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Internationales Marketing
Internationales Marketing
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Abteilung für Marketing und Int. ManagementInstitut für Unternehmensführung, Universität Klagenfurt
Universitätsstrasse 65-67, A-9020 Klagenfurt
Tel. 0463/2700-4004, Fax -4094
e-mail: [email protected]
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2
Marketing
verstanden als....
konzeptionelle Stoßrichtung der Unternehmenspolitik, bei der das Unternehmen
konsequent vom Markt her so zu führen ist, daß über eine möglichst
zufriedenstellende Lösung von Kundenproblemen die Unternehmensziele in
möglichst hohem Maße erfüllt werden
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3
Marketingkonzept
ZielAusgangspunkt Mittel
Informationssystem
Marketingplanung
Marketingorganisation
Marketingkontrolle
Kundenprobleme in den Einsatz der Gewinnerzielung über
ausgewählten Marketinginstrumente eine nachhaltige Befriedi-
Geschäftsfeldern gung von kundenpro-
blemen -u. wünschen
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4
Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich aus durch....
Bewusste Zielorientierung
“Erfolgreiche Unternehmen arbeiten Bewußte Kundenorientierung mit klaren Zielen, Planung und Kontrolle, um den Zufall möglichst auszuschalten
“Die Kundenwünsche und Erwartungen des Kunden bestimmen das unternehme-rische Denken und Handeln -und nicht umgekehrt
Bewußte Mitarbeiterorientierung
“ Leistungsbereitschaft und erbrachte Leistungen der Mitarbeiter prägen die Kompetenz und das Image des Unternehmens”
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5
Strategisches vs. operatives Marketing
Strategisches Marketing Vorbereitung des künftigen Markterfolges
Sicherung der langfristigen Erfolgsposition
Festlegung d. langfristigen Unternehmens- und Marketingziele
Wahl der Geschäftsfelder der Unternehmenstätigkeit
Festlegung der Marketingstrategien (Timing-, Kooperations-, Markteintrittsstrategie, usw.)
Festlegung des Leitfadens für den Marketing-Mix
Operatives Marketing Orientierung am Tagesgeschäft
kurzfristige Marketing-Entscheidungen
Sicherung des laufenden Markterfolges
Konzipieren des operativen Marketing-Mix
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Internationales Marketing
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7
Gliederung
2. Entscheidungsbereiche der Internationalisierung
3. Anforderungen an ein integriertes Planungskonzept
4. Ein Konzept der Länderauswahl mit Schwerpunkt auf der Vermarktungsseite
1. Internationalisierung als Herausforderung
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8
Entwicklungen im wirtschaftlichen / rechtlichen / politischen Umfeld
Zunehmende Verflechtung der Weltwirtschaft
Zunehmende Konkurrenz aus (ehemaligen) Schwellenländern
Zunehmende Bedeutung von Marktzusammenschlüssen und Handelsabkommen (NAFTA, Andean Pact, ASEAN-Zone ...)
Osterweiterung der Europäischen Union
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9
Folgewirkungen im Globalisierungsprozess
Verschärfter und andersartiger Wettbewerb– Ursachen für verschärften Wettbewerb
• Mehr Konkurrenz durch Liberalisierung• Mehr Druck der Kapitalgeber
– Veränderter Wettbewerb• Zeitwettbewerb• Allianzen-/Netzwerkwettbewerb• Systemwettbewerb
Orientierung am Shareholder Value– Explosion der Finanzmärkte
– Rationalisierungswelle in den Unternehmen
Konvergenz der Lebensstile? Verlust der wirtschafts- und sozialpolitischen
Steuerungskapazität von Nationalstaaten
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Änderungen der Rahmenbedingungen
Sozio-kulturelleRahmenbedingungen
Unternehmen
WirtschaftlicheRahmenbedingungen
Politisch/RechtlicheRahmen-bedingungen
Techno-logischeRahmen-bedingungen
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11
Herausforderungen im internationalen Marketing
Höhere Komplexität– Unterschiedliche politisch-rechtliche Rahmenbedingungen– Unterschiedliche wirtschaftliche Rahmenbedingungen– Unterschiedliche sozio-kulturelle Rahmenbedingungen
Informationsprobleme
Erhöhtes Risiko
Unterschiedliche Marketing-Infrastrukturen– Medien– Distributionskanäle– Logistik
Verschärfte Problematik beschränkter Unternehmensressourcen
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12
Einflussfaktoren des politischen Klimas
Scharfe innere Spannungen (zurückzuführen auf Religions-, Rassen-,
Sprach-, Stammes- oder Wirtschaftskonflikte)
Soziale Unruhen, Aufruhr, Streiks, Demonstrationen
Bürgerkriege, Revolutionen
Neugewonnene oder bevorstehende Unabhängigkeit
Bevorstehende Wahlen
Radikale Programme
Parteiensystem
Opposition
Funktionsfähigkeit der Regierung
Häufigkeit von Regierungswechseln in einer bestimmten Zeit
Wirtschaftlicher und sozialpolitischer Umbruch
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13
Kriterien zur Beurteilung der außenpolitischen Situation eines Landes
Beziehungen zu den Nachbarländern
Außenpolitische Spannungen
Interventionen, Repressalien
Kriegsdrohungen, Kriege
Strategische Bedeutung für die Großmächte
Zugehörigkeit zu militärischen Bündnissen
Verhältnis zwischen Heimatland und Gastland
Grad der diplomatischen Beziehungen
Verträge, Bündnisse
Politischer Einfluss von Großmächten
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14
Zwischenstaatliche Abkommen
Handels- und Wirtschaftsabkommen
Waren- und Zahlungsabkommen
Freundschafts-, Handels- und Schifffahrtsverträge
Abkommen über wirtschaftliche und technische
Zusammenarbeit
Abkommen über Kapitalhilfe
Abkommen über technische Hilfe
Finanzhilfeabkommen
Investitionsförderungsverträge
Investitionsschutzverträge
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15
Beurteilungskriterien der devisenwirtschaftlichen Situation
Qualität der Währung
Stabilität und Konvertibilität
Devisenkontrollen
Beschränkungen oder Verbot des Gewinntransfers
Paritätenänderungen
Auf- und Abwertungen
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16
Investitionsförderungsmaßnahmen
Echte Förderungsprämien (Subventionen) Unechte Förderungsprämien (rückzahlbare Zuschüsse) Investitionskredite Steuerermäßigungen Zuschüsse für MitarbeiterInnenschulungen Finanzierungshilfe für Grundstückserschließung Erlass von Sozialabgaben Begünstigungen bei der Erteilung von
– Wiederausfuhrgenehmigungen
– Absatzkontingenten
– Transportlizenzen
– Telefonanschlüssen, etc.
