FinanzgruppeDeutscher Sparkassen- und Giroverband
Interpretationsleitfaden MaRiskVersion 4.0
Mustervortrag zum Interpretationsleitfaden MaRiskLA Version
FinanzgruppeDeutscher Sparkassen- und Giroverband
Im Rahmen des Projektes „Umsetzungsunterstützung Basel III“ des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV) stellt der DSGV der Sparkassen-Finanzgruppe den Interpretationsleitfaden MaRisk zur Verfügung. Alle Rechte an diesem Dokument liegen beim DSGV. Die Inhalte sind vertraulich zu behandeln und nur für den internen Dienstgebrauch bestimmt. Eine Weitergabe an Dritte ist ohne die vorherige schriftliche Zustimmung des DSGV nicht gestattet. Bei Verwendung der Schaubilder wird um entsprechende Quellenangabe gebeten.
Vertraulichkeitshinweis
1. Einleitung
Module der MaRisk und Kapitel des Leitfadens
MaRisk-Interpretationsleitfaden
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Anforderungen an eine ordnungs-gemäße Geschäftsorganisation
3. Übergreifende Anforderungen
4. Anforderungen an die Prozesse
5. Risikosteuerung und -controlling
6. Anforderung an die Ausgestaltung der Internen Revision
7. Verzeichnisse und Anlagen
MaRisk-Interpretationsleitfaden
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Anforderungen an eine ordnungs-gemäße Geschäftsorganisation
3. Übergreifende Anforderungen
4. Anforderungen an die Prozesse
5. Risikosteuerung und -controlling
6. Anforderung an die Ausgestaltung der Internen Revision
7. Verzeichnisse und Anlagen
AT 4.4BT 2
AT 1 AT 2.1
AT 2.2AT 4.3.2AT 4.3.3AT 4.1BTR 1BTR 2BTR 3BTR 4
AT 2.3AT 8BTO 1.2BTO 1.3BTO 1.4BTO 2.2
AT 4.3.1AT 6AT 7AT 9BTO 1.1BTO 2.1
AT 3AT 4.5AT 4.2 AT 5AT 4.3
Rechtliche Umsetzung von Basel II in Deutschland
Mindestanforderungen an dasRisikomanagement („MaRisk“)
SolvV/GroMiKV
KWG
technische Anhänge
Mittels „CRD-Umsetzungsgesetz“
finden Regelungen Eingang in das KWG
technische Details gehen in
Rechtsverordnungen ein
qualitative
AnforderungenRL
2006/49/EGRL
2006/48/EG
EU-Richtlinien
Artikel
22, 123
Quelle: BaFin (mit Ergänzungen)
Rolle des Aufsichtsorgans unter den MaRisk
Basel II Tz. 730: Das oberste Verwaltungsorgan trägt die Verantwortung für die Festlegung der Risikotoleranz der Bank. Es sollte außerdem sicherstellen, dass die Geschäftsleitung ein Regelwerk für die Beurteilung der verschiedenen Risiken einführt, ein System entwickelt, mittels dessen das Risiko zur Kapitalausstattung der Bank in Beziehung gebracht werden kann, und eine Methode einführt, um die Einhaltung der internen Vorschriften zu überwachen. Es ist gleichermaßen von Bedeutung, dass das oberste Verwaltungsorgan strikte interne Kontrollen und schriftliche Vorschriften und Verfahrensweisen einführt und unterstützt; das oberste Verwaltungsorgan sollte sicherstellen, dass die Geschäftsleitung diese Regelungen in der gesamten Bankorganisation wirksam vermittelt.
[oberstes Verwaltungsorgan, engl. board of directors, entspricht bei Sparkassen eher dem Gesamtvorstand in Abstimmung mit dem Verwaltungsrat, als dem Verwaltungsrat]
Basel II Tz. 730: Das oberste Verwaltungsorgan trägt die Verantwortung für die Festlegung der Risikotoleranz der Bank. Es sollte außerdem sicherstellen, dass die Geschäftsleitung ein Regelwerk für die Beurteilung der verschiedenen Risiken einführt, ein System entwickelt, mittels dessen das Risiko zur Kapitalausstattung der Bank in Beziehung gebracht werden kann, und eine Methode einführt, um die Einhaltung der internen Vorschriften zu überwachen. Es ist gleichermaßen von Bedeutung, dass das oberste Verwaltungsorgan strikte interne Kontrollen und schriftliche Vorschriften und Verfahrensweisen einführt und unterstützt; das oberste Verwaltungsorgan sollte sicherstellen, dass die Geschäftsleitung diese Regelungen in der gesamten Bankorganisation wirksam vermittelt.
[oberstes Verwaltungsorgan, engl. board of directors, entspricht bei Sparkassen eher dem Gesamtvorstand in Abstimmung mit dem Verwaltungsrat, als dem Verwaltungsrat]
Zur sachgerechten Wahrnehmung der Überwachungsfunktion muss das Aufsichtsorgan in die institutsinternen Leitungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse eingebunden werden (vgl. AT 1 Tz. 1).
StrategienStrategien
KontrolleKontrolle
Bericht-erstattungBericht-
erstattung
Leitungs-, Steuerungs-und Kontroll-
prozesse
AT 4.2 Tz. 5 ErläuterungErörterung der Strategien des Instituts (ggf. in einem Aus-schuss des Aufsichtsorgans)
BT 2.4 Tz. 5 und Tz. 6- schwerwiegende Feststel-
lungen gegen Geschäftsleiter
- schwerwiegende o. nicht be-hobene wesentliche Mängel
AT 4.3.2 Tz. 6 ErläuterungAngemessene Information über die Risikosituation des Instituts durch die Geschäftsleitung
Auskunfts-recht
Auskunfts-recht
AT 4.4 Tz. 2Auskunftsrecht des Aufsichtsorgans bei der Internen Revision; unter Einbeziehung der Geschäftsleitung
MaRisk setzen die qualitativen Anforderungen des SRP an die Institute in nationales Recht um
Säule 2 (ICAAP) Mindestanforderungen an das Risikomanagement
Solvabilitätsverordnung
Anforderungen an die Ausgestaltungder Internen Revision
Anforderungen an Risikosteuerungs-und Controllingprozesse
Allgemeine Anforderungen
Anforderungen an die Strategien, Risikotragfähigkeit, Zinsänderungs-, Liquiditäts- und operationelle Risiken
Anforderungen an Stresstests, Verbriefungs- und Kreditrisikominderungstechniken
Anforderungen an Aufbau- und Ablauforganisation
Der Grundsatz der doppelten Proportionalität
Internal Capital Adequacy Assessment Process (ICAAP) Verfahren zur– Identifizierung,– Messung,– Steuerung und zum– Reporting von Risiken im Kreditinstitut
Internal Capital Adequacy Assessment Process (ICAAP) Verfahren zur– Identifizierung,– Messung,– Steuerung und zum– Reporting von Risiken im Kreditinstitut
1. Der bankinterne Prozess (ICAAP) muss zur Größe, Risikostruktur und zum Geschäfts-volumen des Instituts proportional sein.
2. Die Häufigkeit und Intensität der Prüfung des ICAAP durch den Aufseher
(SREP) muss zu dessen Ausgestaltung
proportional sein.
Super- visory Review and Eva- luation Process (SREP)
Institutgetrieben Aufsichtgetrieben
Dimensionen der MaRisk
Kreditgeschäft(BTO 1)
Handelsgeschäft(BTO 2)
Adressenausfallrisiken (BTR 1)Adressenausfallrisiken (BTR 1)
Marktpreisrisiken inkl. ZÄR (BTR 2)Marktpreisrisiken inkl. ZÄR (BTR 2)
Liquiditätsrisiken (BTR 3)Liquiditätsrisiken (BTR 3)
Operationelle Risiken (BTR 4)Operationelle Risiken (BTR 4)
Wesen
tlic
he
Ris
ikoart
en
GeschäftsartenAllgemeineAnforderungendes AT
Inte
rne R
evis
ion
BT 2
Ris
ikokon
zen
trati
on
en
Modul AT (Allgemeiner Teil)
Modul BT (Besonderer Teil)
BT 1 Besondere Anforderungen an das interne Kontrollsystem
AT 1 Vorbemerkung
AT 2 Anwendungsbereich AT 2.1 Anwenderkreis AT 2.2 Risiken AT 2.3 Geschäfte
AT 3 Gesamtverantwortung der Geschäftsleitung
AT 4 Allgemeine Anforderungen an das Risikomanagement AT 4.1 Risikotragfähigkeit AT 4.2 Strategien AT 4.3 Internes Kontrollsystem AT 4.3.1 Aufbau- und Ablauforganisation AT 4.3.2 Risikosteuerungs- und -controllingprozesse AT 4.3.3 Stresstests AT 4.4 Interne Revision
BTR Anforderungen an die Risikosteuerungs- und
-controllingprozesse
BTR 1 Adressenausfallrisiken
BTR 2 Marktpreisrisiken BTR 2.1 Allgemeine Anforderungen
BTR 2.2 Marktpreisrisiken des Handelsbuches
BTR 2.3 Marktpreisrisiken des Anlagebuches (einschl. ZÄR)
BTR 3 Liquiditätsrisiken
BTR 3.1 Allgemeine Anforderungen
BTR 3.2 Zusätzliche Anforderungen an
kapitalmarktorientierte Institute
BTR 4 Operationelle Risiken
AT 4.5 Risikomanagement auf Gruppenebene
AT 5 Organisationsrichtlinien
AT 6 Dokumentation
AT 7 Ressourcen AT 7.1 Personal und Anreizsysteme AT 7.2 Technisch-organisatorische Ausstattung AT 7.3 Notfallkonzept
AT 8 Aktivitäten in neuen Produkten oder auf neuen Märkten
AT 9 Outsourcing
BT 2 Besondere Anforderungen an die Ausgestaltung der Internen Revision
BT 2.1 Aufgaben der Internen Revision BT 2.3 Prüfungsplanung und -durchführung BT 2.5 Reaktion auf fest-
BT 2.2 Grundsätze für die Interne Revision BT 2.4 Auslagerung der Internen Revision gestellte Mängel
BTO Anforderungen an die Aufbau- und Ablauforganisation BTO 1 Kreditgeschäft BTO 1.1 Funktionstrennung und Votierung BTO 1.2 Anforderungen an die Prozesse im Kreditgeschäft
BTO 1.2.1 Kreditgewährung BTO 1.2.2 Kreditweiterbearbeitung
BTO 1.2.3 Kreditbearbeitungskontrolle BTO 1.2.4 Intensivbetreuung BTO 1.2.5 Behandlung von Problemkrediten BTO 1.2.6 Risikovorsorge
BTO 1.3 Verfahren zur Früherkennung von Risiken BTO 1.4 Risikoklassifizierungsverfahren
BTO 2 Handelsgeschäft
BTO 2.1 Funktionstrennung BTO 2.2 Anforderungen an die Prozesse im Handelsgeschäft BTO 2.2.1 Handel BTO 2.2.2 Abwicklung und Kontrolle BTO 2.2.3 Abbildung im Risikocontrolling
Öffnungsklausel: Größe des Instituts / Betriebsgröße
AT 1 – Textziffer 4 – Sätze 1 bis 3Das Rundschreiben trägt der heterogenen Institutsstruktur und der Vielfalt der Geschäftsaktivitäten Rechnung. Es enthält zahlreiche Öffnungsklauseln, die abhängig von der Größe der Institute, den Geschäftsschwerpunkten und der Risikosituation eine vereinfachte Umsetzung ermöglichen. Insoweit kann es vor allem auch von kleineren Instituten flexibel umgesetzt werden. [...]
