Bayerisches Staatsministerium fürWirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie
Bayerisches Staatsministerium fürUmwelt, Gesundheit und Verbraucherschutz
Integriertes Managementsystem
Ein Leitfaden für kleine und mittlere Unternehmen
Um
welt
Arbeitsschutz
Qua
litä
t
Vorwort
Dr. Otto Wiesheu Dr. Bayerischer Staatsminister für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie
Bayfür UVerb
Richtig eingesetzte Managementsysteme sind ein bedeutender Erfolgsfaktor
im zunehmenden internationalen Wettbewerb. Sie tragen wesentlich dazu bei,
die Aufbau- und die Ablauforganisation in den Unternehmen entsprechend
den Anforderungen von Markt, Kunden, Kapitalgebern, Gesellschaft und Staat
zu entwickeln und zu verbessern.
Vorhandene Managementsysteme sind oft Insellösungen, in deren Mittelpunkt
jeweils Qualität, Umwelt oder Arbeitsschutz stehen. Ein Nebeneinander meh-
rerer Systeme verhindert das ganzheitliche Zusammenwirken, verschwendet
betriebliche Ressourcen und überfordert kleine und mittlere Unternehmen.
Deshalb haben das Bayerische Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur,
Verkehr und Technologie und das Bayerische Staatsministerium für Umwelt,
Gesundheit und Verbraucherschutz in Zusammenarbeit mit dem Arbeitskreis
„Europäische Normung und Qualitätssicherung“ einen praktikablen Ansatz zur
Integration von Managementsystemen entwickelt. Darin werden die Aspekte
Qualität, Umwelt und Arbeitsschutz zu einem Ganzen zusammengeführt.
Der vorliegende Leitfaden stellt dar, wie ein integriertes Managementsystem
schlank und effizient aufgebaut werden kann. Er will besonders kleinen und
mittleren Unternehmen Hilfestellung geben.
Der Leitfaden steht in einer Reihe erfolgreicher Publikationen unserer Ressorts
zu den Themen Qualitäts-, Umwelt- und Arbeitsschutzmanagementsystem.
Diese können über die im Impressum angeführten Adressen bestellt werden.
Werner Schnappauf erischer Staatsminister mwelt, Gesundheit und raucherschutz
Inhalt Seite
1. Einführung 3 2. Managementsysteme 5 3. Prozesse 19 4. Werkzeuge 41 Anhang 1:
Häufig verwendete Modelle von Managementsystemen
Anhang 2: Prozesslandkarte und Prozess-beschreibungen
Anhang 3: Übersicht zu Management-Werkzeugen
Anhang 4: Literaturverzeichnis
Anhang 5: Mitglieder des Arbeitskreises „Europäische Normung und Qualitätssicherung“
Dieser Leitfaden wurde im Auftrag des Arbeitskreises „Europäische Normung und Qualitätssicherung“ in Gemeinschaftsarbeit erstellt von: – Dr. Monika Bias, Gerhard Lips, Klaus Kordwig, LGA – Alfred Nagel, Christian Priller, TÜV Süddeutschland Holding AG Folgende Firmen waren im Rahmen der Umfrage zur „Anwendung von Ma-nagement-Werkzeugen im Zusammenhang mit QM, UM und AM“ eingebun-den und haben ihr Wissen und ihre Erfahrungen eingebracht:
– AGCO GmbH & Co.OHG – Jopp GmbH – Maschinenfabrik Reinhausen GmbH – Megamat GmbH – Mimatic-Zettl GmbH – NETSCH Feinmahltechnik GmbH – Starkstrom & Gerätebau GmbH – Wiessner GmbH – Zollner Elektronik AG
__________________________ Nachdruck, auch auszugsweise nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung des Bayerischen Staatsministeriums für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie.
Integriertes Managementsystem Seite 3
1. Einführung
Unternehmen und Umfeld
Unternehmen befinden sich heute in einem Netzwerk komplexer
Beziehungen, die es im täglichen Geschäft zu berücksichtigen
gilt. Die nachfolgende Darstellung zeigt das Unternehmen mit
seinem Umfeld und Innenleben als „Getriebe“ mit vielfältigen
Wechselbeziehungen. Im Mittelpunkt steht dabei die
Wertsteigerung des Unternehmens.
Abb. 1: Unternehmen und Umfeld
Der geeignete Umgang mit diesen Wechselbeziehungen ist
Kern heutiger Managementaufgaben. Die wachsende
Vernetzung innerhalb und außerhalb des Unternehmens, sowie
die zunehmende Geschwindigkeit von Veränderungen in Markt,
Gesellschaft und Technik kennzeichnen die neuen Heraus-
forderungen. Dabei wird ein umfassender Ordnungsrahmen für
das Unternehmen immer wichtiger, der diesem Netzwerk von
Anforderungen gerecht wird und gleichzeitig die notwendigen
Freiräume für flexibles Handeln lässt.
Bewältigung von Komplexität
und Dynamik sind die Heraus-
forderungen an das heutige
Management
Wert-steigerung
Führung
MitarbeiterProzesse
Markt
Wett-bewerb
Staat
Gesell-schaft
LieferantenWirtschaft
Finanz-welt
Umwelt
KundeUnternehm
en
Un
terne
hmen
Unternehmen Unternehmen Unternehmen Unternehmen
Einführung Management-systeme Prozesse Werkzeuge Prozess-
landkarteEinführung Management-systeme Prozesse Werkzeuge Prozess-
landkarte
Vor allem in mittelständischen Unternehmen hat sich in den
vergangenen Jahren ein tiefgreifender Wandel vollzogen.
Herausforderungen wie weitreichende Flexibilität, dynamische
Märkte, steigender Kostendruck und zunehmende Globalisierung
der Märkte führten zu Veränderungen des Umfeldes, die immer
schnellere Anpassungen der Betriebsstruktur und Betriebs-
organisation fordern.
Deshalb muss ein Ordnungsrahmen als Klammer geschaffen
werden, damit bei aller Flexibilität und Dezentralisierung der
Unternehmenszusammenhalt sichergestellt wird. Management-
systeme können diese Klammer bilden.
Die Festlegung von Strukturen sowie die Beschreibung von
Abläufen fördern die effiziente Abwicklung von Prozessen und
Tätigkeiten.
Managementsysteme, die den Kunden und die Prozesse in den
Mittelpunkt ihrer Betrachtung stellen, liefern einen nachhaltigen
Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes.
Sie sind aber kein Selbstzweck, sie dienen den Unternehmens-
zielen und tragen zur Wertsteigerung des Unternehmens bei.
Die oft zitierten Gefahren von Bürokratie und Aufwand, mangelnder
Akzeptanz und aufgeblähter Dokumentation lassen sich mit
Entschlossenheit, Engagement und einer gut durchdachten
Integration der Managementsysteme im Unternehmen in „Schach“
halten.
So können Managementsysteme in den Unternehmen einen
wichtigen Beitrag zur inneren Ordnung leisten; sie stellen bei
geeignetem Aufbau und unternehmensspezifischer Ausgestaltung
einen Rahmen dar, der ein Gleichgewicht zwischen Ordnung und
Freiräumen, zwischen Verwalten und Gestalten herstellt.
Eine Studie des Fraunhofer-Institutes für Produktionstechnologie
aus dem Jahre 2002 bestätigt den Zusammenhang zwischen
Unternehmenserfolg und Qualitätsmanagement.
(http://www.ipt.fhg.de)
Wandel in der Wirtschaft und
im Mittelstand
Unternehmen brauchen eine
„Klammer“
Managementsysteme stärken
den Unternehmenszusammen-
halt
Managementsysteme leisten
Beitrag zur Steigerung des
Unternehmenswertes
Wichtig: Gleichgewicht
zwischen Ordnung und
Freiräumen sicherstellen
Studie Fraunhofer-Institut für
Produktionstechnologie
Integriertes Managementsystem Seite 4
Integriertes Managementsystem Seite 5
2. Managementsysteme
2.1 Managementsysteme und ihre Entwicklung
Ständig begegnen uns neue Management-Wortschöpfungen.
Wir reagieren deshalb zunehmend zurückhaltender gegenüber
dieser Inflation der Begriffe, häufig verbunden mit dem Gefühl
• alter Wein in neuen Schläuchen oder
• neue Marketingversuche.
Dieser Leitfaden will helfen, Licht in den Dschungel zu bringen
und vor allem für kleine und mittelständische Unternehmen
einen fundierten Ansatz vorstellen, wie Managementsysteme
effizient zu integrieren sind. Vorab jedoch eine kurze Bestands-
aufnahme.
Der Begriff „Managementsysteme“ wird mit unterschiedlichen
Tätigkeiten, Aufgaben und Funktionen in Verbindung gebracht.
Betrachtet man die Art und Weise, wie Unternehmen geführt
werden genauer - denn darum handelt es sich bei einem
Managementsystem - so folgt diese immer der gleichen
Grundstruktur:
• Grundsätze und Strategie
• Führung
• Aufbauorganisation
• Ablauforganisation
Diese Grundstruktur legen wir dem in den folgenden
Abschnitten dargestellten Lösungsansatz zu Grunde.
Jedes Unternehmen benutzt eines oder mehrere Führungs-
systeme; andernfalls herrscht Chaos im Unternehmen. Viele
Unternehmen haben ihre Führungssysteme seit langem in
Führungshandbüchern, Organisationshandbüchern oder ähn-
lichen Dokumenten niedergelegt und damit nach innen und
außen transparent gemacht. Diese Transparenz hat wesentlich
zugenommen, seit ISO-Normen für die Teilsysteme Qualität und
Umwelt veröffentlicht wurden und angewendet werden.
Jedes Unternehmen hat ein
allgemeines Management
(-System), auch wenn es nicht
so genannt wird und keinen
internationalen Regelwerken
folgt
Managementsysteme – ein
Modewort?
Die Grundstruktur aller
Managementsysteme
Einführung Management-systeme Prozesse Werkzeuge Prozess-
landkarteEinführung Management-systeme Prozesse Werkzeuge Prozess-
landkarte
Alle bekannten Modelle des Qualitäts-, Umwelt- und
Arbeitsschutzmanagements folgen der dargestellten grund-
sätzlichen Struktur. Für weitere Bereiche, wie beispielsweise die
Bewirtschaftung von Kosten/Finanzen und Personal, bestehen
in der Regel zusätzliche Führungssysteme. Diese sind meist
nicht systematisch und prozessorientiert aufgebaut, sie sind
keine geschlossenen Systeme und nicht durchgängig
dokumentiert.
Bisher wurden häufig bestimmte Tätigkeitsfelder unter-
schiedlichen Ressorts/Abteilungen zugeordnet. Spezialisten
verschiedener Fachrichtungen waren für die Zielerreichung in
den Teilgebieten verantwortlich, eine Koordinierung oder einen
Verbund gab es oft nicht.
Integrierte Managementsysteme hingegen tragen einer
bereichsübergreifenden Betrachtung Rechnung, die jeden
Verantwortlichen in seinem Bereich und in den von ihm bear-
beiteten Prozessen ganzheitlich für die Qualität, Umwelt,
Arbeitsschutz usw. mitverantwortlich macht.
Das nachfolgende Bild zeigt die chronologische Entwicklung der
Managementsysteme, die alle ihren Ausgangspunkt in der
Qualitätssicherung haben. Abb. 2: Chronologische Entwicklung der Managementsysteme
Dem allgemeinen Management (-System) fehlt in der Regel - Transparenz - strukturierter Aufbau - Dokumentation - Einbindung der Mitarbeiter - Geschlossenheit anders beim Qualitätsmanagement, Umweltmanagement und Arbeitsschutzmanagement Übergreifende Verantwortung des Managements fordert Integrierte Managementsysteme
QS Qualitätssicherung QM Qualitätsmanagement UM Umweltmanagement TQM Total Quality Management RM Risk Management AM Arbeitsschutzmanagement
Qualitätskontrolle
Qualitätssicherung
QM -Systeme
QS -Systeme
TQM
UM -Systeme
AM -Systeme
RM -Systeme
Prozess-modellierung
1950 1960 1970 1980 1990 Jahre1995 2000
Integriertes Managementsystem Seite 6
Integriertes Managementsystem Seite 7
Aufgrund einer zunehmend verflochtenen Wirtschaftsstruktur
wurden in Deutschland, in Europa und weltweit im Produktions-
und im Dienstleistungssektor vermehrt QM-Systeme eingeführt.
Im Bereich des Umwelt- und Arbeitsschutzes sind in den
Unternehmen vielfältige Bausteine vorhanden. Diese werden
immer häufiger in Umweltmanagementsystemen und in
Arbeitsschutz- und Risikomanagementsystemen gebündelt.
In Deutschland sind derzeit in den Unternehmen zertifizierte
Managementsysteme in folgenden Größenordnungen einge-
führt:
• 40.000 Qualitätsmanagementsysteme,
• 4.000 Umweltmanagementsysteme,
• 2.000 Arbeitsschutzmanagementsysteme.
Vorteile und Nutzen eines Integrierten Management-
systems (IMS)
Nutzen Sie deshalb die Chance, zumindest die drei Bereiche
Qualität, Umwelt und Arbeitsschutz in einem übergreifenden
Managementsystem zusammen zu führen. Damit lassen sich
gerade in kleinen und mittleren Unternehmen die Ressourcen
rationell bündeln, stets mit dem Blick auf eine hohe
Wertsteigerung des Unternehmens. Diese Wertsteigerung ist
nur erreichbar mit zufriedenen Kunden, gesunden und
motivierten Beschäftigten sowie durch den Schutz der Umwelt.
Künftig werden selbst qualitativ gute Produkte schwer zu
vermarkten sein, wenn sie aus wenig umweltverträglichen
Fertigungsprozessen stammen und mit Risiken für die Umwelt,
aber auch für die Arbeitnehmer hergestellt werden. Schon das
Einhalten der in Gesetzen und Verordnungen festgelegten
Mindeststandards rechtfertigt das Einführen eines Integrierten
Managementsystems.
Die Integration des Qualitäts-, Umwelt- und Arbeitsschutz-
managementsystems zu einer Einheit eliminiert die Nachteile
paralleler Managementsysteme und bietet die Chance zur
Verwirklichung einer schlanken Organisation mit Blick auf
Synergien, Kosten und Aufwand.
