Innovations-management &
InnovationskulturBedeutung von Innovationsmanagement
Gestaltung einer Innovationskultur
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Managen von Innovationen
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Managen von Innovationen
Vereinfachtes Modell des Innovationsprozesses
SUCHE – wie kann
man Innovationen
ausfindig machen?
AUSWAHL – was
wird gemacht und
warum?
IMPLEMENTIERUNG
– wie wird es
durchgeführt?
ERFASSUNG – wie
werden die Benefits
realisiert?
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Generische Wettbewerbsstrategien für Innovation
Produkt- & marktorientierte Strategien
• Kostenreduktion
• Differenzierung
• Nischenprodukte & -märkte
• Diversifikation
Opportunität & risikoorientierte Strategien
Verteidiger
• Eng definierte Produktpalette & Absatzmarkt
• Sucht nicht außerhalb eigener Domäne nach neuen Geschäftsmöglichkeiten
Prospektor
• Sucht ständig nach neuen Marktchancen
Analytiker
• Agiert in zwei verschiedenen Typen von Produkt- & Marktfeldern: stabiler und dynamischer Markt
Reaktor
• Hat Schwierigkeiten, effektiv auf Veränderungen und Unsicherheiten im Markt zu reagieren
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Generische Innovationsstrategien im Zeitverlauf
Ma
rktw
ach
stu
m
Entwicklungsphasen Zeit
Leapfrog Strategie
Produkt
Prozess Effizient, kapitalintensiv
Zum größten Teil undifferenziert
Wesentliche Elemente festigen sich
und werden effizient
Dominierende Designs entstehen
Flexibel, ineffizient
Unterschiedlich
Out-pace
Strategie
Produktinnovationen dominieren Prozessinnovationen
dominieren
Erfinder
Pionier
Fast
follower
Massen-
imitator
Nischenimitator
(Nischenkunden)
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Wechselbeziehungen zwischen Strategien
Wettbewerbliche Ausrichtung
Zeit Opportunität - Risiko Produkt & Markt
Pionier Erstanbieter Prospektor
Differentiator, offensiver Stratege (präemptiv)
Fast FollowerFrüheinsteiger, Out-Pacing
Prospektor, Analytiker, Imitator
Differentiator, kostengünstig, Hybrid
Late FollowerSpäteinsteiger, Put-Pacer, Leapfrog
Verteidiger, Reaktor, Imitator
Differentiator, kostengünstig,Hybrid
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Aspekte der Innovationsstrategie
Ahmed & Shepherd, Innovation Management: Context, Strategies, Systems and Processes, 1st Edition, Pearson Education Limited 2011
Organisationelle
KompetenzenWas können wir tun?
Strategie
Werte der
FirmenmitgliederWas möchten wir tun?
Bedrohungen und
Möglichkeiten der
IndustrieWas könnten wir tun?
Soziale
Verantwort-
lichkeitenWas sollen wir tun?
Welche neuen
Fähigkeiten möchten
wir entwickeln?
Wie können wir das
morgige Wertesystem
beeinflussen, um neue
Möglichkeiten zu
schaffen in
Zusammenarbeit mit
Stakeholdern?
Konventionelle
Strategiefragen
Neue
Strategiefragen8
Firstmover – Vorteile und Nachteile
Vorteile des Firstmovers:
• Markenloyalität und Technologieführerschaft
• Vorwegnahme von knappen Ressourcen
• Wechselkosten für Kunden zu einem Wettbewerber
• Steigende Umsätze
Nachteile des Firstmovers:
• Hohe Forschungs- und Entwicklungskosten
• Unentwickelte Lieferungs- und Vertriebskanäle
• Unreife Technologien und Ergänzungsprodukte
• Unsicherheit der Kundenanforderungen/-wünsche
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Formulierung einer Technologiestrategie
• Best-
mögliche
Nutzung der
Technologie
in den
Prozessen
der Firma
• Bestimmung
der besten
Möglichkeit,
um die
benötigte
Technologie
zu
akquirieren
(eigene
Entwicklung,
Lizenz, Mix
aus beiden
etc.)
