Studiengang: Wirtschaftsingenieurwesen
Fach: Innovationsmanagement
Anja Ditz
Dominik Schäfer
Jennifer Gasche
Innovation und Social Media
Möglichkeiten – Grenzen – Erfolge - Misserfolge
Hausarbeit
WS 2014/15
1
Inhalt
Abbildungsverzeichnis ........................................................................................ 2
1. Einleitung..................................................................................................... 3
1.1 Begriffliche Grundlagen ........................................................................ 3
1.2 Problemstellung und Motivation ........................................................... 3
1.3 Abgrenzung und Ziel der Arbeit ............................................................ 5
2. Möglichkeiten und Grenzen von Social Media Innovationen in
Unternehmen ...................................................................................................... 6
2.1 Das Social Software Dreieck ................................................................ 6
2.1.1 Informationsmanagement ............................................................. 6
2.1.2 Identitätsmanagement ................................................................... 7
2.1.3 Kommunikationsunterstützung ...................................................... 7
2.2 Marketing und Marktforschung ............................................................. 8
2.2.1 Marktforschung ............................................................................. 8
2.2.2 Marketing .................................................................................... 12
1.4 Guerilla Marketing .............................................................................. 16
2.3 Forschung und Entwicklung ............................................................... 18
2.3.1 Social Media als Zugang zur kollektiven Intelligenz .................... 18
2.3.2 Unterstützung von Open Innovation durch Social Media ............ 19
2.3.3 Zuordnung Sozialer Medien zu den Innovatoren-Gruppen der
Open Innovation ........................................................................................ 20
2.3.4 Crowdsourcing ............................................................................ 24
2.3.5 Identifikation von Lead-Usern in Sozialen Netzwerken ............... 26
2.4 Personal ............................................................................................. 28
2.5 Vertrieb ............................................................................................... 30
2.5.1 Vom CRM zum Social-CRM ........................................................ 30
2.5.2 Implementierung des Social CRM ............................................... 32
2.5.3 Aufgabenbereiche des Social CRM ............................................ 34
2.5.4 Herausforderungen beim Arbeiten mit Social CRM-Systemen ... 35
2.6 Support ............................................................................................... 36
3. Fazit und Ausblick ..................................................................................... 38
Literaturverzeichnis .......................................................................................... 40
2
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Social Software Dreieck .......................................................................... 6
Abb. 2 3-V-Modell ............................................................................................... 9
Abb. 3 Datentypen ............................................................................................ 10
Abb. 4 Von Pull-Marketing zu Push-Marketing ................................................. 14
Abb. 5 Pril schmeckt lecker nach Hähnchen .................................................... 15
Abb. 6 Der Brigitte ............................................................................................ 16
Abb. 7 Kopenhagener Zoo ............................................................................... 17
Abb. 8 Golf GTI................................................................................................. 17
Abb. 9 HYVE IdeaNet ....................................................................................... 21
Abb. 10 HypeIMT .............................................................................................. 22
Abb. 12 Uploadfunktion Digital Designer .......................................................... 23
Abb. 11 Lego Digital Designer .......................................................................... 23
Abb. 13 Chancen und Risiken von Crowdsourcing........................................... 25
Abb. 14 Leaduser innerhalb der Wertschöpfung .............................................. 26
Abb. 15 Volkswagen Employer Branding auf Facebook ................................... 28
Abb. 16 Sparkasse Employer Branding auf Facebook ..................................... 29
Abb. 17 Social CRM Prozess ........................................................................... 30
Abb. 18 Beziehungsintensität nach Medienkategorie ....................................... 31
Abb. 19 Klassifikation von Social CRM Anwendungen ..................................... 33
Abb. 20 Komponenten einer integrierten Social-CRM-Architektur .................... 34
Abb. 21 Social Commerce in Facebook von Media Markt Deutschland ........... 35
Abb. 22 Social Mediafiliale der Frankfurter Sparkasse auf Facebook .............. 36
Abb. 23 Pyramide der Nutzerbeteiligung in Communities ................................ 37
3
1. Einleitung
1.1 Begriffliche Grundlagen
Der Begriff „Soziale Medien“ bzw. die englische Übersetzung „Social Media“,
welche in dieser Arbeit synonym verwendet werden, bekommen im täglichen
Sprachgebrauch vielfältige und unklar abgegrenzte Bedeutungen zugeordnet.
„Für diese Arbeit wird daher eine Abgrenzung des Begriffes „Social Media“ bzw.
„Soziale Medien“ auf die Definition des Gabler Wirtschaftslexikons getroffen.
Somit dienen Soziale Medien der, häufig profilbasierten, Vernetzung von
Benutzern und deren Kommunikation und Kooperation über das Internet.1
Ähnlich des Begriffes „ Social Media“ gibt es auch für den Begriff „Innovation“
unterschiedliche Definitionen.
Für diese Arbeit ist die Definition: „Innovation ist in den
Wirtschaftswissenschaften eine Bezeichnung für die mit technischem, sozialem
und wirtschaftlichem Wandel einhergehenden (komplexen) Neuerungen.“2
zielführend und wird daher als Grundlage verwendet.
1.2 Problemstellung und Motivation
Wenn wir heutzutage über Social Media Innovationen sprechen, läuft es häufig
auf eine kritische Diskussion hinaus.
Die anfängliche ungetrübte Euphorie über die Möglichkeit des ständigen und
ortsunabhängigen gegenseitigen Austauschs ist spätestens nach dem ersten
Suizid als Folge von Cyber Mobbing verflogen.
Wir mussten schmerzlich feststellen, dass Friedrich Dürrenmatts Satz aus „Die
Physiker“: „Was einmal gedacht wurde, kann nicht mehr zurückgenommen
werden.“3 In einem heutigen literarischen Werk wohl „ Was einmal gepostet,
hochgeladen oder getwittert wurde, kann nicht mehr aus dem Internet und
damit aus einem für jeden zugänglichen Medium entfernt werden.“ lauten
würde.
Dürrenmatt schreibt über einen Menschen, der die Welt vor seinen Gedanken
schützen will, indem er sich von der Gesellschaft ausschließt und sich selbst für
verrückt erklärt.
Wir hingegen können gar nicht genug davon bekommen alle unsere Gefühle,
Gedanke und Befindlichkeiten mit der ganzen Welt zu teilen.
1 Vgl. Bendel, O., 2014
2 Vgl. Specht, D., 2014
3 Friedrich Dürrenmatt, Neufassung 1980
4
Dürrenmatts Möbius wollte die Welt vor der atomaren Zerstörung, die mit
seinem Wissen möglich gewesen wäre, beschützen und appelliert dabei an die
Verantwortung jedes Einzelnen, für das was er der Welt preisgibt.
Viele der heutigen „Social Natives“, also Menschen, die mit den Sozialen
Medien, aufgewachsen sind, geben jeden Tag der Welt alles, vom
morgendlichen Kaffee bis zum Krankenhausaufenthalt des eigenen Kindes,
preis.
Der Unterschied zu Dürrenmatts Protagonisten liegt jedoch darin, dass wir
dadurch nicht das Potential liefern die Welt zu zerstören sondern der Welt das
Potential geben uns zu zerstören.
Grob zusammenfassen lässt sich diese Zerstörung unter den Begriffen Cyber
Mobbing, Fear of missing out, Social Media Burn-out und Datenklau.
Menschen die andere im Schutz der Anonymität des Internets bis zum
Selbstmord mobben sind hierbei wohl die schlimmste Folge der Innovation
Social Media. (Cyber Mobbing)
Bei den Krankheiten „Fear of missing out“ und „Social Media Burn Out“ handelt
es sich um Krankheiten, die mit der steigenden Präsenz von Sozialen Medien
im Alltag und durch die in vielen Fällen entstandene Abhängigkeit von den
Sozialen Medien, aufgekommen sind.
„Fear of missing out“ beschreibt das Gefühl, ständig etwas zu verpassen, was
zu einer inneren Unruhe und Unzufriedenheit führt. Menschen sehen in den
Sozialen Medien bearbeitete Bilder von den besten Augenblicken anderer
Menschen oder den angesagtesten Veranstaltungen, die vielen das Gefühl
vermitteln, etwas zu verpassen.
Ein Mensch der unter „Social Media Burnout“ leidet ist von der
ununterbrochenen Informationsflut und ständigen Erreichbarkeit überfordert und
fühlt sich dadurch angespannt und schlapp.
Ein großes Problem, das sich auch außerhalb der sozialen Medien
wiederfindet, ist der Datenklau.
Menschen, die dazu neigen viele Informationen über sich in den Sozialen
Medien preiszugeben setzen sich somit auch dem Risiko des Datenklaus aus.
Genauso wie die Sozialen Medien nicht Befugten den Zugriff auf fremde Daten
ermöglichen, bieten sie jedoch auch die Möglichkeit Menschen, die man aus
den Augen verloren hat, wie beispielsweise alte Schulfreunde, wiederzufinden
und einfach mit ihnen in Kontakt zu treten.
5
Die Sozialen Medien ermöglichen sowohl Einzelpersonen als auch Gruppen
orts-und zeitunabhängig kostengünstig miteinander zu kommunizieren. Es gibt
außerdem die Möglichkeit, unkompliziert und schnell sehr viele Menschen zu
erreichen und sich Ratschläge zu verschiedenen Themen, wie Krankheiten
oder technischen Problemen, zu holen.
Auch das „Crowd Fundig“ basiert essentiell auf der Möglichkeit, möglichst
schnell möglichst viele Menschen zu erreichen. Beim „Crowd Funding“ wird
über Soziale Medien für ein bestimmtes Projekt Geld gesammelt, was
beispielsweise Sportlern aus weniger populären Sportarten die Teilnahme an
Wettkämpfen ermöglicht.
Dieses Unterkapitel hat den Zweck, aktuelle Diskussionen über Soziale Medien
aufzuzeigen und somit die Sensibilität des Lesers für die verschiedenen
Sichtweisen auf Social Media Innovationen zu verstärken.
Es handelt hauptsächlich von der Nutzung von Social Media im privaten
Bereich, da dies der Ursprung von Social Media ist.
Um die Erweiterung der Social Media Nutzung von der hauptsächlich privaten
Anwendung auf die geschäftliche Nutzung geht es im nächsten Unterkapitel.
Außerdem wird eine Abgrenzung dieser Arbeit auf die Einführung und Nutzung
von Social Media Innovationen im geschäftlichen Bereich stattfinden.
1.3 Abgrenzung und Ziel der Arbeit
Das Unterkapitel „1.2 Problemstellung und Motivation“ hat sich hauptsächlich
mit der privaten Nutzung von Social Media Innovationen beschäftigt. Es wurden
beispielhaft Vor- und Nachteile, die sich aus deren Nutzung für Privatpersonen
ergeben, aufgezeigt.
Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird die geschäftliche Nutzung von Sozialen
Medien in den Fokus treten. Bereits 2012 nutzten fast die Hälfte der
Unternehmen in Deutschland Soziale Medien.4
Viele Unternehmen stehen aktuell vor der Entscheidung, ob es für sie sinnvoll,
vorteilhaft oder gar essentiell ist Soziale Medien in verschiedenen
Unternehmensbereichen zu nutzen, um konkurrenzfähig zu bleiben.
Die Nutzung von Sozialen Medien in Unternehmen bringt, wie auch im privaten
Bereich, nicht nur Vorteile mit sich. Daher muss vor einer Entscheidung über
die Einführung von Social Media Innovationen eine kritische Betrachtung der
daraus resultierenden absehbaren Vor- und Nachteile erfolgen.
Ziel dieser Arbeit ist es beispielhaft aufzuzeigen, wo in Unternehmen die
Einführung und Nutzung von Social Media Innovationen möglich ist und welche
Chancen und Risiken sich dadurch ergeben.
4 Vgl. Arns, T., 2012, S. 4
6
2. Möglichkeiten und Grenzen von Social Media
Innovationen in Unternehmen
2.1 Das Social Software Dreieck
Social Media erfüllt nicht nur einen Zweck, sondern kann verschiedene
Ausprägungen annehmen. Durch das Social Software Dreieck werden diese
Ausprägungen hinsichtlich dreier Kriterien geordnet.
Abb. 1 Social Software Dreieck
5
Diese sind:
Das Informationsmanagement, also die Erstellung neuer Inhalte.
Das Identitätsmanagement, also die Vorstellung von Usern im Netz, sowie
die Verknüpfung von Kontakten.
Die Kommunikationsunterstützung, also die Kommunikation zwischen
Usern über Softwaretools.
Nachfolgend werden einige der Klassen von Social Software anhand ihrer
Ausprägung kategorisiert und vorgestellt.
2.1.1 Informationsmanagement
Zur Entwicklung von Inhalten werden zum Beispiel Gruppeneditoren genutzt.
Das kann bedeuten, dass Dokumente sequenziell zwischen Teilnehmern
5 Möslein, K./Zerfaß, A., 2009
7
ausgetauscht und nacheinander oder durch Anwendungen wie Google Docs
gleichzeitig bearbeitet werden können.
Auch durch Wikis können gemeinsam Inhalte erstellt werden und untereinander
verlinkt werden. Der große Vorteil dieser Anwendungen ist deren leichte
Bedienung und der geringe Editieraufwand.
2.1.2 Identitätsmanagement
Durch Social Networking Services werden Informationen von Usern und
deren Kontakten über Profile visualisiert, wodurch die Personensuche innerhalb
eines Netzwerks ausführbar wird. Sie stellen die Funktionalität zum
Identitätsmanagement und der Verlinkung von Usern bereit
Social Tagging ergänzt bereits erstellte Inhalte durch Schlüsselwörter und
Meta-Inhalte, wodurch die Klassifizierung von Inhalten ermöglicht wird.
2.1.3 Kommunikationsunterstützung
Im Unterschied zur adressierten Kommunikation an einen bestimmten Leser-
kreis ermöglichen Social Media Tools, wie der Weblog, die Kommunikation mit
einem unbekannten Leserkreis. Hierbei werden für gewöhnlich Beiträge von
einer festen Person oder Personengruppen erstellt. Vor allem Themen- und
Projektweblogs bieten sich hier für Unternehmen an.
Durch Instant Messaging Services wird die simultane Kommunikation
zwischen Usern auf IT-Basis unterstützt. Diese werden von
Statusinformationen, die Auskunft über die Verfügbarkeit der User geben,
ergänzt. 6
6 Möslein, K./Zerfaß, A., 2009 S. 165 ff
8
2.2 Marketing und Marktforschung
2.2.1 Marktforschung
Um sich im Internet erfolgreich zu platzieren, benötigen Unternehmen die
Aufmerksamkeit der potentiellen Kunden. Die Aufgabe der Marktforschung ist
es diese zu erfassen und auszuwerten, um so Schlüsse auf die
Medienwirksamkeit schließen zu können. Wichtige Kennzahlen sind hierbei die
Verweildauer und die getätigten Klicks, unabhängig von der Art des
Internetauftritts. In den sozialen Medien liegt das Hauptaugenmerk auf den
Nutzeraktivitäten, welche man in Engagement-Metriken analysieren kann. Mit
Hilfe von Big Data, welches im folgenden Kapitel genauer erläutert wird, können
die erhaltenen Daten zum Beispiel in konkrete Kundenwünsche übersetzt
werden und somit als Anstoß für Innovationen dienen.7
Gerade in den sozialen Netzwerken geben die Nutzer bereitwillig sehr private
Informationen preis, an welche Unternehmen durch traditionelle
Marktforschungs-Strategien nur schwer oder überhaupt nicht gelangen würden.
Wie das Eisberg-Gesetz von Sigmund Freud veranschaulicht, können die
Marktforscher meist nur die Spitze des Eisberges sehen und Informationen über
Emotionen und Wertvorstellungen bleiben zum Beispiel unter der Oberfläche
verborgen.8
1.3.1.1 Big Data
In Zeiten des Internets und der sozialen Medien nimmt das Datenaufkommen
rapide zu und wird durch die zunehmende Verwendung mobiler Endgeräte noch
verstärkt. Die ständig wachsende Anzahl an Teilnehmern und das immer größer
werdende Angebot an Diensten erzeugen eine unvorstellbare Menge an Daten,
darunter Nutzdaten, Profildaten und statistische Daten. Diese große
Datenmenge birgt für Unternehmen ein großes Potential, wie Falko May, Head
of CRM der Thomas Cook AG, mit der Aussage „Data is the new oil" 9
anschaulich beschreibt. Doch die sinnvolle und vor allem zeitnahe Verarbeitung
stellt ein erhebliches Problem dar. In unverarbeiteter Form haben sie jedoch
kaum Wert für Unternehmen, an welcher Stelle Big Data zum Einsatz kommt.
Big Data beschreibt „jegliche Art und Anzahl von Daten, die mit traditionellen
Datenanalyseverfahren nicht mehr handhabbar sind und deshalb neuer
Techniken und Technologien bedürfen“ 10
Der Analyst Doug Laney beschreibt die Herausforderungen des
Datenwachstums in dem dreidimensionalen 3-V-Modell (Abb. 2). Es zeigt einen
Anstieg des Volumens, eine erhöhte Geschwindigkeit der Erzeugung und
Verarbeitung sowie eine zunehmende Vielfalt von Daten.
7 Vgl. Weber, M., 2013, S. 16
8 Vgl. Pflug, K., 2015
9 Fank, M., 2013, S. 1
10 Klein, D./Tran-Gia, P./Hartmann, M., 2013
9
Abb. 2 3-V-Modell
11
Der rasante Anstieg des Datenvolumens (englisch volume) kann unter anderem
der intensiven Nutzung Sozialer Netzwerke zugeschrieben werden. So werden
von den Facebook Nutzern pro Minute etwa 650.000 Inhalte gepostet. Hinzu
kommen unter anderem 200 Millionen E-Mails und 175 Millionen Tweets.
Dieses Datenaufkommen stellt herkömmliche Datenbanksysteme vor große
Herausforderungen. Datenbanken die bereits im Petabyte Bereich arbeiten sind
noch sehr teuer, weshalb es gilt den erhofften Mehrwert der Daten genau
abzuwägen.
Die Geschwindigkeit (englisch velocity) bildet die zweite Dimension des
Modells. Die Datenerzeugungsrate steigt schnell an und stellt die Unternehmen
somit vor die schwierige Aufgabe einer zeitnahen Bearbeitung der vielen
Anfragen. Beispiele hierfür sind die Suchanfragen auf Google oder die
Bestellungen, Reklamationen und Bewertungen auf Seiten von Online-Händlern
wie Amazon und Zalando. Werden beispielsweise Kundenfragen auf Facebook
nicht regelmäßig beantwortet, so kann dies zu negativen Kommentaren
verärgerter Kunden führen, welche sich in den Sozialen Netzwerken schnell
verbreiten.
Die dritte Dimension befasst sich mit der Vielfalt der Daten (englisch variety).
Herkömmliche Datenbanken benötigen strukturierte Daten, um diese
problemlos auswerten zu können. Abbildung 3 zeigt in der linken Spalte
strukturierte Daten in Form von Kundenstammdaten. In der mittleren Spalte
werden halbstrukturierte Daten am Beispiel einer Email erklärt. Die
Informationen im Kopfteil sind strukturiert und somit für Datenbanken gut zu
verarbeiten, doch der Inhalt und die Anhänge der Email weisen keine Struktur
auf. Doch ein Großteil der Daten, besonders aus den Sozialen Netzwerken, ist
11
Vgl. Klein, D./Tran-Gia, P./Hartmann, M., 2013
10
unstrukturiert und sehr unterschiedlich. An dieser Stelle kommt Big Data ins
Spiel. Hierbei werden jegliche Daten zusammengefasst und anschließend
gemeinsam analysiert. Es lassen sich drei verschiedene Kategorien
unterscheiden: people to people, people to machine, machine to machine
(Abbildung 3 rechte Spalte).
Abb. 3 Datentypen
12
Die erste Kategorie enthält Daten aus der Kommunikation zwischen Menschen,
wie sie zum Beispiel in Sozialen Netzen oder virtuellen Communities entstehen.
Die Kommunikation zwischen Menschen und Maschinen oder auch Diensten
wird in der zweiten Kategorie erfasst. Es handelt sich hierbei um Daten die zum
Beispiel im Online-Handel, am Geldautomaten oder über medizinische Geräte
erhalten werden. Die dritte Kategorie befasst sich mit der Kommunikation
zwischen Geräten. Durch diesen Datenaustausch werden unter anderem GPS-
Daten, Überwachungsbilder oder Forschungsdaten erzeugt.
Es ist außerdem möglich das 3-V-Modell um eine vierte Dimension zu
erweitern, die Zuverlässigkeit (englisch veracity). Dabei wird berücksichtigt,
dass die gesammelten Daten meist von sehr unterschiedlichen Quellen
kommen und somit ein gewisses Maß an Ungenauigkeit und Ungewissheit mit
sich bringen können.
Wenn traditionelle Datenbanken aufgrund großer Datenmengen an ihre
Grenzen stoßen, kommen zum Beispiel Not Only SQL Datenbanken zum
Einsatz (NoSQL). Sie eignen sich vor allem für Anwendungen bei denen bereits
vorhandene Daten nicht oft geändert werden aber stets neue hinzukommen.
Mögliche Anwendungsgebiete sind somit zum Beispiel die Erfassung von
Twitter oder Facebook Posts.
