Hirsch-Kreinsen: Einführung in die Industriesoziologie, SoSe 2013, Kap. 5
Lehrstuhl Wirtschafts- und Industriesoziologie: LWIS
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5. Management und Mikropolitik
5.1 Grundlegende Zusammenhänge
5.2 Entscheidungsprozesse
5.3 Wandel des Managements
Lehrbuch Kap. 5
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Gru
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Arbeit und Arbeitsorganisation
Unternehmen,Netzwerke
IndustrielleBeziehungen Arbeitsmarkt
Management
Mikro-ebene
Meso-ebene
Makro-ebene
Struktur der Vorlesung
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5.1 Grundlegende Zusammenhänge
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Handlungsfeld Unternehmensorganisation
• Arbeitsteilung: fachlich, funktional und hierarchisch
• Arbeitsteilung erfordert Kooperation• Kooperation basiert auf Koordination: funktional,
zeitlich, personell, politisch
Funktionierende Koordination
Leitung und Direktion (Herrschaft)
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Management als bestimmender Akteur im Beschäftigungsverhältnis
In einer klassischen BWL-Definition:
Management übernimmt die dispositive Arbeit der Kombination der Elemente des
Produktionsprozesses nach dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit
„Dispositiver Faktor“ = vierter Produktionsfaktor
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Begriff des Managements
Als Funktion Als Position
Koordination,Führung,
Entscheidung
HierarchieKompetenzen
TätigkeitenPersonen
Repräsentationnach außen
Beteiligungen, Lobby
Transforma-tion externerBedingungen
nach innen
MikropolitikInformation, Verhandlung, Konsens
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Methoden, Produkte etc.
StrategischeFunktionen
operativeFunktionen
Planung Organisation Realisierung Kontrolle
Mensch, Kapital, Technik,
Management als Prozess
Kombination von Produktionsfaktoren unter dem Primat der Wirtschaftlichkeit
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Management kein homogener Akteur
• Stets Konstellation unterschiedlicher Gruppen
• Verschiedene interne Koalitionen• Einflüsse externer Koalitionen
Management eingebunden in arbeitspolitische Akteurs-
konstellationen
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5.2 Entscheidungsprozesse
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Klassisches Entscheidungsmodell
Problemdefinitionund vollständige
Information
WiderspruchsfreieZielsetzung
Alternative Lösungen
Bewertung derAlternativen
Auswahl
Implementation
Eindeutige Bewertungs-
kriterienErfolg!!!!
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Entscheidungsprozesse – Bspl. Verlagerung
• Unzureichende ProblemdefinitionKostensenkung am Inlandsstandort unmöglich!?
• Unrealistische ZieleKostensenkung nur bei Verlagerung realisierbar
• Begrenzte Kenntnis von AlternativenStandortwahl unter Zeitdruck und begrenzter Infos
• Eindimensionale BewertungskriterienAusschließlich Kriterium der Personalkosten
• Eingeschränkte Bewertung der Alternativenmöglichst geringe Personalkosten
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• Eingeschränkte Auswahlbilligster Standort
• Kurzfristige ImplementationSchnelle Verlagerung
• Erfolg????
Entscheidungsprozesse – Bspl. Verlagerung
Hoher ManagementaufwandUngeplante KoordinationskostenVerständigungsproblemeQualitätsproblemeLieferengpässePersonalengpässe etc.Generell Zusatzkosten
Rückverlagerung!!??
Ergebnis der Verlagerung:
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Entscheidungsprozesse - Strukturprobleme
• Ungeplante Folgennicht berechenbare Folgekosten der Verlagerung
• Doppelte Kontingenzenunkalkulierbare Reaktionen am neuen Standort
• Unkalkulierbare Risiken und UngewissheitenQualität, Zuverlässigkeit, Logistik etc.
• Komplexität der Entscheidungssituationinterkulturelle Divergenzen, ungewohnte Handlungsweisen etc.
• Grundsätzlich fehlende Informationenmangelnde interkulturelle Kenntnisse
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Entscheidungsprozesse – Grundlegende Probleme
• Paradoxien der EntscheidungEine Entscheidung impliziert ihre eigen Unmöglichkeit – Widerspruch in sich
• Dilemmata der Entscheidung:Wahl zwischen zwei gleich guten/schlechten Alternativen
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Entscheidungsprozesse
Resultate realer Entscheidungsprozesse oft:
Nur suboptimale Ergebnisse Scheinlösungen und Potemkinsche Dörfer
„Ausgebügelt“ werden Störungen und Widersprüche von den Beschäftigten
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Mikropolitik im Unternehmen
• Interne Interessen- und Machtverteilung• Interessenpluralismus im Management• Einfluss und Politik des Betriebsrates• Koalitionen und Gruppen innerhalb der
Belegschaft• Unternehmenskultur / Tradition
Sowie Einfluss externer Gruppen: Shareholder und Stakeholder
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Modell derstrategischenWahl, nach: Child 1972
Unternehmensstrukturen: Technologie, Größe
Organisation, PersonalKultur, Tradition
Strategische Wahl durch„dominante Koalition“
Umweltbedingungen: Absatzmarkt, Konkurrenz
Arbeitsmarkt, PolitikShareholder/Stakeholder
Entscheidungs-korridor Strategie
„Dominante Koalition“ =Faktisch Beteiligte
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5.3 Wandel des Managements
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Wandel von Managementrollen
Kooperativer/partizipativer Führungsstil
Entscheidungsspielraumdes Vorgesetzten
Entscheidungsspielraumder Mitarbeiter
autoritär delegativpartizipativkonsultativberatendpatriarchalisch
Nach: Tannenbaum/Schmidt 1958
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Neue Unsicherheit des Managements
• Hierachieabbau und Dezentralisierung • Begrenzung von Aufstiegspositionen, • Neue Anforderungen und Aufgaben, z.B.
„interner Unternehmer“• Schnelle Rotation und hohe Flexibilität• Mobilität, internationale Orientierung
Widersprüchliche Arbeitssituation und unklare Karriereperspektiven
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Absatz-markt Ökonomische
Ziele undManagement-
entscheidungen
Mikropolitik
Arbeits- undOrganisations-
strukturen
GesellschaftlicheRahmenbedingungen:
• Arbeitsmarkt• Industrielle Beziehungen
• politisches System• Kultur
Grundlegende Handlungssituation eines Unternehmens
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Ausgewählte Literatur
• Hartmann, Michael (2007): Eliten und Macht in Europa. Ein internationaler Vergleich, Frankfurt/M.
• Pohlmann, M.C. 2002: Management, Organisation und Sozialstruktur – Zu neuen Fragestellungen und Konturen der Managementsoziologie. In: Schmidt, R. u.a. (Hrsg.): Managementsoziologie, München und Mering, S. 227 – 244
• Staehle, W.H. 1999: Management, 8.Aufl., München, Kap. C, insbes. S. 71 – 100
• Weitbrecht, H.; Braun, W.-M. 1999: Das Management als Akteur der industriellen Beziehungen. In: Müller-Jentsch, W. (Hrsg.): Konflikt-partnerschaft, München und Mering, 3. Aufl., S. 79 – 101