Ein Integriertes Management-
system nutzt die Synergien und
bündelt die Ressourcen im
Sinne schlanker Organisations-
strukturen und zur Steigerung
der Wettbewerbsfähigkeit
Integrierte Managementsysteme
• vermeiden Insellösungen, die häufig dadurch entstehen,
dass:
- Identische Abläufe und Tätigkeiten aus unterschiedlichen
Blickrichtungen beschrieben werden,
- Managementsysteme zum Teil redundant und wider-
sprüchlich nebeneinander stehen,
- Einzelsysteme nicht den Blick auf ein gemeinsames
Ganzes richten: Im Sinne „das Ganze ist mehr als die
Summe der Teile“.
• schaffen Ordnung und Glaubwürdigkeit
- durch klare Strukturen und widerspruchsfreie
Kommunikation nach Innen und Außen.
• reduzieren Aufwand und Komplexität
- z. B. durch klare Verantwortlichkeiten und Schnittstellen,
gemeinsame Dokumentation, gemeinsame interne
Audits.
Abb. 3: Systemübergreifende Integration
QMS UMS AMS
QMS + UMS + AMS
Einzelsysteme Addition der Managementsysteme
Integration der Managementsysteme
QMS UMS AMS
IMS
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Integriertes Managementsystem Seite 9
2.2 Anforderungen aller Managementsysteme
Die Anforderungen aller Managementsysteme umfassen
Aspekte, wie
- die Festlegung einer Unternehmenspolitik als Leitbild der
Unternehmensführung;
- die Beachtung der gesellschaftlichen Verantwortung;
- die Umsetzung der Kundenwünsche in Produkte und
Leistungen;
- die Einbeziehung aller Mitarbeiter des Unternehmens;
- die Darlegung des Managementsystems;
- die Dokumentation von Verantwortung und Zuständig-
keiten im Unternehmen (Organisationsverantwortung);
- die Auditierung des Managementsystems als modernes
Führungsinstrument;
- die Bewertung der Leistung und des Erfolgs des
Managementsystems durch die oberste Leitung;
- die kontinuierliche Weiterentwicklung und Verbesserung;
- die Darstellung des Managementsystems gegenüber
interessierten Kreisen.
Die Anforderungen an Qualität, Umwelt und Arbeitsschutz
können Zielkonflikte in sich bergen. Ziel des Integrierten
Managementsystems ist, die Konflikte im Management zu
lösen, Ziele abzustimmen und für klare, möglichst
quantifizierbare Vorgaben zu sorgen.
Die nachfolgende Abbildung zeigt beispielhaft eine
Gegenüberstellung der Handlungsbereiche QM, UM und AM.
Anforderungen aller
Managementsysteme
Integriertes Managementsystem Seite 10
Qualitäts-
management
Umwelt-
management
Arbeits-
schutz-
management
Ziel Kundenzu-
friedenheit
Schutz der
Umwelt
Gesundheit +
Arbeitsschutz
Zielgruppe Kunde Gesellschaft Mitarbeiter
Gegenstand Produkte/
Leistungen
Verfahren/
Produkte
Arbeitsplatz
Abb. 4: Gegenüberstellung QM, UM und AM
Die in Normen und Leitfäden dargelegten Anforderungen an
Managementsysteme stellen kaum inhaltliche Anforderungen an
Produkte, an Umweltleistungen oder an Sicherheit und
Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz. Sie beschreiben den
Aufbau und die Struktur des Managementsystems.
Managementsysteme sind somit moderne Werkzeuge der
Betriebsorganisation und -steuerung. Sie bleiben allerdings nur
Hülle, wenn sie nicht mit Inhalten gefüllt werden.
Managementsysteme sind mit einem Gebäude vergleichbar,
das auf einem festen Fundament steht. Die Gestaltung und
Einrichtung der Räume sind die Inhalte. Diese sind
unternehmensspezifisch festzulegen. Erst die „Einrichtungen“,
die Infrastruktur, die Organisation und die Mitarbeiter stellen das
Gesamtunternehmen mit seiner Unternehmenskultur, seinen
Beziehungen zu den Kunden, der Motivation seiner Mitarbeiter
und seiner Stellung zum Bürger und in der Gesellschaft dar.
Gegenüberstellung der
Handlungsbereiche QM, UM, AM
Das Managementsystem
ist das Gebäude und das
Fundament;
die Inhalte sind mit der Gestaltung
und Einrichtung der Räume
vergleichbar;
sie müssen vom Unternehmen
festgelegt und gelebt werden
Integriertes Managementsystem Seite 11
2.3 Ansätze zur Integration von Managementsystemen
Bislang gibt es zu allen Bereichen der jeweiligen Management-
systeme Fachwissen und Literatur. Es fehlen aber Konzepte,
welche die Zusammenschau, Ausrichtung und Einordnung von
Einzelelementen in ein Integriertes Managementsystem dar-
stellen.
Ein wirkungsvolles Managementsystem muss an die Gegeben-
heiten des Unternehmens angepasst und auf sie zugeschnitten
werden. Dabei sind Aufbau und Gliederung der
Managementsysteme frei wählbar.
So gesehen gibt es für ein Unternehmen kein „genormtes“
Managementsystem, das „von der Stange“ gekauft werden
kann.
Die Einführung und Gestaltung von Managementsystemen ist
eine Entscheidung der Unternehmensleitung, die von oben nach
unten getragen werden muss.
Die Beherrschung komplexer werdender Unternehmens-
strukturen macht ein Integriertes Management und ein
wirksames Organisationskonzept im Unternehmen immer
notwendiger, will die Unternehmensleitung die Fäden zum
Umsetzen ihrer Politik und Zielsetzungen in den Händen
behalten. Dabei gilt es, Synergien zu nutzen und im Betrieb
bereits vorhandene Managementsysteme einzubinden.
Die Verwirklichung integrierter Managementsysteme gibt
Unternehmen die Chance, Nachteile der bisher häufig neben-
einander stehenden Systeme zu überwinden und ein eigenes
individuelles, ganzheitliches System in Übereinstimmung mit
den Anforderungen der bekannten Managementsysteme zu
entwickeln.
Ein Integriertes Management-
system gibt der Leitung die
„Fäden“ in die Hand
Managementsysteme können
„getrennt“ aufgebaut werden, die
Unternehmensleitung aber ist
unteilbar;
ebenso das Handeln der
Mitarbeiter
Die starre Ausrichtung an Normstrukturen ist dabei nicht ziel-
führend. Andererseits muss jedoch ein individuelles
Managementsystem allen Anforderungen der jeweiligen Einzel-
systeme entsprechen, damit notwendige oder bereits erreichte
Zertifizierungen nicht in Frage gestellt werden.
Derzeit häufig angewandte Modelle für Managementsysteme
sind im Anhang 1 kurz dargestellt.
2.4 Integriertes Managementsystem -
Modell und Ordnungsrahmen
Ein Integriertes Managementsystem ist weniger die Summe von
Einzelsystemen, als vielmehr ein eigenständiges Modell eines
umfassenden Managementsystems, das den Unter-
nehmenserfolg in den Mittelpunkt stellt. Der Schlüssel beim
Aufbau eines Integrierten Managementsystems ist die
Prozessorientierung (siehe Kapitel 3), abhängig von den
Gegebenheiten im Unternehmen sowie von der Situation und
den Zielen des Unternehmens.
Für einen Erfolg versprechenden Ansatz eines Integrierten
Managementsystems ist ein übersichtlicher Ordnungsrahmen
hilfreich, der das Ineinandergreifen der verschiedenen
Bausteine deutlich macht; wichtig zur Visualisierung, für Sie,
Ihre Mitarbeiter und Dritte, um schnell ein gleiches Verständnis
zu finden.
Bildhaft kann es als Getriebe dargestellt werden, das zeigt, dass
alles im Unternehmen und im Umfeld ineinander greift, stets
Antrieb vom Kunden vorhanden sein muss und kein Sand im
Getriebe sein darf, um erfolgreich zu sein!
Die Integration der Managementsysteme Qualität, Umwelt und
Arbeitsschutz stellt den Kunden, die Gesellschaft und die
Mitarbeiter in den Mittelpunkt. Die Entscheidung für ein
Integriertes Managementsystem ist ein wichtiger Schritt in die
richtige Richtung. Dabei gilt es, im Unternehmen die jeweils
relevanten Bereiche zu identifizieren, in denen anschließend die
Anforderungen umgesetzt werden sollen.
Starre Gliederungen und
Modelle stoßen an ihre Grenzen
Die Anforderungen der
jeweiligen Einzelsysteme sind
zu berücksichtigen, will man
erreichte Zertifizierungen nicht
„aufs Spiel“ setzen
Der Lösungsansatz lautet:
Einfacher Ordnungsrahmen und
über die Prozesse zur Integration
Identifizieren Sie die
Anforderungen und Bereiche,
die Sie in Ihrem Integrierten
System managen wollen!
Integriertes Managementsystem Seite 12
Nachfolgend finden Sie ein Bild für einen solchen Ordnungs-
rahmen:
Abb. 5: Ordnungsrahmen
In das Modell - den Ordnungsrahmen - lassen sich alle
Anforderungen der Bereiche Qualität, Umwelt und Arbeits-
schutz eines Unternehmens in ihrer individuellen Ausprägung einbinden, ohne dass erreichte Zertifizierungen gefährdet
werden.
Führung und Organisation
Bewertung und Entwicklung
Prozesse
Personal und Ressourcen
QM-System - ISO 9001:2000 - Reihe EN 45000 bzw. ISO 17000- QS 9000 - VDA 6.1 - ISO/TS 16949 - EU-Richtlinien - HACCP
UM-System - ISO 14001 - EMAS 1836/93
AM-System - ILO Guidelines - Nationaler Leitfaden AMS” - LASI Leitfaden LV 21 - OHRIS - BS 8800 - SCC
Risikomanagement - KonTraG
Anforderungen berücksichtigen
Integriertes Managementsystem Seite 13
weiterentwickeln
überwachenplanen
umsetzen
Die Anforderungen der einzelnen Managementsysteme sowie
unternehmensindividuelle Ziele und Gegebenheiten werden im
Management und in den Prozessen festgelegt und umgesetzt.
Abb: 6: Managementkreis und Prozesskreis
Managementkreis und Prozesskreise stellen Regelkreise dar,
die eine kontinuierliche Verbesserung und Weiterentwicklung,
sowohl der Prozesse als auch des gesamten Unternehmens
beinhalten.
Zu betrachtende wesentliche Inhalte in den einzelnen Bereichen
des Managementkreises sind:
Führung und Organisation
• Legen Sie die Unternehmenspolitik und Unternehmensziele
fest.
• Bestimmen Sie die an das Unternehmen gestellten internen
und externen Anforderungen (siehe Abb. 1, Seite 3).
• Legen Sie die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten im
Unternehmen fest.
• Treffen Sie Festlegungen für Ihr individuelles Management-
system (Beauftragter, Struktur, ggf. normative Grundlagen).
Führung undOrganisation
Bewertung undEntwicklung
planen
umsetzen
weiterentwickeln
überwachen
Prozesse
Personal undRessourcen
Führung undOrganisation
Bewertung undEntwicklung
planen
umsetzen
weiterentwickeln
überwachen
Prozesse
Personal undRessourcen
Managementkreis
Prozesskreis
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Personal und Ressourcen
• Treffen Sie Festlegungen zur Qualifikation Ihrer internen und
ggf. externen Mitarbeiter, vor allem für Personal und an
Schnittstellen mit Entscheidungsbefugnis. Die Qualifikation
kann auch für Mitarbeitergruppen festgelegt werden, hilfreich
können Tätigkeits- und Zuständigkeitsmatrizes sein (es
können auch Stellenbeschreibungen verwendet werden).
• Planen Sie die Aus- und Weiterbildung Ihrer Mitarbeiter und
dokumentieren Sie diese.
• Stellen sie die zur Abwicklung der Prozesse erforderlichen
Ressourcen bereit (Einrichtungen, Ausstattungen, Prüfmittel,
EDV).
• Nutzen Sie die vorhandenen Instrumente der Budget-,
Finanzen- und Personalplanung.
Prozesse (siehe Kapitel 3)
• Bestimmen Sie die Anforderungen an die Prozesse,
abhängig von den Anforderungen an Ihre Produkte,
Leistungen und an die Leistungserbringung.
• Sie müssen Ihre wesentlichen Prozesse identifizieren und
analysieren, planen und beschreiben, umsetzen und steuern,
bewerten und verbessern. Dabei sind Festlegungen zu
Zuständigkeiten, Mitteln und Ressourcen sowie zur
Dokumentation zu treffen.
• Zum besseren Verständnis der Abhängigkeiten und
Wechselbeziehungen der verschiedenen Prozesse können
diese in Prozesslandkarten (siehe Anhang 2) dargestellt
werden.
Bewertung und Entwicklung
• Bewerten Sie regelmäßig Ihr Integriertes Management-
system mit dem Ziel der kontinuierlichen Verbesserung und
weiteren Optimierung.
Integriertes Managementsystem Seite 15
• Die internen Audits leisten einen wesentlichen Beitrag, die
Angemessenheit und Wirksamkeit des Integrierten
Managementsystems zu hinterfragen. Auditieren Sie die
Prozesse vor Ort, dies schafft die notwendige Klarheit. Um
Aufwand und Nutzen zu optimieren, sollten die internen
Audits immer alle Aspekte (Qualität, Umwelt und
Arbeitsschutz) mit abdecken.
• Kennzahlen in den Prozessen und zum Managementsystem
liefern vielfach die objektive Grundlage (Fakten) zur
Bewertung und Entwicklung. Die Auswahl geeigneter Kenn-
zahlen erfolgt unternehmensspezifisch. Führen Sie deshalb
lieber weniger Kennzahlen ein, verfolgen Sie diese aber
konsequent (siehe Kapitel 4 „Werkzeuge“).
2.5 Intelligente, dynamische Managementsysteme
Immer kurzfristigere Anpassungen der Unternehmen an
veränderte Marktgegebenheiten erfordern dynamische
Systeme, die nicht alles bis ins Kleinste regeln und damit starr
werden. Durch Rahmenfestlegungen sollen Management-
systeme Spielräume für ein schnelles (Re-)agieren ermöglichen.
Intelligente und dynamische Managementsysteme stützen sich
weniger auf schriftlich festgelegte Detailanforderungen. Es sind
zwar die Prozesse in ihren wesentlichen Teilen festzulegen und
Aufzeichnungen über deren Umsetzung zur Rückverfolgbarkeit
sowie zur Prozessüberwachung und -verbesserung zu führen,
aber nicht alles muss bis ins letzte Detail dokumentiert werden.