Big Data steht noch am Anfang seiner Entwicklung und steht somit noch vor
großen technischen Herausforderungen in den Bereichen Datenmanagement,
Datenanalyse und Netzwerktechnik. Hinzu kommt der wichtige Aspekt des
Datenschutzes. Um bei der Analyse personenbezogener Daten stets die
12
Vgl. Klein, D./Tran-Gia, P./Hartmann, M., 2013
11
Anonymität der Personen zu gewährleisten, müssen geeignete Verfahren
entwickelt werden. Big Data Systeme werden in Zukunft dabei helfen die
riesigen Datenmengen zu strukturieren und ermöglichen somit Analysen, die
wichtige Denkanstöße für kommende Innovationen liefern können.13
In der Medizintechnik geht man bereits davon aus, dass Big Data in Zukunft
sogar Leben retten kann. Dr. Thilo Weichert, der Leiter des Unabhängigen
Landeszentrums für Datenschutz Schleswig-Holstein, erhofft sich von den
kommenden Innovationen im Bereich Big Data „Kostenersparnis, medizinische
Erkenntnis, Prävention und personalisierte Behandlung sowie Daten für
effektive Planung und Organisation“14.15
1.3.1.2 Social Analytics
Das Gebiet der Social Analytics hat sich gezielt auf die Analyse der Sozialen
Medien spezialisiert. Es geht hierbei vor allem darum Stimmungslagen der
Nutzer herauszufinden, um daraus mögliche Trends und Tendenzen ableiten zu
können.
Senior Solutions Consulting Manager Hartmut König von Adobe beschreibt die
aktuelle Situation für Unternehmen: „Social passiert – ob man will oder nicht“.
Damit möchte er ausdrücken, dass die Unternehmen in der heutigen Zeit kaum
um Social Media herumkommen. Dabei ist es meist egal ob sie aktiv in den
Sozialen Netzen auftreten oder diese bewusst meiden, über die Produkte oder
das Image wird trotzdem diskutiert. Durch Social Analytics können sich Firmen
deshalb über die aktuellen Meinungen informieren, um gegebenenfalls handeln
zu können. Die systematische Analyse der Inhalte, welche die Nutzer in den
Sozialen Netzen generieren, kann Unternehmen Aufschluss geben über die
Wahrnehmung der eigenen Marke, die Kundeneinschätzung der Produkte oder
mögliche Trends und Meinungsführer.
Die Erkennung von Stimmungen wird auch Sentiment-Analyse genannt.
Bekannte Entwickler wie IBM und Adobe haben hierfür Anwendungen
geschaffen, welche die Inhalte der Social Media Seiten nach bestimmten
Maßstäben erfassen und zunächst sammeln. Gespeichert werden die
erhaltenen Daten dann in einem sogenannten Data Warehouse. Durch die Hilfe
von Text-Mining Tools können die Daten sowohl mit statistischen als auch mit
linguistischen Verfahren ausgewertet werden. Dabei erfolgt zunächst eine
Kategorisierung der Inhalte, wodurch man erkennen kann wovon oder über wen
der analysierte Text handelt. In der anschließenden Sentiment-Analyse wird
festgestellt ob die Stimmung eher positiv, negativ oder neutral ist. Diese Art der
Analyse eignet sich vor allem für Unternehmen die sich in Massenmärkten
bewegen, wie in der Automobil- oder Telekommunikationsbranche. Firmen mit
einer geringen Anzahl an Kunden haben es hierbei schwerer, da viele Kunden
13
Vgl. Klein, D./Tran-Gia, P./Hartmann, M., 2013 14
Jopp, K., 2015 15
Vgl. Jopp, K., 2015
12
meist viele Kommentare über ein Unternehmen und dessen Produkte
generieren, was zu einer höheren Verlässlichkeit der Daten führt. Dies betrifft
zum Beispiel Unternehmen der Investitionsgüter-Branche.
Ein konkreter Return of Investment lässt sich bei den Social Analytics derzeit
noch nicht ermitteln. Es ist lediglich möglich, gewisse Stimmungen frühzeitig
wahrzunehmen und somit zum Beispiel drohenden Shitstorms abmildernd
entgegenzuwirken. Deshalb besteht die Aufgabe darin, die erhaltenen Daten
durch zusätzliche Informationen zu erweitern und sie miteinander zu
verknüpfen.
Eine weitere Herausforderung besteht darin, dass es sich bei den gesammelten
Daten um komplexe menschliche Äußerungen handelt, welche durch Computer
aufgrund ihres unstrukturierten Charakters nur bedingt analysiert werden
können. Deshalb bedarf es derzeit meist noch einer menschlichen
Qualitätsprüfung der Informationen.
Ein weiteres Problem stellt auch hier die Zuverlässigkeit der gesammelten
Daten dar. In den Sozialen Medien werden häufig Einträge verfasst, über deren
Urheber es keine konkreten Angaben gibt. Diese Uncertain Data können zum
Beispiel Stammdaten verunreinigen oder Prognosen verfälschen. Außerdem
besteht die Möglichkeit, dass Konkurrenten die Ergebnisse absichtlich
beeinflussen, indem sie zum Beispiel Blogeinträge oder Bewertungen fälschen.
Erfolgreiche Anwendung finden die Social Analytics bereits bei dem Verkaufs-
Sender QVC. Das Unternehmen hat eigens für die überwiegend weiblichen
Kunden einen Beauty-Blog geschaffen. Hier können sich Interessenten über die
Produkte und mögliche Neuheiten informieren. QVC kann das
Nutzungsverhalten der Kundinnen auswerten und daraus wichtige
Informationen über Vorlieben, Trends oder Bedürfnisse ableiten.16
2.2.2 Marketing
In den Sozialen Medien können Unternehmen direkt mit potentiellen
Zielgruppen in Kontakt treten und gezieltes Networking betreiben. Unternehmen
die sich im B2B-Bereich aufstellen, richten ihre Marketingaktionen in den
Sozialen Netzen meist auf das gesamte Buying Center aus, vom Einkäufer über
den Controller bis hin zum Entscheider. Dabei gilt es im Voraus zu analysieren,
auf welchen Plattformen sich die Zielgruppe bewegt. Im B2B-Bereich geht der
Trend zu geschäftlichen Netzen, wie Linkedin oder Xing, welche sich speziell
den Bedürfnissen der Geschäftswelt anpassen. Diese Plattformen eignen sich
zum Beispiel gut, um fachliche Meinungen und Erfahrungen auszutauschen,
sowohl mit internen als auch mit externen Experten. Durch Nachrichtendienste
wie Twitter können darüber hinaus die Kunden über neue Entwicklungen und
Innovationen informiert und zum Mitmachen animiert werden. Somit haben
Unternehmen die Möglichkeit, ihre Kunden entweder direkt am
16
Vgl. Strehlitz, M., 2014
13
Innovationsprozess teilhaben zu lassen oder sie stets über die aktuellen
Entwicklungen zu informieren und somit eine gewisse Neugierde für das neue
Produkt zu wecken. Die Video-Plattform YouTube kann von Unternehmen im
B2B-Bereich zum Beispiel genutzt werden, um die Funktionsweise von
Maschinen zu zeigen oder neue Technologien vorzuführen.
Damit die Präsenz in den Social Media erfolgreich verläuft, ist es wichtig die
eigenen Mitarbeiter zu involvieren und ihnen auch mögliche Bedenken und
Ängste zu nehmen. Hierfür ist es sinnvoll Social Media Guidelines aufzustellen
an denen sich die Mitarbeiter orientieren können. Hier kann zum Beispiel
festgehalten werden, wie lange sich die Mitarbeiter während der Arbeitszeit in
den sozialen Netzen aufhalten dürfen, wie sie sich bei negativer Kritik der
Kunden zu verhalten haben oder welche Informationen sich für die
Öffentlichkeit eignen. Diese Maßnahmen können die Angst nehmen etwas
Falsches zu tun und sorgen außerdem für einen einheitlichen Auftritt der mit der
Corporate Identity übereinstimmt.
Eine weitere Herausforderung ist das Füllen der Sozialen Netzwerke mit Inhalt.
Hierfür ist es wichtig die jeweiligen Fachabteilungen zu motivieren und
Mitarbeiter dafür abzustellen. Die Inhalte sollten außerdem keine reinen
Werbebotschaften sein, da sich Fachleute von dem Social Media Auftritt eines
Unternehmens einen echten Mehrwert erhoffen. Deshalb sollte man ihnen
Trends, Prognosen und Informationen über Märkte und Innovationen bieten.
Des Weiteren gilt es die Auftritte in den Sozialen Netzwerken stets zu pflegen
und auf Kundenfragen schnell zu reagieren.17
1.3.1.3 Virales Marketing
Bei viralem Marketing handelt es sich um Empfehlungsmarketing, sozusagen
die Mund-zu-Mund-Propaganda der Sozialen Medien. Dabei macht man sich zu
Nutzen, dass die User von Social Media sehr ansprechende Botschaften gerne
mit Bekannten teilen. Man möchte sie also wie einen Virus im Internet
verbreiten lassen. Konsumenten sind mittlerweile zu vielen Werbeaktionen
ausgesetzt, um diese noch bewusst wahrnehmen zu können. Doch auf die
Empfehlungen von Freunden oder Bekannten hören sie sehr wahrscheinlich.
Um eine gute virale Kampagne zu starten, muss die Botschaft interessant,
lustig oder frech sein damit sie wahrgenommen wird. Sie sollte den Nutzern
Freude bereiten und nicht sofort als aufdringliche Werbung wirken. Nur wenn
bei dem User Emotionen geweckt werden, möchte er diese auch mit Freunden
teilen. Bringt ein Unternehmen seine Kunden dazu selbst als Werbeträger tätig
zu werden, so bringt dies eine sehr hohe Kontaktqualität mit sich, da er sich
aktiv und bereitwillig mit dem Produkt auseinandersetzt. So reicht es aus,
wenige Verbraucher von einem Produkt oder einer Innovation zu überzeugen,
um durch deren Empfehlungen eine breite Masse zu erreichen. Diese wenigen
Verbraucher lassen sich sehr gut durch virale Kampagnen in Sozialen Netzen
17
Vgl. Werner, A., 2011
14
aktivieren. Die Zielgruppen sind dabei gut vernetzte User, bekannte Blogger
oder Trendsetter. Um dieser Entwicklung noch etwas nachzuhelfen bieten viele
Firmen den Nutzern Anreize zur Verbreitung ihrer Werbebotschaften, wie zum
Beispiel ein kostenloses Produkt für das tausendste Like auf Facebook.
Diese Art der viralen Verbreitung eignet sich allerdings nicht für jedes
Unternehmen, da es eine gewisse emotionale Bindung oder
Begeisterungsfähigkeit für das Produkt voraussetzt. Dies kann für eine Vielzahl
von Konsumgütern möglich sein, doch Firmen in der Investitionsgüter Branche
erreichen diesen Effekt wohl eher selten.18
Sobald die Verbraucher in den Sozialen Medien eine emotionale Einstellung zu
den Produkten erhalten konnten, ist es oftmals auch sinnvoll diese für die
Verbreitung in den klassischen Medien zu nutzen. Dadurch gelangt man von
einem Pull-Marketing (Below-The-Line) zu einem Push-Marketing (Above-The-
Line), wie Abbildung 4 zeigt.19
Abb. 4 Von Pull-Marketing zu Push-Marketing
20
Eine weitere Nutzungsmöglichkeit von Social Media besteht darin, sie zum
Testen von neuen Marketing Kampagnen zu verwenden. Kommt die Botschaft
dort gut an, so kann das Unternehmen die Kampagne auf andere Medien
ausweiten oder bei negativer Kritik abändern beziehungsweise beenden.