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17
Beschränkungen des Gastlandes für ausländische Direktinvestitionen
Branchenmäßige Begrenzungen der Investitionstätigkeit
Quantitative und qualitative Beeinträchtigung der Projektrealisation (Projektgröße, Produktionskapazität, Produktionsverfahren,...)
Local - Content - Forderungen (Mindestbeschäftigung von Einheimischen in Führung und Produktion, Verwendung von inländischen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen,...)
Vorschriften im Finanzbereich (Beteiligung einheimischer Kapitalgeber, Vorschriften zur Beschränkung von Kapital- und Gewinntransfer sowie der Erlösverwendung, Verbot der Wertpapieremission, Beschränkungen der Kapitalaufnahme,...)
Vorschriften zur nationalen Kontrolle ausländischer Gesellschaften
Vorschriften über den Einsatz ausländischer Produktionsfaktoren (Einwanderungsbestimmungen für ausländische Arbeitskräfte)
Genehmigungspflicht für Auslandsinvestitionen
Investitionsförderungsgesetz
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18
Steuerfaktoren
Allgemeine Steuermoral
Steuerpolitik gegenüber Ausländern
Steuerarten, Steuersätze (Körperschaftssteuer, Privatbesteuerung, etc.)
Besteuerung von Sondergewinnen, Steueraufschläge
Steuerbefreiungen, steuerliche Anreize für Investitionen
Abschreibungssätze
Besteuerung von Auslandsgewinnen aus Exporten
Zölle auf Einfuhren, Ausfuhren
Zoll- und Steuernachteile für Einfuhren bei Wiederausfuhr
Schutzzölle
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19
Allgemeine Rechtsbestimmungen
RECHTSSYSTEM
RECHTSBEWUSSTSEIN
EIGENE RECHTSSTELLUNG
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20
Absatz-Detailinformationen
z. B.
Marktpotential des Auslandsmarktes
Spezielle Produktanforderungen
Konkrete Importbedingungen
Andere gesetzliche oder administrative Probleme
Logistische Gegebenheiten
Verfügbare Absatzkanäle und Distributionsgewohnheiten
Konkurrenzsituation (welche Konkurrenzprodukte sind zu welchen Konditionen
auf dem Markt, z. B. Preisniveau, Liefer- und Zahlungsbedingungen etc.)
Verfügbarkeit von Medien und Mediennutzung
.
.
.
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21
Fragestellungen der Marktanalyse
Um welchen Markt handelt es sich? (Boomender Markt,
Wachsender Markt, Rückläufiger Markt, Stagnierender Markt)
Wie groß ist der Markt (Marktpotential und Marktvolumen)
wertmäßig und mengenmäßig?
Wie hoch ist die Marktpenetration, -sättigung?
Welche saisonalen Schwankungen gibt es in diesem Markt?
Wie sind die Marktanteile des eigenen Unternehmens und die
der wesentlichen Mitbewerber?
Welche Zukunftsperspektive hat dieser Markt?
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22
Fragestellungen der Kundenanalyse
Wer sind unsere Kunden?– Kundenstruktur (ABC-Analyse)– Anteil Stammkunden– Zahlungsmoral
Welche Probleme haben unsere Kunden? Welche Kundenprobleme können wir kompetent lösen?
Welche Zielgruppen spricht das Unternehmen an? Wie viele Kunden gibt es im Zielmarkt in den relevanten Zielgruppen? Gibt es regionale Schwerpunkte? Ist das Unternehmen primär im Business-to-Customer (B2C) oder im
Business-to-Business-Bereich (B2B) tätig? Welche Kaufmotive und welche Bedürfnisstruktur liegen bei den
Kunden vor? Wie laufen die Kaufprozesse bzw. Kaufentscheidungen ab? Welches
Informationsnachfrageverhalten haben die Kunden? Welche Machtpotentiale haben die Kunden?
