die realistischen Plan-Kosten einer Kostenstelle bestehen aus fixen und variablen Kosten
Produktionskostenstellenanalyse – Ist-Kosten
xr2
Tatsächliche Kosten
Kosten
Beschäftigung
Kosten der Abschreibung der Maschine 50.000 €
Variablen Kosten
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 82
Werden die FIxkosten pro Stück verrechnet, entstehen proportionalisierte verrechnete Kosten im Plan
Produktionskostenstellenanalyse – verrechnete, proportionalisier Plankosten
Verrechnete Plankosten
Realistische (Plan-)Kosten
Kosten
Produktionsmenge an Produkten
Übrige variable Kosten
Variabilisierte Maschinen-h-Kosten 5 h pro 100 € = 500 €, obwohl fix
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 83
Beschäftigungsbedingte Kostenabweichung
Produktionskostenstellenanalyse - Beschäftigungsabweichung
xp
Realistische Kosten = 50 €/h
Verrechnete Kosten = 100 €/h
xr1
Verrechnete Plankosten
Realistische KostenÜber-deckung 50.000 €
Kosten
Beschäftigung
Weicht die geplante Beschäftigung von der Ist-Beschäftigung ab, so ergibt sich eine systembedingte Beschäftigungsabweichung
200 St. = 1.000 h MZ
Geplante Maschinen-h: 500 h =>Kostensatz 100 €/ h
Verrechnete Kosten bei 1.000 h x 100 €/h => 100.000 €
Tatsächliche Abschreibung 50.000 €
Beschäftigungsabweichung: 50.000 €
100 St. = 500 h MZ
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 84
Die Systembedingte Beschäftigungabweichung kann als Über oder Unterdeckung zwischen verrechneten und realistischen Plankosten auftreten
Produktionskostenstelleanalyse – Über- und Untersdeckung
xp
Realistische Kosten
Verrechnete Kosten
Verrechnete Kosten
xr1 xr2
Beschäftigungsabweichung
Beschäftigungsbedingte Kostenabweichung
Verrechnete Plankosten
Realistische Kosten
Unter-deckung
Über-deckung
Kosten
Beschäftigung
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 85
Die ermittelte Abweichung muss um die Beschäftigungsabweichung korrigiert werden, um realistische Größen zu erhalten
Produktionskostenstellenanalyse – Ermittlung der tatsächlichen Abweichungen
xp
Tatsächliche Kosten
Verrechnete Kosten
xr2
Beschäftigungsabweichung
Beschäftigungsbedingte Kostenabweichung
Verrechnete Plankosten
Theoretische Plankosten
Kosten
Beschäftigung
Gesamte tatsächliche Abweichung = bspw. 120.000 €
Abweichung ohne Beschäftigungsabw.
120.000 € - 50.000 € = 70.000 €
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 86
Die Betriebsunterbrechungsrisikoanalyse dient der Quantifizierung potenzieller Ergebniswirkungen bei Störung des Betriebsablaufes
Zielsetzung der Betriebsunterbrechungsrisikoanalyse
Zielsetzung: Quantifizierung des Risikos und des monetären Schadens, der im Falle von Betriebsstörungen entsteht
Entscheidungsfindung über Umgang mit dem Risiko
Versichern = Kosten in Höhe der Versicherungsprämie
+
Prävention = Präventivkosten
Tragen des Schadens, aber ausschließlich im Schadensfalle
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 87
Ein Kosten-Nutzen-Modell hilft bei der Entscheidungsfindung überdie Alternativen “Absichern” oder “bewusstes Inkaufnehmen von Risiken”
Versichern oder Inkaufnehmen?
Eintrittswahrscheinlichkeit
Kosten des Schadens
Maximalschaden
VersicherungsprämieVorteil Inkaufnahme
Vorteil Versicherung
Erwartungswert des Schadens
Risikofreudiger Unternehmer
Risikoscheuer Unternehmer
Je nach Risikopräferenz ist der Vorteil zu Gunsten der ein oder anderen Alternative
stärker ausgeprägt
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 88
Das Betriebsunterbrechungsrisiko kann unterschiedliche monetäre Konsequenzen nach sich ziehen
Monetäre Konsequenzen des Betriebsunterbrechungsrisikos
Betriebsunterbrechungs-risiko
Schaden- u. Produktions-unterbrechungskosten
Zu tragende Fixkosten (als Leerkosten)
Entgangene DB (Opportunitätskosten)
Deckungsbeitrag, der durch das Nicht-Erwirtschaften von Produkt- und Dienstleistungs-verkäufen entsteht
Fix-/Leerkosten, die Nicht-Durchführung der Produktion entstehen und weiterlaufen
Kosten der Beseitigung, der mittelbaren und unmittelbaren Schäden:
-unmittelbar: Schäden an den eigenen Vermögensgegenständen
-Mittelbar: Schäden an Dritten, für die das Unternehmen einstehen muss (Haftpflicht)
Kosten der Produktionsunter-brechung
Direkte Kosten Indirekte Kosten
Quelle: Reichmann (2001), S. 390 ff.
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 89
Produktionsunterbrechungskosten lassen sich in Stillstandskosten und Übergangskosten differenzieren
Produktionsunterbrechungskosten
Produktionsunter-brechungskosten
Stillstandskosten Übergangskosten
laufend einmaligWiederanlauf-
kostenStillsetzungs-
kosten
-Kosten des Wachpersonals usw. im Regelfall eher minimal
(Zusatzkosten, nicht Fixkosten)
-Kosten der Entsorgung
-Kosten der Absicherung, Konservierung
-Kosten der Wiederaufnahme des Produktions-betriebes. Probeläufe, Installationen
-Kosten der (vorübergehenden) Betriebsstillegung, um anschließend ein erleichtertes Wiederanlaufen zu ermöglichen
Quelle: Reichmann (2001), S. 398 f.
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 90
Im Regelfall sind die FIxkosten nach dem Schadenereignis niedriger, wenn Teile der Produktionsausstattung untergegangen sind
Betriebsunterbrechungsrisikoanalyse – Änderung der Fixkosten
Fixkosten vor dem Schadensereignis Fixkosten nach dem
Schadensereignis
Gilt insbesondere für die Lager- und Abschreibungskosten
untergegangener Anlagen und Betriebsmittel
Zeit
Kosten
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 91
Bleiben die Fixkosten erhalten, da keine vollständige Zerstörung des Gutes entstanden ist, so ändern sich Leerkosten- und Nutzkostenanteile
Betriebsunterbrechungsrisikoanalyse – Änderung von Leer- und Nutzkostenanteilen
Fixkosten
Leerkosten
Nutzkosten
Gesamte Fixkosten
Fixkosten
Maximale Beschäftigung
Leerkosten
Nutzkosten
Fixkostenstruktur nach Betriebsunterbrechung
Fixkostenstruktur vor Betriebsunterbrechung
Gilt insbesondere für die Lohnkosten der
Arbeitnehmer
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 92
Der entgangene Deckungsbeitrag kann aus zwei alternativen Ansätzen des Simplex-Algorithmus entwickelt werden
Betriebsunterbrechungsanalyse – Ursprünglicher Simplex
Deckungsbeitrag: 720 x 40 € + 160 x 30 € = 36.000 €
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 93
Betriebsunterbrechungen können auch zu einer Umstrukturierung des Produktionsprogramms kommen
Alternativ Simplex-Algorithmus zur Betriebsunterbrechung
Betriebsunfall: Reduktion der Kapazität von Maschine 3 auf 1.200
Deckungsbeitrag: 720 x 40 € + 160 x 30 € = 33.600 € => Differenz von 2.400 €
Quelle: Reichmann (2001), S. 403
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 94
Ein weiteres Thema des Produktionscontrollings ist das Qualitätscontrolling im Produktionsbetrieb
Zielsetzungen des produktionsorientierten Qualitätscontrollings
Wirtschaftlichkeitskontrolle der Produktion in Hinsicht auf den Qualitätsaspekt
Transparenz über Fehlerursachen und Fehlerkosten zur Beantwortung folgender Fragen:
Welche Fehlerursachen haben eine signifikante Ergebniswirkung? Welche Fehlerursachen sind nicht wesentlich?
