Kreditinstitute
Eine unternehmensübergreifende Plattform » Ideen aufgreifen» Ergebnisse teilen» Netzwerk erweitern
Konzept der
Zukunftswerkstatt
11. Februar 2019 ab 17 Uhr12. Februar 2019 bis 13 Uhr
in Hamburg
8. + 9. April 2019in Gerlingen
5. + 6. Juni 2019in Lüneburg
Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser,
die Zukunftswerkstatt versteht sich als Impulsgeber für ihre Mitgliedsunter-nehmen und organisiert eine unternehmensübergreifende Plattform, die Chancen und Lösungen kreiert, um dem demografi schen und sozioökono-mischen Wandel positiv zu begegnen und ihn zu gestalten.
Ihr Unternehmen, Ihre Personalentwicklung und Ihre Talente, die in unserer Co-Creation-Plattform mitwirken und gemeinsam Lösungen erarbeiten, profi tieren von der Zukunftswerkstatt. Als aktives Mitglied unterstützen Sie einen unternehmensübergreifenden Dialog, der inspirierend und erkenntnis-gewinnend ausgerichtet ist.
Die Zukunftswerkstatt leistet durch die Nutzung der kollektiven Intelligenz einen Beitrag für die eigene Unternehmensentwicklung.
Ihr
Thomas Lipinski
Erklärfi lm
Die Zukunftswerkstatt ganz schnell und
einfach erklärt.
Vordenken – querdenken – neudenken
Ihr
2 | Zukunftswerkstatt Kreditinstitute
Die Roadmap 2019Der Ablauf der Zukunftswerkstatt visualisiert das Mitwirken unserer Mitglieder und Camp-Teilnehmer/innen.
BarCamp I
BarCamp II
• Präsentation der Projektergebnisse• Rezension• Laudatio• Verleihung
Exklusiv für Mitglieder
Am Abend vor der Abschlussveranstaltung fi ndet unser Members Dinner exklusiv für Mitglieder statt.
Für Campteilnehmer/innenFür Mitglieder
• Executive Review• Top-Redner• Ideen-Pitch & Voting
Members Dinner
• Lern- und Gestaltungsraum• Methoden Know-how• Umsetzungskompetenz• Co-Working
Für Campteilnehmer/innenOp�ional für Mitglieder
Zukunftswerkstatt Kreditinstitute | 3
Entscheider-veranstaltung
Ergebnis-veranstaltung
17. September 2019 bis 13 Uhrin Düsseldorf
16. September 2019 ab 19 Uhrin Düsseldorf
zukunftswerkstatt
Werkstattkonzepte
AUSGANGSSITUATION Die Bankwirtschaft befindet sich im „Sandwich“ zwischen Ertragsdruck und Digitalisie-rung. Niedrigzins und Regulierung drücken auf die Margen in den traditionellen Ge-schäften. Die Digitalisierung erfordert einerseits ein Anpassung von Prozessen, Produk-ten und vor allem der Kundenansprache und damit eine Anpassung von Strategien und Geschäftsmodellen. Dies führt andererseits zu Investitionsbedarf.
Die Anzahl der Bankkunden wächst in Deutschland nicht nennenswert; der Markt ist verteilt. Dies gilt insbesondere, aber nicht ausschließlich im Retailgeschäft. So lassen sich auch im Firmenkundengeschäft neue Kundenverbindungen oft nur über den Preis gewinnen. Im Retailgeschäft zeichnet sich hingegen eine Neuausrichtung des Pricing ab. Angesichts der wohl auf absehbare Zeit niedrigen und z.T. negativen Zinsen gerät die Zinsmarge als Hauptertragsquelle weiter unter Druck. Insofern kommen Gebühren als Ertragsquelle in den Fokus. Eine Herausforderung hierbei besteht darin, keine bzw. nicht die falschen Kunden zu verlieren. Ob erhöhtes Gebühren- und Provisionsaufkommen den Rückgang der Zinsüberschüsse kompensieren kann, ist fraglich. Das Niedrigzinsniveau betrifft auch das Treasury. Die Erträge aus der Fristentransformation gehen bei der flachen Zinsstrukturkurve zurück; ferner sehen sich die Banken Risiken ausgesetzt, falls die Zinsen wieder steigen. In diesem schwierigen Marktumfeld bekommen weitere und neue Belastungen aus der Umsetzung von regulato-rischen Maßnahmen besonderes Gewicht, da sie operativ Handlungsspielräume einengen und Ressourcen erfordern, wäh-rend die Vorteile eines resilienten Bankensystems nur mittelbar wirken. Die Digitalisierung macht den Bankenmarkt weiter-hin transparenter, Kunden anspruchsvoller und lässt FinTechs auf den Markt treten. Andererseits bietet die Digitalisierung auch einen Ansatzpunkt, das Geschäftsmodell anzupassen und zukunftssicher zu machen. Hierbei spielt neben möglichen Kosteneffekten vor allem eine Rolle, dass Kunden besser erreicht, individueller angesprochen und so fester gebunden wer-den. Dabei können die besonderen Profilmerkmale der einzelnen Banken nicht nur bewahrt, sondern evtl. sogar besser zu Geltung gebracht werden. Hier den richtigen Weg zu finden, ist die Herausforderung für alle Banken.