• Formulierung
einer
Strategie,
welche es
der Firma,
basierend
auf ihren
Fähigkeiten
und ihrer
Geschichte
erlaubt, in
der Zukunft
erfolgreich
zu sein
• Identifikation
von
Faktoren,
welche die
Industrie in
den
kommenden
Jahren
beeinflussen
wird
• Beständige
Verbesse-
rung der
Technologie
• Anpassung
der
Technologie
an Verände-
rungen im
Markt
• Bestimmung
aktueller
Situation der
Firma
• Bestimmung
von Profit-
potential der
Industrie
Zeithorizont
setzen
Technologie
managen
Anwendbarkeit
der
Technologie
Bestimmung
von
Verfügbarkeit
der
Technologie
Technologie-
positionierung
Industrie-
prognose
Zeithorizont
20+ Jahre
Zeithorizont
1-2 Jahre
Zeithorizont
2-5 Jahre
Zeithorizont
5-10 Jahre
Zeithorizont
10-20 Jahre
Zeithorizont
0-1 Jahre
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Technology Life Cycle
Zeit
Wirts
chaft
lichkeit
Einführung
Rückgang
Reife
Wachstum
Der Technology Life Cycle beschreibt die Kosten und Profite eines
Produkts von der Entwicklung/Einführung bis zur Reife und
schlussendlich bis zum Rückgang.
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Netzwerkstrategien für InnovationW
irts
chaftlic
hkeit
Einführung Wachstum Reife Rückgang
Herausfor-
derungen
beim
Wettbewerb
Ideen vor anderen
schützen
Schlüsselsegment des
Marktes dominieren.
Wichtige Lieferanten,
Vertriebskanäle und
Lead Kunden an einen
binden.
Eine starke
Verhandlungsbasis
erhalten
Erstellen und
Erhalten von hohen
Einstiegsbarrieren,
um Wettbewerb zu
verhindern.
Hohe Wechselkosten
erhalten.
Herausfor-
derungen bei
der
Kooperation
Zusammenarbeit mit
Kunden und
Lieferanten, um das
neue Wertversprechen
zu definieren,
basierend auf der
Innovation.
Zusammenarbeit mit
Kunden und
Lieferanten, um eine
kritische Masse zu
erreichen.
Kunden und Lieferanten
anregen, das Business
Eco-System zu
verbessern.
Zusammenarbeit mit
Innovatoren, um
neue Ideen in das
Business Eco-
System einzubringen
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Technologiemanagement Prozess
Technologie-
planung und
–strategie-
entwicklung
Technologie-
früh-
erkennung
Technologie-
realisierung
Technologie-
kontrolle
Struktur und Organisation des
Technologiemanagements
Umweltsphären/externe Einflussgrößen des
Technologiemanagements
Akteure im
Technologiemanagement
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Business Model Innovation
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Business Model Innovation vs. Produkt- und Prozessinnovation
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Problemlösung durch Business Model Innovation
Erfindung: Chester Carlson (arbeitete damals für Haloid) erfand eine neue Fotokopiermaschine, welche 2000 Fotokopien pro Tag machen konnte anstatt 15 Kopien (derzeitiger Standard).
Problem: Neue Technologie ist 7-8 Mal teurer als alte Maschine und Berater meinen, daß neue Technologie unverkäuflich ist, da viel zu teuer.
Lösung: Leasing des neuen Fotokopierers für 95 US$ pro Monat inklusive 2000 Fotokopien. Weitere Kopien müssen extra bezahlt werden.
→ Realität: es werden die vollen 2000 Kopien pro Tag gedruckt und Xerox macht extreme Gewinne.
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Business Model Innovationen
Fokus wird allein auf die Produktinnovation gerichtet.
Erfolg des Produkts wird durch das Business Model ermöglicht.
Nutzung von Standard Business Model.
Erfindung eines neuen Business Models.
Der Erfolg des neuen Models war von Beginn sicher.
Es musste ein Risiko eingegangen werden.
1
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17
Beispiel Musikindustrie
Kauf einer Schallplatte
vs. Monatsabo für
Musik
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Ansatzpunkte für neues Business Model
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Managementstile beim neuen Business Model
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Managementveränderung über den BM Lebenszyklus
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Beispiel Nespresso
Welche ist die beste Espressomarke
Welche ist die teuerste Espressomarke
1 x 18 Stück Dose:
5,79 EUR*
(*48,25 EUR/kg)
Testsieger Stiftung
Warentest 2004
1 Kapsel 0,32 EUR*
(*62 EUR/kg)
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oder geniales Marketing?
