IAO-Trendumfrage »Bank & Zukunft 2016«
Rückantwort erbeten bis 29. Januar 2016 an: Fraunhofer IAO Herrn Claus-Peter Praeg Nobelstraße 12 70569 Stuttgart Telefonnummer für Rückfragen: +49 7 11 / 9 70 - 21 21 (Assistenz) E-Mail: [email protected]
Hinweis: Sie können den Fragebogen auch online ausfüllen unter www.bankundzukunft.de.
Informationen zur Trendumfrage »Bank & Zukunft 2016«
Die Trendumfrage wird im Rahmen des Innovationsforums »Bank & Zukunft« am Fraunhofer IAO durchgeführt und setzt die Reihe früherer Bankentrendstudien fort. Weitere Informationen zum Verbundforschungsprojekt sind im Internet unter www.bankundzukunft.de abrufbar.
Das Ausfüllen des Fragebogens dauert ca. 30 Minuten. Die Auswertung des Fragebogens erfolgt anonym.
Allen Teilnehmern wird auf Wunsch eine Ergebniszusammenfassung kostenfrei zugestellt (hierfür ist die Angabe einer gültigen E-Mail-Adresse erforderlich).
Freiwillige Angaben zur Zusendung der Ergebniszusammenfassung:
Institutsname, Ansprechpartner, Anschrift und E-Mail-Adresse:
E-Mail-Adresse für die elektronische Benachrichtigung bzw. Zusendung der Ergebniszusammenfassung:
______________________________________@_________________________________
Bitte senden Sie uns die Ergebniszusammenfassung zur Trendstudie »Bank & Zukunft 2016« zu.
Wir möchten gerne an einer Ergebnispräsentation teilnehmen.
Wir möchten mehr über das Verbundprojekt Innovationsforum »Bank & Zukunft« erfahren.
Fraunhofer IAO: Studie »Bank & Zukunft 2016« (Kontakt: [email protected]) Seite 1
Fragebogen »Bank & Zukunft 2016« Hinweis: Alle Daten werden anonym ausgewertet.
I. Angaben zu Ihrem Bankinstitut und Ihrer Funktion 1. In welchem Land sind Sie für Ihr Bankinstitut tätig?
Deutschland
Österreich
Schweiz
anderes Land:
2. Zu welcher Institutsgruppe gehören Sie?
Geschäfts- / Privatbank
Genossenschaftsbank
Sparkasse
Direktbank
Spezialinstitut ggf. Angaben zum Banktyp des Spezialinstituts:
Angaben zu Ihrer Funktion in der Bank
3. Welche Funktion nehmen Sie in Ihrem Institut wahr?
Vorsitzender des Vorstands
Vorstand IT
Vorstand Organisation
Vorstand Personal
Vorstand Produktion
Vorstand Steuerung
Vorstand Vertrieb
Führungskraft / Leitende(r) Angestellte(r) im Bereich IT
Führungskraft / Leitende(r) Angestellte(r) im Bereich Organisation
Führungskraft / Leitende(r) Angestellte(r) im Bereich Personal
Führungskraft / Leitende(r) Angestellte(r) im Bereich Produktion / Entwicklung
Führungskraft / Leitende(r) Angestellte(r) im Vertrieb
Andere / weitere Funktion ggf. ergänzende Angaben zu Ihrer Funktion bitte hier eintragen, falls diese oben nicht aufgeführt:
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II. Allgemeine Entwicklungstendenzen im Finanzdienstleistungssektor 4. Wie schätzen Sie die allgemeine Geschäftsentwicklung Ihrer Bank insgesamt für den Zeitraum 2016 /
bis 2018 / bis 2021 ein?
positiv gleichbleibend negativ
kurzfristig (in 2016)
mittelfristig (bis 2018)
langfristig (bis 2021)
5. Welche Bedeutung haben die Anregungen folgender Gruppen auf Ihre Geschäftsstrategie?
keine Bedeutung
geringe Bedeutung
mittlere Bedeutung
hohe Bedeutung
sehr hohe Bedeutung
Mitarbeiter
Interne Strategieabteilung bzw. Business Development Unit
Verbände
FinTechs / Startups
Verbundpartner
Kunden
Unternehmensberatungen
Marktforschungsinstitute
Forschungseinrichtungen (z. B. Universitäten, Fraunhofer etc.)