18
Vgl. Holzapfel, F., 2006 19
Vgl. Kopp, O., 2013 20
Vgl. Holzapfel, F., 2006
15
Was passiert, wenn die Nutzer der sozialen Medien nicht reagieren wie es sich
das Unternehmen wünscht, zeigt das Beispiel von Pril. Das Unternehmen
startete die Aktion „Mein Pril – Mein Stil“ bei welcher die Social Media Nutzer
das Design der neuen Pril-Flasche selbst gestalten und den Gewinner wählen
durften. Da das Ergebnis allerdings nicht wie erhofft war (Abb. 5), setzte Pril auf
eine Jury, die den Gewinner bestimmen sollte. Dies wurde damit begründet,
dass man den Kunden zwar Einfluss bei der Gestaltung gewähren möchte, das
Design aber auch zum Produkt passen müsste.21
Abb. 5 Pril schmeckt lecker nach Hähnchen
22
Wie man als Unternehmen besser auf solche unvorhergesehenen Ereignisse
reagiert zeigte das Versandhaus Otto. Auf Facebook suchte das Unternehmen
nach einem Gesicht für das Online-Profil. Fast 50000 User nahmen daran teil
und schickten Otto Bilder von sich. Mit einer großen Mehrheit gewann ein Mann
(Abb. 6) den Wettbewerb der sich bewusst auffällig als Frau verkleidete. Für
„Der Brigitte“ gab es ein Preisgeld von 400€ und ein Fotoshooting für das
Profilbild von Otto auf Facebook.23
21
Vgl. Tißler, J., 2011 22
Vgl. Tißler, J., 2011 23
Vgl. Breer, K., 2010
16
1.4 Guerilla Marketing
Guerilla Marketing wird von Unternehmen immer häufiger angewandt, um die
Kunden trotz der ständigen Reizüberflutung durch unzählige Werbekampagnen
zu erreichen und die eigene Werbebotschaft langfristig zu vermitteln. Dies
gelingt aber meist nur, indem man die Kunden mit etwas Besonderem oder
Ungewöhnlichem überrascht und somit durch das konstante Rauschen der
Werbebotschaften durchbricht. Durch den Fokus auf eine außergewöhnliche
Idee und den geringen Kapitaleinsatz, bewirkt das Guerilla Marketing eine
Verschiebung des Schwerpunktes von dem bisherigen Werbevolumen hin zur
Werbewirkung.
Beim Guerilla Marketing kommt es auf innovative Ideen an die auch gerne
provozieren oder frech sein dürfen, um potentielle Kunden auf eine möglichst
neue Art zu erreichen. Dabei kommt es nicht auf das gewählte Medium an,
denn Guerilla Marketing kann unabhängig davon eingesetzt werden. Für eine
größtmögliche Werbewirkung empfiehlt sich eine Kombination der
verschiedenen Medien, um möglichst viele Menschen zu erreichen. Kommt die
Idee gut an, so besteht die Möglichkeit, dass sie zum Beispiel über die Sozialen
Netzwerke viral verbreitet und ein regelrechter Hype ausgelöst wird. Die
Branche eines Unternehmens spielt bei dem Einsatz von Guerilla Marketing im
Grunde keine Rolle, da sich jedes Produkt mit der richtigen Idee in Szene
setzen lässt.25
Die Möglichkeiten zum Einsatz dieser Marketing Strategie sind eigentlich nur
durch die Kreativität der Verantwortlichen beschränkt. Deutliche Grenzen gibt
es allerdings bei der Umsetzung der Kampagnen. Wie gefährlich das
Überschreiten dieser Grenzen sein kann, zeigt das Beispiel des
Spieleherstellers Ubisoft. Es wurde eine Marketing-Agentur für die Promotion
24
Vgl. Breer, K., 2010 25
Vgl. Holzapfel, F., 2006
Abb. 6 Der Brigitte
24
17
des neuen Spiels Splinter Cell in Neuseeland engagiert. Diese schickten einen,
wie die Hauptfigur des Spiels verkleideten und mit einer Plastikpistole
bewaffneten, Schauspieler vor einen Pub, um das Spielerlebnis nachzustellen.
Die Anwesenden hielten die Szene für real, gingen in Deckung und riefen die
Polizei. Diese erkannte noch rechtzeitig, dass es sich nicht um eine echte Waffe
handelte, wodurch niemand zu Schaden kam.26
Nach jeder misslungenen Werbeaktion folgen negative Kommentare und somit
ein Image-Verlust für das Unternehmen. Diese Wirkung wird durch die Sozialen
Medien noch verstärkt. Doch es gibt auch viele Beispiele für erfolgreiches
Guerilla Marketing, insbesondere da jeder Social Media Nutzer bei dem Anblick
einer gelungenen Guerilla Aktion sofort sein Handy zückt und davon Bilder auf
Facebook oder anderen Plattformen postet. Dies zeigen die Bilder der Aktion
des Kopenhagener Zoos (Abb. 7) und die Umhängetaschen des Golf GTI (Abb.
8).27
Abb. 7 Kopenhagener Zoo
28
Abb. 8 Golf GTI
29
26
Vgl. Hurley, B., 2010 27
Vgl. Hedemann, F., 2014 28
Vgl. Hedemann, F., 2014 29
Vgl. Hedemann, F., 2014
18
2.3 Forschung und Entwicklung
2.3.1 Social Media als Zugang zur kollektiven Intelligenz
Durch den Einsatz von Social Media können Unternehmen die sogenannte
kollektive Intelligenz für sich nutzbar machen und in nahezu allen
Unternehmensbereichen davon profitieren. Indem sie bestimmten Personen die
aktive Produktion von Inhalten ermöglichen, entstehen komplett oder teilweise
ausgearbeitete Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsprozesse.30 Als
kollektive Intelligenz wird „das Verhalten von Personengruppen, die gemeinsam
scheinbar intelligente Dinge tun“31 beschrieben. Darauf geht beispielsweise das
Phänomen zurück, dass unter gewissen Umständen eine Gruppe von
durchschnittlichen Menschen im Kollektiv dazu fähig ist, bessere Ergebnisse zu
erzielen als einzelne, oft sogar intelligentere Individuen dieser Gruppe.32
Durch die Nutzung von Sozialen Medien erschloss sich für dieses Prinzip nun
ein enormes Potential, das zur Unterstützung von Entscheidungen genutzt
werden kann. Dabei besteht allerdings die Gefahr, dass die teilnehmenden
Individuen durch ihr eigenes Interesse das Ergebnis verzerren, was zum
Beispiel durch die Selektion von Daten, die die eigene Meinung unterstützen
oder die bevorzugte Auswahl von simplen Lösungen entstehen kann. Diese
Verzerrung kann jedoch zumindest abgeschwächt werden, indem die
Reichweite des Netzwerks vergrößert wird, wodurch mehr Individuen an der
Entscheidungsfindung beteiligt werden. Weiterhin kann einer Verzerrung durch
das als Aggregation bezeichnete Zusammenfassen aller Informationen und die
Selbstorganisation, was bedeutet, dass eine Interaktion zwischen den
teilnehmenden Individuen geschaffen wird, entgegengewirkt werden. 33
Trotzdem können Unternehmen mit Lösungen konfrontiert werden die nicht von
diesen Unternehmen gewünscht sind, die also zum Beispiel nicht zum Image
des Unternehmens passen, nicht kosteneffizient, am Markt absetzbar oder
technisch nicht marktreif sind. Was durch einen Kontrollverlust, bedingt durch
die Aufhebung geschlossener Unternehmensstrukturen hervorgerufen wird.
Hier stellt sich auch die Frage nach der Verantwortlichkeit.34 Im Allgemeinen
könnte es durch die Nutzung der kollektiven Intelligenz in Verbindung mit
Sozialen Medien zu schlechteren Leistungen und schlechterer Qualität der
Informationen, genauso wie zu weniger Vertrauenswürdigkeit und Relevanz der
Ergebnisse kommen. Dies wird durch den oft geringeren Anspruch der User
bedingt, die Inhalte in ihrer Freizeit generieren.35 Außerdem stellt sich die
Frage, welche Informationen seitens des Unternehmens preisgegeben werden
können und welche nicht, da ein Mehr an Informationen die Teilnehmer beim
30
Vgl. Clement, R./Schreiber, D., 2013 S.464 31
Leimeister, J. M., 2010 S.239 32
Vgl. Leimeister, J. M., 2010 S.239 33
Vgl. Leimeister, J. M., 2010 S.240 34
Vgl. Leimeister, J. M., 2010 S. 241 35
Vgl. Clement, R./Schreiber, D., 2013 S. 466
19
produktiven Prozess unterstützen und steuern könnte, gleichzeitig damit aber
auch Unternehmens Know-How frei und somit auch für direkte und indirekte
Konkurrenten zugänglich wird. Mindestens genauso wichtig für den
nachhaltigen Fortbestand eines Unternehmens ist die Frage des geistigen
Eigentums an Resultaten dieser Kollaboration mit Externen. Hier gilt es
insbesondere patentrechtliche Fragestellungen im Vorhinein zu klären.
Die Aufgaben des Unternehmens drehen sich vor allem um das
Aufrechterhalten der Motivation der Teilnehmer und die Kontrolle ob sich die
Tätigkeiten der Teilnehmer innerhalb eines moralisch und rechtlich vertretbaren
Rahmens abspielen. Die Förderung der Motivation kann durch sachliche und
monetäre Anreize geschaffen werden. Genauso sollte die Motivation aber durch
weiche Faktoren, wie dem Drang zu Selbstverwirklichung, und das
Gruppenzugehörigkeitsgefühl bestärkt und gefördert werden. Die Notwendigkeit
der Kontrolle entsteht durch unangebrachtes Verhalten seitens der Teilnehmer,
welches mit deren Anzahl steigt. Hierbei müssen die Strafen für die Teilnehmer
genau abgewogen werden, da durch ein zu geringes Strafmaß keine
verhaltensändernde Wirkung erzielt wird, ein zu hohes Strafmaß aber die
Kreativität und Motivation der gesamten Gruppe negativ beeinflussen könnte.36
2.3.2 Unterstützung von Open Innovation durch Social Media
Weite Potentiale für die Nutzung der kollektiven Intelligenz erschließen sich
durch Open Innovation in Verbindung mit Social Media. Open Innovation
kombiniert interne und externe Ideen durch Öffnung des Innovationsprozesses
eines Unternehmens gegenüber Mitarbeitern und Außenstehenden zur
Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. Beide Gruppen werden
frühzeitig in diverse Phasen der Produktentstehung mit einbezogen. 37
Um hierbei den von Kooperation zwischen den Unternehmen und externen
bestimmten Innovationsprozess zu unterstützen, werden durch die
Unternehmen geeignete Softwarewerkzeuge zur Verfügung gestellt. Außerdem
fördern Unternehmen die Kommunikation der Beteiligten durch Communitys. 38
Je nachdem, welche Nutzergruppe man betrachtet, ändern sich die
erforderlichen Ausprägungen der Sozialen Medien und Softwares. Diese sind
mit den Basisfunktionen des Social-Software-Dreiecks gleichzusetzen, also
Informationsmanagement, Identitäts- und Netzwerkmanagement und
Kommunikationsunterstützung. Allen gemein ist das Ziel, es den teilnehmenden
Individuen zu erleichtern sich am Innovationsprozess zu beteiligen, die
Kommunikation zu vereinfachen und Motivation zu steigern.39 Zur Erreichung
dieser Ziele eignen sich Soziale Medien und Softwares aufgrund ihrer einfachen
Nutzbarkeit und dem leichten Datenzugang bestens für die breite Masse.