AT 1 – Textziffer 4 – Sätze 1 bis 3Das Rundschreiben trägt der heterogenen Institutsstruktur und der Vielfalt der Geschäftsaktivitäten Rechnung. Es enthält zahlreiche Öffnungsklauseln, die abhängig von der Größe der Institute, den Geschäftsschwerpunkten und der Risikosituation eine vereinfachte Umsetzung ermöglichen. Insoweit kann es vor allem auch von kleineren Instituten flexibel umgesetzt werden. [...]
AT 2.1 Tz. 2
AT 4.4 Tz. 1
BTO Tz. 1
BTO 1.1 Tz. 1 Erl.
BTO 2.1 Tz. 2 Erl.
Geltung der MaRisk für Wertpapierhandelsbanken und Finanzdienstleistungsinstitute
Kreditinstitut kann von der Einrichtung einer Revisionseinheit absehen
Vereinfachte Umsetzung der Anforderungen an die Aufbau- und Ablauforganisation im Kredit- und Handelsgeschäft
Bei kleineren Kreditinstituten sind unter bestimmten Voraussetzungen Ausnahmen hinsichtlich der Funktionstrennung möglich.
Erleichterungen hinsichtlich der Funktionstrennung bei kleinen Instituten
Beispiele:
Öffnungsklausel: ... nach Art, Umfang, Komplexität ...
AT 2.1 Tz. 2: Beachtung der Anforderungen für Finanzdienstleistungsinstitute u. Wertpapierhandelsbanken
AT 2.3 Tz. 3 Erl.: Umsetzung der Anforderungen für das traditionelle Warengeschäft
AT 4.2 Tz. 3: Detaillierungsgrad der Strategien
AT 4.3 Tz. 1: Einrichtung von Regelungen zur Aufbau- u. Ablauforganisation und von Risikosteuerungs- und -controlling-prozessen
AT 4.3.3 Tz. 1 und 3: Ausgestaltung von Stresstests
AT 4.5 Tz. 1 Erl.: Ausgestaltung des Risikomanagements auf Gruppenebene
AT 5 Tz. 1: Detaillierungsgrad der Organisationsrichtlinien
AT 9 Tz. 2 Erl.: Durchführung Outsourcing Risikoanalyse
AT 9 Tz. 8 Erl.: Ernennung des Revisionsbeauftragten
BTO 1.1 Tz. 2: Notwendigkeit von zwei Voten
BTO 1.2 Tz. 10: Ausgestaltung von standardisierten Kreditvorlagen
BTO 2.2.2 Tz. 1 Erl.: Abwicklungssysteme
BTR 2.3 Tz. 4: Bewertung, Ergebnisermittlung und Kommunikation der Risiken
BTR 3 Tz. 5: Identifikation von Liquiditätskosten und -risiken
AT 1 – Textziffer 4 – Satz 1Das Rundschreiben trägt der heterogenen Institutsstruktur und der Vielfalt der Geschäftsaktivitäten Rechnung. [...]
AT 1 – Textziffer 4 – Satz 1Das Rundschreiben trägt der heterogenen Institutsstruktur und der Vielfalt der Geschäftsaktivitäten Rechnung. [...]
Öffnungsklausel: ... Risikogehalt ...
AT 8 Tz. 1: Grundlage des Konzepts für Aktivitäten in neuen Produkten / auf neuen Märkten
BTO 1.2 Tz. 3: Intensität der Beurteilung der für das Adressenausfallrisiko eines Kreditengagements bedeutsamen Aspekte
BTO 1.2 Tz. 6: Bewertung der Risiken eines Engagements
BTO 1.2 Tz. 6 Erl.: Pflicht zur jährlichen Beurteilung der Risiken
BTO 1.2.1 Tz. 1: Intensität der Analyse der für die Beurteilung des Risikos wichtigen Faktoren im Rahmen der Kreditgewährung
BTO 1.2.2 Tz. 2: Intensität der Beurteilung der Adressenausfallrisiken
BTO 2.1 Tz. 2 Erl.: Merkmale nicht-risikorelevanter Handelsaktivitäten
AT 1 – Textziffer 4 – Satz 2[...] Es enthält zahlreiche Öffnungsklauseln, die abhängig von der Größe der Kreditinstitute, den Geschäftsschwerpunkten und der Risikosituation eine vereinfachte Umsetzung ermöglichen. [...]
AT 1 – Textziffer 4 – Satz 2[...] Es enthält zahlreiche Öffnungsklauseln, die abhängig von der Größe der Kreditinstitute, den Geschäftsschwerpunkten und der Risikosituation eine vereinfachte Umsetzung ermöglichen. [...]
Unbestimmte Begriffe: ... unverzüglich ...
AT 4.3.2 Tz. 5: Weiterleitung von unter Risikogesichts-punkten wesentlichen Informationen an Geschäfts-leitung
AT 4.4 Tz. 4: Informationen, Unterlagen und Einblicke an Interne Revision
BTO 1.2.2 Tz. 4: Außerordentliche Überprüfungen von Engagements; Weiterleitung der Informationen
BTO 1.2.6 Tz. 2: Mitteilung eines erheblichen Risiko-vorsorgebedarfs
BTO 2.2.1 Tz. 3: Bestätigung für Geschäftsabschlüsse außerhalb der Geschäftsräume; Anzeige gegenüber dem eigenen Kreditinstitut
BTO 2.2.1 Tz. 5: Erfassung der Handelsgeschäfte
BTO 2.2.1 Tz. 7: Weiterleitung von Abschlussdaten und Unterlagen über Spätgeschäfte
BTO 2.2.2 Tz. 2: Bestätigung von Handelsgeschäften; Überwachung des Eingangs der Gegenbestätigung; Reklamation von fehlenden Gegenbestätigungen
BTO 2.2.2 Tz. 5: Unterrichtung des für die Markt-gerechtigkeitskontrolle zuständigen Geschäfts-leiters
BTO 2.2.2 Tz. 6: Klärung von Unstimmigkeiten und Auffälligkeiten von Handelsgeschäften
BTO 2.2.2 Tz. 7: Klärung von Auffälligkeiten bei der Abstimmung von Zwischen- und Auffangkonten
BTO 2.2.3 Tz. 1: Abbildung von Handelsgeschäften im Risikocontrolling
BTR 1 Tz. 5: Anrechnung von Geschäften auf kredit-nehmerbezogene Limite
BTR 2.2. Tz. 1: Anrechnung der mit Marktpreisrisiken behafteten Geschäfte des Handelsbuches auf Limite
BTR 4 Tz. 3: Analyse von bedeutenden Schadensfällen
BT 2.4 Tz. 1: Vorlegen des Berichts bei schwerwiegenden Mängeln
BT 2.4 Tz. 5: Berichterstattung bei schwerwiegenden Feststellungen gegen Geschäftsleitung; Information des Aufsichtsorgans
BT 2.4 Tz. 6: Informieren des Aufsichtsorgans über schwerwiegende Mängel
Unbestimmte Begriffe: ... zeitnah ...
AT 4.3.2 Tz. 7: Anpassung der Risikosteuerungs- und -controllingprozesse
AT 5 Tz. 2: Anpassung der Organisations-richtlinien
AT 7.3 Tz. 2: Ersatzlösungen im Notfall
AT 8 Tz. 5: Informieren der Geschäftsleitung über Konzept und Aufnahme der laufenden Geschäftstätigkeit
BTO 1.2 Tz. 9: Einreichung und Auswertung der erforderlichen Kreditunterlagen
BTO 1.2.6 Tz. 2: Ermittlung der erforderlichen Risikovorsorge
BTO 1.3 Tz. 3 Erl.: Durchführung von Maßnahmen nach Früherkennung von Risiken
BTO 2.2.2 Tz. 4: Vorliegen von Geschäftsunter-lagen für Handelsgeschäfte
BTR 1 Tz. 3: Informieren der Positions-verantwortlichen über Limite und Ausnutzung bei Handelsgeschäften
BTR 2.2 Tz. 1: Informieren des Positions-verantwortlichen über Limite und Ausnutzung bei mit Marktpreisrisiken behafteten Geschäften des Handelsbuches
BTR 2.2 Tz. 3: Bericht über Gesamtrisiko-positionen, Ergebnisse u. Limitaus-lastungen an zuständigen Geschäftsleiter
BT 2.4 Tz. 1: Schriftlicher Bericht über Prüfung von Interner Revision an Geschäftsleitung
BT 2.4 Tz. 4: Verfassen eines Gesamtberichts durch die Interne Revision und Vorlage an Geschäftsleitung
Der Begriff „zeitnah“ ist weniger streng als der Begriff „unverzüglich“.Der Begriff „zeitnah“ ist weniger streng als der Begriff „unverzüglich“.
2. Anforderungen an eine ordnungsgemäße Geschäftsorganisation
Anforderungen an die Strategien
Geschäftsstrategie- Festlegung durch die Geschäftsleitung (AT 4.2 Tz. 1)- Beinhaltet Ziele für jede wesentliche Geschäftsaktivität sowie
Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele (AT 4.2 Tz. 1)- Sowohl externe als auch interne Einflussfaktoren sind zu
berücksichtigen (AT 4.2 Tz. 1)- Der Inhalt liegt allein in der Verantwortung der
Geschäftsleitung (AT 4.2 Tz. 1 Erl.)
- Ist nicht Gegenstand von Prüfungshandlungen durch externe Prüfer oder Interne Revision (AT 4.2 Tz. 1 Erl.)
- Ist bei der Überprüfung der Risikostrategie heranzuziehen (AT 4.2 Tz. 1 Erl.)
Risikostrategie- Konsistenz zur Geschäftsstrategie (AT 4.2 Tz. 2)- Beinhaltet die Ziele der Risikosteuerung wesentlicher
Geschäftsaktivitäten sowie die Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele (AT 4.2 Tz. 2)
- Kann in die Geschäftsstrategie integriert werden (AT 4.2 Tz. 3)
- Risikokonzentrationen sind zu berücksichtigen sowie Risikotoleranzen festzulegen – auch Ertragssituation berücksichtigen (AT 4.2 Tz. 2)
- Kann in unterschiedlich detaillierte Teilstrategien unterteilt werden (AT 4.2 Tz. 2)
Strategien- Teil des Risikomanagements (AT 1 Tz. 1)- Teil der Internal Governance (AT 1 Tz. 2)- Verantwortung für Festlegung liegt bei der Geschäftsleitung (AT
3 Tz. 1)- Risikotragfähigkeit ist im Rahmen der Festlegung der Strategien
zu berücksichtigen (AT 4.1 Tz. 2)- Verantwortung der Geschäftsleitung für die Festlegung ist nicht
delegierbar (AT 4.2 Tz. 3)- Geschäftsleitung muss für die Umsetzung Sorge tragen (AT 4.2
Tz. 3)- Detaillierungsgrad ist abhängig von Umfang, Komplexität und
Risikogehalt der Geschäftsaktivitäten (AT 4.2 Tz. 3)- Nachhaltigkeit (AT 4.2 Tz. 1)- Geeignete Kommunikation im Institut (AT 4.2 Tz. 6)- Geschäftsleitung hat einen Strategieprozess einzurichten (AT
4.2 Tz. 4)
- Adressaten sind alle Mitglieder (oder Ausschuss) des Aufsichtsorgans (AT 4.2 Tz. 5 Erl.)