IT-Dienstleister
Servicedienstleister
Wettbewerber
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6. Welche Bedeutung messen Sie nachfolgenden Herausforderungen für das Jahr 2016 bei?
keine Bedeutung
geringe Bedeutung
mittlere Bedeutung
hohe Bedeutung
sehr hohe Bedeutung
Geschäftsmodelle im Kontext der Digitalisierung
Geschäftsmodelle im Kontext von Social Media
Zunehmende Verlagerung des Bankings ins Internet und ins mobile Netz
Zunehmende Bedeutung / Präsenz von FinTech Startups mit hoher Innovationskraft
Zunehmende Verbreitung von Crowdsourcing und Peer-to-peer-Finanzplattformen
Gewährleistung einer hohen Sicherheit bei Bankgeschäften
Intensiver Preiswettbewerb bei Standardprodukten
Prozessanpassungen aufgrund zunehmender Regulierung und damit verbundener Auflagen
Intensiver Wettbewerb um Kunden und sinkende Kundenloyalität
Steigender Leistungs- und Qualitätsanspruch der Kunden
Markteintritt branchenfremder Wettbewerber (z. B. Internetkonzerne, Telkos etc.)
Veränderte Kompetenzanforderungen an Mitarbeiter
Zunehmende Transparenz der Märkte und Vergleichbarkeit der Leistungsangebote
Strategische Positionierung der Bankmarke im Wettbewerb
Aufrechterhaltung des Filialnetzes bei steigenden Kosten und/oder sinkenden Erträgen
Politisch bedingte anhaltende Niedrigzinsphase
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7. Mit welcher Priorität werden die nachfolgenden strategischen Leuchtturmprojekte (Projekte mit Signalwirkung, die Aufmerksamkeit erzeugen) ab 2016 angegangen?
keine Priorität
geringe Priorität
mittlere Priorität
hohe Priorität
sehr hohe Priorität
Ausbau der Mitarbeiterkompetenzen
Entwicklung und Umsetzung neuer Geschäftsmodelle im Kontext der Digitalisierung
Intensivierung des Kundenmanagements (Bestandskunden / Neukunden)
Neugestaltung bzw. Weiterentwicklung der Bank-Kunde-Interaktion
Um- bzw. Neugestaltung von Filialen
Digitalisierung betrieblicher und vertrieblicher Prozesse (end-to-end)
Umsetzung vertrauensbildender Maßnahmen für Kunden
Durchsetzung von Kostensenkungsprogrammen
Umsetzung regulatorischer Auflagen
Veränderungen des Leistungsprofils (kundenbedarfsgerechte Produkte / Dienstleistungen)
Umsetzung von Multi-Channel Banking
Partnerschaften mit Drittanbietern
Etablierung neuer Beratungsansätze mittels künstlicher Intelligenz-Lösungen (z.B. Robo-Advice)
Individualisierung der Produkt- und Service Angebote
Aufbau eines Innovationslabor /-fabrik
Erweiterung der Geschäftsmodelle über das Kerngeschäft hinaus im Rahmen der Digitalisierung
Erweiterte Nutzung von Kunden-Daten z.B. mittels Big Data
Automatisierung von Geschäftsprozessen
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III. Vertriebsmanagement 8. Welche Bedeutung haben Ihrer Ansicht nach folgende Aspekte für den Vertriebserfolg Ihres Instituts
in 2016?
keine Bedeu-tung
geringe Bedeu-tung
mittlere Bedeu-tung
hohe Bedeu-tung
sehr hohe
Bedeu-tung
Vielfalt des Produkt- und Leistungsangebots
Qualität der Bank-Kunde-Kommunikation
Fähigkeit Vertrauen zwischen Kunden und Bank auf- und auszubauen
Hohe Flächenpräsenz durch Filialen
Beratungsqualität
Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter in der Bank
Preisgestaltung
Umfassendes Verständnis über Kundenbedürfnisse und Kundenverhalten
Vertriebssteuerung
Systematischer Aufbau von Kundenerlebnissen (end-to-end)
Etablierung einer langfristigen und persönlichen Beziehung zwischen Bank und Kunden
Integration der Betreuungs-, Beratungs- und Informationsprozesse über alle Kanäle (Onmi-Channel)
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9. Welche Priorität haben für Sie nachfolgende Maßnahmen im Bereich Vertriebsmanagement in 2016?