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23
Fragestellungen der Konkurrenzanalyse (1)
Abgrenzung der relevanten Konkurrenten– Identifikation von bestehenden Konkurrenten
• Identifikation von Konkurrenten aus Kundensicht (Welche Unternehmen werden von meinen Kunden als Lieferanten, Anbieter angesehen ?)
– Identifikation von potentiellen Konkurrenten• Konkurrenten aus anderen Ländermärkten, Branchen, Bedrohung
durch neue Produkte, Bedrohung durch neue Technologien
Internet und Konkurrenzanalyse– Schnellerer Zugang zu Informationen über bestehende
Konkurrenten, aber: es bestehen die gleichen Probleme wie in der Konkurrenzanalyse „offline“ (Stichwort sensibles Datenmaterial)
– In Abhängigkeit von den angebotenen Leistungen Schwierigkeiten in der geographischen Abgrenzung der Konkurrenz (Stichwort Online-Shopping)
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24
Fragestellungen der Konkurrenzanalyse (2)
Strategische / Operative Aspekte– Statistische Daten (z.B. Anzahl der Mitarbeiter, Filialen, Umsätze ...)– Allgemeine strategische Ausrichtung – Bearbeitete Geschäftsfelder– Angesprochene Zielgruppen– Gewählter Positionierungsschwerpunkt (USP)– Leistungsspektrum (Sortiment, Produkte, Dienstleistungen)– Distributionssystem (Absatzwege, Vertriebspartner, Niederlassungen)– Kontrahierungspolitische Aspekte (allgemeine Preislage, Konditionen ...)– Kommunikation (werbliche Positionierung, Instrumente)
Internet und Konkurrenzanalyse– Problem der Datenaufbereitung (Analyse und Interpretation) auch durch den
Einsatz neuer IuK-Technologien nicht gelöst
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25
Interne Analyse –Analysebereiche im Überblick
Unternehmensleitbild
Strategischer Bereich
– Geschäftsfelder– Zielgruppen– Strategie/Positionierung
Marketing-Mix
– Leistungspolitik– Kontrahierungspolitik– Kommunikationspolitik– Distributionspolitik
Organisation
– Führung– Personal– Struktur
Beschaffung
Produktion (Technologie)
Kostenstruktur
Finanzstruktur
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26
Internationale Marktforschung
Informationen der internationalen Marktforschung
Markt- Markt- Markteintritts- Marketing- selektion segmentierung entscheidung MIX
- Auswahl der zu - Bildung von - Leistungserstellung - Kontrahierung bearbeitenden Marktsegmenten im Inland - Produktpolitik Auslandsmärkte - Leistungserstellung - Distribution - Kreis potentiell im Ausland ohne - Kommunikation interessanter Märkte Kapitalbeteiligung
- Leistungserstellung im Ausland mit Kapitalbeteiligung
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27
Grundprobleme von internationaler Marktforschung
1. Komplexität der Marktforschung bei internationaler
Geschäftstätigkeit
2. Fehlen bzw. mangelnde Vergleichbarkeit vorhandener
Sekundärdaten
3. Hohe Informationsgewinnungskosten bei internationaler
Primärmarktforschung
4. Forschungskoordination bei grenzüberschreitender
Datensammlung
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28
Probleme der Exportmarktforschung
Unterschiede bei der Datenerfassung und Datenpflege
Sprach- und Begriffsprobleme
Unterschiedliche Mentalität
Unterschiedliche Gesellschaftsstrukturen
Tabus aus Religion und Kultur
Rechtliche Beschränkungen
Bildungsniveau
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29
Spezifische Funktionen von internationaler Marktforschung
Die Marktforschung hat im Rahmen internationaler
Geschäftstätigkeit die spezifische Funktion der Gewinnung, Analyse
und Interpretation folgender Informationen:
1. Informationen über die globalen länderspezifischen
Umweltmerkmale
2. Informationen über die länderspezifischen Aufgabenumwelten
3. Informationen über länderspezifische bzw. länderübergreifende
Möglichkeiten und Instrumente zur strategischen und operativen
Markteinwirkung
4. Informationen über potentielle länderspezifische bzw.
länderübergreifende Marktreaktionen
5. Informationen über die interne Situation des Unternehmens
Vgl. Bauer, 1997, S. 19 f.
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30
Berichte von öffentlichen Stellen und Wirtschaftsverbänden- Berichte der Statistik Austria - Bundesministerien, Landesregierungen, Kommunalverwaltung- Internationale Behörden und ausländische statistische Ämter
Verbände und Organisationen- Wirtschaftskammer, Industriellenvereinigung (Handelsdelegierte, Publikationen, Datenbanken
wie z.B. die Welthandelsdatenbank SESAM oder die Datenbanken zur Vermittlung von Geschäftskontakten)
Banken und Sparkassen Internationale Organisationen (EU, EFTA, OECD, Weltbank) Veröffentlichungen spezieller Institute und Marktforschungsdienstleister Veröffentlichungen (Wirtschaftspresse, Fachzeitschriften, Außenhandelsberichte, Presseberichte) Information Broker, private Service-Institute (APA etc.) International tätige Marktforschungsinstitute (Nielsen, GfK, Gallup usw.) Ländervereine und -gesellschaften (Deutschland) Botschaften und Konsulate Messekataloge, Adressbücher, Branchenverzeichnisse, Nachschlagewerke, Handbücher Firmenveröffentlichungen (z.B. Geschäftsberichte)
Externe traditionelle Quellen der internationalen Sekundärmarktforschung
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31
Entscheidungsrelevanz Vollständigkeit Aktualität Genauigkeit Vergleichbarkeit
Kriterien zur Bewertung von vorhandenen Informationsmaterialien
Was gefährdet die Vergleichbarkeit?