Wie hoch sind die Kosten der Überprüfung auch der „guten Teile“? Welche Kosten fallen durch unnötige Kontrollen an? Ist die
Transparenz über die Kosten des Qualitätswesen und des Qualitätsmanagement
Aktuelle Entwicklung führen zu einer Aufwertung des Qualitätsmanagement durch Six-Sigma als Null-Fehler-Anspruch
in der Produktion
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 95
Qualitätssicherungsaktivitäten lohnen sich, wenn der Nutzen der Qualitätssicherung größer ist als die damit verbundenen Kosten
Grundlegendes Kalkül des Qualitätsmanagements I
Qualitätssicherungskosten Qualitätssicherungsnutzen > =
Einsparung von Reklamations- und Garantiekosten (Kulanzkosten usw.)
Reduktion von Opportunitätskosten (Entgehende Deckungsbeiträge durch nicht erhaltene Kundenverkäufe)
Kosten der Prüfungshandlungen
Kosten der Verbesserungsaktivitäten
Optimales Qualitätssicherungslevel ergibt sich durch die Kosten- und Nutzenverläufe in Abhängigkeit
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 96
Qualitätskosten steigen sukzessive Ausdehnung der Kontrollaktivitäten an, der Qualitätsnutzen sinkt entsprechend
Grundlegendes Kalküls des Qualitätskostenmanagements II
Qualitätskosten (Kontrollkosten)
Qualitätsnutzen (verhinderte Reklamationen, garantien)
Kontrollanteil der zu kontrollierenden Objekte
Kosten, Erlöse
100 %
Optimales Level an Kontroll-
aktivitäten
Abnahme der entdeckten Fehlerteile und damit verbundener Kosten, keine weitere Reduktion, da alle Fehlerteile entdeckt wurden
Linear steigende Kosten, da proportional viele teile kontrolliert werden müssen
Kosten > NutzenNutzen > Kosten
Aktivität wird ausgedehnt
Aktivität wird reduziert
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 97
Qualitätssicherungskosten bestehen aus Elementen Kosten guter und Kosten schlechter Teile
Kennzahlensystem zur Steuerung und Messung von Qualitätskosten
QulitätskostenUmsatz
Übereinstim-mungskosten
Umsatz
Abweichungs-kostenUmsatz
Kosten der fehlerhaften Teile
Kosten der geprüften, aber nicht fehlerhaften Teile
PrüfkostenFehler-
verhütungs-kosten
Fehler-kosten
Interne Fehlerkosten
Externe Fehlerkosten
Treiber:
Anzahl Qualitätsschulungen Anzahl QS-Untersuchungen Anzahl Verbersserungsvorschlägen Anzahl beherrschbare Prozesse Anzahl QS-Testate
Treiber:
Anzahl Prüfstunden Anzahl entdeckte Fehler
Treiber:
Anzahl Fehler (Prüfzeit) Ausschuss (in %) Anzahl Nacharbeitskosten Anzahl bearbeitete Reklamation
Treiber:
Anzahl Garantie und Kulanzfälle
Häufigkeit in % Häufigkeit in %
Quelle: Reichmann (2001), S. 413
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 98
Ausgehend von potenziellen Auswirkungen einer monetären Konsequenz wird eine Ursachenklassifizierungen vorgenommen
Anwendung eines Qualitätskostenmanagements I
Konventional-strafe
Falsche Artikel
Unvollständige Fracht
100%, 329.000 €
Zu späte Lieferung
80%, 263.200 €
5%, 16.450 €
15%, 49.350 €
Quelle: Reichmann (2001), S. 411
Ein Ursachenbaum mit entsprechenden Häufigkeiten schafft erste Transparenz durch die Aufspaltung in unterschiedliche Fehlerursachen
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 99
Aufgabe des Qualitätskostenmanagements ist auch eine Lokalisierung und Bewertung von Fehlerursachen
Anwendung eines Qualitätskostenmanagements
Konventional-strafe
Falsche Artikel
Unvollständige Fracht
Schlechte Bedienung
Mangelhafte Materialien
Unklare Unterlagen
100%, 329.000 €
Zu späte Lieferung
Unklare Unterlagen
Schlechte Bedienung
Mangelhafte Materialien
Unklare Unterlagen
80%, 263.200 €
5%, 16.450 €
15%, 49.350 €
5%, 2.467,50 €
5 %, 2.467,50 €
90%, 44.415 €
100%, 16.450 €
5%, 13.160 €
90%, 236.880 €
5 %, 16.450 €
Quelle: Reichmann (2001), S. 411
Ein weitergehende Sekundärursachenanalyse pro Primärursache mit entsprechenden Häufigkeit ist die Voraussetzungen
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 100
Die finale Bewertung von Sekundärursachen erfolgt durch Aggregation der einzelnen Primärursachenäste
Anwendung eines Qualitätskostenmanagements
Konventional-strafe
Falsche Artikel
Unvollständige Fracht
Schlechte Bedienung
Mangelhafte Materialien
Unklare Unterlagen
100%, 329.000 €
Zu späte Lieferung
Unklare Unterlagen
Schlechte Bedienung
Mangelhafte Materialien
Unklare Unterlagen
80%, 263.200 €
5%, 16.450 €
15%, 49.350 €
5%, 2.467,50 €
5 %, 2.467,50 €
90%, 44.415 €
100%, 16.450 €
5%, 13.160 €
90%, 236.880 €
5 %, 16.450 €
Schlechte Bedienung
Mangelhafte Materialien
Unklare Unterlagen
4,75 %, 15.627,50 €
9,75 %, 32077,50 €
85,5 %, 281.295,00 €
Quelle: Reichmann (2001), S. 411
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 101
Inhalt
1 Aufbau der Veranstaltung und Organisatorisches
2 Einführung in das Funktionscontrolling
3 Die einzelnen Funktion als Gegenstand von Controlling-Aktivitäten
1 Beschaffungscontrolling
2 Produktionscontrolling
3 Marketing-/Vertriebscontrolling
4 Finanzcontrolling
5 Investitionscontrolling
4 Controlling und externe Rahmenbedingungen
5 Controlling in Abhängigkeit von Unternehmensgröße
6 DV-Einsatz im Controlling
7 Controlling bei besonderen unternehmerischen Ereignissen
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 102
Marketing und Controlling sind im Regelfall nicht voneinander abgegrenzte diffuse Begriffswelten in Literatur und Praxis gekennzeichnet sind
Begriffsbestimmung Marketing – Controlling I
Quelle: Reichmann (2001), S.490 / 491, Weber (2002), S. 20 ff., Wöhe (1993), S. 632
Marketing Controlling????????
Differenzierte Begrifflichkeit in der Literatur und Praxis
Vom Marketing als optimale Gestaltung des Absatzbereichs bis hin zu
Marketing als marktorientiertes Strategisches Führungskonzept für das ganze Unternehmen
Differenzierte Begrifflichkeit in der Literatur und Praxis
Controlling als Koordinationsaufgabe
Controlling als rationalitätssichernde Führungsunterstützung und Führungsgestaltung
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 103
Marketing-Controlling ist eine rationalitätssichernde Entscheidungsunter-stützung im Spannungsfeld Unternehmen, Kunde, Wettbewerber
Begriffsbestimmung Marketing – Controlling II – Versuch einer Synthese
Quelle: in Anlehnung an Reichmann (2001), S. 491
Controlling:
Entscheidungsunterstützung, Rationalitätssicherung und Informationsversorgung der Unternehmensführung
Marketing:
Marktorientierte Unternehmensführung mit Schwerpunktbildung auf der Marktschnittstelle
Marketing-Controlling
Rationalitätsichernde Entscheidungsunterstützung....
...einer marktorientierten Unternehmensführung....
....mit einer Schwerpunktbildung auf der „Marktschnittstelle“ des Unternehmens....