keine Priorität
geringe Priorität
mittlere Priorität
hohe Priorität
sehr hohe Priorität
Anpassung des Leistungsportfolios auf Kundenbedürfnisse
Aufbau bzw. Nutzung von Kunden-Service-Centern
Ausbau digitaler Vertriebskanäle
Einsatz von Social Media für Vertriebs- und Marketingaktivitäten
Erhöhung der Qualität und Quantität von Kundendaten
Personalentwicklung und -rekrutierung
Prozessstandardisierung im Vertrieb
Verbesserung der Vertriebssteuerungsinstrumente
Verbesserung des Zugangs zur Bank (z.B. geänderte Öffnungszeiten, Ausbau der ortsunabhängigen Beratung)
Schaffung „phygitaler“ (physischer & digitaler) Kundenerfahrungen über alle Kanäle hinweg
Maßnahmen zur Etablierung langfristiger, persönlicher Kundenbeziehungen
Erweiterte Nutzung und Analyse von Kundendaten
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10. Bis wann planen Sie die weitestgehend vollständige Umsetzung nachfolgender Maßnahmen im stationären Vertrieb?
in 2016
bis 2018
bis 2021
nicht geplant
Ausbau der Services an den SB-Geräten
Ausbau von Filialen zu Dienstleistungszentren (Integration von »Non-Banking«-Angeboten)
Auslagerung des Standortbetriebs an Dritte
Eröffnung neuer Filialstandorte
Etablierung von Leuchtturmfilialen (»Erlebnisbanking«)
Etablierung von Zielgruppenzonen in der Filiale (z. B. junge Kunden, Familien, Individualisten)
Aufbau / Ausbau des mobilen Vertriebs
Modernisierung der Filialen nach neuem Standard
Schließung von Standorten
Themenfokussierte Filialen (z. B. Expertencenter für Finanzierung, Vorsorge, Anlage)
Gestaltung von segmentorientierten Filialen (z. B. für Gen Y, Silver Ager, Digital Natives etc.)
Etablierung von Beratungsansätzen, die gezielt stationäre und digitale Kanäle integrieren (z. B. Experten-zuschaltung per Video, Vorabinformation online - Beratung stationär)
11. Bis wann planen Sie die Umsetzung nachfolgender Maßnahmen im digitalen und Direktvertrieb?
in 2016
bis 2018
bis 2021
nicht geplant
Aufbau von Chatrooms im Internet für Kundenberatungen
Ausbau der fachlichen Serviceangebote der Call Center
Ausbau der SB-Serviceangebote (z. B. Bankservices, Mehrwertdienste)
Aktuelle Nachrichten und Bank-Informationen über Twitter
Bereitstellung regelmäßiger Videobotschaften bzw. eines eigenen YouTube-Kanals
Aufbau von eigenen sozialen Netzwerken und Communities
Regelmäßige Nutzung von bestehenden sozialen Netzwerken und Communities (z. B. Facebook, Xing, LinkedIn, Instagram etc.)
Ausbau des internetbasierten Vertriebs
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in 2016
bis 2018
bis 2021
nicht geplant
Beratung per Video über Internet
Beratung per Video in Filialen
Aufbau einer Internet-Filiale bzw. Online-Geschäftsstelle mit umfassendem Leistungsangebot
Entwicklung bzw. Erweiterung von Banking Apps (mobile Anwendungen)
Entwicklung von Informations- und Beratungsangeboten im digitalen Vertrieb im Zusammenspiel mit dem stationären Vertrieb
Etablierung individualisierbarer Angebote und Dienstleistungen
Etablierung bzw. Ausbau eines Online-Finanz- und Vermögensmanagements (PFM)
Einführung/Etablierung neuer Legitimationsverfahren z.B. Videolegitimation
Erweiterung bzw. Vereinfachung von Produktabschlüssen über Internet bzw. mobile Banking
12. Welche Bedeutung messen Sie für Ihre Bank den nachfolgenden Entwicklungen in Bezug auf die
Sichtweise zu Kunden und Kundenanforderungen an die Bank bei?