• Begriffliche Unterschiede• Kategoriale und klassifikatorische Unterschiede• Unterschiede bei den Strukturdaten• Unterschiede bei den Messeinheiten• Unterschiedliche Grundgesamtheiten• Unterschiedliche Erhebungszeiträume,- stichtage oder –rhythmen• Unterschiedliche Auswertungsprozeduren
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32
Kultur als Einflussfaktor im internationalen Marketing
Quelle: Kroeber/Kluckhohn 19, S. 181; Holzmüller 1995, S. 35. Vgl. Foscht/Swoboda 2004, S. 144.
Kultur wird als Hintergrundphänomen bezeichnet, das unser
Verhalten prägt, ohne dass wir uns dieses Einflusses bewusst sind.
Kultur besteht aus expliziten und impliziten Denk- und
Verhaltensmustern, die durch Symbole erworben und weitergegeben
werde. Sie bilden eine spezifische, abgrenzbare Errungenschaft
menschlicher Gruppen.
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33
Kulturelle Umweltfaktoren
Sprache, Silent Language
Temperament
Normen, Wertesysteme
Sitten, Gebräuche
Ethik, Moral
Nationalbewußtsein
Religion
Sozialstruktur (Familien, Stämme, Kasten,..)
Bildung und Erziehung (Analphabetenquote, allgemeines
Bildungsniveau, Anzahl der Schulen unterschiedlicher Schultypen,...)
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34
Kulturelle Umweltfaktoren im Detail
Verfügbarkeit von Arbeitskräften
Qualifikation der Arbeitskräfte (Vorarbeiter, Meister, Akademiker)
Lohnkosten (Mindestlöhne, Sozialleistungen)
Arbeitsmoral und Einsatzfreudigkeit der Arbeitskräfte
Ausbildungsstand
Erfahrungen und Geschicklichkeit
Länderspezifische Gewohnheiten bzgl. der Arbeitszeit, Pausenregelungen, Urlaub
Ausbildungsmöglichkeiten
Gewerkschaften und Arbeitnehmervertretungen
Arbeitsgesetzgebungen
Streikhäufigkeit
Bedingungen für die Beschäftigung ausländischer Arbeitskräfte (Arbeitsgenehmigungen, Lebensbedingungen, Wohnungsangebot,...)
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35
Schichtmodell der Umfelddifferenzierung – Hierarchien von sozialen Gruppen
Quelle: In Anlehnung an Böcker/Helm 2003, S. 183. Übersicht 101, Foscht/Swoboda 2004, S. 142.
Individuum
Kultur
Subkultur
soziale Schicht
sonstige Primärgruppen
Familie
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36
Zusammenhang zwischen Kultur und Verhalten
Quelle: Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 554. Übersicht 102, Foscht/Swoboda 2004, S. 145.
Medienumwelt
vermittelt durch
Erfahrungsumwelt
beobachtbares Verhalten
emotionales Verhalten
kognitives Verhalten
beeinflusst durch
KulturMuster des Denkens, Fühlens, Handelns
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Entwicklungen im sozio-kulturellen Bereich
Führen Globalisierungstendenzen letztendlich zum Entsteheneiner „Global Culture“ ?