....also im Spannungsfeld Unternehmen / Produkt , Wettbewerber, Kunden
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 104
Marketing – Controlling hat eine strategische und eine operative Dimension
Arten des Marketing - Controllings
Marketing-Controlling
strategisch operativ
Unterstützung strategischer Marketing-Entscheidungen
Analyseunterstützung
Entscheidungsunterstützung
Planung, Steuerung und Kontrolle des Marketing – Mixes sowie der zugehörigen Maßnahmen und Instrumente
Operatives Preiscontrolling
Operatives Produktcontrolling
Operatives Kommunikationscontrolling
Operatives Vertriebscontrolling
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 105
Aufgabe des strategischen Marketing-Controllings ist die Analyseunter-stützung bei produkt-, markt- und kundenspezifischen Fragestellungen
Felder des strategischen Marketing-Controllings
StrategischesMarketing-Controlling
StrategischesProduktprogramm
Markt- und Wettbe-werbsbedingungen
Kundenorientierung
Lebenszyklus-orientiertes Portfoliomodell und Life-Cyle-Costing
Produktneuentwicklung unterstützt durch Target-Costing
Wettbewerbsanalysen und Benchmarking
Kundensegmentierung, strategische Kundenerfolgsrechnung
Abbildung in einem Marketing-Informationssystem
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 106
Vorraussetzung für strategisches Marketing-Controlling ist eine Differenzierung der Produkte und Produktgruppen
Produktportfolio-Struktur – erweitertes Produktlebenszyklus-Modell I
CashCow
StarQuestion
Mark
PoorDog
hoch
hoch
niedrig
niedrig
Marktwachstum
Marktanteil
Quelle: Reichmann (2001), S. 495
KidReborne
Cash Cow
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 107
Ein strategisches Marketing-Controlling hat die Produktlebens-zyklusphasen eines entsprechenden Produkts zu beachten
Produktportfolio-Struktur – erweitertes Produktlebenszyklus-Modell II – Der Marktzyklus
Quelle: Reichmann (2001), S. 495
UMSATZ
tMarkteintritt Marktaustritt
Kid
Kein MAKein MW
QuestionMark
geringer MAhohes MW
Star
hoher MAhohes MW
Cash cow
hoher MAniedrig. MW
ReborneCash cow
mittlerer MAmittleres MW
Poor dog
niedriger MAniedriges MW
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 108
Kürzere Produktionszyklen, kaum Möglichkeiten der Kostenbeeinflussung während der Produktion und steigende Vor- und Nachlaufkosten kennzeichnen aktuelle Produkte
Ausgangslage / Status in den Produktmärkten
Kürzer werdende Produktlebenszyklen (Bsp. Automobilindustrie, früher: Verkaufszeitraum eines Modells 12 – 15 Jahre, aktuell 5-7 Jahre; ebenso Hardware-Industrie; mittlerweile Zyklen von 0,75 Jahre)
Geringere Möglichkeiten der Kostenbeeinflussung der Produktion (da immer höher werdenden Gemeinkostenblöcke entstehen)
Steigende Vor- und Nachlaufkosten:
Forschung- und Entwicklungskosten (inkl. Kosten für nicht bis zur Marktreife entwickelte Produkte)
Erheblich höhere Markteinführungskosten (vorzeitige Produktpromotion, Integration von Events)
Zunahme dieser Kosten auch durch zunehmende Produktdifferenzierungen (Sommermarmelade und „Eis des Monats“)
Umweltkosten, insbesondere Entsorgungskosten (Altautoverordnung der EU, steigende Anforderungen an Rücknahme der Artikel, bspw. Hardware-Schrott)
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 109
Eine weitergehende Betrachtung integriert in das Lebenszyklusmodell neben dem reinen Marktzyklus weitere Zyklen
Erweiterte Zyklenbetrachtung
Ideen-suche
Alterna- tiven-
auswahl
For- schung
Ent- wick- lung
Vorb. Prod.&
Abs
Markt-einfüh-rung
Reife & Wachs-
tum
Sätti-gung
Dege-nera-tion
Garan-tie War-tung Entsor-
gung
Entstehungszyklus Marktzyklus Nachsorgezyklus
Produktionszyklus
Konsumentenzyklus
Zunehmende Bedeutung bei langlebigen Konsum- und
Investitionsgütern, aber auch in Forschungslastigen Bereichen wie
bspw. Pharma, Byotec, EDV
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 110
In jeder Produktlebenszyklusphase des erweiterten Modells können unterschiedliche Erlöse und Kosten entstehen
Kosten- und Erlösarten der einzelnen Zyklen pro Produkt
Entstehungszyklus Marktzyklus Nachsorgezyklus
Vorlauferlöse:
Subventionen und Forschungsförderung
Vorlaufkosten:
Forschungskosten, Entwicklungskosten, Kosten des Prototyping
Umsatzerlöse:
Umsatzerlöse aus Produktverkäufen
Laufende Kosten:
Materialkosten, Fertigungskosten, Vertriebskosten, Verwaltungskosten
Nachlauferlöse:
Wartungs- und Reparaturerlöse, Ersatzteilverkäufe
Nachlaufkosten:
Service, Garantiekosten, Kulanzkosten, Reparaturkosten, Ersatzteillagerkosten, Entsorgungskosten
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 111
Die klassische Kostenrechnung befasst sich nurmit der Kernphase des Produktlebenszyklus
Defizite der klassichen Kostenrechnung I - Grundproblem
Entstehungszyklus Marktzyklus Nachsorgezyklus
Kostenerfassung Kostenverrechnung
Kosten-arten-
rechnung
Kosten-stellen-
rechnung Kosten-träger-
rechnungEinzelkosten
Gemeinkosten
Fix und variabel
Welche Kosten sind
angefallen?
Wo sind Kosten angefallen? Wofür sind Kosten
angefallen?
Erfassungs-rechnung
Verteilungs-rechnung
Kalkulation und Erfolgsrechnung
Enthält explizit nur Produktions- und Vertriebskosten der
zugehörigen Periode
??? ???
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 112
Die klassische Kostenträgerrechnung ist im Regelfall nicht dazu ausgelegt,Vor- und Nachlaufkosten in ihre Kalkulationsschemata zu integrieren
Vorlauf- und Nachlaufkosten in der klassischen Kostenrechnung – Das Grundproblem
Materialeinzelkosten € 500,00
+ 10 % Zuschlag für Materialgemeinkosten
Fertigungseinzelkosten
+ 25 % Zuschlag für Ferti-gungsgemeinkosten
€ 50,00
€ 200,00
€ 50,00
Herstellkosten € 800,00
+ 10 % Zuschlag für Verwaltungsgemeinkosten
€ 80,00
+ 15 % Zuschlag für Vertriebsgemeinkosten
€ 120,00
Selbstkosten € 1.000,00
Potenzielle Möglichkeiten in denen Vor- und
Nachlaufkosten versteckt sein können, ggf. wurde
aber auch auf Verrechnung verzichtet:
=> Fehlende Transparenz
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 113
Die Integration in die klassische Kostenträgerrechnung ist durchaus möglich, führtjedoch zu einer Verrechnung der falschen Beträge durch die zeitliche Verschiebung
Integration des Lebenszyklusgedankens in die klassische Kostenrechnung
Materialeinzelkosten € 500,00
+ 10 % Zuschlag für Materialgemeinkosten
Fertigungseinzelkosten
+ 25 % Zuschlag für Ferti-gungsgemeinkosten
€ 50,00
€ 200,00
€ 50,00
Herstellkosten € 800,00
+ 10 % Zuschlag für Verwaltungsgemeinkosten
€ 80,00
+ 15 % Zuschlag für Vertriebsgemeinkosten
€ 120,00
Selbstkosten € 1.120,00
+ 20 % Zuschlag für Entwicklungskosten
€ 100,00
+ 5 % Zuschlag für Entsorgungskosten
€ 20,00
Problem hier:
Zuordnung der aktuellen Entwicklungskosten für zukünftige Produkte und der
Entsorgungskosten für historische Produkte
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 114
In der klassischen Kostenrechnung ergeben sich keineperiodengerechten Zuordnungsmöglichkeiten der Kosten
Problem der klassischen Kostenrechnung: Fehlende produktgerechte Zuordnung
Kostenträgerrechnung
Periode 1
Kostenträgerrechnung
Periode 2
Kostenträgerrechnung
Periode 3
Vorlaufkosten:
Entwicklungskosten Produkt C
Laufende Kosten:
Produktionskosten Produkt B
Vertriebskosten Produkt B
Nachlaufkosten
Entsorgungskosten Produkt A
Vorlaufkosten:
Entwicklungskosten Produkt D
Laufende Kosten:
Produktionskosten Produkt C
Vertriebskosten Produkt C
Nachlaufkosten
Entsorgungskosten Produkt B
Vorlaufkosten:
Entwicklungskosten Produkt E
Laufende Kosten:
Produktionskosten Produkt D
Vertriebskosten Produkt D
Nachlaufkosten
Entsorgungskosten Produkt C
Problem unerheblich, wenn Vorlauf- und Nachlaufkosten sehr klein oder im Zeitablauf identisch (Entwicklungskosten C = D = E)
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 115
Die Lebenszykluskostenrechnung integriert Vor- und Nachlaufkosten in die Kosten-rechnung und schafft ein mehrperiodiges Instrument über den gesamten Lebenszyklus
Begriffsbestimmung und Zielsetzung der Lebenszykluskostenrechnung
…integriert alle Produktkosten bezogen auf den gesamten Lebenszyklus des Produkts
…schafft Transparenz über Höhe und Struktur zwischen Vorlaufkosten, laufenden Kosten und Nachfolgekosten
…erreicht durch die kumulierte Betrachtung erstmals eine dynamische / mehrperiodige Betrachtung der Kostenrechnung
…ermöglicht Break-Even-Analysen im Zeitablauf und ermöglicht eine Szenariobetrachtung unterschiedlicher Produktalternativer bzw. alternativer Kosten- und Erlösverläufe
…ermittelt auch eine dynamische / mehrperiodige Produktergebnissituation und ermöglicht einen Status über den Status der Kostendeckung im Zeitablauf
…unterstützt das strategische Controlling als Langfristiges Element zur strategischen Planung und Positionierung des Unternehmens
Die Lebenszykluskostenrechnung…
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 116
Die Lebenszykluskostenrechnung ist im Regelfall durch differenzierte Kostenverläufe in den einzelnen Phasen gekennzeichnet
Kosten- und Erlösverläufe in der Lebenszykluskostenrechnung
Kumulierte Erlöse
Kumulierte Kosten
Kumulierte Kosten, Erlöse
Zeit
Vorlauf Produktion & Vertrieb
Nachlauf
Erlöse
Kosten, Erlöse
Zeit
Vorlauf Produktion & Vertrieb
Nachlauf
Kosten
Break-Even-Zeitraum
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 117
Die Lebenszykluskostenrechnung kann zum einen in Anlehnung an eine Investitionszahlungsreihe abgebildet werden
Investitionsrechnerische Betrachtungsweise der Lebenszykluskostenrechnung
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 118
Zur Darstellung in einer bedarf es der “Aktivierung” und “Abschreibung” der Vorlaufkosten und der “Passivierung” der Nachlaufkosten
Lebenszykluskostenrechnung als Periodenrechnung I - Grundidee
Vorherige Zahlung Vorlaufkosten => nachträgliche Kostenverteilung
Vorherige Kostenkalkulation => spätere Zahlung Nachlaufkosten
Mechanismus wie bei Investitionen und Abschreibungen!