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Nespresso – eine stimmige Business Model Innovation
POSITIONIERUNG
Ertragslogik
Wertschöpfungs-
architekturProduktlogik
Vermarktungs-
logik
• Individueller Espressogenuss,
verbunden mit Convenience und
Lifestyle
• Einzelne vakuumverpackte Kapseln, die Aroma
und Frische behalten in 16 Grand Cru-
Geschmacksrichtungen
• Espressomaschinen mit elektronischer
Temperaturregelung und 19 bar Druck
• Entwicklung des Nespresso-Systems mit externem Partner
(1.700 Patente)
• Produktion der Espressomaschinen auf Lizenzbasis durch
Qualitätshersteller
• Nespresso Club
• Nespresso-Boutiquen• Das „Razor-Blade-Pricing-Modell“
• Cross-Selling von Kaffeeaccessoires
• Shared Value
Konzept in der
Kaffeeproduktion
, AAA-
sustainable
quality program
(über 50%, Ziel
80%)
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Nespresso – eine stimmige Business Model Innovation
1.Ein einzigartiges, stimmiges Geschäftsmodell!
2.Eine einzigartige, nachhaltige, schwer kopierbare Positionierung, die Megatrends im Markt trifft (Convenience, Espresso-Lifestyle, Digitalisierung)!
3.Eine auf die Positionierung perfekt abgestimmte Produktinnovation!
4.Eine klare Antwort auf die Frage: Was ist „Core“ und was ist „Non-Core“, ausgerichtet auf die Positionierung!
5.Eine auf die Positionierung und das Produkt klar abgestimmte Marketing- und Vertriebslogik!
6.Value Creation + Value Capture: Eindeutiger Mehrwert für den Kunden verbunden mit einer klar definierten und funktionierenden Ertragslogik!
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Erfolgreiches Innovationsmanagement
Innovations-
Erfolg
Innovations-
Strategie
Strukturen &
Prozesse
Ressourcen /
Budget
Tools und
Methoden
Kommunikation
& Anreize
Innovations-
fähigkeit
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Gestaltung einer Innovations-kultur
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Innovationskultur schaffen
„Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer (und Frauen) zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge
vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Menschen die Sehnsucht nach dem weiten Meer.“
Antoine de Saint-Exupery
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Innovationsbarrieren
INNOVATIONS-
STRATEGIE
INNOVATIONS-
KULTURRESSOURCEN KOMMUNIKATION
ANREIZE &
ANERKENNUNG
PERSONEN-
ABHÄNGIGKEIT
STRUKTUREN &
PROZESSE
ENDKUNDEN-
INTEGRATION29
Innovationstreiber
KENNTNIS DER
ENDKUNDEN-
BEDÜRFNISSE
LEISTUNGS-
ANREIZ
STRUKTUREN &
PROZESSE
KOMMUNIKATION
VISION, MISSION &
GRUNDSÄTZEVERANTWORTLICHKEIT
MEHR MUT FÜR
RADIKALE
INNOVATIONEN
ZUSAMMENARBEIT
MIT EXTERNEN
INNOVATIONS-
BUDGET
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Entwicklung einer InnovationskulturInnovationskultur: Geistige Vielfalt und offenen Austausch fördern.
Unternehmergeist: Unternehmerisches Denken zulassen und Freiraum dafür schaffen.
Entwicklung einer Risikokultur: Misserfolge und Flops sind nicht schädlich sondern förderlich!
Umsatz- und Ergebnispotential: Potential von Ideen nicht nur an Kennzahlen festmachen!
Experimentierfreudigkeit: Lernen durch Trial & Error, kleine Experimente und Prototypen.
Erfinderbudget: Geldprämien auch für die Weiterentwicklung von Ideen.
Verknüpfung von Design und Marktforschung: Identifizierte Kundenbedürfnisse in den Designprozess integrieren.
Einbindung aller Mitarbeiter: Unterschiedliche Blickwinkel durch interdisziplinäre Teams.
Akzeptanz externer Lösungen: Externe Ideen wie interne Ideen behandeln.
Breite Unterstützung: Meinung der Mitarbeiter auch bei Auswahl und Bewertung von Ideen berücksichtigen.