keine Bedeutung
geringe Bedeutung
mittlere Bedeutung
hohe Bedeutung
sehr hohe Bedeutung
Kunden erwarten Individuallösungen
Kunden fordern qualitativ hochwertige Beratung
Kunden sind bereit für eine individuelle Beratung zu bezahlen
Kunden wünschen einen vertrauensvollen Berater (Beratung statt reiner Verkauf)
Kunden erwarten Standardlösungen mit geringer Produktkomplexität
Kunden haben fehlendes Vertrauen in Banken
Kunden nutzen zunehmend digitale Zugangswege zu Finanzdienstleistungen
Kunden tauschen sich untereinander aus und nutzen Meinungsbilder in Communities als Entscheidungsgrundlage
Kunden wollen ihren Berater jederzeit über verschiedene Medien erreichen können
Kunden erwarten aktive Ansprache durch ihren Berater
Kunden erwarten ein umfassendes Social Media Angebot (von Beratung bis Abschluss)
Kunden erwarten Banking-Leistungen in kleinen, eigenständigen und leicht verständlichen Banking-Modulen (vergleichbar mit Auto-Konfigurator)
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13. Welche Priorität haben für Sie in 2016 nachfolgende Maßnahmen in Bezug auf Kunden und Kundenanforderungen?
keine Priorität
geringe Priorität
mittlere Priorität
hohe Priorität
sehr hohe Priorität
Aktive Einbindung der Kunden bei der Produkt- bzw. Leistungsgestaltung
Gezielte Neukundenakquisition
Erhöhung der Anzahl fallabschließender Bearbeitungen von Kundenanfragen
Nutzung von Erkenntnissen aus Social Media Analysen
Neugestaltung des Kundenbeziehungs-managements (z.B. Etablierung Social CRM)
Potenzialausschöpfung bei Bestandskunden
Kanalintegration im Vertrieb
Möglichkeit zur Produktkonfiguration durch Kunden
Verbesserung der Kommunikationsqualität
Nutzung von Big Data Analysen für das Kundenmanagement
Etablierung unabhängiger und individueller Beratungsleistungen
14. In welcher Häufigkeit beziehen Sie Kunden aktiv in unterschiedliche Phasen des Innovationsprozesses
für Produkt- und Dienstleistungsentwicklung ein?
gar nicht selten manchmal häufig immer
Ideenfindung
Ideenbewertung und -auswahl
Konzeption und Bewertung von Umsetzungsalternativen
Umsetzungsplanung
Markteinführung
Marktevaluation
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15. Wie erfolgt die Einbeziehung der Kunden in den Innovationsprozess? (Hinweis: Mehrfachnennungen möglich)
Befragungen
Open Innovation Plattformen
Prototyping
Bankeigener Internetauftritt
Soziale Netzwerke (z.B. XING, Facebook)
Themenspezifische Kundenveranstaltungen
Beiräte
Andere, und zwar:
keine Angabe
IV. Produkt- und Dienstleistungsmanagement 16. Welche Produkt- und Leistungskategorien im Anlagebereich werden aus Ihrer Sicht im Zeitraum der
nächsten fünf Jahren erfolgreich sein? (Hinweis: Mehrfachnennungen möglich)
Produkte mit regionalem Bezug
Ökologische/nachhaltige Produkte
Liquiditätssichernde Anlagen
Renditeorientierte Produkte
Sicherheitsorientierte Anlagen
Kombinationen aus Bank- und Nichtbankprodukten
Non-Banking Angebote (Dienstleistungen)
Einfache Produkte
Andere, und zwar:
Das kann ich nicht einschätzen
17. Wie schätzen Sie die zukünftige Bedeutung nachfolgender Produkt- / Leistungskategorien ein?
keine Bedeutung
geringe Bedeutung
mittlere Bedeutung
hohe Bedeutung
sehr hohe Bedeutung
Kundenindividuelle Lösungen (Beratung dient vorwiegend der Lösungskonfiguration im Kontext standardisierter Individualisierung)
Modulare Baukastenlösungen (Möglichkeit der Selbstkonfiguration durch Kunden)
Standardlösungen mit geringer Produktkomplexität (Kauf ohne Beratung)
Produktvermittlung bzw. Maklertätigkeit als Bankdienstleistung
Mehrwertdienstleistungen (Kombination von Bank- und Nichtbankprodukten)
Angebot von Produktkategorien (Standard bis Premium)
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18. Wie schätzen Sie die Bedeutung folgender spezieller Lösungsangebote zur Gestaltung von Mehrwertdienstleistungen ein?
keine Bedeutung
geringe Bedeutung
mittlere Bedeutung
hohe Bedeutung
sehr hohe Bedeutung
Angebote in Zusammenhang mit Bildung
Angebote zu Reisen gemeinsam mit Reisebüros, Fluggesellschaften etc.