36
Vgl. Leimeister, J. M., 2010 S.241 37
Vgl. Möslein, K./Zerfaß, A., 2009 S. 159 38
Vgl. Bächle, M., 2008 S. 130 39
Vgl. Möslein, K./Zerfaß, A., 2009 S. 168
20
2.3.3 Zuordnung Sozialer Medien zu den Innovatoren-Gruppen der Open
Innovation
Im Folgenden soll dargestellt werden welche Ausprägungen von Social-
Software sich für die Nutzung durch die jeweiligen Innovatoren-Typen anbieten.
2.3.3.1 Kerninnovatoren
Die als Kerninnovatoren bezeichneten Mitarbeiter, sind direkt mit der
Generierung, Sammlung und Entwicklung von Innovationen betraut. Durch
diese Aufgaben ist eine enge Zusammenarbeit der Kerninnovatoren
vorbestimmt. Die Darstellung der eigenen Identität spielt für diese Individuen
untereinander also eine geringere Rolle, da diese sich ohnehin bereits
hinreichend kennen sollten. Für diesen Typ von Innovatoren gewinnt diese
Funktion von Social Media also erst an Bedeutung, wenn weitere Innovatoren-
Typen mit involviert werden. Aufgrund der zuvor erwähnten engen
Zusammenarbeit, macht es für Kerninnovatoren durchaus Sinn zusammen an
Dokumenten zu arbeiten. Das kann über Gruppeneditoren realisiert werden.
Den wichtigsten Aspekt nimmt wohl die Kommunikation innerhalb dieser eng
zusammenarbeitenden Gruppe ein. Passende Medien für diese Kommunikation
sind zum Beispiel Projektweblogs oder direktes Instant Messaging.
Webtelefonate und Videokonferenzen bieten sich gleichfalls an. 40
2.3.3.2 Software für Kerninnovatoren
Auf eine Aufzählung möglicher Sozialer Medien für Kerninnovatoren wird in
dieser Arbeit verzichtet, da diese vor Allem zur Kommunikation verwendeten
Medien in hohem Maße mit denen, die regulär in Unternehmen zur
Kommunikation verwendet werden gleichzusetzten sind. Kerninnovatoren
kommen jedoch häufig mit den nachfolgend aufgeführten Softwares in Kontakt,
da sie naturgemäß auch mit sogenannten Peripherie Innovatoren und externen
Innovatoren zusammen arbeiten und dort für gewöhnlich eine administrative
Rolle übernehmen.
2.3.3.3 Peripherie Innovatoren
Peripherie Innovatoren sind zwar Mitarbeiter eines Unternehmens, aber nicht
direkt an Innovationen beteiligt. Für gewöhnlich zeichnen sich diese Personen
durch ihr hohes Engagement aus. Für diesen Typ macht zur Erstellung von
Informationen zum Beispiel ein Wiki innerhalb eines Unternehmens Sinn. Zur
Kommunikation kann ein interner Weblog genutzt werden, der diese
Innovatoren stets mit neuen Informationen versorgt. Weiterhin können RSS-
Feeds solche Innovatoren auf dem Laufenden halten. Zur direkten
Kommunikation sind Instant Messenger bereits ein verbreitetes Mittel in
Unternehmen. Diese bieten sich selbstverständlich auch mit dem Aspekt der
Innovationsförderung in Unternehmen zum Informationsaustausch an. Die
Identität nimmt für diese im Vergleich zu den Kerninnovatoren gewachsene
Personengruppe einen wichtigeren Stellenwert ein. Es ist vor allem für
40
Vgl. Möslein, K./Zerfaß, A., 2009 S. 168f
21
Mitarbeiter in Großunternehmen wichtig schnell und sicher die richtigen
Ansprechpartner zu finden, mit denen der weitere Austausch von Erfahrungen
möglich ist oder die die benötigten Kompetenzen mit sich bringen, um mögliche
Innovationen sinnvoll zu diskutieren und weiterzuentwickeln. Hierfür bieten sich
unternehmensinterne Netzwerke an die vergleichbar mit Facebook, dem
wohlbekanntesten Netzwerk dieser Art sind. 41
2.3.3.4 Software für Peripherie Innovatoren
2.3.3.5 HYVE IdeaNet
Die HYVE Innovation Community GmbH
entwickelt Cummunity Plattformen auf
Basis des HYVE IdeaNet. Diese ermöglicht
kollaborative Generierung, Exploration und
Bewertung von Ideen, sowie die Steuerung
der Community. Die Basisfunktionen
Informationsmanagement und Kommuni-
kationsunterstützung werden erfüllt, indem
Ideen durch die Community diskutiert und
kontinuierlich weiterentwickelt werden. Die
Kommunikation erfolgt also nur im Rahmen
der Ideendiskussion. Außerdem erfolgt eine
Kommunikation durch Bewertung der Ideen
auf Basis verschiedener Kriterien.
Kerninnovatoren als Experten genießen einen besonderen Status, indem sie
zusätzliche Bewertungen vornehmen. Durch „Call for Ideas“ und „Call for
Discussion“ kann die Community direkt beeinflusst werden. Weiterhin bleibt die
Evolution der Idee nachvollziehbar. Analog zum Social Tagging ist eine
Schlagwortsuche und Clustering möglich. Auffällig ist, dass das
Identitätsmanagement bei dieser Software in den Hintergrund tritt. Die Software
findet Anwendung bei namhaften Unternehmen, wie zum Beispiel Daimler,
Beiersdorf oder Siemens. 43
41
Vgl. Möslein, K./Zerfaß, A., 2009 S. 170f 42
Christian Matt, 2011 S.332 43
Vgl. Christian Matt, 2011 S.332f
42 Abb. 9 HYVE IdeaNet
22
2.3.3.6 HypeIMT
Die als Spin-off aus der Daimler AG
entstandene HYPE Softwaretechnik GmbH
entwickelte die Software HypeIMT. Diese
Software fokussiert die frühen Phasen des
Innovationssprosses und ermöglicht neben
der Einbeziehung von Mitarbeitern auch die
von externen Innovatoren. Die
Informationsgenerierung wird durch
verschiedenste Tools unterstützt. Auch
können diese anhand verschiedener
Kriterien bewertet werden. Das
Kommunikationsmanagement wird durch
diese Software unterstützt. Zusätzlich sind in
die Software Anreizsysteme integriert.45
2.3.3.7 Externe Innovatoren
Externe Innovatoren bilden potentiell die größte Gruppe von Innovatoren. Sie
reicht von Endverbrauchern über kooperierende Unternehmen und
Einrichtungen bis hin zu grundlagenforschenden und konkurrierenden
Unternehmen. Eine Gruppe von sehr verschiedenen Personen, mit
unterschiedlichen Kompetenzen und Erfahrungen kann positive Effekte auf den
Innovationsprozess haben, die durch Peripherie- und Kerninnovatoren aufgrund
ihrer Prägung durch ihr Unternehmen nicht erzielt werden können. Für diese
Gruppe können offene Wikis für die Informationserstellung oder
Ideenwettbewerbe verwendet werden. Die Kommunikation zwischen dem
Unternehmen und den externen Innovatoren ist der wohl schwierigste Part. Da
der direkte Kontakt nur schwer realisierbar ist, können gleich alle Teilnehmer
über einen zentralen Unternehmens-Weblog angesprochen werden. Allerdings
gehen durch das Versäumnis des direkten Kontakts auch sicherlich Ideen
potentiale verloren. Für die Darstellung der Identität der einzelnen Innovatoren
kann im unternehmensexternen Umfeld auf bekannte Netzwerke wie Xing oder
LinkedIn zurückgegriffen werden. 46
44
Christian Matt, 2011 S. 334 45
Vgl. Christian Matt, 2011 S.333f 46
Vgl. Möslein, K./Zerfaß, A., 2009 S. 171f
44 Abb. 10 HypeIMT
23
2.3.3.8 Software für externe Innovatoren am Beispiel des „Digital
Designers“ der Lego A/S
Eine eher unkonventionelle Software zur
Erweiterung der Innovatoren auf Externe
ist der „Digital Designer“ der Lego A/S.
Hierbei wird es Nutzern ermöglicht mit
Hilfe einer Software selbst neue Lego-
Produkte zu entwerfen. Der Nutzer baut
genauso wie er es mit realen
Legosteinen gewohnt ist neue Objekte
auf. Durch die Software kann er jedoch
auf eine schier unbegrenzte Auswahl
von Steinen zurückgreifen und ist in
seiner Phantasie noch weniger
eingeschränkt.
Die erstellten Objekte werden anschließend auf eine Website hochgeladen. Die
hier verwirklichte Basisfunktion Informations-management generiert für Lego
einen großen Pool an neuen zumeist sinnvollen Kombinationen von
Legosteinen, wodurch neue Produkte entstehen. Beim Hochladen werden
Objekte durch den Nutzer einer Kategorie zugeordnet und beschrieben. Das
hier verwirklichte Identitätsmanagement birgt das Potential, um Datenanalysen
durchzuführen, die Lego Aufschluss über Produkttrends geben könnten. Damit
geht die Vote-Funktion für Mitglieder, die auf der Webplattform von Lego
angemeldet sind einher. Sicherlich
ermöglicht es eine Bewertung der
Objekte für Lego, was ein Indikator
für eine Aufnahme dieser Objekte in
das reale Produktportfolio sein
könnte. Das Voting ist eine Form
der Kommunikationsunterstützung
zwischen Usern, aber auch
zwischen Usern und dem
Unternehmen, dass die Votes auch
als Form des Social Tagging nutzen
könnte. 49
47
Lego Digital Designer 48
Lego Digital Designer 49
Vgl. Bächle, M., 2008
47
Abb. 12 Uploadfunktion Digital Designer
48
Abb. 11 Lego Digital Designer
24
2.3.4 Crowdsourcing
Ähnlich der Open Innovation verhält sich das Crowdsourcing, was sich
allerdings nicht nur auf die Erzeugung von Innovationen beschränkt, sondern
auch die Erfüllung anderer Aufgaben ermöglicht. Crowdsourcingprojekte haben
also nicht zwingend einen Innovationscharakter. Im Rahmen dieser Arbeit wird
jedoch das Crowdsourcing mit Innovationscharakter fokussiert. Die Initiative für
solche Projekte geht nicht nur von Unternehmen, sondern teilweise auch von
anderen Urhebern aus. Weiterhin hat nicht jedes Crowdsourcingprojekt zur
Absicht Gewinn zu erzielen.50
Crowdsourcing beschreibt die Auslagerung ursprünglich innerhalb einer
Organisation ausgeübter oder extern im Rahmen einer Geschäftsbeziehung
vergebener Tätigkeiten an eine unbestimmt große, heterogene Masse
potenzieller Akteure. Dieser Prozess wird durch die Verwendung des Internets
und von Instrumenten des Web 2.0 zur Kommunikation und zur Erschließung
eines möglichst großen Teilnehmerpotentials unterstützt. Crowdsouring nutzt
dabei die kollektive Intelligenz der unbestimmten Masse - der Crowd - um neue
Werte zu schaffen. 51
Geschäftsmodelle sind ausschließlich auf diesem Prinzip basierend oder als
Beitrag zum Gesamtkonzept einer klassischen Unternehmung denkbar, wobei
die Wertschöpfung oft sowohl auf Seiten eines Unternehmens, als auch auf
Seiten des Anbieters der Plattform im Internet stattfindet. Für Unternehmen, die
Crowdsourcing anwenden ist die Rechteabtretung von zentraler Bedeutung.