Mechanismus wie bei der Bildung von Pensions-rückstellungen
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 119
Werden die verteilten Kosten in die bestehenden Instrumente integriert, wird der Lebenszyklusgedanke entsprechend sichergestellt
Lebenszykluskostenrechnung als Periodenrechnung II – Integration in die Kalkulation
Materialeinzelkosten € 500,00
+ 10 % Zuschlag für Materialgemeinkosten
Fertigungseinzelkosten
+ 25 % Zuschlag für Ferti-gungsgemeinkosten
€ 50,00
€ 200,00
€ 50,00
Herstellkosten € 800,00
+ 10 % Zuschlag für Verwaltungsgemeinkosten
€ 80,00
+ 15 % Zuschlag für Vertriebsgemeinkosten
€ 120,00
Selbstkosten € 1.200,00
+ 20 % Zuschlag für historische Vorlaufkosten
€ 160,00
+ 5 % Zuschlag für prognostizierte Nachlauf
€ 40,00
Kosten aus den Vorperioden oder aus Folgeperioden, die aber dem
betrachteten Produkt zuzurechnen sind
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 120
In der Zielkostenrechnung findet im Gegensatz zur klassischen Kostenrechnung eine marktorientierte Festsetzung der Kosten statt
Zielkostenrechnung / Target-Costing – Grundphilosophie I
AngebotNachfrage
Menge
Preis
Marktdeterminierte Preise
Marktpreis
Zielerlöse
Zielgewinn
Geplante Menge
Zielkosten
=
-
=
x
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 121
Die Zielkosten werden mit den hochgerechneten Plankosten verglichen,die Differenz hierzu ergibt sich als potenzielle Kostenlücke
Zielkostenrechnung / Target Costing – Grundphilosophie II
Marktpreis
Zielerlöse
Zielgewinn
Geplante Menge
Allowable Costs
=
-
=
x
Cost GapDrifting oder
Managed Costs
Prognostizierte Plankosten in aktueller
Struktur
Differenz zwischen Zielkosten und
prognostizierten Plankosten
Marktdeterminierte Zielkosten
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 122
Die Zielkostenrechnung kann mit ihrer Struktur als Umkehrungder klassischen Kostenrechnungssysteme verstanden werden
Zielkostenrechnung im Vergleich zur klassischen Kostenrechnung
Bestimmung Kostendeterminierter Marktpreis
Ermittlung der Kostenarten
Allokation auf Kostenstellen
Verteilung auf Kostenträger / Produkte
Berechnung Gewinnzuschlag
Bestimmung marktdeterminierte Kostenarten
Ermittlung der Marktpreis
Abzug Zielgewinn
Aufspaltung Zielkosten auf Komponenten oder Funktionen
Verteilung auf Kostenarten
Klassische Kostenrechnungssysteme Zielkostenrechnung
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 123
Der Gesamtprozess des Zielkostenmanagements erstreckt sich von den Herleitungdes Marktpreises bis zu den Maßnahmen zur Schließung der Lücke
Gesamtprozess des Zielkostenmanagements
Herleitung Marktpreis Bestimmung Zielgewinn
Verteilung via Funktion oder
Komponente
Verteilung auf Kostenarten
Maßnahmen zur Lückenschlie-
ßung
• Herleitung aus einheitlichem Marktpreis oder
• Herleitung bei qualitativ unterschiedlichen Angeboten via Äquivalenzziffern
• Herleitung Zielgewinn aus Renditeansprüchen der Eigenkapital-geber
• Herunterbrechen der Kosten auf einzelne Produkt-bestandteile
• Verteilung der Kostenteile auf einzelne Kostenarten
• Maßnahmen des Kostenmanage-ments zur Reduktion von eventueller Lücke
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 124
Die Ermittlung des Marktpreises kann bei differierenden Konkurrenzangebotenmit Hilfe von Äquivalenzziffern vergleichbar gemacht werden
Herleitung von Marktpreisen mit Hilfe von Äquivalenzziffern
Konkurrenten
Konkurrent 1
Konkurrent 2
Konkurrent 3
Konkurrent 4
Summe
Angebotspreis
46.250,00
45.000,00
44.500,00
43.250,00
Äquivalenzziffern
1,5
2,0
1,0
0,75
5,25
Relevanter Marktpreis: gewogener Durchschnitt der Konkurrenzpreise
(46250 * 1,5 + 45.000 * 2,0 + 44.500 * 1,0 + 43.250 * 0,75)/5,25 = 45.012
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 125
Die Aufspaltung der produktbezogenen Zielkosten kann komponenten- oder funktionsbezogen erfolgen, im zweiten Schritt kostenartenspezifisch
Arten und Vorgehen im Rahmen der Zielkostenaufspaltung
Zielkostenaufspaltung
Komponentenbezogene Ermittlung
Funktionsbezogene Ermittlung
Kostenartenspezifische Aufteilung
Aufspaltung der Zielkosten nach Baugruppenkomponenten (bspw. PKW)
-Aggregate
-Elektrik
-Karosserie
-Fahrwerk
-Ausstattung
Aufspaltung der Zielkosten nach Produktfunktionen/Kaufmerkmalen (bspw. PKW)
-Qualität
-Fahreigenschaften
-Komfort
-Bedienung
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 126
Bei der komponentenbezogenen Zielkostenaufspaltung erfolgt die Aufteilung der Gesamtzielkosten nach baugruppensepzifischen Merkmalen
Komponentenbezogenen Zielkostenaufspaltung
Hauptgruppen
Aggregate
Elektrik
Karosserie
Fahrwerk
Ausstattung
Summe
Gewichtungsfaktoren
0,19
0,07
0,32
0,25
0,17
1,00
Zielkosten
8.550,00 €
3.150,00 €
14.400,00 €
11.250,00 €
7.650,00 €
45.000,00 €
Quelle: Reichmann (2001), S. 210
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 127
Bei der Funktionsspezifischen Aufteilung wird auf Käufermerkmale fokussiert und danach eine Verteilung auf die Baugruppen vorgenommen
Funktionsbezogene Zielkostenaufspaltung
Quelle: Funktionskostenmatrix der AUDI AG, entnommen aus Reichmann (2001), S. 212
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 128
Die kostenartenbezogene Aufteilung hilft dabei, die Aufspaltung der Zielkosten je Baugruppe oder Funktion stärker zu verfeinern
Die subsidiäre kostenartenbezogenen Aufspaltung der Zielkosten
Kostenart
Materialkosten
Personalkosten
Abschreibungen
Kapitalkosten
Sonstige Kosten
Summe
Gewichtungsfaktoren
0,40
0,25
0,18
0,12
0,05
1,00
Zielkosten
5.760,00 €
3.600,00 €
2.592,00 €
1.728,00 €
720,00 €
14.400,00 €
Baugruppe Karosserie
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 129
Die Maßnahmen zur Schließung der Lücke sind vielseitig und können die ganze Leistungserstellung betreffen
Zielkostenmanagement und Reduktion der Zielkostenlücke durch Maßnahmen
Maßnahmen zurReduktion der Zielkostenlücke
Reduktion Fehlerkosten durch Total Quality
Management oder Six-Sigma
Beschaffungsoptimierung, Weitergabe Kostendruck
an Lieferanten
Prozessoptimierung, Effizienzsteigerungen
Outsourcing
Product-Value-Engineering
Betriebliches Vorschlagswesen
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 130
Die Zielkostenrechnung gewährleistet marktorientiertes Kostenmanagement im Unternehmen zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit
Würdigung der Zielkostenrechnung
Herleitung der Marktpreise kann bei Äquivalenz-ziffernrechnung starke subjektive (Gewichtungs-)-Elemente enthalten (subjektives Über- oder Unterschätzen der Leistungsanforderungen)
Ggf. Verzerrung der Marktpreise durch Dumping, Markteinführungspreise usw.