- Vorgaben für Emittentenlimite müssen mit Zielen der Strategie im Einklang stehen (BTR 1 Tz. 4)
- Strategien und ggf. Anpassung sind dem Aufsichtsorgan zur Kenntnis zu geben und mit diesem zu erörtern (AT 4.2 Tz. 5)
- Bericht über Kreditentscheidungen, die von den Strategien abweichen (BTR 1 Tz. 7)
- Strategische Ziele sowie die Maßnahmen zu deren Erreichung als Eckpunkte für die strategische Planung; für plausible Überführung in operative Unternehmensplanung ist hinreichend konkrete Formulierung erforderlich (AT 4.2 Tz. 1 Erl.)
Allgemeine Anforderungen:
Spezielle Anforderungen an Geschäfts- und Risikostrategie:
Vielzahl von Umsetzungsmöglichkeiten
Geschäftsstrategie
Rahmenanweisungen
Risikostrategie ggf. weitereStrategien
Kredit Handel ...
Vorgabe von Leit-linien durch die Geschäftsleitung
Herunterbrechen für einzelne OE
Organisationsrichtlinien
detailliert kompakt
(Gesamt-)Strategie
Organisations-richtlinien
Festlegung von:- Grundsätzen, Verfahren und Maßnahmen- für einzelne Organisationseinheiten,- Stellen und- Funktionen
von einer zentralen Stelle oder von Stellen (jedoch nicht durch die Geschäftsleitung).
Festlegung von:- grundsätzlichen Zielen,- geschäftspolitischen Absichten sowie- grundsätzlichen Maßnahmen zur
Zielerreichung durch die Geschäftsleitung.
Dokumentation eines gemeinsamen Grund-verständnisses für die weitere Entwicklungdes Instituts.
diverse Zwischenlösungen
Operationa-lisierung derstrat. Ziele
Operationalisierung der strategischen Zielsetzung
Geschäftsstrategie
Rahmenanweisungen
Risikostrategie ggf. weitereStrategien
Kredit Handel ...
Vorgabe von Leit-linien durch die Geschäftsleitung
Herunterbrechen für einzelne OE
Organisationsrichtlinien
detailliertes Modell kompaktes Modell
(Gesamt-)Strategie
Organisations-richtlinien
Operationa-lisierung derstrat. Ziele
weniger Ziele, mehr Maßnahmen
weniger all-gemeine Struktur
stärkere Differenzierung
weniger Rahmen, dafür konkretere Vorgaben
Zuschnitt auf Organisations-einheiten, Stellen und Funktionen
Horizont: kurzfristiger
Strategieprozess gemäß MaRisk
Anpassung
Kommuni-kation* Planung
Umsetzung
Abweichungs-analyse*
Beurteilung
• Anpassungen der Strategien mit Aufsichtsorgan erörtern
• Gegenüber Mitarbeitern kommunizieren
• Externe Faktoren (u. a. Wettbewerb)
• Interne Faktoren(u. a. Risikotragfähigkeit, Ertragslage)
• Annahmen zu relevanten Einflussfaktoren
• Input für Risikostrategie(Konsistenz)
• Eckpunkte für operative Planungen
• Regelmäßige bzw. anlassbezogene Prüfung der Annahmen
• Überprüfung der Zielerreichung
• Einschätzung der Abweichungauf Basis der vorgenommenen Ursachenanalyse
• Formulierung einer angepassten Geschäftsstrategie
* keine expliziten Prozessschritte nach AT 4.2 Tz. 4 MaRisk
3. Übergreifende Anforderungen
Vorstand 1
...
Handel
Aufbauorganisation:Unterscheidung „Bereich“, „Stelle“ und „Funktion“
...
Da dem Vorstand 1 die Funktion / Stelle „Handel“ zugeordnet ist:• ist der Vorstand „Handelsvorstand“• ist sein Dezernat der „Handelsbereich“
Stelle „Rechtsabteilung“ ist unabhängig von der Stelle „Handel“
Rechtsabteilung
Vorstand 2
Controlling
Marktfolge
...
Da dem Vorstand 2 die Funktion / Stelle „Marktfolge“ zugeordnet ist:• ist der Vorstand „Marktfolge-Vorstand“• ist sein Dezernat der „Marktfolgebereich“
Abwicklung
Stelle „Abwicklung“ ist unabhängig vom „Handelsbereich“
Die Funktion (Aufgabe) des Marktpreisrisikocontrollings wird (u. a.) in der Stelle „Controlling“ wahrgenommen.
aufbauorganisatorischeTrennung der Bereiche
Vorstand 1 Vorstand 2
Marktunabhängige BereicheFestlegung von Kontrahenten-
und Emittentenlimiten
Abwicklung + Kontrolle
Überwachung
Vertretung Markt / Handel§ 34 KWG (Verhinderungs-
vertreter)
FDLs / stand. Mengeng.Vertrieb / Teilmärkte
Vertretung Marktfolge§ 34 KWG
Vertretung in der Linie
nach MaRisk
problemlos möglich
Vertretungsregeln
Handel
Markt Marktfolge
Vertretung für Vorstand 2 auf Vorstandsebene im Zweier-vorstand
Vertretung für markt-unabhängige Bereiche
z. B. durch den AL Marktfolge
Vorstand 2Vorstand 1
Abwicklung + Kontrolle
Überwachung
Marktunabhängige Bereiche
Vertrieb / Teilmärkte
Markt / Handelsvorstand Überwachungsvorstand
FDLs / stand. Mengeng.
Handel
Markt Marktfolge
Wichtig: Funktionstrennungen
sind auch im Vertre
tungsfall zu
beachten!Organisation
Vorstand 1 Vorstand 2
...
Verhinderungsvertreter Markt / Handel
Marktunabhängige Bereiche
FDLs / stand. Mengeng.Vertrieb / Teilmärkte
Beschlussfassung überGroßkredite § 13 KWGnur einstimmig durch alle Geschäftsleiter
Im Vertretungsfall: Unabhängiges Votum im Marktfolgebereich er-forderlich. Analoge Geltung für Organkredite, § 15 KWG
Aussage HVDeutsche
Bundesbank in Abstimmung mit BaFin:
Vertretungmöglich!
Vertretungsregeln: § 13 Abs. 2 Satz 1 KWG
Handel
Markt Marktfolge
Vorstand nach MaRisk (Markt, Marktfolge)
Vorstand nach MaRisk (Handel)
Stellen / Funktionen nach BTO 1 (Kreditgeschäft)
Stellen / Funktionen nach BTO 2 (Handelsgeschäft)
„neutrale“ Stellen / Funktionen
stand. Mengeng.= standardisiertes Mengengeschäft FDL = Finanzdienstleistungsfiliale
Legende – Symbolik nach Farben und Abkürzungen
Vertriebsstellen
freie Zuordnung möglich
Marktvorstand
Marktfolge
Rechnungswesen
Abwicklung + Kontrolle
Risikocontrolling
Handel Marktunabhängige Bereiche
FDLs / stand. Mengeng.2Vertrieb / Teilmärkte 1
Handelsvorstand
1) z. B. Individualkunden, Firmen- und Gewerbekunden
Handel / Markt – Aufbauorganisation
Vorstand 1 Vorstand 2
Markt
Marktfolge-Vorstand
Interne Revision
Treasury 3
freie Zuordnung
2) z. B. Privatkundengeschäft3) bei Kurs- / Abschluss- bzw.
Dispositionsverantwortung
Handel / Markt – Aufbauorganisation
Vertrieb / Teilmärkte 1 Vertrieb / Teilmärkte 1 FDLs / stand. Mengeng.2
Marktvorstand
Handel
Handelsvorstand
Markt
Interne Revision
Treasury 3
Vorstand 1
Marktfolge-Vorstand
Marktfolge
Vorstand 3
Marktvorstand
Markt
Vorstand 2
Abwicklung + Kontrolle
Risikocontrolling
Marktunabhängige Bereiche
Rechnungswesen
Rechtsabteilung
1) z. B. Individualkunden, Firmen- und Gewerbekunden 2) z. B. Privatkundengeschäft3) bei Kurs- / Abschluss- bzw.
Dispositionsverantwortung
Handel / Markt – Aufbauorganisation
Vertrieb / Teilmärkte 1 FDLs / stand. Mengeng.2
Marktvorstand
Handel
Handelsvorstand
Markt
Interne Revision
Vorstand 1
Marktfolge-Vorstand
Marktfolge
Vorstand 3Vorstand 2
Abwicklung + Kontrolle
Risikocontrolling
Marktunabhängige Bereiche
RechnungswesenRechtsabteilung
1) z. B. Individualkunden, Firmen- und Gewerbekunden 2) z. B. Privatkundengeschäft
Handel / Markt – Aufbauorganisation
Vorstand 1
Vertrieb / Teilmärkte1 FDLs / stand. Mengeng.2Vertrieb / Teilmärkte1 FDLs / stand. Mengeng.2
1) z. B. Individualkunden, Firmen- und Gewerbekunden
Vorstand 3Vorstand 2 Vorstand 4
Marktvorstand
Handel
Handelsvorstand
Markt
Interne Revision
Marktfolge-Vorstand
Marktfolge
Abwicklung / Kontrolle
Risikocontrolling
Marktunabhängige
Rechnungswesen
Markt
Treasury 3
Marktvorstand
Rechtsabteilung
2) z. B. Privatkundengeschäft3) bei Kurs- / Abschluss- bzw.
Dispositionsverantwortung
Funktionszyklus des betrieblichen Weiterbildungssystems
1. Bedarfsanalyse1. Bedarfsanalyse
2. Qualifikations-ziele
2. Qualifikations-ziele
3. Programm-planung
3. Programm-planung
4. Durchführung4. Durchführung
5. Transfer-sicherung
5. Transfer-sicherung
6. Erfolgs-kontrolle
6. Erfolgs-kontrolle
Berücksichtigung § 25a Abs. 1 KWG (ordnungsgemäße Geschäftsorganisation)
+
Implikationen der Risikoanalyse
Risikoanalyse
Outsourcing im Sinne der MaRisk?
Aktivitäten und Prozesse wesentlich?
Aktivitäten und Prozesse von erheblicher Tragweite?
Einbindung in das Risiko-management unmöglich?
Ja
Ja
Ja
Durchführung einer Risikoanalyse nach MaRisk
+Berücksichtigung im allgemeinen Risikomanagement operationeller Risiken und Überwachung der Risikosituation
+Berücksichtigung aller Outsourcing-relevanten Anforderungen der MaRisk
+
Explizite Einbindung in das Risikomanagement (spezifische Prozesse und Verfahren zur Steuerung und Überwachung)
Keine Auslagerung möglich!