Szenarien
Revolution: Niedrigzinsen und Digitalisierung überrollen die deutsche Bankwirtschaft!
Das Niedrig- bzw. Negativzinsniveau zehrt die fi-nanziellen Reserven vieler klassischer Banken auf;
Pricing-Strategien scheitern im Wettbewerb. Die Digi-talisierungsbemühungen kommen oft zu spät, sind zu
kleinteilig und erreichen keine kritische Masse. Kun-den wandern zu neuen Anbietern ab, die im Inland
als Fin-Techs entstehen oder aus dem Ausland heraus in Deutschland im Rahmen ihrer globalen Strategien
aktiv sind. Online-und Mobile-Banking wird zum Stan-dard; Bankfilialen existieren nur noch, und zwar hoch spezialisiert, für wenige Produkte bzw. Kundengrup-
pen. Das Bankgeschäft entwickelt sich zu einer reinen Utility, in der Größenvorteile zum wesentlichen Wett-bewerbsfaktor werden. Insofern kommt es zu einer
deutlichen Konsolidierung der deutschen Banken, die von der Regulierung als Anpassung an die europä-ischen Verhältnisse wohlwollend akzeptiert wird.
Evolution: Das Banking differenziert sich weiter!
Digitalisiertes Banking gewinnt stark an Bedeutung, die etablierten Banken können sich dieser Entwicklung
jedoch anpassen und diese mit vorantreiben. Durch eine klare Differenzierung und massive Anstrengun-gen hilft der Digitalisierungsschub den Banken, ihre notorische Ertragsschwäche trotz anhaltender Nied-
rigzinsen zu überwinden. Einige Banken können nicht mithalten und verschwinden als eigenständige Insti-tute vom Markt. Zufriedenere Kunden sind bereit, für bessere Leistungen auch mehr zu zahlen, wobei sie
die Wege und Inhalte der Kommunikation bestimmen. Das Filialnetz erweist sich nach einer weiteren Konso-lidierung und Ausdifferenzierung als Ankerpunkt für
das anspruchsvollere Bankgeschäft. Das ganz einfache Standardgeschäft wird hingegen vollkommen digital abgewickelt. Reine Online-Banken wachsen, es bleibt
jedoch Raum für kleinere, regional-, kunden- oder pro-duktbezogen differenzierte Institute.
Das Pendel schlägt zurück!Aufgrund einer deutlichen Konjunkturbelebung im
Euro-Raum erhöht die EZB sukzessive die Leitzinsen. Eine erhöhte Investitionsbereitschaft der Unterneh-
men führt außerdem zu einem Anstieg der langfristi-gen Zinsen. Die Ertragskraft des klassischen Bankge-schäfts steigt. Dessen Attraktivität wird auch dadurch
erhöht, dass einige FinTechs spektakulär scheitern, was Kunden verunsichert und den Regulator auf den Plan ruft. In einer politisch insgesamt unübersichtli-chen Situation besinnen sich die Bankkunden wie-
der stärker auf den persönlichen Kontakt, für den sie auch bereit sind, höhere Preise in Kauf zu nehmen. In Wachstumsregionen wächst das Netz an Filialen wie-der, die intensiv in Kommunikations- und Vertriebs-konzept eingebunden sind. Banken, die im Vorfeld
abwartend agiert haben und keine gravierenden Feh-ler gemacht haben, profitieren von der Entwicklung.