Gut ausgebildetes und im Rahmen seiner Prozesse
eigenverantwortlich handelndes Personal ist dabei der
Schlüssel dazu, dass Prozesse kompetent, effizient und flexibel
umgesetzt werden und mögliche Probleme an den
Schnittstellen schnell gelöst werden.
Integriertes Managementsystem Seite 16
Effiziente Managementsysteme
sind flexibel und dynamisch, dies
erreicht man mit Rahmenfest-
legungen und kompetentem
Personal
Ein solches System läuft nicht Gefahr, im einmal schriftlich
Festgelegten zu erstarren. Es „atmet“ und macht die Anpassung
zu einem natürlichen Prozess.
2.6 Zertifizierung von Managementsystemen
Die Frage der Zertifizierung sollte nicht im Mittelpunkt stehen,
wenn man sich mit dem Aufbau eines Integrierten Management-
systems befasst. Die Zertifizierung und Auditierung von
Managementsystemen bleibt nach wie vor gebunden an die
jeweiligen normativen Anforderungen der einzelnen Modelle.
Eine alles umfassende normative Anforderung für ein
Integriertes Managementsystem gibt es nicht und sie ist auch
mittelfristig nicht zu erwarten. Zur Vorbereitung für Sie selbst,
wie auch für die Auditoren ist es daher hilfreich, kurz
darzustellen, welche Anforderungen wo in Ihrem Integrierten
Managementsystem umgesetzt sind (Matrix).
Um den Aufwand für die Auditierung der einzelnen Modelle zu
begrenzen und auch hier Synergien zu nutzen, sollten Sie bei
der Auswahl einer Zertifizierungsstelle darauf achten, dass
diese ihnen sowohl die Zertifizierung für den Bereich
Qualitätsmanagement als auch die Validierung für den Bereich
Umweltmanagement bieten kann.
Die Systemprüfung für den Bereich Arbeitsschutzmanagement
auf Grundlage von OHRIS erfolgt durch die Gewerbeaufsicht,
die Ihnen eine kostenlose Beratung während der Einführung,
eine ebenfalls kostenlose Anerkennung des Systems und
darüber hinaus Erleichterungen im Vollzug des Arbeits-
schutzrechts bietet.
Die Auditierung integrierter Managementsysteme stellt ohne
Zweifel hohe Anforderungen an die Auditoren der Zertifi-
zierungsgesellschaften, der Gewerbeaufsicht und der Unter-
nehmen. Hier sind in zunehmendem Maße Generalisten
gefordert. Fach- und Branchenkenntnisse bleiben zwar weiter-
hin wichtig, sind aber im Verhältnis neu zu gewichten.
Auditierung und Zertifizierung
Integrierter Managementsysteme
Erstellen Sie jeweils eine Matrix für
ein zu zertifizierendes Modell (QM,
UM, AM)
Integriertes Managementsystem Seite 17
3. Prozesse
Sie betreiben parallel Managementsysteme für Qualität, Umwelt
und Arbeitsschutz und suchen nach einer übersichtlicheren
Lösung?
Sie erweitern Ihr bestehendes Qualitätsmanagementsystem
(QMS) um ein Umwelt- (UMS), Arbeitsschutz- (AMS) und/oder
Sicherheitsmanagementsystem?
Sie möchten im Zuge einer Re-Zertifizierung die Darlegung
Ihres Qualitätsmanagementsystems auf die neue Normenreihe
DIN EN ISO 9001:2000 umstellen und dabei die Integration
weiterer Systemnormen vorbereiten?
Sie möchten dabei insgesamt Ihre Abläufe optimieren?
Gleichgültig wie die Ausgangssituation ist, Sie haben bereits
umfangreiche Unterlagen, die Sie beim Aufbau Ihres
individuellen Integrierten Managementsystems (IMS) ganz
oder in angepasster Form wieder verwenden können.
Das Denken in Prozessen ist keine neue Erfindung zur
Strukturierung und Darstellung unternehmerischer Abläufe. Es
wird bereits seit mehreren Jahrzehnten sowohl zur Neu-
ausrichtung von Geschäftsabläufen, beim Reengineering als
auch zur (Prozess-) Organisation angewendet.
Prozessorientierung unterstützt Sie bei der Steuerung und
Kontrolle Ihrer Abläufe und verstärkt das Verantwortungs-
bewusstsein der Mitarbeiter für den gesamten Ablauf, über ihre
eigentliche Teilfunktion hinaus.
Der Abschnitt "Einführung" wird Ihnen den Nutzen des
Denkens in Prozessen, in einem Integrierten Management-
system deutlich machen. Aus einer prozessorientierten Denk-
weise folgt die konkrete Ermittlung Ihrer Prozesse im Abschnitt
"Identifizierung". Die anschließende "Gestaltung" befasst
sich mit den Möglichkeiten, Prozesse zu dokumentieren und
diese Dokumente zu lenken.
Prozessorientierung - ein
Thema für Ihr Unternehmen?
Überblick zum
Prozessmanagement
Einführung Management-systeme Prozesse Werkzeuge Prozess-
landkarteEinführung Management-systeme Prozesse Werkzeuge Prozess-
landkarte
Integriertes Managementsystem Seite 19
In der "Bewertung" wird das Zusammenwirken der formulierten
Prozesse mit Blick auf die Anforderungen der Regelwerke
besprochen. Des weiteren wird in diesem Kapitel auf die
Möglichkeiten zur Optimierung von Prozessen nach dem PDCA
(Plan-Do-Check-Act)-Zyklus eingegangen.
Anmerkung:
Plan-Do-Check-Act
= Planen-Umsetzen-Überwachen-Weiterentwickeln
3.1 Einführung
Bestimmt werden Ihnen Fragen wie:
!!!!Wozu brauchen wir Prozessbeschreibungen?
!!!!Was bringt uns Prozessmanagement?
auf Ihrem Weg zur Einführung von Prozessen begegnen.
Unabhängig davon, ob Sie als Geschäftsleitung gegenüber
Ihren Mitarbeitern oder als Mitarbeiter gegenüber Ihrer
Geschäftsleitung argumentieren müssen, die Vorteile sprechen
für sich:
• Eine klare Struktur bringt eine gedankliche Ordnung, aus
der neue Ideen entstehen:
Jeder kann nur das optimieren, was er genau kennt!
• Die Mitarbeiter im Unternehmen entwickeln ein Verständnis
für ihren Beitrag am Ganzen:
Die Identifikation mit dem Produkt / der Dienstleistung
erhöht sich und steigert die Leistungsbereitschaft!
• Mit strukturierten und übersichtlichen Prozessen lassen
sich einzelne Tätigkeiten schnell erkennen:
Schnelle und präzise Einarbeitung neuer und
wechselnder Mitarbeiter.
• Nutzlose Arbeitsschritte und Tätigkeiten werden erkannt
und können beseitigt werden:
Kosteneinsparung durch das Weglassen überflüssiger
Prozessschritte!
Einführung
Sinn und Nutzen
Definition
Prozess-orientierung
Lösungen
DIN EN ISO9001:2000
Einführung
Sinn und Nutzen
Definition
Prozess-orientierung
Lösungen
DIN EN ISO9001:2000
Integriertes Managementsystem Seite 20
• Beschriebene Prozesse sind leichter zu führen, zu steuern,
zu überwachen, zu überprüfen und zu verbessern.
• Die Diskussion der wirklich wichtigen Prozessschritte und
ihrer Verknüpfung führt zur Konzentration auf das
Wesentliche:
Ihr Unternehmen wird schnell und effektiv.
!!!!Was sind Prozesse?
Unter Prozessen versteht man die Abfolge aller, in der Regel
miteinander in Wechselwirkung stehender Aktivitäten, die
Eingaben (z. B. Kundenanforderungen, gesetzliche Anforderun-
gen, Marktanforderungen) in angestrebte Ergebnisse (z. B.
Kundenzufriedenheit, Wirtschaftlichkeit und Erfüllung gesetz-
licher Anforderungen) überführen.
Abb. 7: Prozess In diesem Leitfaden unterscheiden wir folgende Prozessarten:
Abb. 8: Prozessarten
Input Prozess OutputInput Prozess Output
Definition:
Prozess,
Prozessarten
Unternehmensprozesse
Führungs-prozesse
Haupt-prozesse
Teilprozesse
Kern-prozesse
Haupt-prozesse
Teilprozesse
Unterstützungs-prozesse
Haupt-prozesse
Teilprozesse
Unternehmensprozesse
Führungs-prozesse
Haupt-prozesse
Teilprozesse
Kern-prozesse
Haupt-prozesse
Teilprozesse
Unterstützungs-prozesse
Haupt-prozesse
Teilprozesse
Unterstützungs-prozesse
Haupt-prozesse
Teilprozesse
Weiterentwickeln überwachen
UmsetzenPlanen
Eingaben Prozess Ergebnisse
Kunden
KundenAn
ford
erun
gen
Zufri
eden
heit,
Erfü
llung
sgra
d
Weiterentwickeln überwachen
UmsetzenPlanen
Eingaben Prozess ErgebnisseEingaben Prozess Ergebnisse
Kunden
KundenAn
ford
erun
gen
Zufri
eden
heit,
Erfü
llung
sgra
d
Integriertes Managementsystem Seite 21
Ihre Prozesse sollten
• effektiv sein.
Wird mit dem Prozess das erreicht, was erreicht werden
soll? (Tun wir das Richtige?)
• effizient sein.
Ist der Aufwand (Zeit, Geld, Arbeitsmittel) dem Ergebnis
angemessen oder lässt sich das Ergebnis auch mit weniger
erreichen? (Tun wir es richtig?)
• steuerbar sein.
Ist das Ergebnis messbar und kann damit der Prozess
bewertet und gelenkt werden?
• anpassungsfähig sein.
Kann der Prozess auf Veränderungen der Rahmen-
bedingungen (z. B. vorgeschaltete Prozesse, neue Kunden-
anforderung) reagieren, bevor die Veränderungen eine
nachteilige Wirkung auf das Ergebnis haben?
Wenn Sie konsequent in Prozessen denken, deren Wechsel-
wirkungen und Zusammenhänge vor allem an den Schnittstellen
analysieren, führt Sie das zu einem prozessorientierten
Ansatz Ihrer Unternehmensgestaltung und -entwicklung.
Die bestehende vertikale Organisation, mit ihren Abteilungen
und den dort erbrachten Leistungen, wird mit einer
horizontalen, abteilungsübergreifenden Organisation
entlang der Leistungserstellung verzahnt.
Die abteilungsübergreifende Betrachtung Ihres Unternehmens
hebt hervor, dass die formulierten Unternehmensziele
gemeinsam erreicht werden.
Abb. 9: Darstellung von Funktions- und Prozessorientierung
Anforderungen an Prozesse
Prozessorientierung:
Denken in Prozessen
Prozess-orientierung
Entwick-lung
Einkauf Produk-tion
Versand
Funktionsorientierung
Kundenauftrag "Standard"
Kundenauftrag "Spezial"
Schnitt-stellen
Prozess-orientierung
Entwick-lung
Einkauf Produk-tion
Versand
Funktionsorientierung
Kundenauftrag "Standard"
Kundenauftrag "Spezial"
Schnitt-stellen
Integriertes Managementsystem Seite 22
Prozessorientierung setzt bei den Arbeitsschritten an, die getan
werden müssen, um ein Produkt / eine Dienstleistung zu
erstellen. Dadurch können Sie Ihren Informationsfluss von
außen und innerhalb der Organisation beschleunigen,
Aufträge werden effizienter und schneller abgewickelt. Ihre
Lagerhaltung kann optimiert werden.
Abb. 10: Funktions- und Prozessorientierung
Natürlich werden Sie auch auf Hürden stoßen, die Sie auf
Ihrem Weg zur Prozessorientierung überwinden müssen.
So kann der Vorteil der schnellen Einarbeitung von neuen
Mitarbeitern von Ihren bestehenden Mitarbeitern als Nachteil
aufgefasst werden. Die Angst vor Ersetzbarkeit, aber auch vor
der Veränderung generell, sollten Sie nicht unterschätzen. Eine
aktive Einbindung Ihrer Mitarbeiter in die Prozessgestaltung, als
Experten für deren Bereich, wirkt dem entgegen. Auch Ihr
Betriebsrat sollte so früh wie möglich informiert und einge-
bunden werden.
Ganz allgemein können Sie als Geschäftsleitung durch eine
gute Informationspolitik während der Einführung des
prozessorientierten Integrierten Managementsystems ein
gutes Betriebsklima fördern, denn Wissen beugt Spekulatio-
nen und Gerüchten vor. Die über das Projekt herausgegebenen
Informationen sollten so aufbereitet sein, dass sie für jeden
verständlich sind. In diesem Sinne sollten Sie einen (Projekt-)
Verantwortlichen benennen, der auch Ansprechpartner ist.
Abt. A Abt. B Abt. C Idealtypischer Prozess
Denken in Prozessen
Denken in Funktionen
In traditionellen Organi-
sationen dominieren die
Funktionen die Prozesse, in
modernen Organisationen die
Prozesse die Funktionen!
Worauf muss ich bei der
Einführung des prozess-
orientierten IMS achten?
Rolle der Geschäftsleitung
Aus Betroffenen Beteiligte
machen
Integriertes Managementsystem Seite 23
Bereits bei der Einführung eines Integrierten Management-
systems empfiehlt es sich, einen IMS-Beauftragten zu
bestellen und in die Führung der Organisation einzubinden. Die
Funktion des Beauftragten sollte beispielsweise dem
Beauftragten für das Qualitäts- oder Umweltmanagement-
systemen übertragen werden, da diese bereits über
Kenntnisse auf dem Gebiet Managementsysteme verfügen.
Für die folgende Identifizierung und Gestaltung der Prozesse
sollten Sie ihm, je nach Größe Ihres Unternehmens, ein Team
an die Seite stellen. Die Mitglieder des Teams sollten fachlich
einen guten Querschnitt über die Tätigkeiten im Unternehmen
darstellen (z. B. Mitarbeiter verschiedener Abteilungen).
Berücksichtigen Sie bei der Auswahl der Mitarbeiter auch deren
persönliche Voraussetzungen (z. B. Kenntnisse in
Projektarbeit).
Zusätzlich zum IMS-Beauftragten wird häufig externe Unter-
stützung in das Projekt einbezogen.
Vor der Auswahl eines Beraters ist zu klären, welche Rolle er im
Unternehmen spielen soll: Was wollen wir selbst tun, was
kann der Berater übernehmen?