Differenzierte Verteilmechanismen bei funktionaler Zielkostenspaltung bergen die Gefahr einer Scheingenauigkeit
Nur als Planrechnung sinnvoll, zu Kontrollzwecken nicht geeignet, klassische Kostenrechnung wird zur Kontrolle weiter benötigt.
Marktdeterminierte Kostenfestsetzung gewährleisten bei Umsetzung dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit
Identifikationshilfe, wo genau Kostensenkungsmaßnahmen notwendig sind
Zielkostenrechnung als Planrechnung liefert gleichzeitig marktdeterninierte Kostenbudgets
Pro: Kontra:
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 131
Das operative Marketing-Controlling unterstützt die operativen Entscheidungen im Rahmen des Marketing-Mixes
Entscheidungsfelder des operativen Marketing-Controllngs
OperativesMarketing-Controlling
Operative distributionspolitische Entscheidungen
Operative kommunikationspolitische Entscheidungen
Operative preispolitische Entscheidungen
Operative produktpolitische Entscheidungen
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 132
Durch Entscheidungstableaus können Preiselastizitäten und -sensitivitäten zur Vornahme von Preisentscheidungen
Unterstützung von preispolitischen Entscheidungen I - Beispiel
1 %
5 %
10 %
20 %
30 %
40 % 50 % 60 % 70 % 80 %
1,69 % 2,04 %
Preissenkung in %
Variable Stückkosten in % vom Preis
9,09 %
20,00 %
50,00 %
100,00 % 150,00 %
66,67 %
25,00 %
11,11 %
2,56 %
14,29 %
...
...
... ...
...
...
20,00 %
3,45 % 5,26 %
33,33 %
...
...
...
Wieviel % an Absatzmenge muss hinzugewonnen werden, damit bei einer Preissenkung von X % und einem variablen Kostenanteil von Y % der Deckungsbeitrag konstant bleibt ?
Quelle: in Anlehnung an Reichmann (2001), S. 461
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 133
Preisbezogene Entscheidungstableaus sind gut für die quantitative Abschätzung monetärer Folgen, vernachlässigen aber andere Aspekte
Unterstützung von preispolitischen Entscheidungen II – Kritische Würdigung
Ein Entscheidungstableau der Preiselastizitäten ermöglicht eine kurzfristige Folgeabschätzung von Preis- und Mengeneffekten.
Eine zu starke Orientierung an den Hilfsmitteln erschwert die Umsetzung einer langfristigen Preisstrategie.
Verhaltenswissenschaftliche Aspekte der Preisfindung werden nicht berücksichtigt (wie bspw. Schwellenpreise, weitere kritische Preisgrenzen etc).
Entscheidungstableau im Investitionsgüterbereich aus diesen Gründen besser anwendbar als im Konsumgüterbereich.
Durch bestimmte Produktsegmentierung und Preisbänder (wie z.B. bei Premium-Marken etc.) weisen Preisentscheidungen immer Interdependenzen zu produktpolitischen Fragen auf.
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 134
Budgetbestimmung und Performancemessung sind Hauptaufgaben des Marketing-Controlling im Bereich der Kommunikationspoltik
Unterstützung kommunikationspolitischer Entscheidungen I - Beispiel
Gesamt-Budget Kommunikationspolitik
Werbung PR Sales Promotion
KennzahlWerbung
KennzahlPR
KennzahlSales Promotion
Z.B. Internet-Auftritt:
Tausend Kontakte / Bannerwerbung
Z.B. Supermarkt-Promotion:
Mehrabsatz / Promotionaktivität
Z.B. PR-Aktivitäten:
PR-Veranstaltungen
Planung: Budgetvorgabe
Kontrolle: Performance-Messung
Aufgabe Marketing-Controlling Durchführung von Maßnahmen
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 135
Nur die sorgsame Anwendung qualitativer und quantitativer Aspekte in der Kommunikationpolitik sichert die notwendige Ausgewogenheit
Unterstützung kommunikationspolitischer Entscheidungen II – Kritische Würdigung
Die quantitative Ergänzung von Budgets und Kennzahlen stellt eine gute Lösung dar, Input- und Output-Faktoren im Kommunikationsbereich operativ messbar zu machen. Es besteht allerdings die Gefahr, dass im Falle der Messung die quantitativen Faktoren überbetont werden.
Bei der Festsetzung der Budgetgrößen bedarf es der langfristigen Ausrichtung an den Gesamtunternehmenszielen. Die Festsetzung dieser Größe liegt in der Verantwortung des obersten Managements nicht in der des Controlling.
Für die Performance-Messung bedarf es sorgsam ausgewählter Kennzahlen, die ein guter Indikator für den Erfolg der Aktion sind. Rechnerische Genauigkeit ist hierbei nicht unbedingt erforderlich.
Qualitative Aspekte, wie die Realisierung eines gewissen Mindestmaßes einer PR, sind keinesfalls in der Entscheidungsfindung zu vernachlässigen. Dies ist gerade bei schwer messbaren Zusammenhängen und Korrelationen unabdingbare Erfolgsvoraussetzung.
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 136
Ein effektives Vertriebscontrolling steuert Vertriebstätigkeiten, Vertriebsorganisation und Vertriebswege
Unterstützung distributionspolitischer Entscheidungen I - Entscheidungsfelder
Vertriebscontrolling
Steuerung derVertriebstätigkeiten
Steuerung derVertriebsorganisation
Steuerungder Vertriebswege
Quelle: Reichmann (2001), S. 493
Z.B.: durch Kundenerfolgs-rechnungen, CRM
Z.B.: durch Vertriebsstellen-erfolgsrechnung und Anreizsysteme
Gewährleistung von Effektivität, Effizienz und Wirtschaftlichkeit im Vertrieb
Z.B.: durch Vertriebswege-controlling
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 137
Bei der Auswahl von Vertriebswegen kann das Vertriebswege-Controlling einen substanziellen Beitrag leisten
Vertriebswege-Controlling I – Unterstützung bei der Wahl des Vertriebskanals
Vertriebskosten
Prognostizierte Absatzmenge
Angestellter Reisender günstiger
Handelsvertreter günstiger
Angestellter Reisender Fixgehalt + Bonus
Freiberuflicher Vertreter Aufwandsentschäfidung + Provision
Kritische Menge / Volumen
In Abhängigkeit vom prognostizierten Volumen kann die Wahl des entsprechenden Vertriebskanals nach Kostenaspekten erfolgen
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Durch eine differenzierte Vertriebswegebetrachung kann die Vorteilhaftigkeitsanalyse eines Produkts unterschiedliche ausfallen
Vertriebswege-Controlling II – Beispiel Überweisungsauftrag bei einer Bank
Überweisung beleghaft, FIliale
Überweisung Call Center
ÜberweisungOnline-Banking
Variable Kostenzurechenbare
fixe KostenErlöse
Deckungsbeitrag II(E-VK-zfK)
0,20 €
0,05 €
0,01 €
1,20 €
0,20 €
0,30 €
1,50 €
0,30 €
0,05 € -0,26 €
0,05 €
0,10 €
Beurteilung der Vorteilhaftigkeit eines gewählten Vertriebskanals gelingt ? Welcher Vertriebsweg ist zu präferieren ?