Kennzahlen
Kernkapitalquote (Juni 2015):
15,60Solvabilität/Verschuldungsgrad
(Bilanzsumme als Vielfaches des Kernkapitals):
(Q2): 18,01
2016
Anteil des Provisionsüberschusses an
den operativen Erträgen 2014:
24,60%
CIR
2012: ø 68,9 2013: ø 72,1 2014: ø 69,8
Eigenkapitalrentabilität nach Steuern 2014
(ohne Genussrechtskapital)Alle Bankgruppen: 3,95 %
Großbanken: 3,16 %Regional- und sonstige Banken : 3,87 %
Sparkassen: 6,74 %Kreditgenossenschaften: 8,58 %
Zinsspanne 2014: Alle Bankengruppen: 1,10
Großbanken: 0,77Regional- und sonstige Banken : 1,62
Sparkassen: 2,09Kreditgenossenschaften: 2,21
Beschäftigte im Kreditgewerbe (2015)
627.150 Anzahl der Kreditinstitute in Deutschland
2014: 1.807 2015: 1.775 2016: 1.773
Zweigstellen 2014: 33.666
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ZUKUNFTSLANDKARTE 2017Kreditinstitute
Top-Herausforderungen
Alles, was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert: Eine Ende der
Digitalisierung ist nicht absehbar.
Der persönliche Kontakt zwischen Bankmitarbeiter/innen und Kund/innen
wird seltener und damit wertvoller.
Banking-Apps werden vor allem dann genutzt, wenn sie in die Back-office-Prozesse der
Banken integriert sind und damit für Kunden echte Vorteile bringen.
Big Data gewinnt an Fahrt; für die Banken wird die Umsetzung der gewonnenen
Informationen zum Schlüsselfaktor.
Modernisierung und Differenzierung der Filialen setzt sich fort, wird aber von der Schließung
weiterer Filialen dominiert.
Der Kostendruck bleibt erhöht; das Zinsniveau bleibt auf Dauer niedrig.
Regulatorik schafft Markteintrittsbarrieren, lässt den FinTechs aber Luft.
Die Regulatorik bleibt herausfordernd und stellt immer stärker auf das Geschäftsmodell ab;
eine „Regulierungspause“ ist nicht absehbar.
Der Wettbewerb um die Kunden intensiviert sich und die Kundenloyalität nimmt weiter ab.
Die Kunden wissen um ihren Wert für die Bank und fordern mehr Leistung und Qualität.
Kompetenzanforderungen an Mitarbeiter erhöhen sich, vor allem was Flexibilität
und Wandelkompetenz angeht.
Transparenz der Märkte und Vergleichbarkeit der Leistungsangebote steigt weiter.
Der Verbraucherschutz verschärft sich weiter.
Preiswettbewerb bei Standardprodukten intensiviert sich und wird nur zeitweise vom Trend zur Erhebung/Erhöhung von
Gebühren überlagert.
Handlungs-optionen
Kundenorientierte Kommunikation Kundendaten in Informationen
wandeln und nutzen Mehr Transparenz Vertrauensbildung Kundeninformation Offensiver an die Öffentlichkeit gehen
Digitale Strategie entwickeln und in die digitale Zukunft investieren
Differenzierungsstrategie: Identifikation der Geschäftsfelder mit komparativem Konkurrenzvorteil; Fokussierung auf die Differenzierungsmerkmale; Kostenopti-mierung bei den nicht differenzierenden-Aktivitäten bis hin zum Outsourcing
Stringente Multikanalstrategie einführen und Kanäle vernetzen/Entwicklung zur Omnikanalbank. Filialstruktur an Strate-gie anpassen, nicht umgekehrt Strategie an Filialstruktur
Innovative Produkte anbieten –strategisches Produktportfoliobestimmen
Kundenorientierte, zeitgemäße Servicequa-lität auf allen Kontaktkanälen als Marktdif-ferenzierungsmerkmal realisieren
Dynamische Organisationsmodelle zur Erhöhung der Flexibilität und der Veränderungs-Geschwindigkeit
Neue vernetzte Organisationsmodelle Veränderung der Aufbau-
und Ablauforganisation Kooperationen
Standardisieren und Automatisieren von Geschäftsprozessen
Wandelkompetenz erhöhen Kulturwandel einleiten Operative Excellence Führung neu prägen Verantwortung und Loyalität herstellen Innovationskraft und Kreativität stärken Strategieentwicklung beschleunigen