Für externe Berater spricht deren Neutralität dem Unter-
nehmen gegenüber und die Erfahrungen aus vergleichbaren
Projekten.
Zusammenfassung:
• Der Anstoß für das Projekt und die Information der
Mitarbeiter sollte unbedingt durch die Geschäfts-
leitung selbst erfolgen!
• Benennen Sie einen für den Aufbau des IMS
verantwortlichen Projektleiter.
• Stellen Sie die für den Aufbau eines IMS erforderlichen
Ressourcen zur Verfügung. Benennen Sie ein Team,
das das Spektrum Qualität - Umweltschutz -
Arbeitsschutz abdeckt. Ziehen Sie, falls notwendig,
einen externen Berater hinzu.
Externe Berater
Was ist zu tun?
Integriertes Managementsystem Seite 24
• Informieren Sie alle Mitarbeiter über das geplante
Projekt zur Prozessoptimierung und geben Sie einen
Ansprechpartner für Rückfragen an.
• Binden Sie den Betriebsrat frühzeitig mit ein.
• Überlegen Sie sich im Hinblick auf eine (mögliche)
externe Begutachtung Ihres Integrierten Management-
systems, welche Anforderungen Sie erfüllen möchten
(DIN EN ISO 9001, EMAS, DIN EN ISO 14001, OHRIS
etc.). Stellen Sie diese Anforderungen dem IMS-Team
zur Verfügung.
Mit einem qualifizierten Projektteam zur Einführung des
Integrierten Managementsystems auf der Basis von Prozessen
haben Sie eine wichtige Entscheidung getroffen. Nun folgt die
Identifizierung der Prozesse durch Ihr Team unter Mitwirkung
von Mitarbeitern aus den jeweiligen Geschäftsbereichen.
3.2 Prozessidentifizierung
Der erste Schritt auf dem Weg zu effizienten Abläufen ist die
Identifizierung der Unternehmensprozesse.
Dabei müssen Sie das Rad nicht neu erfinden. Sie stellen zu-
nächst Abläufe auf dem Weg zum Produkt / zur Dienstleistung
dar, wie sie in Ihrem Unternehmen stattfinden!
Generell ist es nicht empfehlenswert, die bestehenden betriebs-
internen Abläufe um jeden Preis an abstrakte Vorgaben (z. B.
Prozessidentifizierung
Prozessgestaltung
Prozessbewertung
Wie geht es weiter?
Prozess-identifizierung
KernprozesseCheckliste
Unterstützungs-prozesse
Führungs-prozesse
Prozess-grenzen
InputsOutputs
Prozess-eigner
Schnitt-stellen
Prozesslandkarte
Prozess-identifizierung
KernprozesseCheckliste
Unterstützungs-prozesse
Führungs-prozesse
Prozess-grenzen
InputsOutputs
Prozess-eigner
Schnitt-stellen
Prozesslandkarte
Integriertes Managementsystem Seite 25
Regelwerke, Leitfäden) anzupassen, sondern diese, bezogen
auf die betrieblichen Belange, zu interpretieren und umzusetzen.
Deswegen ist es entscheidend, dass Sie individuell von Ihrem
Unternehmen ausgehen und darauf Ihr spezielles Integriertes
Managementsystem aufbauen.
Sofern Sie bereits über ein dokumentiertes Management-
system verfügen, sollten Sie bei den wichtigsten Unter-
nehmensprozessen beginnen. Orientieren Sie sich bei der
Definition der Kernprozesse an den Kundenforderungen und
der Erreichung der Unternehmensziele und beantworten Sie
folgende Fragen:
!!!! Womit verdienen wir unser Geld?
!!!! Was sind unsere Produkte / Dienstleistungen?
!!!! Was erwarten die externen und internen Kunden?
!!!! Welche rechtlichen, normativen und vertraglichen
Anforderungen sind dabei zu berücksichtigen?
!!!! Wie können wir die Leistungserstellung so organi-
sieren, dass wir diese Erwartungen, Anforderungen
und unsere Unternehmensziele optimal und
wirtschaftlich erreichen?
Mit den wertschöpfenden Kernprozessen haben Sie zwar die
wesentlichen Prozesse Ihres Unternehmens erfasst, jedoch
noch nicht auf Dauer abgesichert. Die Beantwortung der Frage
!!!! was brauchen wir dafür an Unterstützung?
liefert Ihnen die wertsichernden Unterstützungsprozesse, wie
beispielsweise die Instandhaltung.
Übergeordnet den Kern- und Unterstützungsprozessen stehen
die Führungsprozesse (oder auch Managementprozesse).
Diese können Sie mit Hilfe der Frage
!!!! was ist wichtig, damit wir auch in Zukunft noch Geld
verdienen können?
identifizieren. Führungsprozesse sichern die Zukunft Ihres
Unternehmens und Ihrer Mitarbeiter durch den Erhalt der
Wettbewerbsfähigkeit (z. B. Personalentwicklung, Definition von
Unternehmenszielen) und sind somit elementar für die dauer-
hafte Umsetzung und Weiterentwicklung der Kernprozesse.
Identifizierung der wesentlichen
Unternehmensprozesse:
Kernprozesse
Klärung der sonstigen
Prozesse:
Führungsprozesse
Unterstützungsprozesse
Integriertes Managementsystem Seite 26
Abb. 11: Hauptprozessarten und Beispiele1
Eine für jedes Unternehmen gültige, genaue Abgrenzung der
Prozessarten gibt es nicht und sie wäre auch nicht sinnvoll. Sie
sollten entscheiden, welche Prozesse in Ihrem Unternehmen
Kern-, Führungs- oder Unterstützungsprozesse sind. So wird
z.B. die Beschaffung manchmal als Unterstützungsprozess
betrachtet und nicht wie in der hier genannten Beispiel-
auflistung als Kernprozess. Werden Prozesse weiter unter-
gliedert, spricht man von Teilprozessen.
Bei der Identifizierung Ihrer Geschäftsprozesse werden die
Rahmenbedingungen der zu integrierenden Anforderungen
(Qualität, Umweltschutz und Arbeitsschutz) erfasst und von
Beginn an gleich mit berücksichtigt.
1 Nach Prof. Dr. H. F. Binner in Thomann, Herrmann J. (Hrsg.):
Der Qualitätsmanagement-Beauftragte
IMS-Anforderungen werden
in die Prozesse integriert
Integriertes Managementsystem Seite 27
Prozessorientierte Rahmenbedingungen Qualität – Beispiele Gesetzlich Normativ Vertraglich Produkthaftungsgesetz, Geräte- und Produktsicher-heitsgesetz, EU-Richtlinien
DIN EN ISO 9001:2000
Leistungsverein-barungen
Prozessorientierte Rahmenbedingungen Umweltschutz – Beispiele Gesetzlich Normativ Vertraglich EU-Öko-Audit Verordnung (EMAS)
DIN EN ISO 14001
Verantwortungs-vereinbarungen
Bundes-Immissionsschutz-gesetz, Wasserhaushalts-gesetz
Prozessorientierte Rahmenbedingungen Arbeitsschutz - Beispiele Gesetzlich Normativ Vertraglich Arbeitsschutzgesetz, Arbeitssicherheitsgesetz, Betriebssicherheits-verordnung
ILO Guidelines, Nationaler Leitfaden AMS OHRIS
Tarifvertrag, Vertragliche Regelungen für Fremdfirmen
Tab. 1: Prozessorientierte Rahmenbedingungen - Beispiele
Die aus den Rahmenbedingungen abzuleitenden Anforderun-
gen können in einer Anforderungsmatrix übersichtlich für jeden
(Teil-)Prozess dargestellt werden. Hier beantworten Sie die
Frage: Was soll der Prozess leisten?
Beispiel:
(Teil-)Prozess Qualität Umwelt Arbeitsschutz
Lieferanten-auswahl
Aufzeichnun-gen über freigegebene Lieferanten
Umwelt-gerecht bei Transport und Verpackung
Anzahl der Arbeitsunfälle beim Lieferanten
…
Für die eindeutige Festlegung Ihrer Prozesse ist die
Identifizierung der Prozessgrenzen notwendig. Mit ihnen wird
ein Prozess präzise von den anderen getrennt, damit es nicht zu
doppelter Bearbeitung oder Kompetenzgerangel kommt.
Prozessgrenzen
Integriertes Managementsystem Seite 28
An den Prozessgrenzen helfen Ihnen die Fragen
!!!! Was brauche ich am Ausgangspunkt (Input)?
!!!! Was soll am Ende herauskommen (Output)?
Mit dem Output als im Vorfeld definiertes Ergebnis ist auch
das Prozessziel weitgehend bestimmt.
Damit die Verantwortung für jeden Prozess geklärt ist, sollten
Sie einen Prozesseigner benennen. Er sorgt für den reibungs-
losen Ablauf und die Weiterentwicklung des Prozesses2. Seine
weiteren Aufgaben sind z. B. Mitwirkung bei der Prozess-
gestaltung (siehe Abschnitt 3.3), Ansprechpartner in der
Prozessbewertung (Abschnitt 3.4), Ansprechpartner bei Audits
(interne und externe) und KVP (kontinuierlicher Verbesserungs-
prozess) zusammen mit dem IMS-Beauftragten. Machen Sie
dem Prozesseigner bewusst, dass eine Abweichung seines
Prozesses den Unternehmenserfolg direkt beeinflusst, da
möglicherweise Engpässe in nachfolgenden Prozessen
entstehen.
Als Prozesseigner kommen Führungskräfte in Frage, die bisher
schon für einen Prozess in der Hauptsache verantwortlich
waren. Achten Sie aber auch bei der Wahl des Prozesseigners
auf das Ziel der abteilungsübergreifenden Steuerung der
Prozesse. Es ist empfehlenswert, die Prozessverantwortlichkeit
so weit wie möglich an die Basis zu delegieren, die dafür nötige
fachliche und persönliche Eignung muss selbstverständlich
vorhanden sein.
Ebenfalls wichtig für den Prozesseigner ist die Beobachtung der
Schnittstellen. Sie treten innerhalb eines Prozesses an
Abteilungsgrenzen Ihres Unternehmens, zu externen
Institutionen (z. B. Kunden) und auch zu anderen Prozessen
auf. Die Definition von Schnittstellen sollte folgende genauen
Festlegungen beinhalten:
• die zu übergebenden Objekte (z. B. Werkstücke, Informa-
tionen) und deren Qualität sowie
• den Zeitpunkt der Übergabe.
2 Weitere Hinweise zu Prozesseignern: VDI/DGQ 5505 Entwurf
Input - Output
Prozessziel
Prozesseigner
Schnittstellen
Integriertes Managementsystem Seite 29
Das Ziel der Prozessidentifizierung ist eine zusammen-
fassende Darstellung Ihrer Unternehmensprozesse, geordnet
nach den drei Prozessarten (Führungs-, Kern-, und Unter-
stützungsprozesse). Bei dieser Prozessidentifizierung ist die
Zuordnung der Prozessgrenzen, Inputs/Outputs, Prozesseigner
und Schnittstellen zu berücksichtigen.
Die Prozesse des Integrierten Managementsystems werden in
einer Prozesslandkarte übersichtlich dargestellt (siehe Beispiel
Anhang 2). So wird das Zusammenwirken Ihrer Prozesse und
Teilprozesse in der logischen Abfolge transparent.
Betrachten Sie diese Übersicht nicht als statische Vorgabe für
Ihr weiteres Vorgehen, sondern versuchen Sie, diese in der
weiteren Ausarbeitung und Gestaltung der Prozesse, ange-
passt an Ihr Unternehmen, weiterzuentwickeln. Achten Sie bei
der Identifikation der Prozesse insbesondere auf die (in der
Einführung beschriebene) Effizienz: Nicht jeder Handgriff
muss erfasst werden!
Details und Konkretisierungen können in den Prozess-
beschreibungen und Arbeitsanweisungen dokumentiert werden.
Bei der Erstellung Ihrer Prozesslandkarte definieren Sie im
ersten Schritt Ihre Unternehmensprozesse (Führungs-,
Kern-, Unterstützungsprozesse).
Im zweiten Schritt konkretisieren Sie Ihre übergeordneten
Unternehmensprozesse durch Teilprozesse, die immer noch
eine Zusammenfassung von Tätigkeiten darstellen (siehe
Anhang 2).
Die definierten Teilprozesse stellen in der Regel die Basis für
die im folgenden Kapitel „Gestaltung“ dargestellten Prozess-
beschreibungen dar. Auf dieser Ebene findet die Zuordnung
der Qualitäts-, Sicherheits- und Umweltaspekte statt. Der
Anhang 2 zeigt Beispiele dieser Systematik.
Zur Identifizierung Ihrer Prozesse eignen sich Workshops mit
den Beteiligten. Mit qualifizierter Moderation können Sie hier
gängige Kreativitätstechniken (Brainstorming, Mind Mapping,
Ideentopf etc.) einsetzen.
Ziel der Identifizierung
Wozu brauche ich eine
Prozesslandkarte?
Unternehmensprozesse
Teilprozesse
Prozesse sind dynamisch
Werkzeuge zur Identifizierung
von Prozessen
Integriertes Managementsystem Seite 30
Eine genauere Beschreibung unterstützender Werkzeuge finden
Sie im Kapitel 4 sowie im Anhang 3 dieses Leitfadens.
Zusammenfassung:
• Beauftragen Sie Ihr IMS-Team, die Prozesse zu
identifizieren. Dazu wird neben Zeit, Räumlichkeiten
und sonstiger Ausstattung (z. B. EDV) vor allem auch
das entsprechende Wissen benötigt.
• Verwenden Sie bei der Prozessidentifikation die für
diesen Schritt vorgeschlagenen Werkzeuge (siehe
Kapitel 4). Dies wird Ihnen die Prozessidentifikation
erleichtern.
• Bestimmen Sie einen Prozesseigner.
• Sehen Sie Ihre Prozesse dynamisch, als ständig zu
verbessernd an.
• Stellen Sie Ihre Unternehmensprozesse in einer
Landkarte zusammen.
• Konkretisieren Sie Ihre Unternehmensprozesse durch
Teilprozesse, wo nötig und für Sie wesentlich.
• Prüfen Sie die Prozesse und geben Sie diese frei.
Durch die Festlegung der Prozesse haben Sie den Grundstein
für den Aufbau Ihres Integrierten Managementsystems gelegt.
In einem zweiten Schritt ist nun zu überlegen, welche
Anforderungen (Qualität, Umweltschutz, Arbeitsschutz) mit den
Prozessen verbunden sind und wie die komplexen Zusammen-
hänge praxisorientiert dargestellt und umgesetzt werden
können.