„ ... Consumers may purchase certain brands to reinforce their membership in a specific global segment, such as teenager, business, governmental/diplomatic, elite and so forth“
(Alden et al. [Global Consumer Positioning], 1999, S. 75)
„This globalization process ... produces both: firstly, cultural homogenity and cultural disorder ... and also secondly, transnational cultures, which can be understood as genuine ‚third cultures‘ which are orientated beyond national boundaries. One consequence of these changes is that more and more people are now involved with more than one culture, thus increasing the practical problems of intercultural communication.“
(Featherstone [Global Culture], 1990, S. 6 und S. 8)
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Beispiel kulturgebundener Werbung
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Sozio-kulturelle Umwelt - Dimensionen nationaler Kultur nach Hofstede
Machtdistanz
– Maß, bis zu dem schwächere Mitglieder von Organisationen und Institutionen die
ungleiche Verteilung von Macht hinnehmen bzw. erwarten
Individualismus versus Kollektivismus
– Ausmaß, bis zu dem Individuen innerhalb von Gruppen integriert sind
Maskulinität versus Feminität
– bestimmende, konkurrenzbetonte Wertvorstellungen der Männer versus
bescheidene, fürsorgliche Wertvorstellungen der Frauen
Ungewissheitsvermeidung
– Toleranz der Gesellschaft hinsichtlich Ungewissheit
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Hauptgruppen des interkulturellen Geschäftsverhaltens (1)
Abschluss- versus beziehungsorientierte Kulturen– Abschlussorientierte Kulturen
• Persönliche Beziehungen keine Voraussetzung für Geschäftserfolg• Schriftliche Abmachungen und exakt formulierte Verträge wichtig
– Beziehungsorientierte Kulturen• Dichtes Netzwerk von persönlichen Kontakten• Geschäfte werden bevorzugt mit Freunden und Bekannten gemacht• Aufrechterhaltung vertrauensvoller zwischenmenschlicher Beziehungen wichtiger als
buchstabengetreue Einhaltung eines unterzeichneten Vertrages
Formelle versus informelle Kulturen– Formelle Kulturen
• In strengen Hierarchien organisiert, die Unterschiede in Status und Macht reflektieren• Großer Wert wird auf Fragen der Etikette und des Protokolls gelegt
– Informelle Kulturen• Etikette spielt untergeordnete Rolle• Status- und Machtunterschiede sind weniger ausgeprägt
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Hauptgruppen des interkulturellen Geschäftsverhaltens (2)
Formelle versus informelle Kulturen– Statusfaktoren– Anrede– Visitenkarten– Kleidung– Essen und Trinken– Geschenke
Monochrone versus polychrone Kulturen– Monochrone Kulturen schätzen Pünktlichkeit, genaue Zeiteinteilung, präzise
Verhandlungsabläufe und strenge Termineinhaltung– Polychrone Kulturen haben ein lockeres Verhältnis zur Zeit; menschliche Kontakte
sind wichtiger als ein abstraktes Konzept von Zeit– Pünktlichkeit– Sitzungsverlauf– Fristeinhaltung
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Hauptgruppen des interkulturellen Geschäftsverhaltens (3)
Reservierte versus expressive Kulturen– Verbale Kommunikation
• Reservierte Kulturen: Menschen sprechen leise und monoton und schätzen auch längeres Stillschweigen; Unterbrechung des Gesprächspartners wird als unhöflich angesehen
• Expressive Kulturen: Stille bzw. Sprechpausen in Verhandlungen werden als unangenehm/bedrückend empfunden; Menschen aus expressiven Kulturen können nicht länger als ein, zwei Sekunden still sein; Dreinreden ist normaler Teil der Konversation
– Nonverbale Kommunikation• Körperliche Nähe• Berührung• Augenkontakt• Bewegungen und Gesten
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Einfluss neuer Technologien auf die Wettbewerbssituation
Internet-Einkaufsplattform„COVISINT“
Prognostizierter Anteil amWeltmarkt ca. 60 %
Prognostizierte Kosten-senkung je PKW rund DM 2.000,--
Jährliches EinkaufsvolumenDM 489 Milliarden
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2. Entscheidungsbereiche der Internationalisierung
3. Anforderungen an ein integriertes Planungskonzept
4. Ein Konzept der Länderauswahl mit Schwerpunkt auf der Vermarktungsseite
1. Internationalisierung als Herausforderung
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45
Entscheidungsbereiche der Internationalisierung
Prinzipiell sind alle Unternehmensbereiche durch die skizzierten
Umfeldveränderungen betroffen. Die Planung von Internationali-
sierungsstrategien darf sich nicht nur auf einzelne Teilbereiche
der Unternehmung konzentrieren, vielmehr müssen die
Zusammenhänge zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen
berücksichtigt werden.
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Veränderungen in der Wertschöpfungskette des Unternehmens (Bsp. 1)
Wertketteim Heimatland
Wertkette imAusland beiMaschinenexport
Eingangs-logistik
Produktion(Operation)
Marketingund
Vertrieb
Ausgangs-logistik
Kunden-dienst
KDAusgangs-
logistikMark./Vertr
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47
Veränderungen in der Wertschöpfungskette des Unternehmens (Bsp. 2)
KD
Wertketteim Heimatland
Wertkette imAusland beiAufbau einerServicestation
Ausgangs-logistikMark./Vertr
Eingangs-logistik
Produktion(Operation)
Marketingund
Vertrieb
Ausgangs-logistik
KD
KD
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48
Veränderungen in der Wertschöpfungskette des Unternehmens (Bsp. 3)
Wertketteim Heimatland
Wertkette imAusland beizusätzlichemAufbau einesAssembling-werks
Ausgangs-logistikMark./Vertr
Kunden-dienst
Operation
Eingangs-logistik
Eingangs-logistik
Produktion(Operation)
Marketingund
VertriebAusgangs-
logistikKD
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49
Veränderungen in der Wertschöpfungskette des Unternehmens (Bsp. 4)
Wertketteim Heimatland
Wertkette imAusland beizusätzlicherProduktion vonEinfachteilen
Ausgangs-logistikMark./Vertr
Kunden-dienst
Operation
Eingangs-logistik
Eingangs-logistik Produktion
(Operation)
Marketingund
VertriebAusgangs-
logistikKD
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50
Veränderungen in der Wertschöpfungskette des Unternehmens (Bsp. 5)
Wertketteim Heimatland
Wertkette imAusland beiTochter-gesellschaft mitProduktions-niederlassung
Ausgangs-logistikMark./Vertr
Kunden-dienstOperationEingangs-
logistik
EL Produktion M / V Ausg.log. KD
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51
2. Entscheidungsbereiche der Internationalisierung
4. Ein Konzept der Länderauswahl mit Schwerpunkt auf der Vermarktungsseite
1. Internationalisierung als Herausforderung
3. Anforderungen an ein integriertes Planungskonzept
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52
Anforderungen (I)
Internationalisierungsziele und Stoßrichtungen sollten vom Managementauf dem Hintergrund der Unternehmensgegebenheiten diskutiert und grobfestgelegt werden.