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Ein effektives Vertriebs-Controlling liefert auch gleichzeitig die Rahmenbedingungen für die strategische Entscheidung mit
Vertriebswege-Controlling III – Relevante Entscheidungsparameter
Wahlder
Vertriebswege
Ein Vertriebswege-Controlling hat die Entscheidung über die Wahl der Vertriebswege aus differenzierter Sicht zu betrachten
Kundenbedürfnisse
Kosten
Unternehmens-strategie
Markt- und Wettbe-werbssituation
TechnologischeEntwicklung
RechtlicheRahmenbedingungen
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Durch eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung kann eine Profitabilitätsmessung einzelner Produkte
Unterstützung produktpolitischer Entscheidungen I – Beispiel
Grenzplanerlöse
./. Grenzplankosten
= Deckungsbeitrag I
./. Fixkostenteil I (produktfixe Kosten)
= Deckungsbeitrag II
./. Fixkostenteil II (produktgruppenbezogene fixe Kosten)
= Deckungsbeitrag III
./. Fixkostenteil III (bereichsbezogene fixe Kosten)
= Deckungsbeitrag IV
Es wird das jeweiligeDeckungspotenzialangezeigt, dass zur
Verrechnung der weiterenFixkostenteile verwen-
det werden kann
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Durch die differenzierte Zurechnung der Fixkosten ist die Kosten-deckungsreichweite von Produkten und Produktgruppen ersichtlich
Produktart I Produktart II Produktart III Produktart IV Produktart V
Produktgruppe I Produktgruppe II
Unternehmensbereich
GPE = 20.000 GPE = 30.000 GPE = 40.000 GPE = 50.000 GPE = 60.000
GPK = 15.000 GPK = 20.000 GPK = 25.000 GPK = 30.000 GPK = 35.000
DB I = 5.000 DB I = 10.000 DB I = 15.000 DB I = 20.000 DB I = 25.000
FK I = 2.000 FK I = 3.000 FK I = 4.000 FK I = 5.000 FK I = 6.000
DB II = 3.000 DB II = 7.000 DB II = 11.000 DB II = 15.000 DB II = 19.000
FK II = 10.000
DB III = 11.000
FK II = 20.000
DB III = 14.000
FK III = 10.000
DB IV = 15.000
Unterstützung produktpolitischer Entscheidungen II – Beispiel
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Die mehrstufige DB-Rechnung erleichtert die Produktivitätsbestimmung abstrahiert aber von anderen produktpolitischen Erfolgsfaktoren
Unterstützung produktpolitischer Entscheidungen III – Kritische Würdigung
Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung erleichtert die Rentabilitätsbestimmung von Produkten und zeigt gleichzeitig an, bis wohin ein Produkt in der Lage ist zusätzliche Fixkosten zu tragen
Schwierigkeiten ergeben sich in der Zurechnung von Verbundeffekten und Kuppelprodukten
Eine Berücksichtigung der strategischen Produkteinordnung in das ganze Produktprogramm, findet hier ebenfalls nicht statt. Weist ein Produkt einen negativen Deckungsbeitrag auf, ist es jedoch die zentrale Drehscheibe zum Kunden, so kann eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung auch falsche Signale setzen.
Produktlebenszyklus-orientierte Aspekte, die berücksichtigen, in welcher Phase sich ein Produkt befindet, d.h. also intertemporale Effekte, sind in der Betrachtung der Fixkostendeckungsrechung nicht enthalten.
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Inhalt
1 Aufbau der Veranstaltung und Organisatorisches
2 Einführung in das Funktionscontrolling
3 Die einzelnen Funktion als Gegenstand von Controlling-Aktivitäten
1 Beschaffungscontrolling
2 Produktionscontrolling
3 Marketing-/Vertriebscontrolling
4 Finanzcontrolling
5 Investitionscontrolling
4 Controlling und externe Rahmenbedingungen
5 Controlling in Abhängigkeit von Unternehmensgröße
6 DV-Einsatz im Controlling
7 Controlling bei besonderen unternehmerischen Ereignissen
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FInanzcontrolling dient der kurz- und langfristigen Sicherstellung von Liquidität und Finanzierungsmittteln
Finanzcontrolling – Zielsetzungen und Begriffsbestimmung
Zielsetzung des Finanzcontrolling:
kurz-, mittel- und langfristige Sicherstellung der Liquidität und damit der hinreichenden kurz-, mittel- und langfristigen Bereitstellung von Finanzierungsmitteln
Welche Einzelaufgaben ergeben sich?
1) Strukturelle Liquiditätssicherung
2) Laufende Liquiditätssicherung
3) Haltung der Liquiditätsreserve
4) Finanzierung
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Die Sicherung der Liquidität dient zur Vermeidung von Insolvenz und damit zur langfristigen Sicherung der Unternehmensexistenz
Die Notwendigkeit der Sicherstellung der Liquidität
Hinreichende Bereit-
stellung Finanzmittel?
Faktorbereitstel-
lung gesichert
Leistungserstel-
-lung gesichert
Unternehmens-
existenz gesichert
ja
nein
Faktorbereitstel-
lung eingestellt
Leistungserstel-
-lung eingestellt
Unternehmens-
auflösung
UNTERNEHMENSINSOLVENZ
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Liquiditätssicherung muss in statischer Hinsicht zeitpunktbezogen und in dynamischer Hinsicht zeitraumbezogen gewährleistet sein
Statische und dynamische Liquidität
Sicherstellung der Liquidität = Gewährleistung der Zahlungsverpflichtungen des Unternehmens
Statische / zeitpunktbezogene Liquidität gewährleistet
Dynamische / Zeitraumbezogene Liquidität gewährleistet
Strukturelle Liquiditätssicherung
Laufende Liquiditätssicherung
Liquidität des Unternehmens gewährleistet, wenn
Langfristiges Vermögen < langfristiges Kapital
Liquidität des Unternehmens gewährleistet, wenn
Einzahlungen > Auszahlungen
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Das FInanzcontrolling hat langfristige Fristenstruktur-und kurzfristige Zahlungssicherungszielsetzungen
Aufgaben und Instrumente des Finanzcontrollings
Finanzcontrolling
Lang- und Mittelfristig Kurzfristig
Statische/Bilanzorientierte Liquiditätssichtweise, strukturelle Liquiditätssicherung
Zielsetzung: ausgewogene Fristenstruktur von Investition und Finanzierung
Instrument: Planbilanzen, langfristige Investitions- und Finanzierungsrechnung, Bilanzkennzahlen zur Messung der Einhaltung von Liquiditätsrelationen
Dynamische Cash-Flow-orientierte Liquiditätssichtweise, laufende Liquiditätssicherung
Zielsetzung: jederzeitige Zahlungsbereitschaft
Instrument: kurzfristiger Finanz- und Liquiditätsplanungsrechnung, als Kontrollinstrument kurzfristige Cash-Flow-Rechnungen
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Die Liquidität gilt als gesichert, wenn bilanziell gesehen langfristigem Vermögen auch langfristige Finanzierungsmittel gegenüberstehen
Strukturelle Liquiditätssicherung I - Grundproblematik
Anlagevermögen = langfristiges
Vermögen
Umlaufvermögen = kurzfristiges
Vermögen
Langfristiges Fremdkapital
Eigenkapital
Kurzfristiges Fremdkapital
Aktiva PassivaLiquidität des Unternehmens
gewährleistet, wenn
Langfristiges Vermögen < langfristiges Kapital (EK und langfristiges
Fremdkapital) oder EK + langfr. FK/ AV > 1 (sog. Anlagedeckungsgrad)
Anlagevermögen = langfristiges
Vermögen
Eigenkapital
Kurzfristiges Fremdkapital
Aktiva Passiva
Umlaufvermögen = kurzfristiges
Vermögen
Finanzierungs-lücke
Andernfalls:
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Bei vorzunehmende Investitionen müssen durch zusätzliche Mittel finanziert werden, um die statische Liquidität zu sichern
Strukturelle Liquiditätssicherung II – statisch bilanzielle Sichtweise bei Investitionen
Zusätzliche Investition Zusätzliche Finanzierung
Bilanz per 31.12.2005
Anlagevermögen
Umlaufvermögen
Fremdkapital
Eigenkapital
Aktiva Passiva
1 2Bei zusätzlicher Mittelverwendungs-planung...