Diese werden von den Teilnehmern an den Initiator abgetreten. Da für
gewöhnlich Unternehmen in solchen Netzwerken als Initiatoren auftreten,
können diese die Ergebnisse der ausgelagerten Tätigkeiten frei für sich
nutzen.52
Werte kann Crowdsourcing für ein Unternehmen in verschiedenen Formen
kreieren. Am naheliegendsten erscheint die Auslagerung von technologischen
und wirtschaftlichen Problemstellungen an die Crowd. Jedoch ist es genauso
möglich design- und kreative oder marktforscherische Tätigkeiten auf eine
breite Masse von Usern auszulagern.53 Für die Marktforschung eignen sich zum
Beispiel sogenannte Prediction Markets, mit deren Hilfe aufgrund der Meinung
vieler zukünftige Szenarien prognostiziert werden. 54Jedoch können mit
Corwdsourcing nicht nur Probleme und Aufgaben gelöst werden, sondern auch
Bewertungen vorgenommen werden, die dann als Entscheidungsgrundlage, wie
zuvor bereits erläutert, herangezogen werden. 55
50
Vgl. Hammon, L./Hippner, H., 2012 S. 165 51
Vgl Hammon, L./Hippner, H., 2012 S.165f 52
Vgl. Hammon, L./Hippner, H., 2012 S.165f 53
Vgl. Hammon, L./Hippner, H., 2012 S.165 54
Vgl. Leimeister, J. M., 2010 S. 241 55
Vgl. Hammon, L./Hippner, H., 2012 S.165
25
Vorteile des Crowdsourcing zeigen sich vor allem durch Potentiale zur
Kostensenkung und Zeitersparnis durch Einbeziehung der kollektiven
Intelligenz der Crowd, die „gegenüber Computern oder Experten entweder
überlegen oder günstiger“56 sein kann. Zeitersparnis ergibt sich auch aus der
Flexibilität des Prozesses, der ohne hierarchische Strukturen auskommt. Durch
die frühe Partizipation der Crowd, die in den meisten Fällen zu einem Teil aus
potentiellen Kunden besteht, kann schon früh die Markenloyalität und die
Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden verstärkt werden. Besonders
für das Innovation Management ist die frühe Erkennung und Einbindung von
Kundenbedürfnissen in die Produktentwicklung von Vorteil.57
Probleme entstehen jedoch durch die Gefahr des Kontrollverlusts und die
schwere Steuerbarkeit der Teilnehmergruppe. Vor allem durch die schwere
Planung und Steuerbarkeit können die zuvor genannten Kostenvorteile auch ins
Gegenteil umschlagen. Es ist daher notwendig das Projekt sehr präzise zu
definieren, um einen Rahmen für die Teilnehmer vorzugeben, sowie die
Kommunikation zu Teilnehmern stets aufrecht zu erhalten. Auch sollten Anreize
geschaffen und die rechtlichen Rahmenbedingungen fixiert werden. Wichtig ist
es weiterhin genau abzuwägen welche Informationen kommuniziert werden und
welche nicht, um internes Know-How zu schützen. 58
Die folgende Abbildung stellt weitere Chancen und Risiken von Crowdsourcing
gegenüber.
Abb. 13 Chancen und Risiken von Crowdsourcing
59
56
Leimeister, J. M., 2010 S.241 Z.44-46 57
Vgl. Hammon, L./Hippner, H., 2012 S. 166 58
Vgl. Hammon, L./Hippner, H., 2012 S. 166 59
Clement, R./Schreiber, D., 2013 S. 475
26
2.3.5 Identifikation von Lead-Usern in Sozialen Netzwerken
Für den Lead-User-Ansatz des Innovationsmanagements kann Social Media
auch hilfreich sein. Als Lead-User bezeichnet man bestimmte Personen, die
hinsichtlich eines Markttrends führend sind. Da sie sich von Innovationen große
Vorteile erhoffen, entwickeln sie oft auch selbst Produkte. Es ist durchaus
sinnvoll diese Lead-User nicht nur an frühen Phasen der Innovation zu
beteiligen, sondern diese zum Beispiel auch bei Produkttests zu innvolvieren.
Da Lead-User oft für andere User als Vorbild angesehen werden, fungieren sie
im Hinblick auf Innovationen als Multiplikatoren.
Ein großes Problem ist die Identifizierung solcher Lead-User. Genau hier kann
sich Social Media als nützliches Hilfsmittel erweisen und die Suche erleichtern. 61 Hierzu wird untersucht welche Position innerhalb eines Netzwerks
verschiedene Personen einnehmen, abhängig von dieser Position können diese
Personen mit einer hohen Wahrscheinlichkeit als Lead-User identifiziert
werden. Diese treten als Bindeglied von verschiedenen Gruppen innerhalb
eines Sozialen Netzwerks auf, wodurch sie Zugang zu verschiedenen
Wissensquellen erlangen, die sie miteinander verknüpfen können. Durch diese
Verknüpfungen können völlig neue Lösungen entstehen.62 Jedoch ist eine
genaue Definition dieser Position innerhalb eines sozialen Netzwerks nur
schwer vorstellbar. Auch stellt sich die Frage mit welchem Aufwand diese
Identifikation einhergeht und ob eine solche Datenerhebung in Kostenrelation
zum Ergebnis steht. Ein weiteres Problem ist die praktische Umsetzung einer
60
Clement, R./Schreiber, D., 2013 S. 487 61
Vgl.Kratzer, J./Lettl, C., 2011 S. 84 62
Vgl. Kratzer, J./Lettl, C., 2011 S. 102
60
Abb. 14 Leaduser innerhalb der Wertschöpfung
27
solchen Datenerhebung. Kann diese durch Screening von Social Media Profilen
geschehen? Müssen hierzu Social Media-Betreiber Daten an Dritte weiter
geben, um die Position einzelner Individuen innerhalb ihres Netzwerks
überhaupt ausfindig machen zu können? Außerdem stellt sich die Frage wie
Unternehmen Lead-User, die sie auf diesem Wege identifizieren konnten
ansprechen sollen und ob sie mit dieser Vorgehensweise nicht viel zu stark in
deren Privatsphäre eingreifen würden. Die vielen hier noch offenen Fragen
lassen gut erkennen, dass hier zwar ein hohes Potential für die Ideenfindung
durch Social Media für Unternehmen besteht, dessen Nutzbarmachung aber
weit diffiziler ist als man sich das vielleicht vorstellen könnte. Vor allem Fragen
der Privatsphäre innerhalb Sozialer Netzwerke sind hier nicht geklärt.
28
2.4 Personal
In den letzten 15 Jahren hat sich der deutsche Arbeitsmarkt vom Verkäufer-
zum Käufermarkt entwickelt. Es besteht ein Fachkräftemangel vor Allem in den
Mint-Berufen (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik).
Ausgelöst durch den demographischen Wandel sollen in Deutschland bis 2030
5 Mio. Arbeitskräfte fehlen, davon die Hälfte Akademiker.
Neben dem demographischen Wandel erschweren die Internationalisierung des
Arbeitsmarktes, die Konkurrenz durch Start-ups und der Boom von
Arbeitgebern wie Google, Amazon und Facebook der „old Economy“ das
Anwerben qualifizierter Mitarbeiter.
Um trotzdem in „The war for talent“, wie die Beratung McKiney es 1998 als
Erste betitelte, zu bestehen, müssen Unternehmen heute umdenken.
Früher wussten die Arbeitgeber viel über ihre Bewerber, die Bewerber aber
kaum etwas über das Unternehmen. Heute kann jeder Bewerber über das
Internet schnell und einfach an Unternehmensinformationen gelangen und sich
aufgrund des Überangebotes an Arbeit mit endsprechender Qualifikation seinen
Arbeitgeber aussuchen.
63
Volkswagen Karriere, 2015
Abb. 15 Volkswagen Employer Branding auf Facebook63
29
Unternehmen müssen es schaffen sich gegenüber dem Wettbewerb klar zu
positionieren indem sie eine für potentielle Arbeitnehmer attraktive Employer
Brand kreieren. Sie müssen sich eine Employee Value Proposition erarbeiten
(EVP) die sie als Unique Selling Proposition (USP) von ihren Mitbewerbern
abhebt.
Ist es einem Unternehmen gelungen sich als Marke zu positionieren, muss es
durch möglichst viele Kontaktpunkte (Touchpoints) an seine Zielgruppe
herantreten. Grundsätzlich kommen für Employer Branding drei
Hauptzielgruppen in Betracht: Potentielle Arbeitnehmer, aktuelle Mitarbeiter und
Alumni. Bei den meisten Unternehmen liegt der Schwerpunkt auf den
potentiellen Arbeitnehmern. Um an diese heranzutreten, spielen Soziale Medien
eine stetig wachsende Rolle. Bereits heute bespielen Unternehmen alle
relevanten Social Media Kanäle, um ihre Unternehmensmarke in das
Bewusstsein potentieller Arbeitnehmer zu bringen. (Abb. 15 und Abb. 16)
Abb. 16 Sparkasse Employer Branding auf Facebook64
Mit Hilfe entsprechender Data Mining Systeme können Unternehmen in
Sozialen Medien gezielt ihre Zielgruppe ansprechen, um möglichst eine hohe
Prozentzahl passender Bewerber zu erreichen. Bestenfalls sollte auch die
Eployer Brand dazu führen, dass sich der Anteil für das Unternehmen
passender Bewerber erhöht. Genaue Kennzahlen zum Bewerten des Employer
Brand Managements gibt es, da es sich beim Employer Branding noch um eine
sehr innovative Recruiting Maßnahme handelt, noch nicht. Es ist somit heute
noch nicht direkt möglich den Return on Invest, des Employee Brandings zu
messen.65
64
Frankfurter Sparkasse, 2014 65
Vgl. Rose, N., 2013, S. 61–67
30
2.5 Vertrieb
2.5.1 Vom CRM zum Social-CRM
In den letzten Jahren hat sich das Internet vom Web 1.0 zum Web 2.0 bzw.