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Relevante Unternehmensgegebenheiten
Relevante Unternehmensgegebenheiten wie z.B.
- Unternehmensgröße und Ressourcen
- derzeitiger Internationalisierungsstand
- derzeitige Internationalisierungsphilosophie
- Unternehmungsgrundsätze
- derzeitiges Informations-, Planungs- und Kontrollsystem
- derzeitiges Führungs- und Organisationssystem
- Besonderheiten der Funktionsbereiche usw.
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Einflussfaktoren auf die Wahlder Markterschließungsstrategie
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Anforderungen (II)
Internationalisierungsziele und Stoßrichtungen sollten vom Managementauf dem Hintergrund der Unternehmensgegebenheiten diskutiert und grobfestgelegt werden.
Interdependente unterschiedliche Entscheidungsfelder müssenBerücksichtigung finden.
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56
Entscheidugnsfelder
Zu berücksichtigende Entscheidungsfelder, z.B.
- Marktwahl - differierende strategische Bedeutung der verschiedenen
Ländermärkte für die Weiterentwicklung der Unternehmung
- internationales Wertkettenmanagement einschließlich Markt-
eintritts- und Markterschließungsstrategie
- Internationalisierungsphilosophie
- Budgetierung
- Timingstrategien usw.
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57
Anforderungen (III)
Internationalisierungsziele und Stoßrichtungen sollten vom Managementauf dem Hintergrund der Unternehmensgegebenheiten diskutiert und grobfestgelegt werden.
Interdependente unterschiedliche Entscheidungsfelder müssenBerücksichtigung finden.
Erfahrungshintergrund und Management Know-How der Unternehmungsind in den Planungsprozeß zu integrieren.
![Page 58: Internationales Marketing o. Univ.-Prof. Dr. DDr. hc. Dieter J.G. Schneider Abteilung für Marketing und Int. Management Institut für Unternehmensführung,](https://reader031.vdokument.com/reader031/viewer/2022013011/55204d7349795902118c72db/html5/thumbnails/58.jpg)
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58
Anforderungen (IV)
Internationalisierungsziele und Stoßrichtungen sollten vom Managementauf dem Hintergrund der Unternehmensgegebenheiten diskutiert und grobfestgelegt werden.
Interdependente unterschiedliche Entscheidungsfelder müssenBerücksichtigung finden.
Erfahrungshintergrund und Management Know-How der Unternehmungsind in den Planungsprozeß zu integrieren.
Offene Problemstrukturen und unvollkommene Informationsgrundlagensind zu berücksichtigen.
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59
Anforderungen (V)
Internationalisierungsziele und Stoßrichtungen sollten vom Managementauf dem Hintergrund der Unternehmensgegebenheiten diskutiert und grobfestgelegt werden.
Interdependente unterschiedliche Entscheidungsfelder müssenBerücksichtigung finden.
Erfahrungshintergrund und Management Know-How der Unternehmungsind in den Planungsprozeß zu integrieren.
Offene Problemstrukturen und unvollkommene Informationsgrundlagensind zu berücksichtigen.
Der Planungsprozeß ist unter Berücksichtigung informationsökonomischerGesichtspunkte (Kosten-/Nutzen-Überlegungen) durchzuführen.
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60
Informationsökonomische Gesichtspunkte
Länderanzahl
Informationsmenge/Land
- schrittweises, heuristisches
Vorgehen
- Negativauswahl
- Rückkoppelungen vorsehenP l
a n
u n
g s
p r
o z
e ß
![Page 61: Internationales Marketing o. Univ.-Prof. Dr. DDr. hc. Dieter J.G. Schneider Abteilung für Marketing und Int. Management Institut für Unternehmensführung,](https://reader031.vdokument.com/reader031/viewer/2022013011/55204d7349795902118c72db/html5/thumbnails/61.jpg)
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Anforderungen (VI)
Internationalisierungsziele und Stoßrichtungen sollten vom Managementauf dem Hintergrund der Unternehmensgegebenheiten diskutiert und grobfestgelegt werden.
Interdependente unterschiedliche Entscheidungsfelder müssenBerücksichtigung finden.
Erfahrungshintergrund und Management Know-How der Unternehmungsind in den Planungsprozeß zu integrieren.
Offene Problemstrukturen und unvollkommene Informationsgrundlagensind zu berücksichtigen
Der Planungsprozeß ist unter Berücksichtigung informationsökonomischerGesichtspunkte (Kosten-/Nutzen-Überlegungen) durchzuführen.
Es sind parallel unterschiedliche Markteintritts- und Marktbearbeitungs-möglichkeiten zu berücksichtigen.