Personalstrategie ableiten und konsequent umsetzen
Kontakte zu FinTechs pflegen; evtl. Inkubator aufbauen
Start-up Begeisterung ins eigene Unternehmen transferieren
1 Wie radikal verändert die Digitalisierung die Wertschöpfungskette und das Geschäftsmodell der Banken?
2 Wie verändert die Digitalisierung die Werte, Erwartungen und Ansprüche der Kundensegmente und Zielgruppen?
3 Wie kann es Banken gelingen, die nötigen Talente anzuziehen, um die Digitalisierung zu bewältigen?
4 Wie reagieren Banken auf das veränderte Kundenverhalten, die veränderten Lebensstile und den Wertewandel?
5 Wie hoch ist das Automatisierungspotenzial der Geschäftsprozesse?
6 Wie verändern kognitive Lösungen („Watson“) die Bankenwirtschaft?
7 Wie bekomme ich auf dem Mitarbeitermarkt der Zukunft die Talente in mein Unternehmen, um wettbewerbsfähig zu bleiben?
8 Können die notwendigen Ressourcen für strategische relevante Projekte eingesetzt werden?
9 Verfügt die Bank über eine Unternehmenskultur und einen Führungsstil, der Wandlungsprozesse begünstigt?
10 Wie gehen wir mit internen Innovationsideen um?
11 Sind unsere Produkte und Leistungen auf die heutigen, aber auch auf die künftigen Bedürfnisse der Kunden hin ausgerichtet?
12 Sind Qualität und Preise unserer Produkte und Leistungen wettbewerbsfähig?
13 Schöpfen wir unser Kundenpotenzial hinreichend aus?
14 Können wir unrentable Kundenbeziehungen identifizieren und sanieren bzw. beenden?
15 Haben wir eine Strategie, um mit der Digitalisierung mitzuhalten oder diese für uns nutzbar zu machen?
16 Wissen wir, welche Trends von FinTechs initiiert oder umgesetzt werden?
17 Haben wir eine Personalstrategie, die sowohl der Digitalisierung als auch der demografischen Entwicklung Rechnung trägt?
18 Verfügen die Krankenversicherungen über eine Unternehmenskultur und einen Führungsstil, der Wandel begünstigt?
19 Kann ich dem Menschen, der mit mir 30 Sekunden an der roten Ampel steht, erklären, warum und wo meine Bank besser als die Mitbewerber ist?
20 Wie fördern wir die Kreativität im Unternehmen?
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Gestaltungsfelder
OrganisationsstrukturAufbau- und AblauforganisationStandorteLernende OrganisationKooperationen
Produkte/ServiceBasis-, Leistungs-, und Begeisterungsmerkmale
der Bankprodukte und -servicesPremium-Produkte vs. Economy-ProdukteKundenzentrierungServicekultur als KernkompetenzTransparenz Emotionalisierung der ProdukteNeue Qualitätsansprüche im ServiceVeränderte Wünsche und BedürfnisseAdaption des FilialmanagementsProzessgeschwindigkeit
PersonalStärkung der ArbeitgebermarkeÄltere Generation und ErfahrungspotenzialMehr Gestaltungsraum und Förderung der KreativitätVerbundenheit statt BindungPsychische BelastungFührungs-/ und Leistungskultur Personal- und FührungskräfteentwicklungFachkräftemangel in speziellen BereichenErschwerte MitarbeitergewinnungÜberalterung der MitarbeiterHöhere Fluktuation durch AbwerbungEn-bloc-Ausstieg älterer Mitarbeiter
UnternehmenskulturNeues Führungs- und LeistungsverständnisVeränderungsbereitschaft und -fähigkeitMindset und HaltungBalance zwischen Flexibilität und StabilitätKreativität als Voraussetzung für Innovationskraft
VertriebMultikanal- bzw. OmnikanalmanagementTouchpoint-ManagementIntegration der persönlichen Betreuungs-, Beratungs- und
Informationsprozesse über alle KommunikationskanäleEchte Kundenberatung statt ProduktverkaufIndividualisierung der KundenanspracheQualität der KommunikationService in EchtzeitMehrwert durch neue Services Customer Self Services
MarketingMarkenkernentwicklung/MarkenbotschaftEmotionalisierungDifferenzierungImage
Kooperation/PartnerBranchenunternehmen, VersicherungenBranchenfremde, EinzelhandelKooperation zwischen regionalen KI/überregionalen KIWirtschaftsförderungGrenzüberschreitende ZusammenarbeitFintech-KooperationenInkubator/Corporate Venture Capital
Kosten /AutomatisierungTransparenz über alle GeschäftsprozesseIT-Modernisierung, IT-Schnittstellen-ManagementStandardisierte AbwicklungService Level/AuftragsverteilungRessourcenmanagementWorkflow-gesteuerte ProzesseLean Production
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Annahmen
Das kostenlose Girokonto wird nur noch für Nischenkunden (Schüler,
Studenten u.Ä.) angeboten.