Was ist zu tun?
Wie geht es weiter?
Integriertes Managementsystem Seite 31
3.3 Prozessgestaltung
Im zweiten Schritt, der Prozessgestaltung, werden die
identifizierten Prozesse in einer verständlichen Form
visualisiert und beschrieben.
Die konkrete Gestaltung Ihrer Prozesse sollte der Prozess-
eigner selbst übernehmen. Der IMS-Beauftragte hat in diesem
Fall eine koordinierende und unterstützende Rolle. Eine
Abstimmung zwischen dem Prozesseigner und weiteren
Prozessbeteiligten muss möglichst frühzeitig erfolgen.
Umsetzungsprobleme liegen oft an fehlender Abstimmung
zwischen den Beteiligten. In Interviews oder Workshops
können so die einzelnen Schritte der Prozesse (Aufgaben,
Entscheidungen etc.) ermittelt werden.
Bei der Gestaltung der vorhandenen Prozesse werden schon
die ersten Defizite sichtbar. Sie können fehlende Prozess-
schritte bedarfsgerecht einfügen.
Nutzen Sie zur Visualisierung Flussdiagramme, vergleichbar
denen, die Sie durch den Leitfaden führen. Zur reinen
Visualisierung reicht die Zeichenfunktion der gängigen Text-
verarbeitungsprogramme völlig aus. Mit „Autoformen“ der
Zeichenmenüs kann man die notwendigen Symbole darstellen.
Für eine Präsentation in Ihrem Intranet / Netzwerk können Sie
Links zu Dokumenten, Textmarken oder anderen Dateien
einfügen.
Wichtig dabei: Unter Einbindung der relevanten Beschäftigten
sollte eine Einigung auf eine von allen getragene Form der
Darstellung erfolgen.
Prozessidentifizierung
Prozessgestaltung
Prozessbewertung
Dokumentation
Papier EDV
DIN EN ISO 66001 Visualisierung
Beschreibung
Prozess-gestaltung
Zertifizierung
Dokumentation
Papier EDV
DIN EN ISO 66001 Visualisierung
Beschreibung
Prozess-gestaltung
Zertifizierung
EDV
Integriertes Managementsystem Seite 32
Darüber hinaus finden Sie zahlreiche Dokumentations-
Software auf dem Markt, die für die Visualisierung geeignet ist
und mit deren Hilfe Sie z. B. auch eine Prozessbewertung
(durch Hinterlegung der Prozesslaufzeiten oder anderer Kenn-
zahlen) durchführen können.
Abb. 12: Symbole der Prozessvisualisierung
Die Auflistung der Symbole in Abbildung 12 ist nicht vollständig,
es sind jedoch die in der Praxis am meisten verbreiteten.
Versuchen Sie, bei Ihrer Visualisierung mit den dargestellten
Symbolen auszukommen, denn erstens wird die Übersicht-
lichkeit Ihrer Darstellung davon erheblich profitieren und
zweitens bleibt so das allgemeine Verständnis Ihrer
Dokumentation sichergestellt!
Symbole zur Visualisierung
Tätigkeit, Handlung, Vorgang
Start oder Ende des Prozesses
Verzweigung (Frage, Vergleich)
Verbindungsstelle zu anderen Prozessen
Dokument
Ausgabe
Verbindung
QM z.B.Handbuch Produkt-spezifika-
tionen
UM z.B. Emissions-messergeb-
nisse zuBImSchG
UM z.B.Genehmi-
gungs-bescheid
AM z.B.Sicher-heits-daten-blatt
QM z.B.Prüf-
bericht
AM z.B.Raumluft-
messungenzum
Vergleich mit MAK
Tätigkeit, Handlung, Vorgang
Start oder Ende des Prozesses
Verzweigung (Frage, Vergleich)
Verbindungsstelle zu anderen Prozessen
Dokument
Ausgabe
Verbindung
QM z.B.Handbuch Produkt-spezifika-
tionen
UM z.B. Emissions-messergeb-
nisse zuBImSchG
UM z.B.Genehmi-
gungs-bescheid
AM z.B.Sicher-heits-daten-blatt
QM z.B.Prüf-
bericht
AM z.B.Raumluft-
messungenzum
Vergleich mit MAK
Integriertes Managementsystem Seite 33
Eine Beschreibung der Prozesse soll die Visualisierung
unterstützen. Sie kann in Form einer strukturierten Auflistung
erfolgen und sollte folgende Punkte enthalten:
Prozesskunde • intern oder extern • bestimmt die Leistungs-
merkmale des Prozesses
Kundenerwartung
• möglichst genaue Spezifizierung (z. B. "Beschaffung": schnell und termingetreu, Beratung bei der Auswahl des Materials)
Prozessziel • Ergebnis (z. B. Einhaltung
gesetzlicher Vorschriften sicherstellen)
Prozesseigner • Verantwortlichkeit
Prozessschritte, z. B. Flussdiagramm
• Grafische Darstellung des Ablaufes
Kenngrößen (siehe Abschnitt 3.4“Bewertung“)
• Beobachtung der Leistungsfähigkeit
• Messbare Kennzahlen auf Basis der Leistungs-merkmale
• z. B. Durchlaufzeiten, Fehlerquote, Kosten
Zusätzliche Festlegung • Raum für Erweiterung, Erläuterung, Hinweise, etc.
Grund der Änderung • Nachvollziehbarkeit • Dokumentationszwecke
Mitgeltende Unterlagen
• Weitere Vorschriften (z. B. Gesetze und Normen)
• Interne Papiere (z. B. weitere Prozess-beschreibungen und Arbeitsanweisungen)
Tab. 2: Prozessbeschreibung
Auch hier gilt: Beschränken Sie sich auf das Wesentliche.
Weniger ist mehr!
Wenn Sie mit der hier vorgeschlagenen Reihenfolge der
Prozessgestaltung nicht zurechtkommen, können Sie auch mit
der Beschreibung anfangen und daraus ein Diagramm erstellen.
Beschreibung der Prozesse
Inhalt der
Prozessbeschreibung
Integriertes Managementsystem Seite 34
Entscheiden Sie selbst: Ist es für meine gedankliche
Strukturierung leichter, erst einen Fließtext über meine Tätig-
keit zu schreiben und daraus ein Flussdiagramm (siehe
Bespiele im Anhang 2) zu entwerfen oder hilft mir die
Visualisierung (z. B. als Flussdiagramm) bei der Erstellung der
Prozessbeschreibung?
Anhang 2 zeigt Beispiele von Prozessbeschreibungen.
Die Dokumentation kann in Papierform, in elektronischer
Form oder in einer Mischform aus beidem erfolgen. Die
Mischform ist derzeit die gängigste Form der Dokumentation,
da sie den praktischen Nutzen der computer-gestützten Arbeit
(z. B. ständige Verfügbarkeit der aktuellsten Version auf
Servern / im Intranet, Aufbewahrung / Speicherung auf kleinem
Raum) mit zielgruppengerechter Darstellung (z. B. für Nicht-
Bildschirm-Leser, Nicht-Computer-Arbeitsplätze) verbindet.
Auch bei der Dokumentation gilt: Sie muss individuell erstellt
werden. Wählen Sie das aus, was für Ihre individuelle Situation
notwendig ist und versuchen Sie, vorhandene Strukturen,
Software und Handbücher zu nützen.
Und vor allem: Dokumentieren Sie nicht alles, nur das
Wichtigste und das in einer möglichst einfachen und verständ-
lichen Sprache. Dann bleibt Ihre Dokumentation übersichtlich,
kann leicht an Veränderungen angepasst werden und wird auch
im Tagesgeschäft genutzt.
Der Nutzen der einheitlichen Dokumentation besteht für Sie
darin, dass
• Ihren Beschäftigten der Ablauf ihrer Tätigkeiten in
übersichtlicher Form zur Verfügung steht, damit sie diese
immer zielgerichtet und reproduzierbar (und damit in
gleicher Qualität) durchführen können.
• Diese als Grundlage bei Überprüfungen, Bewertungen und
Verbesserungen Ihrer betrieblichen Prozesse dient.
• Interessierten Kunden Ihr Unternehmen besser dar-
gestellt werden kann (beispielsweise die Leistungs-
fähigkeit).
Dokumentation der
Prozesse
Warum sollte ich
dokumentieren?
Beispiele von
Prozessbeschreibungen
Integriertes Managementsystem Seite 35
Ein weiterer Punkt zur systematischen Erfüllung der
Forderungen an ein Integriertes Managementsystem ist die
Lenkung der Dokumente. Zu diesem Zweck sind in den
Dokumenten neben den inhaltlichen Punkten der Prozess-
gestaltung (Visualisierung und Beschreibung) stets Verfasser,
Prüfung und Freigabe, Ausgabedatum und Revisionsstand
anzugeben.
Im Hinblick auf die Zertifizierung oder Anerkennung Ihres
Managementsystems ist die Dokumentation besonders
wichtig. Sie ist die Grundlage der Überprüfung durch externe
Auditoren. Zugleich dient sie zur Bewertung des (Integrierten)
Managementsystems durch die Unternehmensleitung.
Zusammenfassung:
• Der Prozesseigner gestaltet die zuvor identifizierten
Prozesse aus. Der IMS-Beauftragte koordiniert und
ermöglicht, dass sich sonstige Beteiligte aktiv
einbringen.
• Erstellen Sie eine Prozessbeschreibung, die aus einer
grafischen Visualisierung (als Flussdiagramm) und,
falls erforderlich, einer Erläuterung (als Text) besteht.
• Überlegen Sie bei jedem Prozessschritt, welche
konkreten Anforderungen aus den Bereichen
Qualität/Umweltschutz/Arbeitsschutz zu erfüllen sind
und bauen Sie diese schrittweise in Ihr IMS ein.
• Überprüfen Sie, ob die Prozesse die vom Kunden
gewünschte Leistung ermöglichen.
• Prüfen Sie, ob die Leistung auch mit geringerem
Aufwand zu erreichen ist.
• Stellen Sie fest, ob den formulierten Prozessen
geeignete Prozessgrenzen, Inputs und Outputs,
Prozesseigner und Kenngrößen zugeordnet sind.
Zertifizierung und
Anerkennung von
Managementsystemen
Was ist zu tun?
Integriertes Managementsystem Seite 36
• Überprüfen Sie, ob die Prozessbeschreibung
schlüssig, vollständig und leicht verständlich ist; Muss
sie durch Arbeitsanweisungen ergänzt werden?
• Geben Sie die Prozesse durch die jeweils autorisierte
Stelle (z. B. Geschäftsführung) frei.
Ihnen liegen nun detailliert ausformulierte Prozessbeschrei-
bungen vor. Ihr IMS-Beauftragter / Prozessmanagement-
beauftragter ist durch die Gestaltung bestens in die Unter-
nehmensabläufe integriert und damit auf den folgenden Schritt,
die Prozessbewertung, gut vorbereitet.
In der Bewertung Ihrer Prozesse können noch vorhandene
Unstimmigkeiten bei einzelnen Prozessschritten, Schnittstellen
oder Verantwortlichkeiten entdeckt und ausgeglichen werden.
3.4 Prozessbewertung
Prozesse sind immer verbesserungsfähig. Im dritten Schritt
werden die Prozesse bewertet und Optimierungspotenziale
abgeleitet. Die regelmäßige Bewertung und Verbesserung
der Prozesse, und damit der Ergebnisse, ist ein entscheidender
Erfolgsfaktor Ihres Unternehmens!
Die Fähigkeit der Prozesse, die Eingaben in die gewünschten
Ergebnisse umzusetzen, wird kontinuierlich anhand der von
Ihnen definierten Leistungsmerkmale (Kennzahlen) für die
einzelnen Prozesse ermittelt. Soweit möglich werden die
Leistungsmerkmale eines Prozesses in Form von Kennzahlen
quantifiziert. Dies ermöglicht einen SOLL-IST-Vergleich und
damit die Steuerung Ihrer Unternehmensprozesse.
Prozessidentifizierung
Prozessgestaltung
Prozessbewertung
Wie geht es weiter?
Leistungsmerkmale und
Kennzahlen
Leistungsmerkmale definieren
Prozess-bewertung
Prozess-controlling
Leistungsmerkmale definieren
Prozess-bewertung
Prozess-controlling
Integriertes Managementsystem Seite 37
Beantworten Sie dazu folgende Fragen (vgl. Tabelle 2):
• Welche Anforderungen hat der Kunde an den Prozess?
(Kundenanforderung)
• Wie ist der Leistungsanspruch des Kunden? (Leistungs-
merkmal)
• Wie können Effektivität und Effizienz des Prozesses
(bezogen auf das Leistungsmerkmal) gemessen werden?
(Kennzahl)
• Welche Bedeutung hat die Kundenanforderung für Ihren
Unternehmenserfolg? (Priorität)
• Haben sich in der Zwischenzeit Veränderungen oder neue
Anforderungen ergeben, die berücksichtigt werden müs-
sen?
Stellen Sie die Ergebnisse z. B. wie in folgender Tabelle dar:
Kunde Anforderung Leistungs-merkmal Kennzahl
Endkunde Funktions-fähigkeit
Anteil fehlerhafter Einheiten im Markt = 0
Anteil reklamierter Produkte im Quartal
Öffentlichkeit, Geschäftslei-tung, Umwelt-beauftragter
Recycling von Stoffen
Anteil der Abfälle zur Beseitigung < 30%
Recyclingquote
Geschäftslei-tung Mitarbeiter
Vermeidung von Arbeits-unfällen
Anzahl der Arbeitsunfälle = 0
Arbeitsunfälle pro 1000 Mitarbeiter und Jahr
Tab. 3: Beispiel für Prozesskennzahlen im IMS
Es gibt unterschiedliche Modelle für das Controlling von Kenn-
zahlen, die sich insbesondere in der Art der Anschauung,
Vorgehensweise und Darstellung unterscheiden (z. B. Balanced
Scorecard, Six Sigma, Prozess-FMEA (Fehler-Möglichkeit-und-
Einfluss-Analyse), RADAR-Methode.
Weitere Hinweise zu diesem Thema sowie einen Überblick über
die Methoden und Werkzeuge gibt Abschnitt 4 dieses
Leitfadens.
Prozess-Controlling
Integriertes Managementsystem Seite 38
Zusammenfassung:
• Erstellen Sie ein übersichtliches Controllingsystem für
Ihre Kennzahlen (wenige, aber kontinuierlich verfolgte
Kennzahlen).