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62
Einbeziehung von Markteintrittstrategienin den Auswahlprozess
Direkt-investitionen
Leistungserstellung
im Inland
Leistungserstellung
im Ausland
ohne
Direkt-
investition
im Ausland
mit
Direkt-
investition
im Ausland
Leistungs-erstellung
IndirekterExport
DirekterExport
Gemeinschaftsexportohne Stützpunkt im
Ausland
EinseitigerAnschlussexport
WechselseitigerAnschlussreport
Franchising
DirekterExport
Vertriebsniederlassung -u./o. Servicestation
Gemeinschaftsexportmit gemeinsamer
Vertriebsniederlassung
Assembling-unternehmen
Management-verträge
Auftrags-fertigung
Lizenz-vergabe
Produktions-unternehmen
Alleineigentum Joint Venture
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63
Bestimmungsfaktoren der internationalen Markteintrittstrategie
EXTERNE INTERNE Einflussfaktoren Einflussfaktoren
Rechtliche Beschränkungen Normensysteme und Interna-z. B. tionalisierungsphilosophie des
Unternehmens, z. B. Begrenzungs- - Import-/Exportvorschriften - nur Mehrheitsbeteiligungen faktoren - Subventionen - nur hoch kontrollierbare
- Zölle und Steuern Auslandsaktivitäten- Beteiligungsvorschriften - Personalengpässe - - Verfügbarkeit von - Kapitalengpässe Kooperationspartnern - Konw-how Probleme
Vorteilhaftig- - Marktpotential - Kosteneffekte keitsfaktoren - Wettbewerbsintensität - Zeitvorteile
- Faktorkosten - Art der Produkte - Ländereigenarten - Interpretationsfähigkeit
(vgl. Meffert, H./ Bolz, J.: 1998, S. 140)
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Markteintrittsbarrieren im Internationen Marketing
Markteintrittsbarrieren
Institutionale Verhaltensbedingte Markteintrittsbarrieren Markteintrittsbarrieren
Tarifäre Nicht-tarifäre Marktseitige Unternehmens- Barrieren z. B. Barrieren z. B. Barrieren z. B. seitige Barrieren z. B.
- Zölle - Importquoten - faktisches - Informations- - Mengenzoll - Mindest-/Höchst- Nachfrage- verfügbarkeit - Wertzoll preise verhalten - psychische
- Devisen-/Kapitalverkehrs- - Sprache Barrieren des beschränkungen - Distributions- Managements
- Local-Content- systeme Vorschriften - kulturelle- Normen u. Standards Barrieren- Selbstbeschränkungen- administrative Hemmnisse (vgl. Meffert, H./ Bolz, J.: 1998, S. 141)
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Marktbearbeitung durch Export
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66
Leistungserstellung im Ausland ohne Direktinvestitionen
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67
Voraussetzungen erfolgreicher Lizenzvergabe
Unternehmensspezifische Voraussetzungen– marktrelevanter Vorteil
• Abstand zur Konkurrenz - technologisches Gefälle• Verteidigungsfähigkeit einer Leistung gegenüber Nachahmung durch
Dritte• Möglichkeit der Aufrechterhaltung eines technologischen Vorsprungs
Marktspezifische Voraussetzungen– Aufnahmefähigkeit des ausländischen Marktes für das
Lizenzprodukt
– günstige Beschaffungssituation
– entsprechende Personalsituation
Vertragsgestaltung
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Allgemeine Voraussetzungen für eine erfolgreiche Kooperation
Komplementäre Leistungsbeiträge der Kooperationspartner Solide Ausgangsbasis der potentiellen Kooperationspartner Vereinbarkeit der Partner
– Interessensharmonie– Kompatibilität der Prozesse, Systeme und Kulturen– Vertrauen und Sympathie zwischen Akteuren
Wille zur Zusammenarbeit– Erwartung, durch Kooperation Vorteile zu erreichen
Sorgfältige und umfassende Vertragsgestaltung – Aufgabenverteilung– Rechtliche Struktur – Entscheidungsstrukturen – Finanzierung– Behördliche Genehmigungen und Formalitäten– Beendigung der Kooperation– Anwendbares Recht, Streitigkeiten
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69
Formen der Exportkooperation
z. B.
Anschlussexport
Exportgemeinschaft
Konsortium
strategische Allianzen
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70
Einseitiger Anschlussexport
Inland Exportländer
Hersteller A
Hersteller B
Grenze
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Wechselseitiger Anschlussexport
Inland Exportländer
Hersteller A Hersteller B Exportland X
Grenze
Joint Exportland Y Venture
Grenze
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72
Exportgemeinschaft
Inland Ausland
Hersteller Provisions- vertreter
Ausländische
EXPORT- Europa- Provisions- End- Hersteller GEMEINSCHAFT export vertreter Abnehmer
Hersteller Provisions- vertreter
Ausfuhr- handel
Ausfuhr- Ausländische handel
End-
Ausfuhr- Abnehmer handel Übersee-Export
Grenze
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73
Exportgemeinschaft
INLAND AUSLAND
Hersteller
Europa-Export Ausländischer
Hersteller End-
Europa-Export Abnehmer
Hersteller
Import-
Zulieferer handel
Exportge- Übersee-Export Groß-
Zulieferer meinschaft u. Türkei-Export handel Ausländ.