Die Kernkapitalquote wird vor allem durch De-Leveraging erhöht.
Die Regulierung begünstigt einfache Geschäftsmodelle und „bestraft“ Investment Banking, Trading u.Ä.
Reine Online-Banken gewinnen weiter Marktanteile, aber die Ausdünnung des Filialnetzes führt nicht zu einer
massiven Abwanderung von Kunden bei den Filialbanken.
Nach der Bereinigung des Filialnetzes werden Zusammenschlüsse von kleineren und mittleren Banken
wieder mehr in den Fokus rücken.
Die Diskrepanz im Kunden- und Er-tragspotenzial zwischen demografisch
jungen und wachsenden Regionen und überalternden, schrumpfenden
Region wird immer größer.
Die Welle der Entstehung von FinTechs hält an. Viele FinTechs ver-
schwinden wieder, einige sind jedoch erfolgreich und geben Richtung und
Tempo bei der Digitalisierung der Bankwirtschaft vor.
Im konjunkturellen Abschwung zeigt sich, welche Banken im Firmen-kundengeschäft bei Kreditvergabe-
standards und Risikovorsorge angemessen agiert haben und bei welchen Banken die Kreditvergabe
deutlich konkurrenzorientiert entschieden wurde.
Das kostenlose Girokonto wird nur Das kostenlose Girokonto wird nur noch für Nischenkunden (Schüler,
Studenten u.Ä.) angeboten.
Die Regulierung begünstigt einfache Die Regulierung begünstigt einfache Die Regulierung begünstigt einfache Die Regulierung begünstigt einfache Geschäftsmodelle und „bestraft“ Investment Banking, Trading u.Ä.
Nach der Bereinigung des Filialnetzes Nach der Bereinigung des Filialnetzes werden Zusammenschlüsse von kleineren und mittleren Banken
wieder mehr in den Fokus rücken.
Die Welle der Entstehung von FinTechs hält an. Viele FinTechs verFinTechs hält an. Viele FinTechs ver-
schwinden wieder, einige sind jedoch schwinden wieder, einige sind jedoch erfolgreich und geben Richtung und erfolgreich und geben Richtung und
Tempo bei der Digitalisierung der Bankwirtschaft vor.
Beobachtungsfelder
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BASEL III & EK-AnforderungenLCRNSFRLeverage RatioS-REPKontrahentenrisiko: neuer KSADatenschutzVerbraucherschutzMiFiD II: Beraterhaftung und AnlegerschutzBeraterregister (PIB, KID, …)BRRD/SRM: Recovery + Resolution
Plan/MA-San/TLAC/MREL Anforderungen EinlagensicherungFundamental Review of the Trading BookSEPA
Inflation/DeflationZinsniveauWechselkurseAnleihekaufprogramm der EZBEurokrise/BrexitSteigende EK-AnforderungenHohe Volatilität (bleibt im Markt erhalten)
Automatisierung/M2MBlockchainVirtual und augmented RealitySocial MediaBig DataMobile ComputingConsumerizationCrowdsourcingInternet of ThingsInvestitionsbereitschaft in New TechnologySocial Trading
Non banks, near banks, FinTechs (PayPal, Yapital, sofortüberweisung.de, Apple, Google, Facebook, etc.)
Crowdfunding-PlattformenVergleichsportale/Online-VermittlerOnline-HändlerEinzelhändlerAmazon-Web-Services-CloudDirektbanken vs. klassische Universalbanken
KundenverhaltenInternationalitätErbengenerationSteigende WechselbereitschaftSharing EconomyWandel des KundenverhaltenCustomer ExperienceHybride KundenSinkende Loyalität, steigende WechselbereitschaftUnverändert hoher AltersvorsorgebedarfNeue Altersvorsorge-AngeboteSingle-GesellschaftFlüchtlinge als Zielgruppe?