• Überprüfen Sie regelmäßig die Leistungsfähigkeit Ihrer
Prozesse anhand der definierten Kennzahlen.
• Kommunizieren Sie die Ergebnisse z. B. als SOLL-IST-
Vergleich regelmäßig mit Ihren Führungskräften und
Mitarbeitern.
• Analysieren Sie die Abweichungen, bewerten Sie diese
und nutzen Sie die Ergebnisse, um Ihre Prozesse
kontinuierlich zu optimieren.
• Vergleichen Sie Ihre Ergebnisse im Unternehmen oder
mit anderen branchentypischen Unternehmen und
orientieren Sie sich an den Besten (Benchmarking).
Mit abgeschlossener Bewertung haben Sie die aktuellen
Prozesse in Ihrem Unternehmen dargestellt. Im Sinne einer
erfolgreichen Prozessoptimierung müssen Sie die einzelnen
Stufen
- Identifizierung
- Gestaltung
- Bewertung
immer wieder durchlaufen, um so Ihre Prozesse ständig zu
verbessern und bei Änderungen anzupassen.
Richten Sie entsprechende Strukturen ein, damit dieser Kreis-
lauf erfolgreich durchlaufen wird (z. B. innerbetriebliches
Vorschlagswesen, Mitarbeiterbefragung, Ergebnisse von
internen Audits, Festlegung und Auswertung von Kennzahlen,
Ergebnisse von Kundenbefragungen, Managementreview).
Ihre Prozesse sollen nicht starr werden, sondern rasch an neue
Anforderungen angepasst werden können.
Scheuen Sie sich nicht, überholte Prozesse aus dem
Managementsystem herauszunehmen.
Wie geht es weiter?
Was ist zu tun?
Integriertes Managementsystem Seite 39
4. Werkzeuge
Den Unternehmen steht eine Vielzahl von Management-Werk-
zeugen zur Verfügung. Entscheidend für die erfolgreiche
Anwendung ist die Auswahl der passenden Werkzeuge. Diese
ist wesentlich von den Gegebenheiten im Unternehmen
abhängig, z. B. eignet sich die Anwendung von SPC (statistic
process control) und Regelkarten nur für Unternehmen mit
Serienfertigung, nicht aber für Einzelfertigung.
Für die Anwendung der passenden und damit erfolgreichen
Management-Werkzeuge im Unternehmen gibt es kein Patent-
rezept. Man kann jedoch zusammenfassend sagen: Lieber
weniger Management-Werkzeuge anwenden, diese aber
kompetent, engagiert und nachhaltig, als viele verschiedene
sporadisch und inkonsequent. Nur dann überschreitet der
Nutzen den Aufwand.
Im folgenden Kapitel nennen wir beispielhaft Werkzeuge und
Methoden, die Sie bei der Einführung und Weiterentwicklung
Ihres prozessorientierten Managementsystems unterstützen
können.
Für das Prozessmanagement gibt es zwar kein exklusives
Methodeninventar, jedoch lassen sich bewährte Methoden aus
dem Managementbereich sinnvoll und zielgerichtet anwenden.
Werkzeuge werden insbesondere da eingesetzt, wo es darum
geht, komplexe Sachverhalte durch eine systematische Analyse
und transparente Dokumentation beherrschbar zu machen.
In diesem Kapitel werden Werkzeuge vorgestellt, die bei der
Prozessidentifizierung, -gestaltung und -bewertung hilfreich zur
Anwendung kommen.
Welche Werkzeuge sind für mein Unternehmen hilfreich und nützlich? Ein Patentrezept gibt es nicht!
Einführung Management-systeme Prozesse Werkzeuge Prozess-
landkarteEinführung Management-systeme Prozesse Werkzeuge Prozess-
landkarte
Werkzeuge dienen der systematischen Analyse und transparenten Darstellung.
Integriertes Managementsystem Seite 41
4.1 Empfehlungen zur Anwendung von Werkzeugen bei
der Einführung eines prozessorientierten Integrierten
Managementsystems:
Phase 1: Projektstart
• Workshop des Führungskreises unter Leitung der
Geschäftsführung
Ziel dieser ersten Runde ist die Definition der Rahmen-
bedingungen, d. h. der Gesamtziele des Unternehmens, der
grundsätzlichen Anforderungen der Kunden und der strate-
gischen Ausrichtung des Unternehmens (vgl. Abb. 1, Seite 3).
Darüber hinaus muss hier die klare Entscheidung der
Unternehmensführung getroffen werden, ein prozessorientiertes
IMS einzuführen. Hierzu benennt die Geschäftsführung einen
Projektleiter und stellt Ressourcen, ggf. auch für externe
Beratung / Moderation zur Verfügung.
Besondere Werkzeuge sind hierbei nicht erforderlich, jedoch ist
eine Moderation der Workshops hilfreich.
Phase 2: Prozessidentifizierung (vgl. Abschnitt 3.2):
• Workshops zur Ermittlung der Hauptprozesse
Prozessidentifizierung erfordert ein unternehmensweites
Vorgehen unter Einbeziehung aller für die Prozesse verant-
wortlichen Personen. Zur Identifizierung der Hauptprozesse lädt
der Projektleiter die Führungsebene zu einem weiteren
Workshop ein. Mit Hilfe von Kreativitätstechniken, wie
Brainstorming (oder Ideentopf) und Mind Mapping (oder Baum-
Diagramm), werden zunächst die Hauptprozesse identifiziert
und mittels Metaplantechnik visualisiert.
Das Brainstorming hat den Vorteil, dass zunächst alle
Teilnehmer wertfrei ihre Gedanken und Ideen einbringen
können.
Workshop auf Führungsebene zum Start des Projektes
Strukturierung mittels Brainstorming, Mind Map und Metaplan-Technik
Integriertes Managementsystem Seite 42
Die Mind Map oder ein Baum-Diagramm dient anschließend
dazu, die einzelnen Punkte zu strukturieren und in eine
gedankliche Ordnung zu bringen. Dabei erfolgt die Visuali-
sierung sinnvollerweise mittels Metaplantechnik.
Auf dieser Basis ist es nun möglich, eine Prozesslandkarte
durch Umsortierung der identifizierten Prozesse an der
Metaplan-Tafel zu erstellen (vgl. Anhang 2).
Abb. 13: Metaplan nach dem Brainstorming (schematisch)
Abb. 14: Gedankliche Ordnung auf einer Mind Map (schematisch)
Strukturierte Prozesslandkarte siehe Anhang 2.
Eine Mind Map an der Metaplan-Tafel unterstützt eine gedankliche Ordnung
Integriertes Managementsystem Seite 43
• Workshop zur Definition der Teilprozesse
Bei der Ermittlung von Teilprozessen geht man vergleichbar
vor. In der Regel wird man hierzu, auf die Hauptprozesse
abgestimmt, weitere Arbeitsgruppen (Prozessteams) auf
fachlicher Ebene bilden.
Innerhalb der Teilprozesse findet dann die eigentliche
Integration von Qualitäts-, Sicherheits- und Umweltaspekten
in die Prozesse statt.
In den Arbeitsgruppen werden diese mit Kreativitäts-
techniken ermittelt, visualisiert und in ein Formular einge-
tragen, welches dann alle für die Prozessgestaltung
erforderlichen Daten enthält.
Tab. 4: Beispiel-Formular zur Ermittlung der Kundenanforderungen
(I= Intern, E = extern)
Phase 3: Prozessgestaltung (vgl. Abschnitt 3.3)
• Workshop der Prozessteams
Die Prozessgestaltung erfolgt auf der Teilprozessebene und hat
den Zweck, die Prozesse anschaulich zu beschreiben und klar
zu strukturieren.
Hierzu werden auf Basis der Prozesslandkarte durch die
Prozessteams unter Anleitung des Prozessverantwortlichen die
Prozessziele, Prozessschritte, Leistungsmerkmale, Kenngrößen
usw. definiert.
Aspekt Hauptprozess Produktion/ Teilprozess Montage
Kunde I E Kundenanforderung Priorität Leistungsmerkmale Kennzahlen Qualität Lager-
Logistik
X Lagerfähige Bereitstellung
Mittel Nacharbeiten = 0 Interne Verrechnungskosten für Nacharbeiten
Qualität Endkunde
X Produktqualität Hoch Reklamationen = 0 Anteil rekl. Produkte / Quartal
Umwelt
Gesellschaft X Abfallvermeidung Gering Abfallmenge Abfall / Produktionseinheit
Sicherheit
Mitarbeiter X Sichere Arbeitsbedingungen
Hoch Ausfälle durch Arbeitsunfälle = 0
Anzahl der Arbeitsunfälle
Prozesslandkarte an der Metaplan-Tafel
Teilprozess- Definition und Integration in fachspezifischen Arbeitsgruppen
Integriertes Managementsystem Seite 44
Als Methoden eignen sich hier z. B. bei der Ablaufbeschreibung
die 6-W-Fragen (Wer macht was, wo, warum, wann und wie?).
Das Ergebnis ist eine vollständige Ablaufbeschreibung mit
Zuständigkeitsregelungen (vgl. Anhang 2).
Zur Darstellung eignet sich hier zunächst wieder die Meta-
plantechnik oder ein Flipchart zur Visualisierung, da jede
Änderung im Ablauf sofort aufgenommen werden kann. Damit
ist jeder Vorschlag der Teilnehmer sofort eingebracht und für
alle anderen ersichtlich.
Alle prozessrelevanten Daten werden in einer Tabelle erfasst:
Prozessbeschreibung: Montage
Prozesskunde Lagerlogistik...
Kundenerwartung Lagerfähige Bereitstellung
...
Prozessziel Effiziente fehlerlose Montage
Prozesseigner Abteilungsleiter
Leistungsmerkmal Nacharbeiten = 0
...
Kenngrößen Interne Verrechnungskosten
für Nacharbeiten
...
Zusätzliche Festlegungen Nur der Montage zuzuord-
nende Fehler werden erfasst
Mitgeltende Unterlagen Formular
Fehlerkostenerfassung
...
Tab. 5: Formular für Prozessgestaltung (ausgewählte Beispiele siehe Anhang 2)
Bei der Prozessgestaltung stellt man sich die 6 W-Fragen
Integriertes Managementsystem Seite 45
Die Darstellung der Prozessbeschreibungen kann anschließend
mittels EDV erfolgen (vgl. Abschnitt 3.3).
• Lösung von Konflikten
Häufig ergeben sich im Rahmen der Prozessgestaltung
Konflikte um die beste Lösung bzw. um Zuständigkeiten. Hier
helfen Methoden zur "Objektivierung", wie beispielsweise
• ein Ursache- / Wirkungsdiagramm,
• die 4 M-Methode oder
• eine Kraftfeldanalyse.
Die Kraftfeldanalyse ist im Folgenden beispielhaft
beschrieben:
Bei der Kraftfeldanalyse werden im Prozessteam sichtbar alle
Vor- und Nachteile von beispielsweise zwei Alternativen aufge-
zählt. Die Vor- und Nachteile können u. a. durch Brainstorming
oder Ideentopf ermittelt werden. Nachdem alle Aspekte
genannt, anerkannt und visualisiert sind, erfolgt die Gewichtung
durch alle Teilnehmer in Form einer Punktabfrage oder einer
Matrixbewertung. Bei der Punktabfrage erhalten die Teilnehmer
eine vereinbarte Anzahl von Punkten, die sie frei vergeben
können. Das Ergebnis ist eine objektive Gewichtung der
Argumente durch Addition der Punkte. Die Differenz der
Punktezahlen für die Vor- und Nachteile ergibt die
Gesamtpunktzahl.
Konflikte im Prozessteam durch Objektivierung klären
Integriertes Managementsystem Seite 46
Ein Beispiel zeigt die folgende Tabelle:
Welche ist die bessere Alternative?
Lösung 1 Lösung 2
z.B. Ermittlung durch Brainstorming oder Ideentopf
z.B. durch Punktab-frage
Vorteile Gewichtung Vorteile Gewichtung
Kostenersparnis
Höhere Rechtssicherheit
…
Punktzahl: Punktzahl:
Nachteile Gewichtung Nachteile Gewichtung
Doppelarbeit
Motivationsprobleme
…
Punktzahl: Punktzahl:
Gesamtpunktzahl:
Gesamtpunktzahl:
Tab. 6: Beispiel für eine Kraftfeldanalyse
Eine Kraftfeldanalyse zu strittigen Vorschlägen kann auch mit
den Fragen "Was spricht dafür?" und "Was spricht dagegen?"
angewandt werden.
Phase 4: Prozessbewertung (vgl. Abschnitt 3.4):
Die Möglichkeiten zur Prozessbewertung sind vielfältig. Sie
erfolgt vor allem durch regelmäßige Prozessaudits, um
insbesondere die Effektivität und Prozessfähigkeit zu ermitteln.
Für das operative Controlling der Prozesse durch die Prozess-
eigner und die Führungskräfte des Unternehmens muss jedoch
ein abgestimmtes Berichtswesen erarbeitet werden.
Integriertes Managementsystem Seite 47
• Kennzahlendefinition im Prozessteam
Zur genauen Kennzahlendefinition muss sich das Prozessteam
wieder einige Fragen stellen und beantworten, wie im folgenden
Beispiel dargestellt:
Kriterium Beispiel
Was soll gemessen werden? Schulungstage / MA*Jahr
Wo soll gemessen werden (Messpunkt im Prozess)?
Am Prozessende die erreichte Qualifizierung
Wann soll gemessen werden? Jeweils Januar
Umfang der Stichprobe? 100%
Wie soll gemessen werden? Bestimmung anhand der Qualifikationsnachweise
Wer führt die Messung durch? Personalstelle
Tab. 7: Beispielformular für die Kennzahlendefinition (hier Prozess "Qualifizierung")
• Integratives Kennzahlenmodell
Ein flexibles Modell zur Gesamtdarstellung von Unternehmens-
kennzahlen ist die Balanced Scorecard ("ausgewogenes
Anzeigeinstrument"), welche die Finanz-, Kunden-, Mitarbeiter-
und Prozessperspektive umfasst. Ergänzt man diese um eine
gesellschaftliche Perspektive, kann man die Aspekte des
Umwelt- und Arbeitsschutzes einbringen. Man spricht dann
auch von einer nachhaltigen BSC oder von einem integrativen
Kennzahlenmodell (im folgenden BSC genannt).