...muss auch die Frage der Mittelherkunft mit mindestens gleicher Laufzeit erfolgen
Sog. Fristenkongruente
Finanzierung
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Bilanzieller Mittelverwendungen/Kapitalbedarf = Investitionen entstehen bei Erhöhung von Aktiva oder Verminderung von Passiva
Strukturelle Liquiditätssicherung III – Investition bilanziell gesehen
?+ Sachanlagen
Aktiva PassivaBilanz
Erhöhung von Aktiva Verminderung von Passiva
BankdarlehenAktiva
Aktiva PassivaBilanz
Ersatz?
Durch Investitionsaktivität entsteht ein Kapitalbedarf, der gedeckt werden muss
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Bilanzieller Mittelbeschaffung / Finanzierung erfolgt durch Verminderung von Aktiva oder Erhöhung von Passiva
Strukturelle Liquiditätssicherung IV – Finanzierung bilanziell gesehen
Verminderung von Aktiva Erhöhung von Passiva
Durch die Finanzierungsaktivität wird Kapitalbedarf gedeckt
- Anlage oder Umlaufvermögen
+ Bankguthaben
Aktiva PassivaBilanz
+ Fremdkapital+ Bankguthaben
Aktiva PassivaBilanz
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Werden die Abschreibungsgegenwerte durch Umsatzerlöse erwirtschaftet, stellen Sie einen Zufluss von Zahlungsmitteln dar
Strukturelle Liquiditätssicherung V – Innenfinanzierungspotenzial durch Abschreibungen
Umsatzerlöse
Personal-aufwand
Sonst. Betr. Aufwand
Abschreibung
Material-aufwand
Gewinn
Zur Deckung
der Zahlungen
zu verwenden
Freier Mittel-
zuwachs
Auswirkungen der Finanzierung im Leistungserstellungsprozess
Vereinnahmte Teile der Umsatzerlöse, die in den Kassenbestand fließen = Finanzierungspotenzial
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Die Investitions- und Kapitalstrukturplanung stellt Investitions- und Finanzierungs-maßnahmen gegenüber, hieraus kann eine Planbilanz ermittelt werden
Investitions- und Kapitalstrukturplanung als langfristiges Instrument I
Ergebnis II : PlanbilanzErgebnis I : Über- und Unterdeckung von Kapitalbedarf/Finanzierungsmitteln
Schritt 1: Ermittlung Investitionen und Kapitalbedarf
Schritt 2: Ermittlung Finanzierungsaktivitäten
?????
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Geplante Investitionen stellen den Kapitalbedarf dar und lassen sich im Regelfall als Änderungsgrößen der Bilanz darstellen
Investitions- und Kapitalstrukturplanung als langfristiges Instrument II
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In der langfristigen Finanzierungplanung werden bilanzielle Finanzmittelquellen identifiziert
Investitions- und Kapitalstrukturplanung als langfristiges Instrument III
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Durch den Vergleich von Finanzierungs- und Investitionsaktivitäten wird eine bilanzielle Über- und Unterdeckung schnell transparent
Investitions- und Kapitalstrukturplanung als langfristiges Instrument IV
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Zur Analyse der statischen Liquiditätswirkungen werden entsprechende Bilanzkennzahlen generiert
Statische und dynamische Liquiditätskennzahlen
Fremdkapital
Bilanzsumme * 100
Statischer Verschuldungsgrad:
Anlagedeckung I:
Anlagedeckung II:
Liquidität I:
Liquidität II:
Eigenkapital
Anlagevermögen * 100
Langfr. Kapital
Langfr. Vermögen* 100
Kasse + Bankguthaben
Kurzfristige FK * 100
Umlaufvermögen
Kurzfristiges FK * 100
Quelle: Reichmann (2001), S. 267
Bilanzrelationen bilden Deckungsverhältnisse ab, bei Anlagedeckungsgrad und Liquidität sind Quoten über 100 % optimal
Effektivverschuldung
Cash-Flow * 100
Dynamischer Verschuldungsgrad:
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Ist die Gesamtkapitalrentabilität größer als der Fremdkapitalzins so führt ein erhöhter Verschuldungsgrad zur Steigerung der Eigenkapitalrentabilität
Verschuldungsgrad und Leverage-Effekt I – GKR > FKZ
Bilanz Variante A
Aktiva
1.000
Eigenkap.
800
Fremdkap.200
Bilanz Variante B
Aktiva
1.000Fremdkap.
800
Eigenkap. 200
Gewinn vor Zinsen = 200, Gesamtkapitalrentabilität 20 %
FK-Zins 10 %
Verschuldungs-grad 80 %
Verschuldungs-grad 20 %
Gewinn nach Zinsen = 180
FK-Zins = 20
=> EK-Rentabilität: 22,2 %
Gewinn nach Zinsen = 120
FK-Zins = 80
=> EK-Rentabilität: 60,0 %
Fall 1
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 159
Ist die Gesamtkapitalrentabilität kleiner als der Fremdkapitalzins so führt ein erhöhter Verschuldungsgrad zur Senkung der Eigenkapitalrentabilität
Verschuldungsgrad und Leverage-Effekt II – GKR < FKZ
Bilanz Variante A
Aktiva
1.000
Eigenkap.
800
Fremdkap.200
Bilanz Variante B
Aktiva
1.000Fremdkap.
800
Eigenkap. 200
Gewinn vor Zinsen = 50, Gesamtkapitalrentabilität 5 %
FK-Zins 10 %
Verschuldungs-grad 80 %
Verschuldungs-grad 20 %
Gewinn nach Zinsen = 30
FK-Zins = 20
=> EK-Rentabilität: 3,25 %
Gewinn nach Zinsen = -30
FK-Zins = 80
=> EK-Rentabilität: -15 %
Fall 2
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 160
Risiko der Insolvenz in Abhängigkeit von der Höhe des EK
Eine erhöhter Verschuldungsgrad kann zwar die Eigenkapitalrentabilität erhöhen, führt aber auch zu einer erhöhten Insolvenzwahrscheinlichkeit
Erhöhter Verschuldungsgrad – Erhöhte Insolvenzwahrscheinlichkeit
EK-Rentabilität
Verschul-dungsgrad (FK/GesK)
EK-Rentabilität Spannbreite bei Unsicherheit
Obere Grenze der EK-Rentabilität
Erwartungswert EK-Rentabilität Die Spannbreite der
Eigenkapitalrentabilität steigt bei zunehmendem Verschuldungsgrad
Einen optimalen Verschuldungsgrad gibt es objektiv nicht, dies ist immer eine Frage der persönlichen Risikopräferenz des Entscheiders
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 161
Die Investitions- und Kapitalstrukturplanung deckt die langfristigen Informationsbedürfnisse über Investition und Finanzierung kombiniert
Gesamtwürdigung langfristiger Investitions- und Finanzierungsplanung
Der langfristige Investitions- und Kapitalstrukturplan erstellt die mittel- bis langfristigen monetären Konsequenzen von Investition und Finanzierung dar.
Der Vergleich aus geplanten Investitionen und geplanten Finanzierungsaktivitäten ermittelt potenzielle Über- und Unterdeckungen an Finanzmitteln
Durch die Orientierung an der Bilanz ergeben sich kombinierte Mittelverwendungs- und Mittelherkunftsinformationen, die zur langfristigen Finanzplanung und Steuerung verwendet werden
Durch die Messung von Bilanz-Liquiditätskennzahlen wie Anlagedeckungsgrad, statischer gelingt eine effiziente und schnelle Beurteilung des Liquiditätsstatus
Auch die dynamischen Kennzahlen wie Innenfinanzierungspotenzial oder dynamischer Verschuldungsgrad ermöglichen eine Beurteilung des dynamischen Liquiditätsstatus
Beim Einsatz von Fremdkapital kann sich die Eigenkapitalrentabilität erhöhen, wenn die Gesamtkapitalverzinsung größer ist als der Fremdkapitalzins
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 162
Asynchrone Ein- und Auszahlungen können zu einem zu deckenden Zahlungsmittelbedarf bei einer Unternehmung führen
Laufende Liquiditätssicherung – dynamische Sichtweise
Einz./Ausz.