Nein
Nein
Nein
Nein
Ja
4. Anforderungen an die Prozesse
Durchführung istabhängig von Art,
Umfang, Komplexität und Risikogehalt des
EngagementsBTO 1.1 Tz. 2
Vereinfachtes Verfahren
(ein Votum)
MaRisk-Verfahren
(zwei Voten)
Kreditentscheidung
MaRisk-konforme Kreditentscheidung
Nicht-risikorelevantes Geschäft, i. d. R.:
- standardisiertes Mengengeschäft- Retailgeschäft- ...
Risikorelevantes Geschäft, i. d. R.:- Gewerbeimmobilienfinanzierung- ...
Eskalationsverfahren – Beispiel: Einzel-Eskalation
Betreuer / Sachbearbeiter
Abteilungsleiter
Bereichsleiter
Vorstand
Markt
Marktfolge
Eskalation1 im Bereich „Marktfolge“Be
reic
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arkt
“ en
tsch
eide
t im
Rahm
en d
er K
ompe
tenz
ordn
ung
1. VotumZustimmung
1. VotumZustimmung
2. Eskalationsvotum:Zustimmung
2. Eskalationsvotum:Zustimmung
1. Eskalationsvotum:Ablehnung
1. Eskalationsvotum:Ablehnung
2. Votum:Ablehnung2. Votum:Ablehnung
GRUNDSÄTZLICHE DARSTELLUNG
1) Es ist festzulegen, über wie viel Kompetenzstufen eskaliert werden soll. Die Eskalation ist z. B. entweder über alle Stufen bis zum Vorstand oder nur bis zur nächst höheren Kompetenzebene möglich.
Eskalationsverfahren – Beispiel: Einzel-Eskalation
Abteilungsleiter
Bereichsleiter
Vorstand
Markt
Marktfolge
Repo
rt ü
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dgül
tige
Able
hnun
g „M
F“
Marktvorstand kann direktentscheiden, Folge:
Aufnahme in Risikobericht
Marktvorstand kann direktentscheiden, Folge:
Aufnahme in Risikobericht
1. Votum:Zustimmung
1. Votum:Zustimmung
2. Eskalationsstufe:Ablehnung
2. Eskalationsstufe:Ablehnung
1. Eskalationsvotum:Ablehnung
1. Eskalationsvotum:Ablehnung
2. Votum:Ablehnung2. Votum:Ablehnung
HöchsteEskalations-stufe
Betreuer / Sachbearbeiter
GRUNDSÄTZLICHE DARSTELLUNG
Eskalationsverfahren – Beispiel: Parallel-Eskalation
Abteilungsleiter
Bereichsleiter
Vorstand
Markt
Marktfolge
2. Eskalationsstufe:Zustimmung
2. Eskalationsstufe:Zustimmung
1. Eskalationsstufe:Zustimmung
1. Eskalationsstufe:Zustimmung
1. Votum:Zustimmung
1. Votum:Zustimmung
2. Eskalationsstufe:Zustimmung
2. Eskalationsstufe:Zustimmung
1. Eskalationsstufe:Ablehnung
1. Eskalationsstufe:Ablehnung
2. Votum:Ablehnung2. Votum:Ablehnung
Eskalation der Hierarchiestufe
Soweit nicht Vorstandskom-petenz, kann derKredit mit der Zustimmung des Bereichsleiters „Marktfolge“ ge-nehmigt werden.
Betreuer / Sachbearbeiter
GRUNDSÄTZLICHE DARSTELLUNG
Eskalationsverfahren – Beispiel: Parallel-Eskalation
Abteilungsleiter
Bereichsleiter
Vorstand
Markt
Marktfolge
Marktvorstand kann allein entscheiden
Folge: Berichtspflicht
Marktvorstand kann allein entscheiden
Folge: Berichtspflicht
2. Eskalationsstufe:Zustimmung
2. Eskalationsstufe:Zustimmung
1. Eskalationsstufe:Zustimmung
1. Eskalationsstufe:Zustimmung
1. Votum:Zustimmung
1. Votum:Zustimmung
2. Eskalationsstufe:Ablehnung
2. Eskalationsstufe:Ablehnung
1. Eskalationsstufe:Ablehnung
1. Eskalationsstufe:Ablehnung
2. Votum:Ablehnung2. Votum:Ablehnung
Denkbar: Definitiondieser Fälle alsGemeinschafts-kompetenz der Geschäftsleiter
Eskalation der Hierarchiestufe
Betreuer / Sachbearbeiter
GRUNDSÄTZLICHE DARSTELLUNG
Kompetenzordnung
Limitüberschreitungen
LimitüberschreitungLimitüberschreitung
Vereinfachtes Verfahren unter Risikogesichtspunkten
vertretbar?
Vereinfachtes Verfahren unter Risikogesichtspunkten
vertretbar?nein
ja
MaRisk-Verfahren Kreditentscheidung(zwei Voten usw.)
MaRisk-Verfahren Kreditentscheidung(zwei Voten usw.)
Vereinfachtes Verfahren(z. B. ein Votum)
Vereinfachtes Verfahren(z. B. ein Votum)
Umfang der Dokumentation
festlegen
Umfang der Dokumentation
festlegen
Einstufung z. B. nach:• Risikoklasse• Kredithöhe• ÜZ-Höhe• Dauer der ÜZ
Votum
Zwingend Markt
Zwingend Marktfolge
Zwingend außerhalb Markt
Kunden-ansprache
(Initiierung)
Bedürfnis-analyse
Produktauswahl
Bonität
Finan-zie-
rungs-paket
Kapital-dienst-
fähigkeit
Abschluss
Votum
Ver-träge
Valu-tierung
Ein Votum kann bei vereinfachtem Verfahren entfallen.
Inhaltliche Anforde-rungen*
Ent-schei-dung
Kreditkontrolle( 4-Augen Prinzip)
Kredit-weiter-bearbeitung
Für definierte Sicherheitenerfolgt Überprüfung außerhalb Markt
Sicher-heiten-bewer-tung
Reihenfolge logisch, aber nicht vorgeschrieben
2
7
*Bei Objekt- / Projektfinanzierungen besondere inhaltliche Anforderungen
1 2
Empfehlung: bonitätsabhängige Konditionen
7
Ermittlung der Kapitaldienst-fähigkeit
1
Textziffern gem. MaRisk
X
X
X2
Stand. Kreditvorlage
10
MaRisk-Musterprozess Kredit – Gesamtübersicht „Normalbetreuung / lfd. Überwachung“
MaRisk-konforme Kreditprozesse
BTO 1.1.
BTO 1.1.
BTO 1.1.
BTO 1.2BTO 1.2.1
BTO 1.2BTO 1.2.3
Markt
Außerhalb Markt
MaRisk-konforme Kreditprozesse
Inhaltliche Anforderungen
( ): Textziffern gem. MaRisk
Normalbetreuung Laufende Überwachung
Sanierung /Abwicklung
Intensivbetreuung
Intensivbetreuung erfordert gemäß MaRisk keine weitergehenden Prozesse oder besondere Funktionstrennung.
Daher sind lediglich verschärfte Betreuungskriterien zu benennen.
Es muss kein Betreuerwechsel stattfinden.
Prozess „Intensivbetreuung“
(BTO 1.2.4)
Sanierungs- / Abwicklungs-konzept erarbeiten
Sanierung / Abwicklung durchführen
Sanierungs-kriterien beachten
Sanierungs-fähigkeit und -würdigkeit prüfen
Markt
Außerhalb
Markt
Federführung im marktunabhängigen Bereich – wenn Sanierung im Markt, dann Überwachung der Prozesse
Inhaltliche Anforderungen
Votierung: Votum des marktunabhängigen Bereiches ist aus- reichend, wenn Federführung dort (nur 1 Votum)
(X)
(X)
( )Textziffern gem. MaRisk
Einbindung spezialisierter Mitarbeiter oder Bereiche
(X)alternativ möglich
Problemkredite: Prozess „Sanierung“ und „Abwicklung“
MaRisk-konforme Kreditprozesse
( BTO 1.2.5)
Risikovorsorge II (BTO 1.2.6)
Beispiel: Kriterien für die Bildung einer Risikovorsorge*
Ertragssituation:– Nachhaltige Verlustsituation auf Basis des Jahresergebnisses– Ein negativer Trend kann auch aus einem Jahresabschluss in Verbindung mit einer
aktuellen BWA abgeleitet werden.– Bei Bewertung der Ertragssituation sind Sonderfaktoren, die das Jahresergebnis
beeinflusst haben (z. B. außerordentliche Positionen), zu berücksichtigen.– Weitere: rückläufige Umsatzerlöse, erhöhte Branchenrisiken ...
Vermögenssituation:– Bilanzielles Fehlkapital: Bei der Bewertung der Vermögenssituation sind ebenfalls
unter wirtschaftlicher Sichtweise Sonderfaktoren zu berücksichtigen (z. B. Stille Reserven, Gesellschafterdarlehen, Rangrücktritt etc.).
– Weitere: deutlich erhöhter EigenkapitalverzehrKapitaldienstfähigkeit:
– Zum Beispiel: Die Kapitaldienstfähigkeit ist nachhaltig nicht gegeben (sofortige Berichtspflicht an Kompetenzträger).
– Bei der Ermittlung der Kapitaldienstfähigkeit sollten auch Kosten für die Lebensführung bzw. Sonderfaktoren (ähnlich bei der Ertragssituation) berücksichtigt werden.
Liquiditätssituation:– ...
* Sparkasse Münsterland-Ost (Vgl. MaK-Leitfaden)
Risikovorsorge (BTO 1.2.6)
Markt
Außerhalb
Markt
* ) bzw. Initiierung** ) Überprüfung bei bedeutenden Engagements
Inhaltliche Anforderungen
(X)*
(X)**
(Textziffern gem. MaRisk)(X)alternativ möglich
Entscheidung* „Risikovorsorge“
MaRisk-konforme Kreditprozesse
Steuerung und Überwachung der Risiken
Alle Geschäftsführer sind für die ordnungsgemäße Steuerung und Überwachung der Risiken aus dem Kreditgeschäft verantwortlich.
Steuerungsinstrumente sind z. B.: • Risikostrategie / Kreditrisikostrategie • Limite • Konditionengestaltung
Überwachungsinstrumente sind z. B.:• Verfahren zur Früherkennung von Risiken • Berichtswesen
Alle wesentlichen Risiken müssen nach BTO 1.3:• frühzeitig erkannt,• vollständig erfasst,• in angemessener Weise quantifiziert• und dargestellt und überwacht werden (Einzel- und Portfolio-
Ebene).
Informationen
•qualitativ•quantitativ• extern• intern
Früherkennung von Risiken
Handlungen• neues Rating
Prozesse• Intensivbetreuung
Aktivitäten• Maßnahmen zur Risikovorsorge ...