Social Web entwickelt.66 Im Web 1.0 hatten die Unternehmen die
„Kommunikationshoheit“67. Es war eine one-to-many Kommunikation.68 Das
Social Web hingegen basiert auf der Kommunikation zwischen Unternehmen
und Kunden, aber auch zwischen Kunden untereinander. Es bietet die
Möglichkeiten one-to-one, one-to-many und many-to-many.69 Es hat sich sogar
gezeigt, dass Kunden den Aussagen anderer Kunden mehr vertrauen, als
Informationen, die sie von Unternehmen bekommen, somit bietet das Social
Web für Kunden einen großen Mehrwert.70 Auch Unternehmen profitieren vom
Austausch der Kunden untereinander, da sie daraus Informationen ableiten
können. So ergibt sich für alle Beteiligten im Social Web ein
Informationszuwachs, was die gegenseitige Akzeptanz fördert und Vertrauen
aufbaut.7172
Hier setzt der moderne Vertrieb an. Schon vor der Einführung der Sozialen
Medien wie Facebook, Twitter etc. im Zuge der Entwicklung des Social Web
haben Unternehmen ihre Informationen über Kunden gesammelt und in
Customer Relationship Management-Systemen (CRM-Systemen) eingepflegt.
66
Vgl. Alt, R./Reinhold, O., 2012, S. 281 67
Vgl. Grässel, R./Weinberg, J., 2014, S. 109 68
Vgl. Alt, R./Reinhold, O., 2012, S. 285 69
Vgl. Bruhn, M./Hadwich, K., 2013, S. 5 70
Vgl. Alt, R./Reinhold, O., 2012, S. 281 71
Vgl. Grässel, R./Weinberg, J., 2014, S. 109 72
Vgl. Greve, G., 2011, S. 17 73
Morgan, J., 2010
Abb. 17 Social CRM Prozess
73
31
Hierbei war die größte Herausforderung die Aktualität der Daten zu
gewährleisten, da sich die Kaufbedürfnisse der Kunden ständig ändern.74 Über
den persönlichen Kontakt per Telefon oder am Point-of-Sale war eine
tagesaktuelle Datenpflege nicht möglich und auch der Aufwand für die
Vertriebsmitarbeiter wäre dem Nutzen nicht gerecht geworden.
Über die Erweiterung des CRM-Systems um einen weiteren Kanal, die Sozialen
Medien, können tagesaktuelle Kundeninformationen, ohne die
Vertriebsmitarbeiter stark zu belasten, über Analysesysteme in das CRM-
System eingespielt werden. (Abb. 17) So ist der erste Schritt vom
herkömmlichen CRM zum Social CRM getan.
Bindet ein Unternehmen Facebook in sein CRM-System ein, hat es Zugriff zur
weltweit größten Profil- und Präferenzdatenbank, in der die User ihre Profile aus
Eigeninteresse täglich aktualisieren.75
Auch bei der Einführung der Innovation des Social-CRM sollte jedoch, bei allen
Vorteilen die es bringt, der persönliche Kundenkontakt nicht vernachlässigt
werden. Beim persönlichen Telefonat oder beim direkten Kundenkontakt am
Point-of-Sale entsteht die stärkste Kundenbindung, die durch kein System
ersetzbar ist. In Abbildung 18 ist erkennbar, welcher Medienkategorie welche
Beziehungsintensität zuzuordnen ist.76
Abb. 18 Beziehungsintensität nach Medienkategorie
77
74
Vgl. Kreutzer, R. T./Land, K.-H., 2013, S. 176 75
Vgl. Kreutzer, R. T./Land, K.-H., 2013, S. 176 76
Vgl. Kreutzer, R. T./Land, K.-H., 2013, S. 175 77
Kreutzer, R. T./Land, K.-H., 2013, S. 175
32
2.5.2 Implementierung des Social CRM
Für die Implementierung eines Social CRM gibt es verschiedene Varianten.
Grundsätzlich kommt es darauf an, ob ein Unternehmen bereits ein CRM-
System benutzt und nur die Social Media- Erweiterung benötigt oder ob noch
kein CRM- System vorhanden ist, bzw. sich von einem vorhandenen System
trennen möchte.
Die wohl risikoreichste und komplexeste Variante besteht darin, dass ein
Unternehmen noch nicht mit einem CRM-System arbeitet und direkt ein Social
CRM- System einführen möchte. Bei der Implementierung eines SCRM-
Systems handelt es sich um einen sehr komplexen und risikoreichen Prozess,
der in ca. 50% der Fälle scheitert.78 Für die Einführung eines SCRM-Systems
ist es entscheidend nicht nur die technische Anbindung an die Unternehmens
Soft- und Hardware zu gewährleisten, sondern auch die Unternehmensziele
und -strategie anzupassen. Aufbauend auf die an das SCRM angepasste
Strategie müssen die Unternehmensprozesse und Arbeitsabläufe angepasst
werden.79 Denn nur wenn ein SCRM System ganzheitlich integriert ist, kann der
Return on Invest positiv sein. Die Einführung eines SCRM- Systems muss
immer die Unterstützung der Führungsebene haben. Die Führungsebene muss
sich bewusst sein, dass bei Komplikationen im schlimmsten Fall alle Prozesse
stillstehen. Außerdem muss sie in Bezug auf die Social Media-Komponente des
Systems wissen, dass der Umgang mit Sozialen Medien nicht kalkulierbar ist.80
Genauso wichtig wie die Unterstützung der Führungsebene ist die Akzeptanz
des neuen Systems durch die Mitarbeiter. Je nach Umfang und Relevanz der
Einführung des CRM- Systems kann ein Change-Management erforderlich sein.
Für den Erfolg der Einführung des CRM-Systems ist es entscheidend, dass die
Mitarbeiter mit dem System arbeiten und es pflegen. Die Schulung und
Einbeziehung der Mitarbeiter bei der Einführung eines neuen CRM- Systems ist
somit von höchster Priorität.
Eine zweite, weniger risikoreiche Variante bietet sich an, wenn ein
Unternehmen bereits ein CRM- System benutzt und nur die Erweiterung der
Social- Mediakanäle benötigt.
Für diese Erweiterung gibt es wiederum drei Lösungsangebote(Abb. 19):
Der CRM-Systemanbieter stellt eine Social Media Erweiterung für sein System
bereit, wie es große Softwareanbieter wie SAP, Orecal und Salesforce bereits
anbieten.81
Auf die starke Entwicklung der Sozialen Medien in den letzten Jahren haben
große CRM-Systemanbieter reagiert, indem sie sich Know-How im Social
Media Bereich durch Firmenübernahmen und Experteneinkauf in ihr
Unternehmen geholt haben. Sie können dadurch den Anforderungen ihrer
78
Vgl. Grässel, R./Weinberg, J., 2014, S. 108 79
Vgl. Grässel, R./Weinberg, J., 2014, S. 108 80
Vgl. Kreutzer, R. T./Land, K.-H., 2013, S. 207 81
Vgl. Grässel, R./Weinberg, J., 2014, S. 119
33
Kunden im Social Media Bereich gerecht werden. Sie bieten Unternehmen
durch ihre Systemerweiterung eine 360° Ansicht auf ihre Kunden aus einem
System.82
Eine nicht ganz so komfortable Lösung liefern Nischenanbieter. Auch sie liefern
Informationen aus den Sozialen Medien, jedoch werden diese nicht direkt in das
CRM-System des Unternehmens eingespielt. Es handelt sich hierbei um
Insellösungen.84 Unternehmen arbeiten somit mit Zwei Systemen aus denen
Kundeninformationen generiert werden, was einen größeren Arbeitsaufwand
induziert und die Fehlerwahrscheinlichkeit erhöht.
Die dritte Möglichkeit der Ergänzung eines bereits vorhandenen CRM- Systems
ist das Einführen eines unternehmensinternen Social CRM Systems. Hierbei
steht der unternehmensinterne Informationsaustausch im Mittelpunkt. Jeder
Mitarbeiter des Unternehmens soll die gleichen Informationen sehen und
bearbeiten können. So können Redundanzen sowohl in der Datenpflege als
auch im Kundenkontakt vermieden werden. Außerdem wird eine kurze, für
jeden ersichtliche, Kommunikation ermöglicht.85
Egal für welche Variante ein Unternehmen sich entscheidet ist eine
ganzheitliche Einführung unter Beachtung der technischen
Systemkomponenten und der Unternehmens Strategieanpassung von höchster
Priorität.86
82
Vgl. Grässel, R./Weinberg, J., 2014, S. 117 83
Grässel, R./Weinberg, J., 2014, S. 119 84
Vgl. Grässel, R./Weinberg, J., 2014, S. 119 85
Vgl. Grässel, R./Weinberg, J., 2014, S. 120 86
Vgl. Grässel, R./Weinberg, J., 2014, S. 108
Abb. 19 Klassifikation von Social CRM Anwendungen
83
34
2.5.3 Aufgabenbereiche des Social CRM
Der Einsatz von Social CRM lässt sich in fünf Aufgabenbereiche unterteilen:
Den Basisaufgabenbereich bildet die Social Media-Plattform. Unternehmen
können entscheiden, ob sie sich eine eigene Plattform aufbauen oder eine
bereits bestehende Plattform, z.B. Facebook, nutzen. Auf dieser Plattform findet
Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen statt. Diese
Kommunikation bildet die Informationsgrundlage für das Socila CRM.
Der zweite Aufgabenbereich des Social CRM sind Analysefunktionen, die, unter
Vorgabe eines bestimmten Vokabulars, Unternehmensrelevante Informationen
aus dem Social Web filtern. Unter Verwendung von Text- und Webmining
können inhaltliche Bewertungen durchgeführt werden.
Interaktionsfunktionen bilden den dritten Aufgabenbereich. Mithilfe von
Interaktionsfunktionen stellen Unternehmen proaktiven oder reaktiven Kontakt
mit ihren Kunden her, z.B. Postings auf Social Media-Plattformen, der Versand
von Nachrichten oder das Beantworten von Serviceanfragen.
Um in den Sozialen Medien den Überblick zu behalten, gibt es den
Aufgabenbereich der Managementfunktionen. Sie geben einen Überblick über
die aktuellen Social Media Aktivitäten und dienen der Steuerung und Sicherung
der Reaktionsfähigkeit eines Unternehmens in den Sozialen Medien.