Angebote zu Wellness und Sport gemeinsam mit Sportvereinen, Fitnessstudios etc.
Angebote zu Tickets und Events
Angebote zu Wohnen gemeinsam mit Immobilienanbietern, Maklern etc.
Angebote zu Gesundheit gemeinsam mit privaten Krankenversicherungen etc.
Angebote zu Umzügen gemeinsam mit Handwerksbetrieben vor Ort, Schulen etc.
Angebote zur persönlichen Mobilität gemeinsam mit Automobilherstellern, ÖPNV etc.
Angebote zu digitalen Dienstleistern (Telecoms, Internet, soziale Netzwerke, Sicherheit im Internet etc.)
Angebote zu Office Lösungen (zeitliche Bereitstellung von Büroräumen, Drucken, Scannen, Archivieren, Datenrettung, Steuer etc.)
Angebote zu Shopping / Online-Shopping
Angebote zur Sicherheit im privaten Bereich gemeinsam mit Schlüsseldiensten und Versicherern
19. Wie bewerten Sie die Bedeutung zukünftiger Preismodelle für Dienstleistungen?
keine Bedeutung
geringe Bedeutung
mittlere Bedeutung
hohe Bedeutung
sehr hohe Bedeutung
Festpreis für themenspezifische Beratungen
Flatrate für ganzheitliche Beratungsleistungen
Erfolgsabhängige Bepreisung
Modulares Pricing
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20. Welche– Bedeutung - gemessen am jeweiligen Umsatzvolumen - werden die folgenden Kooperationspartner für den Vertrieb in Ihrer Bank in den nächsten fünf Jahren haben?
keine Bedeutung
ab-nehmende Bedeutung
gleich-bleibende Bedeutung
steigende Bedeutung
stark steigende
Bedeutung
Versicherungen
Energieversorger
Versorgungsunternehmen
Telekommunikationsunternehmen
Gesundheitsanbieter
Krankenkassen
Handel
Konsumgüterhersteller
Industrieunternehmen
Baugewerbe
Automobilindustrie & Verkehr
Handwerk
Wohnungswesen
Öffentliche Verwaltungen
Sonstige Dienstleistungsbereiche
Internetunternehmen z.B. Amazon, Google, Apple etc.
21. Welche Bedeutung haben die nachfolgenden Marktsegmente bzw. Zielgruppen in den nächsten fünf
Jahren für Ihre Bank?
keine Bedeutung
geringe Bedeutung
mittlere Bedeutung
hohe Bedeutung
sehr hohe Bedeutung
„Etablierte Mitte“ (30 – 50 Jährige)
Erben / Erblasser
Existenzgründer
Familien
Einzelunternehmer und Freiberufler
Generation 55+
Generation Y / Digital Natives
Kinder
Singles
Alleinerziehende
Berufseinsteiger
Firmenkunden im Mittelstand
Firmenkunden Großunternehmen
Vermögende Privatkunden (Wealth Management) und Family Offices
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V. Organisation und Prozessmanagement