Langzeittrend: Schrumpfende KundenzahlenMitarbeitergewinnungÜberalterung der Gesellschaft
Partner der Zukunftswerkstatt:
ImpulsIndex 2019Projektvorschläge der Zukunftswerkstatt
Kreditinstitute
hat erfolgreich an der
Zukunftswerkstatt Kreditinstitute 2018
teilgenommen.
Das Team entwickelte ein Lösungskonzept im Projekt:
Die Personalentwicklungsstrategie der Bank von morgen
Die Ergebnisse sind im Camp-Report Kreditinstitute 2018/2019 veröff entlicht.
Der Lenkungsausschuss bedankt sich für Ihr Engagement.
ZERTIFIKAT
ZUKUNFTSWerkstatt
Hamburg, 13. September 2018
Tobias GrießCEO der Barclaycard Barclays Bank PLC
Thomas LipinskiGeschäftsführer der alternus Gesellschaft
Dominik Ahlheit
Die ServicesMitglieder und Teilnehmer der Zukunftswerkstatt erhalten im Verlauf der Veranstaltungen eine Reihe von wertvollen Materialien und Informationen, z. B. zur Erweiterung von Methodenkom-petenzen, zur Orientierung oder zur Zusammenfassung der Konzepte.
Zertifi kat Auszeichnung der Campteilnehmer/-innen
Werkstattkonzepte Detaillierte Projektergebnissefür die Umsetzung
ZukunftslandkarteVisualisierung der strategischen Herausforderungen der Branche
Impuls IndexProjektvorschläge der Mitglieder
ReportZusammenfassung aller Projektergebnisse
AppAktuelle Informationen und Neuigkeiten aus der Zukunftswerkstatt
Login-Bereich Zugriff auf alle Ergebnisse der Projekte
www.alternus.de
Digitale Plattform • Ideen gewinnen• Diskutieren und bewerten • Innovationen erfolgreich umsetzen
Ideenmanagement-Software von
4 | Zukunftswerkstatt Kreditinstitute Zukunftswerkstatt Kreditinstitute | 5
Viele Ergebnisse aus den Camps erweisen sich als wertvolle Konzepte für die Umsetzung in den Mit-gliedsunternehmen. Auf diese und weitere Ergebnisse sind wir besonders stolz.
Verfügbare Werkstattkonzepte
Touchpoint Management Analyse der Customer Journey
Ergebnistyp:Übersicht über nicht genutzte und fehlende Touchpoints.
FAZIT:Erkenntnisse als Basis für eineneue Kommunikations- und Vertriebsstrategie.
Einsatz von Künstlicher Intelligenz
Ergebnistyp:Prozessbewertung über die Eignung von KI.
FAZIT:Entscheidungsgrundlage für den Einsatz von KI.
Analyse des Veränderungspotenzials
Ergebnistyp:Diagnose- und Controllinginstrument über Veränderungsmöglichkeiten, -bereitschaft und -fähigkeit.
FAZIT:Der Fitness-Check ist eine pragmatische Standort-bestimmung, um Maßnahmen einzuleiten.
Mitarbeiter im digitalen Wandel
Ergebnistyp:Ein Kompetenzmodell zur Entwicklung der digitalen Fähigkeiten von Mitarbeiter/-innen.
FAZIT:Erhöhung der digitalen Fitness der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Camp-Kultur der Zukunftswerkstatt
Als Mitglied der Zukunftswerkstatt werden Sie Teil eines exklusiven Netzwerks.
Profi tieren Sie von neuen Ideen, von Impulsen und strategischem Dialog auf Ihrer Augenhöhe.
Ecosystem für Mitglieder
Transformations-Workshop
Initialisierung & Revitalisierung• individuelle Detailkonzepte• Weiterentwicklung der Ergebnisse• Ideen zur Umsetzung
Innovators Lounge
Die Innovators Lounge ist ein exklusives Netzwerk zum Thema Innovation. Unter der fachlichen Leitung von alternus tauscht sich das Management über aktuelle Trends aus.