Damit haben Führungskräfte und Prozesseigner alle für die
Unternehmenssteuerung relevanten Daten im Blick (siehe
Abb. 15 „Cockpit-Darstellung“).
In größeren Unternehmen ist es u. U. sinnvoll, abteilungs-
bezogene BSC´s aufzustellen, um die Übersichtlichkeit zu
erhalten. Als Regel gilt, dass in einer BSC maximal 20
Kennzahlen verfolgt werden sollten.
Die Kennzahlen können in einer Balanced Scorecard (BSC) als integratives Kennzahlenmodell zusammengefasst werden.
Integriertes Managementsystem Seite 48
Ein integratives Kennzahlen-Modell auf Basis der BSC könnte
wie folgt aussehen:
Finanz-Kennzahlen Kunden-Kennzahlen
• Umsatz
• Rentabilität
• Cash Flow
• Marktanteil
• Kundenzufriedenheit
• Stammkundenanteil
Prozess-Kennzahlen Mitarbeiter-Kennzahlen
z. B. Produktion ... • Schulungstage / MA * Jahr
• Vorschlagsquote
• Material-
kostenanteil
• Recycling-Quote
• Ausschussquote
• Fluktuationsrate
• Arbeitsunfälle / Jahr
Tab. 8: Integratives Kennzahlenmodell auf Basis der BSC (Beispiel)
Die Datenerfassung und Auswertung kann mit einfach mittels
Tabellenkalkulationsprogrammen realisiert werden.
Die Kennzahlen werden regelmäßig - je nach erforderlicher
Aktualität - im Unternehmen kommuniziert, um stets den Ab-
gleich zwischen Soll- und Ist- Werten zu ermöglichen und bei
Abweichungen gegensteuern zu können.
Abb. 15: Darstellung der Kennzahlen im „Cockpit“ (schematisch)
Eine BSC sollte zwischen 10 und max. 20 Kennzahlen ausweisen.
AMJJASONDJFM
Spezifischer
051122
AMJJASONDJFM
Arbeitsunfälle
9999999900000268 1114
1
4
Integriertes Managementsystem Seite 49
Phase 5: Benchmarking
Soweit vergleichbare Bedingungen vorliegen, sind Sie nun in
der Lage, die Effizienz Ihrer Prozesse mit denen anderer
Unternehmen Ihrer Branche oder anderer Unternehmensteile zu
vergleichen. So können Sie Ihre Stärken und Schwächen
schnell und objektiv identifizieren. Messen Sie sich mit den
Besten und lernen Sie von diesen!
Extern verfügbare Daten erhalten Sie z. B. aus Geschäfts-
berichten, Umwelterklärungen oder Branchenstatistiken.
4.2 Umfrage zur Anwendung von Management-Werk-
zeugen und –Methoden in Unternehmen
Bei der Erstellung des Leitfadens wurden im Rahmen einer
Veranstaltungsreihe des VBM, (Verband der Bayerischen
Metall- und Elektro-Industrie) und des BayME (Bayerischer
Unternehmensverband Metall und Elektro) die teilnehmenden
Unternehmen (9) befragt, welche Managementsysteme,
Methoden und Werkzeuge sie in Ihrem Unternehmen anwenden
und welche Erfahrungen sie dabei gemacht haben.
An der Umfrage beteiligten sich Unternehmen der Branchen
Elektrotechnik, Klimatechnik, Metallverarbeitung sowie An-
lagen-, Fahrzeug- und Maschinenbau. Die Firmengröße variierte
von ca. 100 bis zu ca. 2400 Beschäftigten.
Sicherlich hat die durchgeführte Umfrage keinen umfassenden,
vollständigen und abschließenden Charakter, sie zeigt aber
beispielhaft, welche Instrumente bekannt sind und welche zur
Anwendung kommen.
Ergebnis der Umfrage war, dass die abgefragten Werkzeuge
und Methoden grundsätzlich bekannt sind, Einsatz und
Anwendung aber nur sehr begrenzt erfolgen. Bei genauerer
Betrachtung stellt man fest, dass Werkzeuge, die eine hohe
Methodenkompetenz erfordern, weniger zum Einsatz kommen
und insbesondere Werkzeuge eingesetzt werden, die über eine
lange Tradition verfügen.
Umfrage VBM, BayME
Vergleichen Sie sich mit den besten Ihrer Branche an Hand Ihrer Kennzahlen!
Nur einige wenige Werkzeuge sind in breiterer Anwendung bei KMU
Integriertes Managementsystem Seite 50
Einige der am häufigsten genannten Werkzeuge waren
• Arbeitsplatzbegehung
• Audit
• Brainstorming
• FMEA (Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse)
• Kundenzufriedenheitsanalyse
• Mitarbeiterbefragung
• Qualitätszirkel
Im Anhang 3 sind die wesentlichen Management-Werkzeuge
und -Methoden kurz beschrieben, wie sie der oben zitierten
Umfrage zu Grunde lagen.
Integriertes Managementsystem Seite 51
Anhang 1: Häufig verwendete Modelle Qualitätsmanagementsystem ISO 9001:2000
Die Normenreihe DIN EN ISO 9000 hat sich bewährt und als universell einsetzbares, produkt-
unabhängiges Modell eines Managementsystems für Qualität in kurzer Zeit international durchgesetzt;
sie wurde sogar zur weltweit meistgenutzten ISO-Norm überhaupt!
Die alte Normenreihe DIN EN ISO 9000:1994 (zweite Revision seit der Ursprungsversion vom Mai
1987) wurde ihrerseits im Dezember 2000 durch die weiterentwickelte und neu gefasste Normenreihe
ISO 9000:2000 ersetzt.
Die in den zurückliegenden Jahren bei der Anwendung der DIN EN ISO 9000ff. gesammelten
praktischen Erfahrungen haben zu konkreten und wertvollen Hinweisen für erforderliche Weiter-
entwicklungen geführt.
In konsequenter Weiterentwicklung wird jetzt die Prozessorientierung in den Vordergrund gestellt. Das
Qualitätsmanagementsystem entspricht damit besser dem betrieblichen Geschehen; Bewertung und
Optimierung von Prozessen sowie der Abbau von Schnittstellen werden erleichtert.
Die einfachere Struktur der neuen Norm kommt vor allem den kleinen und mittleren Unternehmen
(KMU) entgegen, da für sie die bisherige ISO 9000 mit ihren 20 QM-Elementen oft zum Aufbau
verzichtbarer Regelungen und Dokumentationen führte. Die neue prozessorientierte Norm ist leichter
handhabbar und näher an der Unternehmenspraxis.
Seite 1 von 6Integriertes Managementsystem – Anhang 1
Umweltmanagementsysteme nach ISO 14001 bzw. EG-Öko-Audit
Umweltmanagementsysteme stehen für eine neue Art umweltpolitischer Instrumente, bei denen die
Eigenverantwortung der Unternehmen für ihre Tätigkeit und die damit verbundenen Umwelt-
auswirkungen im Mittelpunkt stehen. Sie sind damit ein wesentliches Instrument für die Unternehmen
zur Verwirklichung des Ziels einer nachhaltigen Entwicklung im Sinne der Konferenz für Entwicklung
und Zusammenarbeit in Rio de Janeiro 1992.
Ein Umweltmanagementsystem koordiniert und systematisiert über entsprechend festgelegte und
dokumentierte Steuerungs-, Regelungs- und Kontrollmechanismen die Aktivitäten des betrieblichen
Umweltschutzes. Daraus ergibt sich die Kenntnis und damit verbunden auch die Möglichkeit der
Verringerung der betrieblichen Umweltauswirkungen. Kernbestandteil des Managements bildet die
genaue Kenntnis über Art und Menge der betrieblichen Stoff- und Energieflüsse. Daneben eröffnet
das System aber häufig auch Verbesserungsmöglichkeiten in der Betriebsorganisation, trägt zur
Risikominimierung bei und bildet die Grundlage für die Einhaltung der Rechtskonformität.
Betrieblicher Umweltschutz in der Form von Umweltmanagementsystemen hat sich in den vergan-
genen Jahren als unverzichtbarer Baustein einer modernen Unternehmensführung etabliert. Ob als
eigenständiges System, als Element einer weitgreifenden unternehmerischen Nachhaltigkeitsstrategie
oder als Bestandteil eines integrierten Managementsystems ist Umweltmanagement mittlerweile im
betrieblichen Entscheidungsprozeß präsent. Neben der privatrechtlichen Norm ISO 14001 hat sich
insbesondere die von der Europäischen Union erlassene EMAS-Verordnung als Grundlage für die
Einführung eines Umweltmanagementsystems bewährt.
Seite 2 von 6 Integriertes Managementsystem – Anhang 1
Arbeitsschutzmanagementsystem OHRIS
Beim Modell Arbeitsschutzmanagementsystem OHRIS handelt es sich um eine neue Entwicklung, die
daher nachfolgend kurz beschrieben wird.
Für Arbeitsschutzmanagementsysteme gibt es im Gegensatz zur Qualitätssicherung und zum Umwelt-
schutz bisher kein genormtes System, mit der Entwicklung von OHRIS wurde diese Lücke
geschlossen. Das normähnliche Arbeitsschutzmanagementsystem OHRIS (Occupational Health- and
Risk-Managementsystem) regelt die Bereiche Arbeitsschutz und Anlagensicherheit. OHRIS wurde in
Zusammenarbeit mit der Industrie von der Bayerischen Staatsregierung entwickelt und im Band 1 der
Schriftenreihe „Managementsystem für Arbeitsschutz und Anlagensicherheit, Occupational Health-
and Risk-Managementsystem - OHRIS -“ veröffentlicht.
Die Systemelemente von OHRIS sind eingebunden in ein Gesamtkonzept, das die erforderlichen
Hilfsmittel für die Einführung und Anwendung eines betrieblichen Arbeitsschutzmanagementsystems
mit zur Verfügung stellt. Die Wirkungsweise von OHRIS ist in der Abbildung dargestellt. Funktio
Seite 3 von 6Integriertes Managementsystem – Anhang 1
nsprinzip des OHRIS
Durchführungs- und ErfolgskontrolleÜberprüfung und Überwachung, Audits, Bewertung
Verantwortung der UnternehmensleitungPolitik, Ziele, Mittel
Optimierte Produktions- und Dienstleistungsabläufe
OrganisationAufbau und Ablauf im Managementsystem,
Dokumentation
VerfahrenErmittlung der Ver-
pflichtungen, Prävention, Notfallregelungen,
Beschaffung
PersonalRechte, Pflichten,
Eignung, Schulung, Mitwirkung,
Kommunikation
VerbesserungKorrekturmaßnahmen
Durchführungs- und ErfolgskontrolleÜberprüfung und Überwachung, Audits, Bewertung
Verantwortung der UnternehmensleitungPolitik, Ziele, Mittel
Optimierte Produktions- und Dienstleistungsabläufe
OrganisationAufbau und Ablauf im Managementsystem,
Dokumentation
VerfahrenErmittlung der Ver-
pflichtungen, Prävention, Notfallregelungen,
Beschaffung
PersonalRechte, Pflichten,
Eignung, Schulung, Mitwirkung,
Kommunikation
VerbesserungKorrekturmaßnahmen
OHRIS-Hilfsmittel sind:
- die im OHRIS Band 2 veröffentlichten stets aktualisierten Prüflisten für das interne Audit (auch als
Textdatei und als Datenbankanwendung),
- ein Beispiel für ein Handbuch zu einem prozessorientierten, integrierten Managementsystem für
Qualität, Umwelt- und Arbeitsschutz (OHRIS Band 3 ) und
- eine Handlungsanleitung insbesondere für die Einführung eines Arbeitsschutzmanagement-
systems in kleinen und mittleren Unternehmen (ORHIS Band 4).
Im Gegensatz zu anderen Managementsystemen werden bei OHRIS den Unternehmen alle
Komponenten für die erfolgreiche Einführung und Anwendung eines betrieblichen Arbeitsschutz-
managementsystems zur Verfügung gestellt. Alle OHRIS-Hilfsmittel können von der Homepage des
Bayerischen Landesamtes für Arbeitsschutz, Arbeitsmedizin und Sicherheitstechnik unter der
Internetadresse: www.lfas.bayern.de kostenlos herunter geladen oder als Broschüre bestellt werden.
Als weitere Unterstützung berät die Bayerische Gewerbeaufsicht die Unternehmen, die freiwillig ein
betriebliches Arbeitsschutzmanagementsystem auf der Grundlage von OHRIS einführen wollen,
kostenlos. Auf Wunsch des Unternehmens wird nach einer erfolgreichen Systemprüfung die
Anerkennung des Systems durch die Gewerbeaufsicht durchgeführt. OHRIS schließt Zertifizierungs-
zwänge und somit eine weitere Kostenbelastung der Unternehmen aus.
Ein betriebliches Arbeitsschutzmanagementsystem, das auf der Grundlage von OHRIS eingeführt und
durch die Gewerbeaufsicht anerkannt wurde, erfüllt gleichzeitig die Forderungen des weltweit gültigen
Leitfadens für Arbeitsschutzmanagementsysteme der International Labour Organization (ILO)
„Guidelines on occupational and health management systems – ILO-OSH 2001“, des Nationalen
Leitfadens „Arbeitsschutzmanagementsysteme“ und des Leitfadens des Länderausschusses für
Arbeitsschutz und Sicherheitstechnik (LASI): Arbeitsschutzmanagementsysteme „Spezifikation zur
freiwilligen Einführung, Anwendung und Weiterentwicklung von Arbeitsschutzmanagementsystemen
(AMS)“ LV 21.
Die Erfüllung der Forderungen des Nationalen Leitfadens „Arbeitsschutzmanagementsysteme“ durch
OHRIS ist auf der Homepage der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) unter
www.baua.de auf der Seite „Toolbox Arbeitsschutzmanagementsysteme“ einschließlich der
Verknüpfungstabelle zu diesem Leitfaden dargelegt.
Ein betriebliches Arbeitsschutzmanagementsystem, das auf der Grundlage von OHRIS eingeführt
wurde, wird auch die Kriterien weiterer Arbeitsschutzmanagementsystemkonzepte erfüllen und
darüber hinaus, falls das Unternehmen dies wünscht, auch einer zusätzlichen Überprüfung durch Dritt-
zertifizierer Stand halten.