Früherkennung von Risiken: muss kein EDV-System sein Festlegung von Standards zur Informationsverarbeitung
Definition:Strukturierte Verfahren mit Handlungsanweisungen und Prozessen zur standardisierten Sammlung von risikorelevanten Informationen und ihre Transformation in Gegen-steuerungsmaßnahmen
Definition:Strukturierte Verfahren mit Handlungsanweisungen und Prozessen zur standardisierten Sammlung von risikorelevanten Informationen und ihre Transformation in Gegen-steuerungsmaßnahmen
Input Output (Maßnahmen)
Früherkennung von Risiken
Früherkennung von Risiken
GRUNDSÄTZLICHE DARSTELLUNG
Element des Gesamtprozesses „Früherkennung von Kreditrisiken“
aus Rating
Quantitative Warnsignale
aus Konto- und Systemdaten 1)
Qualitative Warnsignale
sonstige
aus Rating
sonstige 2 Watchlist
-stark gefährdet
-gefährdet
-auffällig
Vor- selektion
Abstimmung über künftige
Betreuung
Abwicklung
Sanierung
Intensiv-betreuung
Datenerhebung / Monitoring Klassifizierung / BewertungIntensivbetreuung /
Problemkreditbearbeitung
Normal-betreuung
1) Siehe Konzept „Frühwarnliste“ und „Erweiterte Frühwarnliste“ des DSGV
2) Gemäß Projektempfehlung eng begrenzt3) grün = Unauffälliger Normalkunde
schwarz = Abwicklungsengagement
3)
Auswahl des
Geschäftes
Auswahl Prüfschritte
MaRisk-Musterprozess Handelsgeschäft
MaRisk-konforme Handelsprozesse
Abwicklungsauf-gaben durch-
führen
Kontrollen durchführen
AbbildungRisiko-controlling
Abwicklung / Kontrolle
Handel
Abschluss
Prüfschritte:
Rahmenbedingungen eingehalten
Neues Produkt / neuer Markt
Kompetenzen
Limite
Marktgerechte Konditionen BTO 2.2.1 Tz. 2
Nebenabreden
Spätgeschäft BTO 2.2.1 Tz. 7
Abwicklungsaufgaben
Kontrollaufgaben BTO 2.2.2 Tz. 1 – 7
Abbildung BTO 2.2.3 Tz. 1
Aktivitäten in neuen Produkten oder auf neuen Märkten
AT 8 Tz. 2 und 6
AT 8 Tz. 5 AT 8 Tz. 3 und 4
Alle OEs und ein v. Markt u. Handel un-abhängiger Bereich
Alle OEs und ein v. Markt u. Handel un-abhängiger Bereich
Geschäftsleitung kann delegieren
Geschäftsleitung kann delegieren
Alle im Arbeits-ablauf eingebun-denen OEs
Alle im Arbeits-ablauf eingebun-denen OEs
Konzept erstellen
Testphase durchführen(Handels- und ggf. Kreditgeschäfte)
laufende Geschäfts-
tätigkeitaufnehmen
Konzept genehmigen
Ent- scheidung über NPP
Liegt ein neues Produkt oder ein neuer Markt vor? Sachgerechte Handhabung gewährleistet?
Liegt ein neues Produkt oder ein neuer Markt vor? Sachgerechte Handhabung gewährleistet?
Testphase ist nur bei Handelsgeschäften zwingend erforderlich, bei komplexen anderen Produkten soweit sinnvoll; bei Kreditgeschäften kann die Testphase Grundlage des Konzepts sein
Testphase ist nur bei Handelsgeschäften zwingend erforderlich, bei komplexen anderen Produkten soweit sinnvoll; bei Kreditgeschäften kann die Testphase Grundlage des Konzepts sein
Konzeptinhalt:- personelle,- organisatorische,- IT-relevante,- bilanz- / steuerrechtliche,- sonstige rechtliche Konsequenzen
Konzeptinhalt:- personelle,- organisatorische,- IT-relevante,- bilanz- / steuerrechtliche,- sonstige rechtliche Konsequenzen
AT 8 Tz. 1, 3 und 4
Alle im Arbeitsablauf eingebundenen Organisationseinheiten und Interne Revision bei Konzept und Testphase
Alle im Arbeitsablauf eingebundenen Organisationseinheiten und Interne Revision bei Konzept und Testphase
5. Risikosteuerung und -controlling
Risiken und Risikoarten nach MaRisk
Gesamtrisikoprofil des Instituts (AT 2.2)Gesamtrisikoprofil des Instituts (AT 2.2)
Wesentliche Risiken (AT 4.3.2)und damit verbundene Risikokonzentrationen
Wesentliche Risiken (AT 4.3.2)und damit verbundene Risikokonzentrationen
Sonstige Risiken Sonstige Risiken
Besondere Risikosteuerungs- und -controllingprozesse
Besondere Risikosteuerungs- und -controllingprozesse
Nach AT 2.2 Tz. 1 und BTR mindestens für:– Adressenausfallrisiken [5.4]– Marktpreisrisiken [5.5]– Liquiditätsrisiken [5.6]– operationelle Risiken [5.7]
Für nicht wesentliche Risiken sind angemessene Vorkeh-rungen zu treffen (AT 2.2 Tz. 1).
Es werden keine speziellenProzesse zur Behandlung dieserRisiken gefordert.
Beispiele: – Absatzrisiken, – Immobilienrisiken, – Platzierungsrisiken,– Reputationsrisiken etc.
Stresstests (AT 4.3.3) [5.3]in eckigen Klammern [ ] der Abschnitt des Interpretationsleitfadens
Risikokonzentrationen im Adressenausfallrisiko
Kreditnehmer / Kreditnehmereinheiten
Größenklassen
Branchen
Regionen
Adressen-konzentrationen
Sektor-konzentrationen
sonstige Konzentrationen
Sicherheiten
Produkte
Branchenverflechtungen durch Vorleistungsverbünde führen zu Risikokonzentrationen
Auto
handel
Mas
chin
enb
au
Gumm
i- un
d
Kuns
tsto
ffteil
e
Zeita
rbe
it
Metallverarbeitu
ng Rohstoffe
Rohstoff
e
Zeit
…Fa
hrz
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/ Zulie
fere
r
Schematische Darstellung am Beispiel der Automobilindustrie
Gemeinsame Risikotreiber verbinden auch scheinbar voneinander unabhängige Branchen
Herstellung von chemischen Erzeugnissen Grundstücks- und Wohnungswesen
Maschinenbau Kreditinstitute
Bekleidung Öffentliche Verwaltung
Leder und Lederwaren Energie- und Wasserversorgung
Kraftwagen und Kraftwagenteile Gesundheits- und Sozialwesen
Fische und Fischereierzeugnisse Luftfahrt
… ...
Hohes Währungsrisiko Hohes Zinsänderungsrisiko
Weitere Beispiele für mögliche gemeinsame Risikotreiber• Rohstoffabhängigkeit• Refinanzierungsbedarf• Wertschöpfungsrisiko• …
Auswahl von Branchen mit gemeinsamen Risikotreibern
Risikokonzentrationen im Kreditportfolio:Handlungsmöglichkeiten und Instrumente
Limitierung Einzelgeschäfts-
und Branchenebene
Limitsystem Steuerungsinstrumente
Risikobegrenzung durch Risikotransfer
Risikobegrenzung durch
Geschäftsbegrenzung
Risikobegrenzung durch Risikoabsicherung
Welche Handlungsmöglichkeiten stehen in welchem Kontext?
Syndizierung über den Kapitalmarkt
Ansatz: Vermögenserhalt
Ansatz: Geschäftsausweitung
Ansatz: risikoadjustierteGeschäftsausweitung
Einzelabsicherung über den Kapitalmarkt
Konsortialgeschäftim Verbund
Einzelabsicherung im Verbund
Vorgaben für bzw. Begrenzung des
Neugeschäfts Verbriefung von Kredit-forderungen
Kreditpooling / Sparkassen-Kreditbasket
Mittelstandskreditfonds Verkauf von Krediten
Zinsen
Top-Down-Ansatz zur Identifizierung von Risikokonzentrationen – Marktpreisrisiken (BTR 2)
Zinsänderungsrisiko Volumina nach Laufzeitbändern
Risikosegmente* Risikoklassenmögliche Kriterien zur Identifizierung von Konzentrationen
Kurse
1. Anteil der einzelnen Aktienposition
2. …im Verhältnis zur Branche3. …im Verhältnis zum
Marktindex4. …im Verhältnis zur Volatilität
Währungen
(Nominal-)Anteil der Fremdwährungspositionen im Verhältnis zu Bilanzpositionen od. auch GuV-Positionen
Sachwerte
Anteil wohnwirtschaftlicher und gewerblicher Immobilien (auch durch das Institut genutzte), sofern nicht zur Besicherung von Adressenrisiko-positionen eingesetzt
* Ggf. sind zusätzlich Spread- und Optionspreisrisiken zu betrachten; Spezial- und Publikumsfonds sind entsprechend ihrem Anlageschwerpunkt angemessen einzubeziehen.
Ris
ikoart
: M
ark
tpre
isri
sike
n
1 2 3
…
Aktienkursrisiko
…
Währungsrisiko
…
Immobilienpreisrisiko
…
...
Übersicht: Turnusmäßige Berichterstattung
Berichterstattung an die Geschäftsleitung (AT 4.3.2 Tz. 3 und 4)Berichterstattung an die Geschäftsleitung (AT 4.3.2 Tz. 3 und 4)
Anforderung:Die Geschäftsleitung hat sich in angemessenen Abständen über die Risikosituation und die Ergebnisse der Stresstests berichten zu lassen.
Inhalt:– Darstellung und Beurteilung der
Risikosituation, Verweis auf vorangegangene Berichte möglich
– Annahmen und Ergebnisse der Stresstests, inkl. ihrer potenziellen Auswirkungen
– ggf. Handlungsvorschläge sowie Ergänzung um Ertrags- und Kostenaspekte
Form:– nachvollziehbar– aussagekräftig– prägnante Darstellung– ggf. Management
Summary
Berichterstattung an das Aufsichtsorgan (AT 4.3.2 Tz. 6)Berichterstattung an das Aufsichtsorgan (AT 4.3.2 Tz. 6)
Anforderung:Die Geschäftsleitung hat das Aufsichtsorgan vierteljährlich über die Risikosituation in angemessener Weise schriftlich zu informieren.
Inhalt:– Darstellung und Beurteilung der
Risikosituation des Instituts– Auf besondere Risiken für die
Geschäftsentwicklung und dafür geplante Maßnahmen ist gesondert einzugehen.
Form:– nachvollziehbar– aussagekräftig– schriftlich– ggf. Delegation an einen
Ausschuss
Adressenausfall-risikobericht(BTR 1 Tz. 7)
Adressenausfall-risikobericht(BTR 1 Tz. 7)
Marktpreis-risikobericht(BTR 2.1 Tz. 5)
Marktpreis-risikobericht(BTR 2.1 Tz. 5)
Liquiditäts-risikobericht(BTR 3.1 Tz. 9)
Liquiditäts-risikobericht(BTR 3.1 Tz. 9)
OR-Bericht
(BTR 4 Tz. 4)
OR-Bericht
(BTR 4 Tz. 4)
Übersicht: Turnusmäßige Berichterstattung
Berichterstattung an die Geschäftsleitung (AT 4.3.2 Tz. 3 und 4)Berichterstattung an die Geschäftsleitung (AT 4.3.2 Tz. 3 und 4)
Anforderung:Die Geschäftsleitung hat sich in angemessenen Abständen über die Risikosituation und die Ergebnisse der Stresstests berichten zu lassen.