Spielerischer Umgang: Gezielt Spiele für einen bestimmten Innovationszweck integrieren.
Flexible Netzwerke: Dynamische Netzwerke und Freiheit innerhalb vorgegebenem Handlungsrahmen.
Mitmach-Plattformen: Zusammenarbeit und Wissensaustausch zwischen Mitarbeitern und externen Experten.
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Produktentwicklungsteams
Größe des Teams
• Können einige wenige Mitglieder bis hin zu hunderten sein
• „Bigger is not always better“, große Teams führen zu höheren Verwaltungskosten und Kommunikationsproblemen
• Große Teams haben mehr Probleme mit Social Loafing
Zusammensetzung des Teams
• Mitglieder aus verschiedenen Bereichen der Firma sorgen für eine bessere Koordination zwischen den Funktionen
• Im Jahr 2000 nutzten 77% der US-Firmen, 67% der europäischen Firmen und 54% der japanischen Firmen funktionsübergreifende Teams
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Innovationstypen bei Unternehmen
Proaktive Innovatoren
• Gehen hohe Risiken ein und gestalten Märkte (z.B. Apple, 3M, VW)
• Mitarbeiter initiieren eigene Innovationsprojekte
Passive Innovatoren
• Gehen wenige Risiken ein und haben wenige Ressourcen
• Innovationen werden vorschriftsmäßig vorangetrieben und Produkte und Dienstleistungen werden besser
Reaktive Innovatoren
• Reagieren, wenn der Markt oder die Geschäftsleitung das fordert
• Sind sehr effektiv, wenn sie handeln (dauert jedoch)
Zufallsinnovatoren
• Unternehmen sind trotz und nicht wegen ihrer Kultur innovativ
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Produktentwicklungsteams
• Vielfalt bei den Funktionen der Mitglieder erhöht die Wissensbasis des Teams.
• Andere Arten von Diversität (z. B. Länge der Unternehmenszugehörigkeit, Kultur, Geschlecht, Alter, usw.) können ebenfalls von Vorteil sein.
• Diversität bietet eine breitere Basis von Kontakten innerhalb und außerhalb der Firma
• Stellt sicher, dass mehrere Perspektiven berücksichtigt werden.
• Allerdings kann die Vielfalt auch die Koordinationskosten erhöhen.• Einzelpersonen bevorzugen es, mit denen zu interagieren, die sie als ähnlich
("homophil") erachten
• Bei hoher Diversität kann es schwieriger sein, ein gemeinsames Verständnis zu erreichen
• Kann dazu führen, dass sich die Gruppenmitglieder weniger verbunden fühlt.
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Teamstrukturen
Vier bekannte Teamstrukturen:
• Functional Teams
• Lightweight Teams
• Heavyweight Teams
• Autonomous Teams
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Teamstrukturen
Functional Teams
• Mitglieder reporten an den Funktionsmanager
• Temporär, Mitglieder verwenden weniger als 10% ihrer Gesamtzeit für das Projekt
• Typischerweise kein Projektleiter
• Wenig Gelegenheit zur funktionsübergreifenden Integration
• Eher für sekundäre Projekte geeignet
Lightweight Teams
• Mitglieder reporten an den Funktionsmanager
• Temporär, Mitglieder verwenden weniger als 25% ihrer Gesamtzeit für das Projekt
• In der Regel gibt es einen Projektleiter
• Manager ist in der Regel Junior- oder Mittelmanagement
• Eher für sekundäre Projekte geeignet
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Teamstrukturen
Heavyweight Teams
• Die Mitglieder reporten an den Projektleiter
• Manager ist in der Regel Senior und hat signifikante Autorität, um Ressourcen zu akquirieren und Mitglieder zu evaluieren
• Oft noch temporär, aber Teammitglieder arbeiten Vollzeit für das Projekt
• Eher für Plattformprojekte geeignet
Autonomous Teams
• Mitglieder reporten an den Projektleiter und arbeiten Vollzeit (und oft permanent) im Team
• Der Projektmanager ist in der Regel ein erfahrener Seniormanager
• Der Projektleiter erhält die volle Kontrolle über die von den funktionalen Abteilungen zur Verfügung gestellten Ressourcen und hat die exklusive Zuständigkeit für die Bewertung und Belohnung der Mitglieder