22. Welche Bedeutung messen Sie den nachfolgend aufgeführten organisatorischen Herausforderungen in 2016 bei?
keine Bedeu-tung
geringe Bedeu-tung
mittlere Bedeu-tung
hohe Bedeu-tung
sehr hohe
Bedeu-tung
Personalrekrutierung (»War for talents«)
Etablierung neuer Führungs- und Steuerungskonzepte in der Bank
Einbeziehung der Mitarbeiter und Kunden in die Entwicklung von Produkten und Leistungen (Open Innovation)
Transformation der Bank von einer funktionalen zu einer flexiblen Organisation
Auf- bzw. Ausbau eines professionellen Projektmanagements
Bereichsübergreifende Projektarbeit
Aufbau und Management verteilter Wertschöpfungsstrukturen
Verankerung des Innovationsmanagements
Personalentwicklung (fachliche Qualifikationsentwicklung)
Bereichsübergreifende Vernetzung von Mitarbeitern
Integration von Social Media in die Wertschöpfungsprozesse der Bank
Digitalisierung der Bankorganisation und der Geschäftsprozesse
Auf- bzw. Ausbau eines organisatorischen & technischen Risikomanagements
Etablierung eines internen Wissensmanagements und Analyseverfahrens, um aus vorhandenen Daten verwertbare Informationen zu generieren
Etablierung einer Innovations- und Fehlerkultur in der Bank
Veränderungsfähigkeit in der Bankorganisation erhöhen (in Richtung einer agilen Organisation)
Kontinuierliche Talententwicklung etablieren
Zunehmende Vermischung von Privat- und Berufsleben
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23. Welche Bedeutung messen Sie nachfolgenden Anforderungen an »Bankmitarbeiter der Zukunft« bei?
keine Bedeutung
geringe Bedeutung
mittlere Bedeutung
hohe Bedeutung
sehr hohe Bedeutung
Fachliche Qualifikation
Flexibilität und Mobilität (bzgl. Arbeitszeit / -ort)
Interkulturelle Kompetenz
Soft Skills (Kommunikationsfähigkeit, soziale Kompetenz)
Technikaffinität / Technologieverständnis
Social Media Affinität
Stetige Veränderungsbereitschaft
24. Welche Bedeutung messen Sie nachfolgenden Anforderungen an
»Vorstände und Führungskräfte der Zukunft« bei?
keine Bedeutung
geringe Bedeutung
mittlere Bedeutung
hohe Bedeutung
sehr hohe Bedeutung
Interdisziplinäres Denken
Innovationsbereitschaft
Führungsstärke
Empathie
Veränderungsbereitschaft
Umsetzungsstärke
Fehlertoleranz
Coaching für Mitarbeiter & Teams
Technikaffinität / Technologieverständnis
Networking
Mitarbeiter- und Teamentwicklung
Bindung von Talenten
Kulturentwicklung in der Bank
Sozialkompetenz
Unternehmerisches Denken
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25. Welche Bedeutung messen Sie nachfolgenden Herausforderungen hinsichtlich des Prozessmanagements von Banken bei?
keine Bedeutung
geringe Bedeutung
mittlere Bedeutung
hohe Bedeutung
sehr hohe Bedeutung
Prozessverständnis der Mitarbeiter
Prozessneugestaltung (Reengineering)
Transparenz von Planungs- und Steuerungsprozessen
Prozessflexibilität (schnelle Anpassbarkeit an Veränderungen)
Komplexität der Prozesslandschaft beherrschen
Verhinderung der Umsetzung von »End-to-End«-Prozessen durch Ressortgrenzen
Abstimmung von Geschäfts- und IT- Prozessen (Alignment)
Hohe Performance und Stabilität in den Kernprozessen aufrechterhalten
Modularisierung der Geschäftsprozesse
Etablierung einheitlicher Standards im Management von Geschäftsprozessen
26. Welche Priorität messen Sie nachfolgenden Maßnahmen im Prozessmanagement bei?
keine Priorität
geringe Priorität
mittlere Priorität
hohe Priorität
sehr hohe Priorität
Etablierung von Prozess-Performance- Programmen
Gestaltung bankübergreifender Prozessketten
Einführung bzw. Ausbau einer Prozesskostenrechnung
Schnelle Anpassbarkeit von Prozessen
Verbesserung des strategischen Fits zwischen Fach- und IT-Prozessen
Etablierung von Qualitätsmanagement-prozessen (z. B. kontinuierliche Verbesserungsprozesse)
Erhöhung des Automatisierungsgrades bei Standardprozessen
Einführung bzw. Ausbau von Prozesslandkarten
Komplexitätsreduzierung durch Prozessoptimierung
Modularisierung von Geschäftsprozessen
Einführung bzw. Weiterentwicklung einheitlicher Standards zum Management von Geschäftsprozessen in der Bank
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VI. Informationstechnologie-Einsatz (IT)