Inhalt:– Darstellung und Beurteilung der
Risikosituation, Verweis auf vorangegangene Berichte möglich
– Annahmen und Ergebnisse der Stresstests, inkl. ihrer potenziellen Auswirkungen
– ggf. Handlungsvorschläge sowie Ergänzung um Ertrags- und Kostenaspekte
Form:– nachvollziehbar– aussagekräftig– prägnante Darstellung– ggf. Management
Summary
Berichterstattung an das Aufsichtsorgan (AT 4.3.2 Tz. 6)Berichterstattung an das Aufsichtsorgan (AT 4.3.2 Tz. 6)
Anforderung:Die Geschäftsleitung hat das Aufsichtsorgan vierteljährlich über die Risikosituation in angemessener Weise schriftlich zu informieren.
Inhalt:– Darstellung und Beurteilung der
Risikosituation des Instituts– Auf besondere Risiken für die
Geschäftsentwicklung und dafür geplante Maßnahmen ist gesondert einzugehen.
Form:– nachvollziehbar– aussagekräftig– schriftlich– ggf. Delegation an einen
Ausschuss
Adressenausfall-risikobericht(BTR 1 Tz. 7)
Adressenausfall-risikobericht(BTR 1 Tz. 7)
Marktpreis-risikobericht(BTR 2.1 Tz. 5)
Marktpreis-risikobericht(BTR 2.1 Tz. 5)
Liquiditäts-risikobericht(BTR 3.1 Tz. 9)
Liquiditäts-risikobericht(BTR 3.1 Tz. 9)
OR-Bericht
(BTR 4 Tz. 4)
OR-Bericht
(BTR 4 Tz. 4)
Übersicht: Ad-hoc-Berichterstattung
AufsichtsorganAufsichtsorgan
InterneRevisionInterneRevision
BankenaufsichtBankenaufsicht
zuständige Geschäftsleiterzuständige Geschäftsleiter
Gesamte Geschäftsleitung
FachabteilungenFachabteilungen
– erheblicher Risiko-vorsorgebedarf (BTO 1.2.6 Tz. 2)
– Liquiditätsengpässe (BTR 3.1 Tz. 7)
– bedeutende Schadensfälle(BTR 4 Tz. 4)
– Geschäfte zu nicht marktgerechten Bedingungen(BTO 2.2.2 Tz. 5)
– schwerwiegende und besonders schwerwiegende Mängel (BT 2.4 Tz. 1)
– schwerwiegende Feststellungen gegen Geschäftsleiter(BT 2.4 Tz. 5)
Kommt die Geschäfts-leitung ihrer Berichts-pflicht nicht nach oder beschließt sie keine sachgerechten Maßnahmen, so hat die Interne Revision den Vorsitzenden des Aufsichtsorgans zu unterrichten.(BT 2.4 Tz. 5)
– unter Risikogesichtspunkten wesentliche Informationen (AT 4.3.2 Tz. 6)
– schwerwiegende Feststellungen gegen Geschäftsleiter (BT 2.4 Tz. 5)
– besonders schwerwiegende Mängel (BT 2.4 Tz. 6)
– schwerwiegende Fest-stellungen gegen Geschäftsleiter(BT 2.4 Tz. 5)
relevante Mängel, bedeutende Schadensfälle oder Verdacht auf Unregelmäßigkeiten (AT 4.3.2 Tz. 5)
allewesentlichen
Risiken
Risikodeckungspotenzial
Idee der Risikotragfähigkeit
GRUNDSÄTZLICHE DARSTELLUNG
Sichtweisen auf die Risikotragfähigkeit
regulatorische SichtweiseEigenmittel Gesamtanrechnungsbetrag
(Adressenrisiko, operationelle Risiken u. Marktrisikoposition)
(vgl. Basel II bzw. SolvV)
regulatorische SichtweiseEigenmittel Gesamtanrechnungsbetrag
(Adressenrisiko, operationelle Risiken u. Marktrisikoposition)
(vgl. Basel II bzw. SolvV)
wertorientierteSichtweise
Vermögen
Risiken
(Betrachtung von Markt- und Bar-
werten)
wertorientierteSichtweise
Vermögen
Risiken
(Betrachtung von Markt- und Bar-
werten)
periodischeSichtweise
wirtschaftl.Eigenkapital u.
geplantes Ergebnis
GuV-Risiken
(Bilanzielle Größen, Betriebsergebnis-
rechnung)
periodischeSichtweise
wirtschaftl.Eigenkapital u.
geplantes Ergebnis
GuV-Risiken
(Bilanzielle Größen, Betriebsergebnis-
rechnung)
Verschiedene Sichtweisen auf ein Institut
periodisch wertorientiert regulatorisch
Aufsicht
Steuerung der GuV und Bilanz (Zielgrößen: EK-Rentabilität, CIR)
betriebswirtschaftlicher Steuerungsansatz (Vermögenssteigerung)
Sicherstellung der Solvenz durch Einhaltung regulatorischer Messgrößen
im Vordergrund steht der Buchwert (HGB), IFRS mit Ausrichtung auf Marktwerte
im Vordergrund steht der Markt- bzw. Barwert der einzelnen Vermögensgegenstände
im Vordergrund steht der Buchwert; Mischformen; z. T. derzeit inkonsequent
Gestaltungsspielräume, Vorsichtsprinzip, Ergebnisglättung
keine Gestaltungsspielräume (allerdings generell Bewertungsfragen zu klären)
geringe Gestaltungsspielräume bei Eigenkapital-Komponenten
Abbildung bis J ahresultimo und ggf. Folgejahr
Abbildung aller Effekte am Planungshorizont und Berücksichtigung der Totalperiode
rollierender 1-J ahres-Horizont
keine Dynamisierung, keine Portfoliosicht
Basis für Bestimmung der optimalen Vermögensallokation (Performance-Risiko-Optimierung)
stark eingeschränkte Berücksichtigung von Risikostreuung / Diversifizierung
Externe (z. B. Marktteilnehmer) / Internes Management
Zielsystem
Wert
Beeinfluss-barkeit
Risiko-horizont
Anlage-entscheidungen
Adressat
Unterschiede machen die Sicherstellung der Risikotragfähigkeit in allen drei Sichtweisen erforderlich.
Grundsätze der Konzeption
Verschiedene Sichtweisen – verschiedene Aufgaben
Management (wesentlicher) Risiken
AT 2.2 Tz. 1 MaRisk (Wortlaut redaktionell angepasst)
Die Anforderungen des Rundschreibens beziehen sich auf das Management der für das Institut wesentlichen Risiken unter Berücksichtigung damit verbundener Risikokonzentrationen.
Zur Beurteilung der Wesentlichkeit hat sich die Geschäftsleitung im Rahmen einer Risikoinventur einen Überblick über das Gesamtrisikoprofil des Instituts zu verschaffen.
Grundsätzlich sind zumindest die folgenden Risiken als wesentlich einzustufen:
–Adressenausfallrisiken (einschl. Länderrisiken),
–Marktpreisrisiken,
–Liquiditätsrisiken und
–operationelle Risiken.
Wesentliche Risiken:
Risikosteuerungs- und -controllingprozesse
–allgemeine Anforderungen: AT 4.3.2
–besondere Anforderungen: BTR 1 bis 4
Anforderungen an die Risikotragfähigkeit: AT 4.1
1. Überblick über alle Risiken des Instituts(Gesamtrisikoprofil / Risikoinventur)
2. Wesentliche Risiken identifizieren
3. Management wesentlicher Risiken
Quantifizierung
prozessualeBerücksichtigu
ngBerücksichtigu
ng bei der Risiko-
tragfähigkeit
und ggf.
Vorgegeben im Besonderen
Teil und / oder institutsindivi-
duelle Vorgaben
Einbeziehung wesentlicher Risiken in dieRisikotragfähigkeitsbetrachtung
Festlegung einesRisikobetragesauf Basis einer
Plausibilisierung
nein nein nein
Risikoquanti-fizierung mit
dem geeignetenVerfahren
ja
Nicht in die Risikotragfähigkeits-betrachtung zu integrieren
Wesentliches Risiko
Kapital-unterlegungmethodisch sinnvoll?
GeeigneteVerfahren
vorhanden?
ja ja
Summe quantifizierter Risiken muss kleiner sein als das Risikodeckungspotenzial.
Außerdem angemessene Berücksichtigung in den Risikosteuerungs- und -
controllingprozessen.
AngemesseneVorkehrungen für
unwesentliche Risiken
AngemesseneBerücksichtigung in Risikosteuerungs- und -controlling-
prozessen
Quelle: Deutsche Bundesbank, Monatsbericht 09 / 2009, S. 77
Gesamtrisikoprofil
Risikotragfähigkeitsbetrachtung gemäß AT 4.1 Tz. 3 MaRisk (Prolongierung vs. rollierend 12 Monate)
31.12.30.09.30.06.31.03.31.12.30.09.30.06.31.03.
rollierend 12 Monate
rollierend 12 Monate
rollierend 12 Monate
rollierend 12 Monate
31.03. 31.03.
30.06. 30.06.
30.09. 30.09.
31.12. 31.12.
Einordnung in die strategische Hierarchie
Geschäftsstrategie
Risikostrategie
Kredit-risiko
Marktpreis-risiko
weitereRisikoarten
Festlegung des Gesamtvorstands hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung des Instituts
Rahmenbedingungen und Organisationsrichtlinien
Rahmen für zukünftige Risikoentwicklung des Instituts (z. B. Asset Allocation, Risikoneigung)
strategische Ausfüllung des Rahmens für zukünftige Risikoentwicklung des Institutsggf. Konkretisierung für einzelne Risikoarten / Geschäftsarten
– Grundsätze und Leitlinien– Zielvorgaben
Konkretisierung für einzelne Organisations-einheiten, Stellen oder Funktionen
Risikotragfähigkeitskonzept bildet die Basis der Ableitung und die Grundlage der Risikostrategie
Gesamtbanksteuerung
Überblick – Einbindung der Risikotragfähigkeitskonzeption
Sichtweise
regulatorisch
Sichtweise
periodisch
Sichtweise
wert-orientiert
RisikotragfähigkeitskonzeptionProzesse zur Einbindung der RTF-Konzeption in die Gesamtbanksteuerung
– im Wesentlichen AT 4.3.2 MaRisk– Verantwortung Gesamtvorstand– Vorgabe von Methoden und Parametern
Prozesse zur Ausgestaltung der RTF-Konzeption– vgl. Rahmenkonzept Kompetenzcenter– Festlegung und Visualisierung
der Risikoneigung
Prozesse zur Anbindung von Risikoarten– wesentliche Risiken– Integration der Anforderungen des BTR
Adressen-ausfall-risiken
Markt-preis-risiken
Liquiditäts-risiken
operation.Risiken
1
3
2
Typische Stresstest-Chronologie
Identi- fikation
der Risiko-
faktoren
Verände- rung der
Risiko-parameter
Ggf. Ableitungvon Maß-
nahmen
Berück- sichtigungbei Beur-teilung
der RTF
Prüfung der
Angemes-senheit
Definition eines Ereignisses /Szenarios
Ermitt- lung der
Risiko-kenn-
zahlen
1 2 3 4 5 6 7
Schritt 1:Anforderung undInterpretationfestlegen
Schritt 2:AllgemeinenRahmenerarbeiten
Durchführung von Stresstests auf Gesamtinstitutsebene
Schritt 3:Detailkonzepte für Substress-tests in Risiko-arten erarbeiten
Schritt 4:Auswirkungen prüfen
Betriebswirtschaft,Risikomanagement
ergänzen
MaRisk und andereaufsichtliche
Anforderungen
Stresstests auf Gesamtinstitutsebene(AT 4.3.3 Tz. 1)
BTR 1Adressenausfallrisiko
BTR 2Marktpreisrisiko
BTR 3Liquiditätsrisiko
BTR 4Operationelles Risiko
Risikodeckungs-potenzial
Maßnahmenplanung(AT 4.3.3 Tz. 5 Erl.)