• Autonome Teams können eigene Richtlinien, Verfahren und Belohnungssysteme haben, die sich von dem Rest der Firma unterscheiden können
• Eher geeignet für Breakthrough- und große Plattformprojekte
• Es kann schwierig sein, die Teams nach Beendigung des Projekts zurück in die Firma zu integrieren
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Teamführung
• Teamleiter ist verantwortlich für die Führung des Teams, die Einhaltung der Projektziele und die Kommunikation mit der Geschäftsleitung
• Teamleiter beeinflussen Team-Performance mehr und direkter als Senior Management oder Champions
• Verschiedene Team-Typen benötigen unterschiedliche Führungsarten:
• Leightweight Teams brauchen Junior- oder Mittelmanager
• Heavyweight und Autonome Teams brauchen Senior Manager mit hohem Status, die gut in Konfliktlösung sind und in der Lage sind, Engineering-, Fertigungs- und Marketingfunktionen zu beeinflussen
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Typisches Innovationsteam
Teamleiter
Einkaufs-
spezialist
Elektronik-
Designer
Mechanischer
Designer
Industrie-
designer
Marketing-
experte
Produktions-
ingenieur
Kern
Finanzen
Rechtliches
Verkauf
Erweitertes
Team
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Open Unternehmenskultur“Open Innovation Readiness”
• Wie ist es um die Offenheit nach außen
und nach innen bestellt?
• Welcher Grad der Offenheit bzw. welche
Methode ist die richtige für mich?
• Was bin ich bereit zu geben und lautet das
leitende Prinzip „give and take“?
• Möchte ich den Einsatz von Open
Innovation als Projekt oder als Programm
verstehen?
• Herrscht bei uns das „not invented here
syndrome” (bzw. invented here syndrome)
• Ist die Absorptive Capacity des
Unternehmens ausreichend?
• Können Silos und etablierte Rollenmodelle
in Frage gestellt werden
(Verantwortlichkeiten, Repräsentation)?
• Sind wir bereit für eine neue Form der
Arbeitsteilung?40
Literaturempfehlungen
• Abele, T. (Hrsg.) (2019). Fallstudien zum Technologie- & Innovationsmanagement: Praxisfälle zur Wissensvertiefung (FOM-Edition). Wiesbaden: Springer Gabler.
• Brown, T. (2019). Change by Design, Revised and Updated: How Design Thinking Transforms Organizations and InspiresInnovation. New York: HarperBusiness.
• Christensen, C.M., Raynor, M.E. (2018). The Innovators Solution. Warum manche Unternehmen erfolgreicher wachsen als andere. München: Vahlen Verlag
• Drucker, P.F. (2002). The Discipline of Innovation. Harvard Business Review, 80, 95-104
• Gerstbach, I. (2019). Innovationsräume. Raumkonzepte für agile Teams. Erfahrungen, Problemfelder und Erfolgsfaktoren. München: Hanser.
• Haase, I. (2019). Kommunikation in Open Innovation-Prozessen in kleinen Unternehmen, 2. Aufl. Wiesbaden: Springer Gabler.
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Literaturempfehlungen
• Harvard Business Review, Christensen, C.M., Johnson, M.W.,
Gunter McGrath, R., Blank, S. (2019). HRB’s 10 Must Reads on
Business Model Innovation (with featured article „Reinventing Your
Business Model“ by Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, and
Henning Kagermann). Brighton: Harvard Business Review Press.
• Harvard Business Review, Grant, A., Groysberg, B., Katzenbach,
J.R., Meyer, E. (2019). HRB’s 10 Must Reads on Building a Great
Culture (with bonus article „How to Build a Culture of Originality“ by
Adam Grant). Brighton: Harvard Business Review Press.
• Perkin, N. (2019). Agile Transformation: Structures, Processes and
Mindsets for the Digital Age, 1. Aufl. London: Kogan Page.
• Pisano, G.P. (2019). Creative Construction: The DNA of Sustained
Innovation. New York: Public Affairs Book.
• Völker, R., Friesenhahn, A. (2018). Innovationsmanagement 4.0.
Stuttgart: Kohlhammer.
• Wirtz, H., (2018). Crashkurs Innovationsmanagement. Berlin: Pro
Business.
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