27. Welche Bedeutung messen Sie nachfolgenden Herausforderungen im IT-Management in 2016 bei?
keine Bedeutung
geringe Bedeutung
mittlere Bedeutung
hohe Bedeutung
sehr hohe Bedeutung
Ablösung veralteter Kernbankensysteme bzw. Modernisierung vom Plattformen
Daten- und Informationsintegration für das Kundenmanagement
Erhöhung der »change the bank / run the bank ratio« zugunsten von »change the bank«
Mehrmandantenfähigkeit
IT-gestützte Prozessautomation
IT- und Medienkompetenz der Mitarbeiter
Kostenreduktion der IT insgesamt
Etablierung cloud-basierter IT-Architekturen
Aufbaus / Ausbau eines IT-Qualitätsmanagements
Schnittstellenmanagement zur Integration von Kooperationspartnern
Gewährleistung von Sicherheit im IT-Betrieb
Integration von Social Media
Aufbau und Nutzung von Big Data Lösungen
Etablierung von Lösungen für eine durchgängig digitale Kundenkommunikation (z. B. digitales Postfach, sichere Kommunikationskanäle etc.)
Flexibilisierung der IT (z. B. in Richtung agile Entwicklung und Betrieb, time-to-market etc.)
Fraunhofer IAO: Studie »Bank & Zukunft 2016« (Kontakt: [email protected]) Seite 17
28. Wie beurteilen Sie den Handlungsbedarf in Bezug auf IT-Investitionen in den nachfolgenden Bereichen für 2016?
kein Bedarf
geringer Bedarf
mittlerer Bedarf
hoher Bedarf
sehr hoher Bedarf
Back-Office
Call Center
Filiale
Internet / Online Banking
Mobile Banking (Apps etc.)
Mobiler Vertrieb
Multikanalintegration
SB
Social Media
Verlagerung der IT-Anwendungen in die Cloud
Zahlungsverkehr
Big Data und Analytics-Anwendungen für das Kundenmanagement
Online Personal Financial Management Lösungen
Anwendungen in der persönlichen Kundenberatung
IT-Sicherheitslösungen
Führungs- und Management-Anwendungen
Personalmanagement-Anwendungen
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29. Wie intensiv nutzen Sie bereits heute Social Media und / oder Kollaborations-Anwendungen?
überhaupt nicht
wenig fallweise ziemlich intensiv
sehr intensiv
Bereitstellung von Produkt- bzw. Presseinformationen
Analyse des Kundenverhaltens im Internet
Suche von Experten und Expertise
Als Plattform für verteiltes Arbeiten (z. B. im Projekt und Projektmanagement)
Als Kundenforum zum allgemeinen Austausch mit Kunden
Als Servicekanal für Kunden
Als Ideenplattform für Mitarbeiter
Als Plattform für die Berater-Kunde-Interaktion (z. B. Facebook oder eigene Webseite)
Als eigener Verkaufskanal innerhalb öffentlicher Communities (z. B. Facebook)
Zum internen Ideen- und Wissensaustausch (z. B. Wiki, Blogs, Mitarbeiterforen, Social Intranet)
Für die interne Kommunikation (z. B. Videokonferenzen)
Für das aktive Reputationsmanagement im Internet
Plattform für das Ideen- und Innovationsmanagement mit Kunden und externen Dritten (Open Innovation)
Zum Monitoring von Kundenmeinungen im Internet (Social Media Monitoring)
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30. Wie beurteilen Sie den Nutzen des Einsatzes von Social Media und / oder Kollaborations-Anwendungen für Ihre Bank?
kein Nutzen
geringer Nutzen
mittlerer Nutzen
hoher Nutzen
sehr hoher
Nutzen
Angebot von Diskussions- / Kommunikations-plattformen auf der bankeigenen Webseite
Digitale Bank-Kunde-Interaktion (Information / Beratung / Produktverkauf / After Sales)
Digitales Marketing (Bankmarke / Produkte)
Interne Unternehmenskommunikation (z.B. Instant Messaging, Wissensmanagement, Social Intranet)
Partizipation in existierenden sozialen Netzwerken (z.B. Facebook, Xing)
Realtime-Informationen (z.B. Twitter-Dienste)
Web-Analyse der eigenen Webseite zur Erfassung der Kundeninteressen und -verhalten
Web-Analyse zur Segmentierung von Zielkunden
Web-basierte Zusammenarbeit mit externen Dritten (z.B. Geschäftspartner)
Web-Monitoring zum Reputationsmanagement
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VII. Trends und Ausblick Bank und Banking 2021 31. Wie schätzen Sie folgende Entwicklungen bis zum Jahr 2021 ein?