PD, LGD, MMX, EQ, Korr, …
z. B. CPV, StandardRating
Schadensfälle, OpRisk-Szenarien
z. B. Schadensfall-datenbank, Risiko-landkarte, RI, Pools
Prolongationen, Refinanzierungs-
Spreads, …
z. B. sDIS OSPlus
Zinsen, Aktien, Immobilienpreise,
…
z. B. S-KARISMA, SimCorp Dimension,
GuV-Planer
Beurteilung der
Risikotragfähigkeit(AT 4.3.3 Tz. 5)
z. B. S-RTF
Plausibilisierung von Stress-Szenarien (AT 4.3.3 Tz. 2) – Beispiel für eine Kausalkette
Konjunktureinbruch / wirtschaftliche Rezession
Auftragsrückgangbei großem Industrieunternehmen
in der Region
Insolvenz des UnternehmensKreditnehmer des Instituts
Insolvenzen von Zuliefer- und anderen Betrieben
z. T. Kreditnehmer des Instituts
Zahlungsunfähigkeit entlassenerArbeitnehmer
z. T. Kreditnehmer des Instituts
Anstieg der Ausfallratenund Verlustquoten
im regionalen Firmen- undPrivatkundenkreditgeschäft
UrsacheEinbruch an den Aktienmärkten
(z. B. Dow Jones, DAX um –50 %)
Kreditnehmerlimite und Kompetenzordnung
Enge Verzahnung zwischen Limiten und Kompetenzordnung, weil:– jede Limitfestsetzung (i. S. von AT 2.3 Tz. 2) ist eine
Kreditentscheidung (-beschluss) – Kompetenzsystem und Limite müssen kompatibel sein Sachbearbeiter Abteilungsleiter Einzelvorstand Gesamtvorstand Differenzierung z. B. nach Kreditvolumen (1 Mrd. €)
Tsd. € in % vom KV
Tsd. € in % vom KV
Tsd. € in % vom KV
Tsd. € in % vom KV
Entscheidungskompetenz*) 100 0,01 500 0,05 5.000 0,5 20.000 2 Votierungskompetenz a) 100 0,01 500 0,05 5.000 0,5 20.000 2 Votierungskompetenz b) 5.000 0,5 20.000 2 - - - -
*) Entscheidung unterhalb des Vorstandes erfordert 2 zustimmende Voten
ILLUSTRATIV
Kompetenzsystem regelt, wer votiert bzw. entscheidet Limite regeln, ob Entscheidung möglich bzw. notwendig ist
Szenarien für gesamtgeschäftsbezogene Adressen-ausfallrisiken
Volumenbegrenzungen sind konstruktionsbedingt ohne Wahrscheinlichkeitsaussage. Das Risiko kann aber nicht losgelöst von Eintrittswahrscheinlichkeiten definiert werden. Daher ist insbesondere bei diesen vereinfachten Verfahren eine intensive Diskussion im Management über den Aussagegehalt der Verfahren notwendig. Solange den Risikoklassen keine Ausfallwahrscheinlichkeiten zugeordnet werden können, sollten Szenarien zugrunde gelegt werden.
Zum Beispiel kommen in Betracht: Betrachtung der Risikovorsorge und Risikoverluste in der
Vergangenheit sowie das Treffen von Vorsorgemaßnahmen für die Zukunft
Für jede Risikoklasse wird die Auswirkung einer steigenden Ausfallwahrscheinlichkeit (z. B. 2 % bei Klasse 1, 5 % bei Klasse 2 und bis 15 % bei Klasse 3) simuliert und die Realitätsnähe beurteilt
Gleichzeitiger Ausfall der 4 größten Engagements Totalausfall einzelner Länder(-gruppen) Kreditausfälle einzelner Branchen in Höhe von 10 %, 20 %, 30 %
(abhängig von der Branchengliederungstiefe) Creditreform: Branchenatlas (Ausfallraten)
Übersicht: Limitierung von Adressenausfallrisiken
Die MaRisk fordern kein geschlossenes Limitsystem für Adressen-ausfallrisiken, sondern stellen differenzierte Anforderungen an kreditnehmerbezogene und gesamtgeschäftsbezogene Risiken.
Die MaRisk fordern kein geschlossenes Limitsystem für Adressen-ausfallrisiken, sondern stellen differenzierte Anforderungen an kreditnehmerbezogene und gesamtgeschäftsbezogene Risiken.
Begrenzung der Risiken im Kreditgeschäftals Aufgabe der Geschäftsleitung
Begrenzung der Risiken im Kreditgeschäftals Aufgabe der Geschäftsleitung
Limite für kredit-nehmerbezogene Risiken
–kein Geschäft ohne Limit–Limitfestsetzung ist Kreditent-scheidung – Berücksichtigung im Kompetenzsystem!
–Emittentenlimite–unverzügliche Anrechnung
Limite für kredit-nehmerbezogene Risiken
–kein Geschäft ohne Limit–Limitfestsetzung ist Kreditent-scheidung – Berücksichtigung im Kompetenzsystem!
–Emittentenlimite–unverzügliche Anrechnung
Begrenzung gesamtgeschäfts-bezogener Risiken
–keine portfoliobezogenen Limite notwendig
–geeignete Maßnahmen finden
–Berücksichtigung der Risikotragfähigkeit des Instituts
–Steuerung und Überwachung muss ermöglicht werden
Begrenzung gesamtgeschäfts-bezogener Risiken
–keine portfoliobezogenen Limite notwendig
–geeignete Maßnahmen finden
–Berücksichtigung der Risikotragfähigkeit des Instituts
–Steuerung und Überwachung muss ermöglicht werden
Anforderungen an den Risikobericht für das Adressenrisiko
MaRisk-Risikobericht (BTR 1 Tz. 7)
a) die Entwicklung des Kreditportfolios z. B. nach Branchen, Ländern, Risikoklassen und Größenklassen oder Sicherheitenkategorien, unter besonderer Berücksichtigung von Risikokonzentrationen,
b) den Umfang der vergebenen Limite und externen Linien; ferner sind Großkredite und sonstige bemerkenswerte Engagements (z. B. Problemkredite von wesentlicher Bedeutung) aufzuführen und gegebenenfalls zu kommentieren,
c) gegebenenfalls die gesonderte Darstellung der Länderrisiken,
d) bedeutende Limitüberschreitungen (einschließlich einer Begründung),
e) den Umfang und die Entwicklung des Neugeschäfts,
f) die Entwicklung der Risikovorsorge des Kreditinstituts,
g) getroffene Kreditentscheidungen von wesentlicher Bedeutung, die von den Strategien abweichen,
h) Kreditentscheidungen im risikorelevanten Kreditgeschäft, die Geschäftsleiter im Rahmen ihrer Krediteinzelkompetenz beschlossen haben, soweit diese von den Voten abweichen oder wenn sie von einem Geschäftsleiter getroffen werden, der für den Bereich Marktfolge zuständig ist.
Beispiel: Reportingmodule
Kombination der geforderten Kriterien:– Risikoklasse– Art der Geschäfte oder Neugeschäfte– Branche– Größenklasse– Laufzeitkategorien– Länder / Regionen– Produkte
grafisch oder tabellarisch:
Gesamt Branche 1 Branche 2 Branche 3
Risikoklasse 1 ... ...
Risikoklasse 2 ...
Risikoklasse 3Beispielhaft BTR 1 Tz. 7a)
Firmen-kunden
Gewerbekunden
...
Volumen-klassen
Empfehlung:Aufschlüsselun
g nach WZ 2008
Risiken unter MaRisk
Marktpreis-risiko
Liquiditäts-risiko
operat.Risiko
Zins-änderungs-
risiko
Aktienkurs-risiko
Währungs-risiko
„Spread-risiko“
...
Immo-bilien-risiko
Beteili-gungs-risiko
Adressen-ausfallrisiko
Kombi-nierte
Risiken
Gesamtbankrisiko
Wiederein-deckungs-
risiken
Erfüllungs-risiken Integritäts-
risiko
IT-Risiko
Rechts-risiko
nach MaRiskmindestenswesentlich
nach MaRiskmindestenswesentlich
Betrachtete Risiken im Projekt „Integration von Marktpreisrisiken“
CEBS-Definition
MPR ausWaren
nach MaRisk
Kredit-risiken
Kontrahen-tenrisiken
Emittenten-risiken
GRUNDSÄTZLICHE DARSTELLUNG
Markt-liquiditäts-
risiko
Zahlungs-unfähig-
keitsrisiko
Refinan-zierungs-
risiko
BCBS-Definition
Begrifflichkeit der Aufsicht (RS 1 / 2001)
Die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) unterscheidet für die Eigenkapitalunterlegung für Marktpreisrisikopositionen von Handelsbuchinstituten nach folgenden Risikokategorien:
Gesamtes Nettopositionsrisiko = Allgemeines Kursrisiko + Besonderes Kursrisiko
Besonderes Kursrisiko = Residualrisiko + Eventrisiko
Allgemeines Kursrisiko: Kursrisiko, das sich aus den Bewegungen des „allgemeinen“ Marktes ergibt. Als „allgemeiner Markt“ werden gängige Marktindizes verstanden, die sorgfältig gebildet werden müssen (keine zu große Zersplitterung in Teilindizes).
Besonderes Kursrisiko: Restliches Kursrisiko, das nicht durch die Bewegung des Marktes erklärt werden kann. Es liegt dann vor, wenn die Papiere der Bank nicht mit den Papieren des Marktindex (in Art und Umfang) übereinstimmen.