Zeit
Überschuss
FB
Einzahlungen
Auszahlungen
Zeit
Zeit
Zahlungsmittelfehlbeträge sind auszugleichen – entweder durch bestehenden Kassenbestand und freie Kreditlinien oder durch weitere Einzahlungen
Der Zahlungsmittelüberschuss oder –fehlbetrag einer Periode wird auch als Cash-Flow bezeichnet
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 163
Definition des Cash Flow
Der Cash Flow als zentrale dynamische Liquiditätsgröße ist definiert als Zahlungsmittelüberschuss und kann originär und derivativ berechnet werden
Quelle: Knorren, Weber (1997) S. 4 ff.
Cash flow = Zahlungsmittelüberschuss einer
Periode
Originäre Berechnung aus Zahlungsgrößen
Derivative Berechnung aus Jahresabschlussgrößen
+ Betriebliche Einzahlungen
- Betriebliche Auszahlungen
= cash flow
+ Jahresüberschuss
+ Abschreibungen
+ Zuführung/-Auflösung von langfristigen Rückstellungen
= Brutto-cash-flow
-Invesitionen ins Working Capital
-Investitionen ins Anlagevermögen
= Free Cash-Flow
Problem: Separate Zahlungsrechnung findet im Unternehmen häufig nicht statt
Problem: nur näherungsweise Abbildung der Zahlungsströme
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 164
Die Ungleichheit von Ein- und Auszahlungen im Vergleich zu Aufwendungen und Erträgen führt zur Unterschiedlickeit von Jahresüberschuss und Cash-Flow
Ermittlung des Cash-Flows aus Bilanzgrößen I – Ungleichheit von Aufwand und Auszahlung
AUSZAHLUNG
AUFWAND
Auszahlung, kein Aufwand
Auszahlungsgleicher Aufwand
Darlehenstilgung Lohn- und Gehaltszahlungen
Nicht auszahlungs-wriksamer Aufwand
Abschreibungen
EINZAHLUNG
ERTRAG
Einzahlung, kein Ertrag
Einzahlungsgleicher Ertrag
Darlehens-aufnahme
Provisionserträge
Nicht einzahlungs-wriksamer Ertrag
Zuschreibung
Ungleichheit von Auszahlungen und Aufwand für zu
Unterschiedlichkeit von Jahresüberschuss und Cash-Flow
Cash-Flow
= Einzahlungen - Auszahlungen
Jahresüberschuss
= Erträge - Aufwendungen
Um aus dem Jahresüberschuss einen Cash-Flow zu generieren,
müssen die aufwands-wirksamen aber
auszahlungsunwirksamen Bestandteile korrigiert werden
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 165
Durch die Korrektur der zahlungsunwirksamen Aufwendungen und Erträge mit verändertem Vorzeichen lässt sich aus dem Jahresüberschuss der Cash-Flow berechnen
Ermittlung von Cash-Flow-Größen aus Bilanzgrößen II – Rückrechnung aus dem Jahresüberschuss
Jahresüberschuss
+ Abschreibungen
+ Zuführung zu Rückstellungen
= Brutto-Cash-Flow
Jahresüberschuss als Saldogröße muss korrigiert werden um nicht auszahlungswirksame Aufwendungen und nicht einzahlungswirksame Erträge
Abschreibungen haben den Jahresüberschuss gemindert (Buchungssatz: Abschreibungen an Anlagevermögen), sind aber keine Auszahlungen (Verteilung der anfänglichen Investitionsauszahlung) also sind sie mit umgekehrten Vorzeichen zu korrigieren (vorher „-“ jetzt also „+“
Die Zuführung zu Rückstellungen haben den Jahresüberschuss gemindert (Buchungssatz: Personalaufwand an Rückstellungen), sind aber keine Auszahlungen also sind sie mit umgekehrten Vorzeichen zu korrigieren (vorher „-“ jetzt also „+“)
Nach Korrektur aller aus- und einzahlungsunwirksamen Aufwendungen und Erträge ergibt sich der Cash-FLow
Überleitungsrechnung vom Jahresüberschuss zum Cash-Flow
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 166
Unterschiedliche Cash flow-Begriffe
Es gibt unterschiedliche Cash flow-Begriffe, bei denen verschiedene Zahlungspositionen abgezogen werden
Quelle: Knorren, Weber (1997) S. 4 ff.
Betriebliche
Einzahlungen
Operativer Cash Flow
Free Cash Flow Netto Cash
Flow
Dividenden
Liquiditäts-zunahme
Zinszah-lungen
Ausz. für Erw.inv.
Steuer-zahlungen
Betriebliche Auszah-lungen
(inkl. Ersatz-invest.)
Hauptkennzahl ist der operative Cash-Flow, der den Zahlungsmittel-
überschuss aus der operativen Geschäftstätigkeit darstellt
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 167
Der Gesamt-Cash-Flow des Unternehmens ist dreigeteilt: Operativer Cash-Flow, Finanzierungs-Cash-Flow und Investitions-Cash-Flow
Der Gesamt-Cash-Flow des Unternehmens
Operativer Cash Flow
Investitions Cash Flow
Finanzierungs Cash Flow
+
+
=
Gesamt Cash Flow
Cash Flow aus der operativen betrieblichen Tätigkeit des laufenden Geschäfts
Cash-Flow, der aus der Durchführung von Investitionsvorgängen resultiert (im Regelfall negativ)
Cash-Flow, der aus der Durchführung von FInanzierungstätigkeiten resultiert (im Regelfall positiv)
Gesamter Cash-Flow des Unternehmens aus allen liquiditätswirksamen Transaktionen (Echte Änderungsgröße des Zahlungsmittelbestandes)
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 168
Der kurzfristige Finanzierungsplan schafft Transparenz über Ein- und Auszahlungen und damit verbundene Finanzierungslücken und -überschüsse
Der kurzfristige Finanzplan als Instrument des Finanzcontrollings I
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 169
Die Herleitung der Zahlungen kann über die GuV-Rechnung erfolgen, allerdings sind die Zahlungen dann in die entsprechende Periode der Rechnung zu transferieren
Der kurzfristige Finanzplan als Instrument des Finanzcontrollings II
Umsatzerlöse
Debitorenlaufzeit 30 Tage
Soll HabenGuV 06/2006
Materialaufwand
Kreditorenlaufzeit60 Tage
Gewinn
FH Eberswalde, Prof. Dr. Mario Stoffels, Controlling II Seite 170
Der kurzfristige Finanzplan ist ein Instrument zur Liquiditätssteuerung und dient als Auslöser von Cash-Management-Maßnahmen
Der kurzfristige Finanzplan als Instrument des Finanzcontrollings II - Zusammenfassung
Der kurzfristige Finanzplan stellt alle Ein- und Auszahlungen gegenüber.
Ermöglichung der Identifikation von Finanzierungslücken und Finanzierungsüberschüssen mt der Konsequenz der Feinsteuerung von Treasury-Aktivitäten/Cash-Management (Geldanlage und Geldaufnahme) => Spitzenausgleich an Zahlungsmittelbeständen
Werden die Ein- und Auszahlungen aus den Aufwendungen und Erträgen abgeleitet, dann ist die durchschnittliche Debitoren- und Kreditorenlaufzeit in Tagen von entsprechender Bedeutung um die Zahlungsströme zu prognostizieren
Der Finanzplan stellt nur Plangrößen gegenüber, ob die Planungen eingehalten werden, hängt vom tatsächlichen Zahlungsverhalten von Kunden und Lieferanten ab. Ggf. kann es trotz sauberer Planung zu entsprechenden Engpässen kommen
Durch seine Indikatorfunktion ist der kurzfristige Finanzplan Auslöser für weitergehende Cash-Managementmaßnahmen – bspw. Kreditoren und Debitorenmanagement oder Geldanlage- und Geldaufnahmeaktivitäten