Zur sinnvollen Nutzung der aus den Sozialen Medien extrahierten Informationen
gibt es den Aufgabenbereich der Datenintegration. Mithilfe standardisierter
Schnittstellen werden Daten von verschiedenen Social Media-Plattformen und
bereits vorhandenen Kunden- und Prozessdaten vernetzt. Wie diese fünf
Aufgabenbereiche aufeinander aufbauen und miteinander vernetzt sind, ist in
Abbildung 20 zu erkennen.88
87
Alt, R./Reinhold, O., 2012, S. 284 88
Vgl. Alt, R./Reinhold, O., 2012, S. 281;283
Abb. 20 Komponenten einer integrierten Social-CRM-Architektur
87
35
2.5.4 Herausforderungen beim Arbeiten mit Social CRM-Systemen
Drei große Herausforderungen beim Arbeiten im Vertrieb mit Social CRM-
Systemen sind die Zuordnung der aus den Sozialen Medien generierten
Informationen zu bereits vorhandenen Personeninformationen, der Datenschutz
und die Datenrechte.
Die Zuordnung von personenbezogenen Informationen zu bereits gepflegten
Informationen zu einer Person gestaltet sich oft als schwierig, da viele
Personen in Sozialen Netzwerken andere Namen verwenden und auch in
verschiedenen Sozialen Netzwerken verschiedene Namen verwenden.
Hierbei ist es hilfreich, wenn Personen sich beispielsweise mit Ihrem Facebook
Profil auch in anderen Sozialen Medien anmelden können, sodass zumindest in
den Sozialen Medien ein einheitliches Profil hinterlegt ist. Dieser Social Log-in
bringt nicht nur den Unternehmen den Vorteil der einfachen Zuordnung der
Personeninformationen sondern auch dem User den Vorteil, dass er nur ein
Profil pflegen muss, da die anderen Anwendungen die Informationen
übernehmen.8990
Wie überall wo mit personenbezogenen Daten umgegangen wird, stellt sich die
Frage des Datenschutzes, welche aktuell auch noch nicht umfassend
beantwortet wurde und werden kann, da die Halbwertszeiten von Social
Mediainnovationen sehr kurz sind.92
Während viele Unternehmen noch mit der
Einführung von Social CRM- Systemen
beschäftigt sind, gehen manche
Unternehmen schon den nächsten Schritt
im Social Media Bereich.
Bisher wurden nur Informationen über
Social Mediakanäle ausgetauscht. Jetzt ist
es auch möglich in Sozialen Netzwerken
zu verkaufen bzw. einzukaufen, wie in
Abbildung 21 vom 03.01.14 zu sehen ist.
Das Verkaufen über Soziale Medien nennt
man Social Commerce. Auch hier ist der
Datenschutz ein großes Thema.93
Beim Einstieg eines Unternehmens in den
Social Media Bereich sollte auch immer
bedacht werden, dass die
„Informationshoheit“ beim Sozialen
Medium liegt. Facebook funktioniert nach der Leitidee: „Free and always will
be!“94
89
Vgl. Kreutzer, R. T./Land, K.-H., 2013, S. 178 90
Vgl. Grässel, R./Weinberg, J., 2014, S. 118 91
Mediamarkt Deutschland, 2015 92
Vgl. Grässel, R./Weinberg, J., 2014, S. 118 93
Vgl. Grässel, R./Weinberg, J., 2014, S. 123 94
Vgl. Kreutzer, R. T./Land, K.-H., 2013, S. 182
Abb. 21 Social Commerce in Facebook
von Media Markt Deutschland91
36
2.6 Support
Durch den Einsatz Sozialer Medien im Bereich des Supports eröffnen
Unternehmen dem Kunden einen weiteren Kontaktkanal.
Bisher konnten Unternehmen ihre Kunden nur one-to-one, z.B. via Telefon oder
Mail, oder one-to-many, z.B. über das Veröffentlichen von FAQs auf der
Homepage, beraten.
Mit dem Einstieg in den Social Media Support Bereich eröffnen Unternehmen
auch die Möglichkeit der many-to-many Kommunikation.
Unternehmen können sich ihre eigene Social Media Plattform einrichten oder
sich eine Seite auf Facebook, Twitter etc. einrichten. Hier können Unternehmen
und Kunden entweder öffentlich miteinander kommunizieren, persönliche
Nachrichten geschickt oder Chats eröffnet werden.95 (Abb. 22)
Abb. 22 Social Mediafiliale der Frankfurter Sparkasse auf Facebook96
95
Vgl. Nierlich, M. A., 2011, S. 54 96
Frankfurter Sparkasse, 2014
37
Hierbei kann es Variationen geben, ob die komplette Kommunikation im
Sozialen Medium stattfindet oder das Soziale Medium nur als Zubringer genutzt
wird und der Kunde per Schnittstelle mit der Support Community verbunden
wird.
Durch das Einrichten eines Social Media Supports eröffnen sich sowohl für das
Unternehmen als auch für seine Kunden Vorteile.
Häufig ist, gerade für jüngere Kunden, die Hemmschwelle sich Hilfe bei einem
Unternehmen zu holen in den Sozialen Medien geringer, als bei traditionellen
Support Kanälen. Dass ein Unternehmen sich auf der gleichen Plattform
bewegt, auf der sie täglich kommunizieren erleichtert die Kontaktaufnahme.
Für das Unternehmen und seine Support-Mitarbeiter bedeutet der Social Media
Support eine Entlastung der herkömmlichen Supportkanäle wie Telefon oder
Mail. Im Idealfall beantworten sich Kunden sogar gegenseitig Fragen auf der
Sozial Media Plattform, was eine Entlastung der Servicemitarbeiter bedeutet.
Da der Social Media Support nicht an reguläre Öffnungszeiten gebunden ist
kann hier auch eine längere Erreichbarkeit angeboten werden. Setzt ein
Unternehmen auf die gegenseitige Hilfestellung unter den Kunden, sollte es die
Aktivitätsverteilung der Plattformuser beachten. Von den Usern einer Plattform
sind 90% passiv, 9% selten aktiv und nur 1% regelmäßig aktiv. (Abb. 23) Eine
Social Media Plattform macht also nur ab einer gewissen Anzahl Kunden die
online aktiv sind Sinn.
Abb. 23 Pyramide der Nutzerbeteiligung in Communities97
Ein großer Vorteil für die Kunden ist die Transparenz die durch öffentliche
Diskussionen entsteht. Diese Transparenz kann sich wiederum positiv auf die
allgemeine Stimmung gegenüber dem Unternehmen auswirken.98
97
Nierlich, M. A., 2011, S. 55 98
Vgl. Nierlich, M. A., 2011, S. 54–56
38
3. Fazit und Ausblick Abschließend lässt sich sagen, dass sich jedes Unternehmen kritisch mit dem
Einsatz von Social Media auseinandersetzen sollte. Bereits heute nutzen einige
Firmen die Sozialen Netze, um den Innovationsprozess anzustoßen, zu
begleiten und zu unterstützen. Je nach Branche und Produkten fällt der
Nutzungsumfang noch recht unterschiedlich aus, doch die Tendenzen gehen zu
einer Erweiterung. Auch die einzelnen Abteilungen innerhalb der Unternehmen
verwenden Social Media zum jetzigen Zeitpunkt noch unterschiedlich intensiv.
In der Marktforschung liegt das Hauptaugenmerk auf der effizienten Nutzung
von Big Data zur Erkennung von möglichen Innovationspotentialen, welche in
Zukunft durch neue Software Programme noch unterstützt werden. Ein weiterer
Schwerpunkt wird auf der Verbesserung und Anpassung der Social Analytics
liegen.
Im Bereich des Marketings gilt es, die Nutzer der Sozialen Medien durch
Guerilla Marketing auf möglichst kreative, neue und überraschende Art
anzusprechen damit sie die Werbebotschaften viral im Netz verbreiten.
Für das Innovationsmanagement besteht die Herausforderung in der Öffnung
aller Informationskanäle über die des Unternehmens hinaus. Unterstützend
muss für die verschiedenen Innovatoren-Typen die passende Software
bereitgestellt werden. Weiterhin ist die Vertrauenswürdigkeit und Qualität dieser
eingehenden Informationen stets zu hinterfragen. Genauso sollte darauf
geachtet werden welche Informationen seitens des Unternehmens veröffentlicht
werden, da deren Qualität einen Einfluss auf die Innovationsergebnisse haben,
gleichzeitig aber auch der Konkurrenz zugänglich sind. Dabei muss schon im
Vorfeld der rechtliche Rahmen festgelegt werden.
Das Anwerben neuer und qualifizierter Mitarbeiter wird meist der
Personalabteilung zugeordnet. Durch die starke Entwicklung der Sozialen
Medien und das immer häufiger eingesetzte Employer Branding über die
Sozialen Medien, wird in Zukunft das gesamte Unternehmen neue Mitarbeiter
anwerben. Daraus resultierend muss ein Unternehmen auch dafür sorgen, dass
seine Arbeitnehmer zufrieden sind, damit sie sich in den Sozialen Medien
positiv zu ihrem Unternehmen äußern. Dieses Bestreben ist für Arbeitnehmer
positiv und macht die Innovation des Employer Brandings über Soziale Medien
zu einer positiven Social Media Innovation.
Bei der Innovation im Bereich des Vertriebs gibt es hingegen gemischte
Bewertungen. Social CRM ermöglicht Unternehmen einen einfachen Zugang zu
Daten, hat jedoch das Problem der richtigen Datenzuordnung und des
Datenschutzes. Es fehlt hier noch an Aufklärung und Vertrauen zwischen Social
CRM Nutzern, den Sozialen Medien und den Unternehmen. Außerdem stellt
sich die Frage wie viel Daten ein Unternehmen wirklich von seinen Kunden
braucht und ab wann zu viele Daten von den entscheidenden ablenken bzw. die
39
Mitarbeiter überfordern. Hier findet sich das Problem des Social Media Burn
Outs, das in der Einleitung erläutert wurde, wieder.
Weitere in der Einleitung Beschriebene Vor- und Nachteile finden sich in
Ähnlicher Form in Unternehmen wieder:
Das Cyber Mobbing im privaten Bereich findet man auf Unternehmensebene im
Shit-Storm wieder oder das Einholen von Informationen über Blogs im Social
Media Support, welcher den Kontakt zwischen Unternehmen und Kunde zwar
erleichtert jedoch aus Kundenbindungssicht nicht mit herkömmlichen
Kommunikationswegen gleichzusetzen ist.
In Rückbezug auf das Ziel dieser Arbeit hat sich gezeigt, dass die meisten
Unternehmen in Zukunft nicht ohne Soziale Medien konkurrenzfähig bleiben
können. Bei der Einführung der Sozialen Medien ist jedoch ein klares Konzept,
rechtliche Sicherheit und das Bewusstsein mit entsprechender Vorbeugung für
eventuell entstehende Risiken für das Unternehmen, seine Mitarbeiter und
Kunden entscheidend. Denn nur, wenn bei genauerer Betrachtung die
entstehenden Chancen gegenüber den Risiken überwiegen, macht die
Einführung einer Social Media Innovation Sinn. Unternehmen sollten Innovation
nicht ihrer selbst willen betreiben. Sie muss dem Unternehmen, den
Mitarbeitern und den Kunden nützen.99
99
Vgl. Rethmann, K., 2014, S. 3
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