sehr unwahr-
scheinlich
eher unwahr-
scheinlich vielleicht
eher wahr-
scheinlich
sehr wahr-
scheinlich
Kommunikation und Beratung findet weitestgehend über digitale Medien statt (z. B. per Web- oder Videokonferenz); Filialen sind weitgehend abgeschafft.
Banking für Privatkunden findet weitgehend ohne Banken statt.
Digitale Vertriebskanäle werden zulasten des stationären Vertriebs weiter ausgebaut.
Regulatorische Regelungen sind Treiber für Innovationen im Banking.
Banken bieten Kunden bankfremde Zusatzleistungen, mittels branchenübergreifender Netzwerke, als Erweiterung des klassischen Leistungsangebotes an.
Banken bieten nur noch Beratungsleistungen an, Produktion erfolgt durch Dritte.
Banken haben ergänzende IT Angebote (Bereitstellung von Speicher, IT-Services, analytische Services etc.) weiter ausgebaut und bieten diese Endkunden als eigenständige Leistung an.
Banken spielen im Zahlungsverkehr faktisch keine Rolle mehr, da dieser durch branchenfremde Dienstleister (IT-Konzerne, Mobilfunkanbieter etc.) übernommen wurde.
Klassische Banken haben die digitalen Spielregeln weder gelernt noch umgesetzt und sind weitestgehend von Privat und Firmenkundenmarkt verdrängt.
Banken agieren vorwiegend noch als White-Label Dienstleister, ohne eigenständige Marke und direkten Kundenkontakt.
Banken bieten eine geringe Anzahl hoch standardisierter Finanzprodukte an.
Der Flächenvertrieb ist gestärkt und wird weiter ausgebaut.
Multi-Kanalintegration ist in allen Bereichen der Bank umgesetzt und durchgängig in kundenorientierten Prozessen etabliert.
Kunden nutzen digitale Identitäten zur Auswahl und Konfiguration von Bankleistungen.
Digitale Zahlungsdienstleistungen haben das Bargeld weitestgehend abgelöst.
Fraunhofer IAO: Studie »Bank & Zukunft 2016« (Kontakt: [email protected]) Seite 21
sehr unwahr-
scheinlich
eher unwahr-
scheinlich vielleicht
eher wahr-
scheinlich
sehr wahr-
scheinlich
Das Kreditgeschäft für Privat- und Firmenkunden hat sich weitestgehend auf Online-Plattformen (z. B. peer-to-peer Plattformen) verlagert.
Banken sind Produktproduzenten, Vertrieb findet ausschließlich durch externe Dritte statt.
Filialen haben sich zu beliebten und stark frequentierten Treffpunkten und Erlebniswelten entwickelt.
Aufgrund regulatorischer Auflagen werden Teile des heutigen Bankportfolios nicht mehr angeboten.
Branchenübergreifende Angebote von Leistungsbündeln dominieren klassische Bankprodukte.
Filiallose Banken, die nur digital erreichbar sind, haben klassische Filialbanken vom Markt weitestgehend verdrängt.
Banken ohne klares in der Öffentlichkeit verankertes Wertesystem haben massive Wettbewerbsnachteile.
Banken haben sich als Dreh- und Angelpunkt einer „Sharing Society“ etabliert, wo nicht mehr das Besitzen, sondern das Ermöglichen und Nutzen im Vordergrund steht
Mittels neuer Technologien (z. B. Augmented Reality, 3-D Brillen etc.) sind Banken in der Lage, multi-sensorische Erlebniswelten für ihre Kunden zu erschaffen.
Banken haben sich in der Bevölkerung als primäre Ansprechpartner über alle Lebenslagen etabliert (Bank als Life Assistance Anbieter).
Ich erwarte keine grundlegenden Veränderungen bis 2021
Vielen Dank für Ihre Unterstützung der Trendstudie »Bank & Zukunft 2016«!