Seite 4 von 6 Integriertes Managementsystem – Anhang 1
Daneben werden mit OHRIS, im Gegensatz zu den verbreiteten Umweltmanagementsystemen nach
DIN EN ISO 14001 oder der EG-Öko-Audit-Verordnung, auch die Anforderungen der Störfall-
verordnung an ein Sicherheitsmanagementsystem nach Anhang III erfüllt. In Bayern kann ein
entsprechendes Sicherheitsmanagement durch ein von der Gewerbeaufsicht anerkanntes
Managementsystem auf der Grundlage von OHRIS nachgewiesen werden.
Zusätzlich wird die Einführung eines Arbeitsschutzmanagementsystems auf der Grundlage von
OHRIS in kleinen und mittleren Unternehmen in Bayern in einem ersten Schritt bis November 2004
finanziell gefördert (www.bayernaktiv.de).
Seite 5 von 6Integriertes Managementsystem – Anhang 1
Anhang 2: Prozesslandkarte
Abb. 1: HauptprozesseAbb. 1: Hauptprozesse
Seite 1 von 6Integriertes Managementsystem – Anhang 2
Verant-wortung
Mitwir-kung
Infor-mation
Führungs-kräfte
IMS-Beauftrag-ter
Geschäfts-leitung, Personal-stelle
PE
IMS-Beauftrag-ter
Geschäfts-leitung
Führungs-kräfte
Personal-stelle
Führungs-kräfte
IMS-Beauftrag-ter
Personal-stelle
Neue Anforderung
Schulungsbedarf ermitteln
Schulungsplan erstellen
Schulung durchführen
Schulung wirksam?
nachweisbare Qualifikation
fachliche, methodische und soziale Kompetenz, Kundenanforderungen, gesetzl. und normative Anforderungen (Um-weltgesetzte, etc)
,
Ja
FB Betriebsbeauftragte,
FB Ersthelfer FB QM-Beauftragte FB SiFa
Nein
Formular
Formular
Output:
Input:
Controlling
Personal- management Strategie Zielverein-
barung
IMS- Audit,KVP
IMS
Kommunikati-on
Rekrutie-rung
Einarbei-tung
Förderung, Qualifizie-rung Lehrlings-
ausbildung
Ziel-vereinba-
rung
Personal- politik Ausschei-
den Führung
Haupt-prozess (Führ-ungs-
prozess)
Teil- pro-zess
Fluss-dia-gramm
Dokumentationssystematik „prozessorientiertes IMS“
Seite 2 von 6 Integriertes Managementsystem – Anhang 2
Verant-wortung
Mit-wirkung
Infor-mation
Arbeitsvor-bereitung Fertigung
Fertigung Qualitäts-sicherung
Fertigung
Fertigung
Qualitäts-sicherung
Fertigung
Versand
Vertrieb
Entwicklung Beschaffung Produktion
Versand Kunden-
dienst
Produkt- prüfung Verpa-
ckung
Arbeits- vor-
bereitung Materialbe-reitstellung
Fertigungs- steuerung
Vorferti-gung
End-montage
Montage
Dokumentationssystematik „prozessorientiertes IMS“
Prüfauftrag
Prüfplan erstellen
Prüfen
fehlerfrei? Nein
Formular
AA Qualitätskorrek
turen
Freigabe
Ja
Nach-arbeit
möglich?
Nacharbeit
Entsorgung
Ausschuss
Ja
Nein
AA Abfall
Fertigmeldung
Input:
Output:
Haupt-prozess
(Kernpro-zess)
Teil- pro-zess
Fluss- dia-gramm
Seite 3 von 6Integriertes Managementsystem – Anhang 2
kumentationssystematik „prozessorientiertes IMS“
Buch- Instand-
upt-
Seite 4 von 6 Integriertes Managementsystem – Anhang 2
Do
Ha
Verant-wortung
Mitwir-kung
Infor-mation
Logistik
Abfall-beauf-tragter
IMS-Beauf-tragter
Abfall-beauf-tragter
Pro-duktion
Abfall-beauf-tragter
Logistik
Versand
Beauf-tragter gemäß GGVSE
Abfall-beauf-tragter
Logistik
Entsorger
Logistik
Abfall-beauf-tragter
IMS-Beauf-tragter
Logistik EDVhaltung Marketing haltung prozess (Unterstütz-
ungs-prozess)
Rohmaterial- anlieferung
Rohmaterial-lagerung
Innerbetr. Transport
Produkt / Abfall Lage-rung
Abfall-entsorgung
Produktion Innerbetr. Transport
Versand
Teil- prozess
Input:
Output:
Vertrags- entwürfe
getrennt erfassteAbfälle
Übergabeprotokoll, Lieferschein,
Begleitschein, Entsorgungs- nachweise,
Übernahmeschein, Nachweisbuch
Abfallbilanz, Abfallwirtschafts-
konzept
Abfälle entsorgt
BA Umgang mit Abfällen
Entsorgungsvertragschließen
Beladen
Begleitpapiereerstellen/ prüfen
Abfallentsorgungdurch Fremdfirma
Prüfung von Nach-weisen & Rechnung
Arten und Mengenerfassen
Transportgenehmi-gung prüfen
Checkliste nach GGVS
Formular
Führen von Abfallbilanz/Abfallwirtschaftskonzept
Fluss-
diagramm
Tabe
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Anhang 4 Literaturverzeichnis Managementsysteme und Prozesse Prozessorientierte Integrierte Managementsysteme Landesanstalt für Umweltschutz des Ministeriums für Umwelt und Verkehr Baden-Württemberg Karlsruhe 2000 Weinacker, M. Leitfaden zur Einführung eines prozessorientierten integrierten Managementsystems Landesanstalt für Umweltschutz des Ministeriums für Umwelt und Verkehr Baden-Württemberg Karlsruhe 2002 Haselbacher, M.; Prax, F.; Vogt, U.; Wuksch, D. Prozessmanagement - Ein branchenunabhängiger Leitfaden für Organisationen Cicero Consulting GmbH, DQS, ÖQS Thomann, Herrmann J. (Hrsg.) Der Qualitätsmanagement-Berater - Aktueller Ratgeber für den Qualitätsmanager in der betrieblichen Praxis Loseblattsammlung und CD-Rom TÜV-Verlag, 2000 Stand: 2002 Gaitanides, M.; Scholz, R.; Vrohlings, A.; Raster, M. Prozessmanagement - Konzepte, Umsetzungen und Erfahrungen des Reengineering München, Wien: Hanser 1994 Franz, S.; Scholz, R. Prozessmanagement leichtgemacht München, Wien: Hanser 1996 Funck, D.; Friese, A.; Mayer, M.; Rohlfing, M.; Schwendt, S. IMS-Forschungsberichte Nr. 5 - Integrierte Managementsysteme in der Diskussion Institut für Marketing und Handel, Universität Göttingen Göttingen, 2002 Meyer, M. (Hrsg.) IMS-Forschungsberichte Nr. 6 - Perspektiven (integrierter)
Institut für Marketing und Handel, Universität Göttingen Göttingen, 2002
Seite 1 von 4Integriertes Managementsystem – Anhang 4
Managementsysteme
Stausberg, M. Schulungsleitfaden Prozesskennzahlen - Mit der richtigen Kennzahl zum leistungsfähigen Prozess WEKA MEDIA GmbH & Co. KG Kissing, 2002 IMS-Forschungsberichte Nr. 5 - Integrierte Management-systeme in der Diskussion und IMS-Forschungsberichte Nr. 6 Perspektiven (integrierter) Managementsysteme (Institut für Marketing und Handel, Universität Göttingen, 2002) Je kostenlos als download unter http://www.ims-research.de. Normative Grundlagen
Arbeitsschutzmanagementsysteme Länderausschuss für Arbeitsschutz und Anlagensicherheit (LASI) LASI-Leitfaden Arbeitsschutzmanagementsysteme “Spezifikation zur freiwilligen Einführung, Anwendung und Weiterentwicklung von Arbeitsschutzmanagementsystemen (Arbeitsschutzmanagementsystem)“ LV 21 2. Auflage, München: Bayerisches Staatsministerium für Gesundheit, Ernährung und Verbraucherschutz 2001
Länderausschuss für Arbeitsschutz und Anlagensicherheit (LASI) LASI-Leitfaden Arbeitsschutzmanagementsysteme “Handlungshilfe zur freiwilligen Einführung und Anwendung von Arbeitsschutzmanagementsystemen (AMS) für kleine und mittlere Unternehmen (KMU)” LV 22 München: Bayerisches Staatsministerium für Gesundheit, Ernährung und Verbraucherschutz 2001
Bayerisches Staatsministerium für Umwelt, Gesundheit und Verbraucherschutz Schriftenreihe “Managementsysteme für Arbeitsschutz und Anlagensicherheit”, Band 1 (auch in englischer Sprache), “Occupational Health- and Risk-Managementsystem -OHRIS-, Grundlagen und Systemelemente” 4. Auflage, München 2001
Bayerisches Staatsministerium für Umwelt, Gesundheit und Verbraucherschutz Schriftenreihe “Managementsysteme für Arbeitsschutz und Anlagensicherheit”, Band 2, “Occupational Health- and Risk- Managementsystem -OHRIS-, System- und Complianceaudit” München 2000 (ständig aktualisiert im Internet unter www.lfas.bayern.de)
Seite 2 von 4 Integriertes Managementsystem – Anhang 4
Bayerisches Staatsministerium für Umwelt, Gesundheit und Verbraucherschutz Schriftenreihe “Managementsysteme für Arbeitsschutz und Anlagensicherheit”, Band 3, “Occupational Health- and Risk-Managementsystem -OHRIS-, Dokumentation und Handbuch zum Managementsystem” 1. Auflage, München 2002
Bayerisches Staatsministerium für Gesundheit, Umwelt und Verbraucherschutz Schriftenreihe “Managementsysteme für Arbeitsschutz und Anlagensicherheit”, Band 4, “Occupational Health- and Risk- Managementsystem -OHRIS-, Handlungsanleitung für kleine und mittlere Unternehmen” 1. Auflage, München 2001
International Labour Office Guidelines on occupational safety and health management systems ILO-OSH 2001 Geneva , Switzerland, 2001, ISBN 92-2-111634-4 (http://www.ilo.org/publns)
Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit Nationaler Leitfaden “Arbeitsschutzmanagementsysteme“ Berlin 2003 (Bundesarbeitsblatt 1/2003)
W. Hamacher, Chr. Jochum, St. Lins, A. Ritter Indikatoren und Parameter zur Bewertung der Qualität des Arbeitsschutzes im Hinblick auf Arbeitsschutzmanagementsysteme Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Fb 959 Dortmund 2002
Qualitätsmanagement
DIN EN ISO 9000:2000 Qualitätsmanagementsysteme - Grundlagen und Begriffe DIN EN ISO 9001:2000 Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen DIN EN ISO 9004:2000 Qualitätsmanagementsysteme - Leitfaden zur Leistungsverbesserung Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie Leitfaden „Qualitätsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen“
Seite 3 von 4Integriertes Managementsystem – Anhang 4
Umweltmanagement DIN EN ISO 14001:1996 Umweltmanagementsysteme - Spezifikation mit Anleitung zur Anwendung Verordnung (EG) Nr. 761/2001 über die freiwillige Beteiligung von Organisationen an einem Gemeinschaftssystem für das Umweltmanagement und die Umweltbetriebsprüfung (EMAS)
Seite 4 von 4 Integriertes Managementsystem – Anhang 4
Integriertes Managementsystem – Anhang 5
Anhang 5 Mitglieder des Arbeitskreises „Europäische Normung und Qualitätssicherung“ beim Bayerischen Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie mit Ansprechpartnern
Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie Rudolf Wolker 80525 München Tel.: (0 89) 21 62-22 45 Fax: (0 89) 21 62-32 45 E-Mail: [email protected]
Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft e. V. Alfred Kraus Max-Joseph-Straße 5 80333 München Tel.: (0 89) 5 51 78-1 25 Fax: (0 89) 5 51 78-1 22 E-Mail: [email protected]
Bayerisches Staatsministerium für Umwelt, Gesundheit und Verbraucher-schutz Martin Schinke Schellingstraße 155 80797 München Tel.: (0 89) 21 70-25 89 Fax: (0 89) 21 70-24 01 E-Mail: [email protected]
Bayerischer Industrie- und Handelskammertag (BIHK) Dr. Frieder Schuh Max-Joseph-Straße 2 80333 München Tel.: (0 89) 51 16-3 41 Fax: (0 89) 51 16-83 41 E-Mail: [email protected]
LGA (Landesgewerbeanstalt Bayern) Dr. Monika Bias Tillystraße 2 90431 Nürnberg Tel.: (09 11) 6 55-49 60 Fax: (09 11) 6 55-49 69 E-Mail: [email protected]
Bayerischer Handwerkstag e. V. Dietmar Scharf Max-Joseph-Straße 4 80333 München Tel.: (0 89) 51 19-2 39 Fax: (0 89) 51 19-3 11 E-Mail: [email protected]
TÜV Süddeutschland Holding AG Konzernbereich für Akkreditierung, Zertifizierung und Normenwesen Alfred Nagel Christian Priller Westendstraße 199 80686 München Tel.: (0 89) 57 91-19 55 Fax: (0 89) 57 91-22 50 E-Mail: [email protected]
Landesverband Groß- und Außen-handel, Vertrieb und Dienstleistungen Bayern e. V. Walter Mackholt Max-Joseph-Straße 5 80333 München Tel.: (0 89) 54 59-37 22 Fax: (0 89) 54 59-37 30 E-Mail: [email protected]
Weitere Beteiligte aus den Ressorts Bayerisches Staatsministerium für Umwelt, Gesundheit und Verbraucherschutz Siegfried Hiltensperger (Arbeitsschutzmanagement) Schellingstraße 155 80979 München Tel.: (0 89) 21 70-25 92 Fax: (0 89) 21 70-24 01 E-Mail: [email protected] Bayerisches Staatsministerium für Umwelt, Gesundheit und Verbraucherschutz Stefan Sikora (Arbeitsschutzmanagement) Schellingstraße 155 80979 München Tel.: (0 89) 21 70-25 95 Fax: (0 89) 21 70-24 01 E-Mail: [email protected]
Bayerisches Staatsministerium für Umwelt, Gesundheit und Verbraucherschutz Peter Lechner (Umweltmanagement) Rosenkavalierplatz 2 81925 München Tel.: (0 89) 92 14-25 44 Fax: (0 89) 92 14-24 71 E-Mail: [email protected] Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie Herbert Jung (Qualitätsmanagement) Prinzregentenstraße 28 80538 München Tel.: (0 89) 21 62-27 93 Fax: (0 89) 21 62-37 93 E-Mail: [email protected]
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