Silicon Valley Offi ce Connection
alternus organisiert und begleitet Executive Programme für Firmen aus Deutschland.Universitäten, Inkubatoren, Acceleratoren und Start-up-Unternehmen:
Executive Briefi ng Innovation USA
• Neue Geschäftsmodelle live erleben• Anregungen für Kreativität und
Innovation für das eigene Unternehmen • Strategischer Dialog unter den
Teilnehmerinnen und Teilnehmern
San Francisco
San JoseSanta Clara
Palo Alto
Redwood City
Mountain View
San Mateo
Oakland
Cupertino
Los Gatos
StanfordUniversity
2 Tage in San Francisco im Club Donatello
3 Tage in Los Gatos im Hotel Los Gatos
Besuch der Stanford University
23. – 27. April 2018
SILICON VALLEY
Executive Brie� ng Innovation 2018
INNOVATION JOURNEY
PROGRAMMÜBERSICHT„Den Geist des Silicon Valley kann man nicht erlesen - man muss ihn erfahren! Dank des EBI von alternus konnte ich diesen Geist beim Besuch spannender Unternehmen und in der Diskussion mit Vertretern des C-Levels der besuchten Firmen immer wieder wahrnehmen. Die auf dieser Reise gewonnenen Einsichten haben mich ein großes Stück vorangebracht. Eine perfekte Organisation rundete das Gesamterlebnis perfekt ab!“
Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer
Executive Dinner
• Wissens- und Erfahrungsaustausch• Impulse durch Keynote Speaker• Geschlossene und persönliche
Atmosphäre
Mit agilen Methoden zum innovativen Unternehmenmit Impulsvortrag von
Dr. Andreas NolteCIO Allianz Deutschland AG
am 23. November 2017 in München
Persönliche Einladung zum
EXECUTIVE DINNER
Gesellschaft für Organisation und StrategieWir freuen uns auf Sie!
IT-Stammtisch
• IT-Strategie• Quick Check IT-Landkarte• Executive Review IT
Persönliche Einladung zum
30. August 2017 in Hamburg
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Unser Gastgeber:
Dr. Horst Karaschewski von der HanseMerkur Versicherungsgruppe
Diskussionsforum für IT-Strategie
STAMMTISCHIT
Gesellschaft für Organisation und Strategie
Lenkungsausschuss
• Strategische Entscheidungen• Sparringspartner und Impulsgeber• Refl exion von Ablauf und Services
Gesellschaft für Organisation und Strategie
1. und 2. Februar 2018 im Park Hyatt in Hamburg
Lenkungsausschuss
Persönliche Einladung
ZUKUNFTSWerkstatt
Für Sie» Einbindung im Ideen-Scouting (Inkubator)
» Impulsgebende Vorträge und Dialoge
» Erweiterung und Vertiefung des Netzwerks
Für Ihr Unternehmen» Transformation der Projektergebnisse» Anstöße für die interne und externe Unternehmenskommunikation» Unterstützung/Stärkung der Arbeitgebermarke
Für Ihre Talente und Führungsnachwuchskräfte» Verbesserung des lösungsorientierten Handelns und Erhöhung
der Umsetzungsfähigkeit
» Erweiterung der eigenen Methoden- und Veränderungskompetenz
» Persönlichkeitsentwicklung durch externes Feedback und Selbstrefl exion
Für Ihre Personalentwicklung» Die Zukunftswerkstatt als fester Bestandteil der Personalentwicklung
» Unternehmensübergreifender Dialog durch den PE-Stammtischund die Mitgliedschaft im PE Innovation-Lab (optional)
» Know-how-Transfer und Orientierung durch:• Zukunftslandkarte der Branche• Zukunftslandkarte Personalentwicklung
Gute Gründe für Ihre Mitgliedschaft
6 | Zukunftswerkstatt Kreditinstitute Zukunftswerkstatt Kreditinstitute | 7
Bei der Entscheiderveranstaltung haben die Mitglieder der Zukunftswerkstatt aus einer Vielzahl von spannenden Ideen 3 Projekte ausgewählt, die von den Teilnehmern im laufenden Camp bearbeitet werden.
Aktuelle Projekte 2019
Meetings mit ErfolgProzesse und Kultur für mehr Effi zienz
Umsetzungsgeschwindigkeit in Unternehmen Innovationen schnell und effi zient einsetzen
Datengetriebene Geschäftsmodellemehr Agilität und Nutzen für den Kunden
1
2
3
Vers
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2.3
– M
ärz
2019
alternus GmbHAlter Teichweg 1522081 Hamburg
T +49 (0) 40 530 27 05 - 60F +49 (0) 40 530 27 05 - [email protected]
Ausgewählte Mitglieder der Zukunftswerkstätten*
Informationstechnologie, Kreditinstitute, Versicherungen und Krankenversicherungen
* Gegründet 2003
to be hostingsuccessfulcompanies
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