Residualrisiko: Bestandteil des besonderen Kursrisikos. Es handelt sich um den Risikoanteil, um den sich das Papier stärker oder weniger stark ändert als der Markt, wobei die kontinuierlichen Änderungen, die als „normal“ anzusehen und nicht „selten“ sind, im Fokus stehen. (Spreadrisiko im Sinne Integration MPR*)
Eventrisiko: Bestandteil des besonderen Kursrisikos. Es behandelt den Risikoteil, der durch besondere abrupte Ereignisse bedingt ist. Die Ursachen sind regelmäßig in der Sphäre des Emittenten zu suchen und treten selten auf (Ratingveränderungen, Gewinnwarnungen etc.). (Spreadrisiko im Sinne MaRisk)
*Projekt „Integration von Markt- preisrisiken inklusive Spreadrisiken“
Beispiel aus Integrationsprojekt
Im Beispiel des Corporate Bond sind: Allgemeines Kursrisiko = Kursrisiko durch Änderung der Swap-Kurve bedingt Residualrisiko = Alle anderen Risikofaktoren des Corporates, abgedeckt durch die verbleibenden Aufschläge, hier „Spreads“ Eventrisiko = Risiko der Ratingveränderung, abgedeckt durch erwarteten Verlust und Prämie für unerwarteten Verlust (Adressenrisiko)
Die Definitionen der BaFin werden durch die im Projekt „Integration von MPR“ vorgenommenen Unterteilungen der Risikoarten voll abgedeckt.
Beispiel Corporate Bond (ZÄR und Spreadrisiko):Zerlegung des Marktpreises in Einflussfaktoren im Beispiel Corporate Bond:
· Kurswert bei Bewertung mit der adressenrisikofreien Zinsstruktur (z. B. Swap-Kurve) sei 105,00 %· Nach zugehörigem Rating sei der erwartete Verlust inklusive der Prämie für unerwarteten Verlust gleich 3,00 %· Kurswert am Markt sei 100,00 %· Dann beträgt der „Spread“, der aus sonstigen Einflussfaktoren resultiert, 2,00 %.
Zerlegung nach Risikoarten im Beispiel Corporate Bond:· Veränderungen der adressrisikofreien Zinsstruktur bewirken das „Zinsänderungsrisiko“.· Veränderungen im Rating und in der geforderten Prämie für unerwarteten Verlust werden dem „Adressenausfallrisiko“ zugeordnet.
Veränderungen des verbleibenden „Spreads“ stellen gemäß dem Projekt „Integration von Marktpreisrisiken“ eine eigenständige Marktpreisrisikokategorie dar, welche dem Residualrisiko gemäß MaRisk entspricht.
Unterscheidung: Handels- und Anlagebuch
KWG-Novellierung § 1a Abs. 1 (neu): „Dem Handelsbuch sind ... zuzurechnen:1. Finanzinstrumente und Waren,2. Finanzinstrumente zur Absicherung von MPR,3. Pensions- und Darlehensgeschäfte,4. Aufgabegeschäfte,5. Forderungen,
soweit diese:a) handelbar (Handelsmöglichkeit) sind und eineb) Handels- oder Absicherungsabsicht besteht.
Das Anlagebuch bilden alle Geschäfte eines Instituts, die nicht dem Handelsbuch zuzurechnen sind.
Handelsgeschäfte sind in AT 2.3 Tz. 3 nach MaRisk:a) Geldmarktgeschäfte,b) Wertpapiergeschäfte,c) Devisengeschäfte,d) Geschäfte in handelbaren Forderungen,e) Geschäfte in Waren oderf) Geschäfte in Derivaten.
Das Treasury von Marktpreisrisiken ist integrativ über alle Bücher. Dies gilt auch für das Zinsänderungsrisiko.
Risiken der Bank
Marktpreisrisiken Adressen-risiken
Anlagebuch Handelsbuch
andere z.B. - Aktien- Beteili-
gungen- Fremd-
währungen- Immobilien
Operationelle Risiken
Definition Treasury Management von Marktpreisrisiken
TreasuryManagement
i. e. S.
zins-abhängig
Sonstige
Risiken
Treasury Management MPR gesamt
zins-abhängig
andere z.B. - Aktien und
-optionen- Fremd-
währungen
Zusammenhang: Schadensfälle – operationelle Risiken
t0
Schäden infolge der Unangemessenheit oder des Versagens von internen Ver-fahren, Mitarbeitern, der internen Infrastruktur oder infolge externer Einflüsse
ex post ex ante
t Schadensfälle Schadensrisiken (Operationelle Risiken)
bedeutendeSchadensfälleerfassen
bedeut. Schadens- fälle analysieren
Ursachen er-kennen
Maßnahmen festlegen, umdie Wiederholung zu ver-meiden oder Verluste zu
begrenzen, ggf. hinnehmen Überwachung und Kontrolle der Gegen-
steuerungsmaßnahmen
Die MaRisk fordern, diese Prozesse entsprechend dem institutsindividuellen Risikoprofil zu standardisieren und mit Verantwortlichkeiten zu belegen.
Maßnahmen treffen, umdie Risiken zu ver-
meiden oder Verluste zu begrenzen, ggf. hinnehmen
Identifizierung von wesentl. Gefahren-
potenzialen und Bewertung dieser
6. Anforderungen an die Ausgestaltung der Internen Revision
Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) – inhaltlicher Aufbau
AT 4.1 Risikotragfähigkeit AT 7 Ressourcen AT 9 Outsourcing
Strategischer Rahmen: AT 3 Gesamtverantwortung der Geschäftsleitung und AT 4.2 Strategien
BT 2 Interne Revision
AT 5 Organisationsrichtlinien und AT 6 Dokumentation
Aufbau- und Ablauforganisation – AT 4.3.1BTO Anforderungen an die Aufbau- und Ablauforganisation (Funktionstrennung,
Vertretungsregelungen)BTO 1 Kreditgeschäft
BTO 1.1 Funktionstrennung und VotierungBTO 1.2 Anforderungen an Prozesse im Kreditgeschäft
(Kreditgewährung, Kreditweiterbearbeitung, Kreditbearbeitungskontrolle, Intensivbetreuung, Behandlung von Problemkrediten, Risikovorsorge)
BTO 1.3 Verfahren zur Früherkennung von RisikenBTO 1.4 Risikoklassifizierungsverfahren
BTO 2 HandelsgeschäftBTO 2.1 FunktionstrennungBTO 2.2 Anforderungen an die Prozesse im
Handelsgeschäfta) Handelb) Abwicklung und Kontrollec) Buchung von Handelsgeschäften
BT 2.1 Aufgaben BT 2.5 Mängelbehebung
BT 2.4 Berichtspflicht
BT 2.3 DurchführungBT 2.2 Grundsätze
AT 8 Aktivitäten in neuen Produkten od. auf neuen Märkten
Risikosteuerung und -controlling – AT 4.3.2BTR Anforderungen an die Risikosteuerungs- und –controllingprozesse (Turnus der Ermittlung und Kommunikation)BTR 1 Adressenaus-fallrisiken
BTR 2 MarktpreisrisikenBTR 2.1 allgemeine AnforderungenBTR 2.2 MPR im Handelsbuch
BTR 2.3 MPR im Anlagebuch
BTR 3 Liquiditätsrisiken BTR 4 operationelle Risken
Interne Kontrollverfahren
Internes Kontrollsystem – AT 4.3
Stresstests – AT 4.3.3
Revisionsprozess
Prüfungsplan
jährlich fortzuschreibender Prüfungsplan risikoorientiert von der Geschäftsleitung zu genehmigen
planmäßige Durchführung ggf. als Sonder- oder
projektbegleitende Prüfung Abstufung der
Prüfungsergebnisse ad hoc, anlassbezogen und turnusmäßig
berichten Maßnahmen zur Mängelbeseitigung
dokumentieren ggf. mit Stellungnahme des Fachbereichs Überwachung der fristgerechten Beseitigung von
Mängeln ggf. schriftliches Eskalationsverfahren
angemessene Personal- und Sachausstattung, Qualifikation der Mitarbeiter und sachgerechte Prozesse
Orientierung an der Geschäfts- und Risikostrategie des Instituts
Objektdefinition
Prüfungs-durchführung
Berichterstattung
Nachschau (follow up)
Erhebung aller Aktivitäten und Prozesse Beurteilung der Risikorelevanz
Risikoorientierte Prüfung der Innenrevision
Quelle: Herbert Kurowski, Betriebswirtschaftliche Blätter 9 / 2004, S. 472
Gibt es eine Checkliste oder
ein Risikohandbuch
?
Gibt es eine Checkliste oder
ein Risikohandbuch
?
Hat die Fachab-teilung
Risiken ermittelt?
Hat die Fachab-teilung
Risiken ermittelt?
Ist das Interne Kontrollsystem ausreichend?
Ist das Interne Kontrollsystem ausreichend?
Prüffeld definieren und abgrenzen
Prüffeld definieren und abgrenzen
Zusätzliche Fachinfo
feststellen
Zusätzliche Fachinfo
feststellen
Arbeitsunterlage anlegen bzw. entwickeln
Arbeitsunterlage anlegen bzw. entwickeln
Risiken überprüfen bzw.
ergänzen(Vollständigkeit)
Risiken überprüfen bzw.
ergänzen(Vollständigkeit)
Risiken ermittelnRisiken ermitteln
Risikoermittlungen mit denen der
Fachab-abteilung abstimmen
Risikoermittlungen mit denen der
Fachab-abteilung abstimmen
IKS feststellen und beurteilen
IKS feststellen und beurteilen
Prüfungsstrategie und Prüfungs-
programm festlegen
Prüfungsstrategie und Prüfungs-
programm festlegen
Risiken quantifizieren
Risiken quantifizieren
Nein
Nein
Ja
Ja
Ja
Nein
Fehlerrisiko hoch
Fehlerrisiko hoch
Fehlerrisiko gering
Fehlerrisiko gering
Berichtspflichten der Internen Revision
Aufsichtsorgan
Geschäftsleitung
Interne Revision
Prüfungsbericht• Darstellung des
Prüfungsgegen-standes und -feststellungen
• ggf. vorgesehene Maßnahmen• wesentliche Mängel
hervorheben• Prüfungsergebnisse beurteilen
Offene wesentliche Mängel
• sofern nicht in angemessener Zeit beseitigt
Ad-hoc-Meldung
• bei schwerwiegenden und besonders schwer-wiegenden Mängeln
• schwerwiegende Feststellungen gegen Geschäftsleiter
Gesamtbericht
• zeitnah über das Geschäfts-jahr
• Information über wesent-liche Mängel und ergriffene Maßnahmen
• Einhaltung des Prüfungs-plans
Jährliche Information• über schwerwiegende und
noch nicht behobene wesentliche Mängel
• beschlossene Maßnahmen für schwerwiegende Mängel
Ad-hoc-Information• über besonders schwer-
wiegende Mängel• schwerwiegende Fest-
stellungen gegen Geschäfts-leiter (nur Vorsitzende AO)
BaFin + BuBa
Ad-hoc-Informationüber schwerwiegende Fest-stellungen gegen Geschäfts-leiter
Fachlich zuständige Geschäftsleiter
Fachlich zuständige Geschäftsleiter
Ad-hoc-Meldung
Kommt die Geschäftsleitung ihrer Berichts-pflicht bei schwer-wiegenden Fest-stellungen gegen einen Geschäfts-leiter nicht nach oder beschließt sie keine sach-gerechten Maß-nahmen, so hat die Interne Revision den Vorsitzenden des Aufsichtsorgans zu unterrichten
VorsitzenderVorsitzender