Provisions- End- Zulieferer vertreter Abnehmer
Import-handel
Groß- Grenze handel
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74
Leistungserstellung im Ausland mit Direktinvestitionen
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75
Beispiel für die Beteiligungsstruktur eines Joint Ventures (Minority Joint Venture)
Österreichischer Investor
49 %
Joint Venture
51 %
Lokaler Investor
20 % 31 %
Öffentliche PrivateInvestoren Investoren
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76
Joint Venture
Vorteile– Umgehung von Importrestriktionen– Imagevorteile als quasi-heimisches Unternehmen– Nutzung der Markt- und Kundenkontakte und Erfahrungen des
lokalen Partners– Nutzung nationaler Förderprogramme des Gastlandes– Berücksichtigung bei Vergabe staatlicher Aufträge und öffentlichen
Ausschreibungen– "Brückenkopf" für Erschließung weiterer Märkte
Günstige situative Rahmenbedingungen– Export stellt keine zufriedenstellende Alternative dar– 100%-ige Tochtergesellschaften nicht zulässig oder nicht sinnvoll– "JV-freundliche" nationale Vorschriften– angestrebte Intensivierung des Marktengagements nach
Lizenzvergabe
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77
Erfolgsfaktoren von Joint-Ventures
Das Topmanagement muss laufend eingebunden sein Häufige und vielfach informelle Treffen Einsatz eines Schiedsrichters (dritte Partei, die vermittelt und
zuhört) Wahrung der Unabhängigkeit beider Partner Keinen „Opferhandel“ zulassen: Jedes Projekt muss beiden
Partnern Vorteile bringen Einen „Wachhabenden“ ernennen, der die primäre
Verantwortung für die Überwachung aller Aspekte der Allianz trägt
Kulturelle Unterschiede erwarten (bezogen auf Unternehmenskultur und Nationalität), für kulturelle Unterschiede empfängliche Manager in Schlüsselposition einsetzen.
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78
Strategische Allianz
Merkmale strategische Allianzen
Zusammenarbeit erfolgt bewusst und freiwillig, sie ist explizit vereinbart
Zusammenarbeit beinhaltet kritische Erfolgsfaktoren und bezieht sich auf das Kerngeschäft
Zusammenarbeit hat überwiegend internationalen/globalen Fokus
Realisierung dauerhafter Wettbewerbsvorteile
Zusammenarbeit hat primär geschäftsfeldbezogenen Fokus
Horizontale bzw. vertikale Formen der Zusammenarbeit von Unternehmen
Organisatorische Gestaltungselemente
- Formalisierung
- Sanktionsmöglichkeiten
- Wechselseitige Kapitalverflechtung
(vgl. Rotering /Burger in: Booz, Allen & Hamilton, 1994, S. 110)
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79
Anforderungen (VII)
Internationalisierungsziele und Stoßrichtungen sollten vom Managementauf dem Hintergrund der Unternehmensgegebenheiten diskutiert und grobfestgelegt werden.
Interdependente unterschiedliche Entscheidungsfelder müssenBerücksichtigung finden.
Erfahrungshintergrund und Management Know-How der Unternehmungsind in den Planungsprozeß zu integrieren.
Offene Problemstrukturen und unvollkommene Informationsgrundlagensind zu berücksichtigen
Der Planungsprozeß ist unter Berücksichtigung informationsökonomischerGesichtspunkte (Kosten-/Nutzen-Überlegungen) durchzuführen.
Es sind parallel unterschiedliche Markteintritts- und Marktbearbeitungs-möglichkeiten zu berücksichtigen.
Das Verfahren sollte schrittweise von einer Länderauswahl zu einemPlanungsverfahren mutieren.
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80
2. Entscheidungsbereiche der Internationalisierung
4. Ein Konzept der Länderauswahl mit Schwerpunkt auf der Vermarktungsseite
1. Internationalisierung als Herausforderung
3. Anforderungen an ein integriertes Planungskonzept
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81
Überblick Planungsverfahren
Länderanzahl
Informationsmenge/Land
P l a
n u
n g
s p
r o
z e
ß 1. Selektions- stufe
2. Selektions- stufe
3. Selektions- stufe
Gr o
bsel
ekt io
nFe
inse
l ekt
i on
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82
Informationsquellen bei der Planung der Internationalisierung
Schwerpunkte der Informationsrecherche• •Intern verfügbare Informationen• Internetquellen• Publikationen von Presse, • insbesondere Wirtschaftsmagazinen, • Außenhandelsförderungsstellen Interessenvertretungen • usw.
Internet-Quellen• Online-Datenbanken• Sonstige Wirtschafts- und • Länderinformationsquellen usw.
Online-Datenbanken•IInternet-Quellen (z.B. von Kundenunternehmen)•Primärforschung/Recherchen vor Ort usw.
Planungsphasen des Planungsprozesses der Internationalisierung
Planungsphasen des Planungsprozesses der Internationalisierung
Quelle: Schneider, 2002, S. 185
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83
Selektionskriterien
Bewertung der Länder mitHilfe von Selektionskriterienim Rahmen von Punktbewer-
tungs- und Profilmethode
A-Kriterien(1) Entwicklungstendenzen der Region und des Landes(2) Strategische Position im Umfeld anderer LänderB-Kriterien(3) Marktvolumina(4) Markteintrittsbedingungen(5) Konkurrenzsituation(6) Risikosituation
Restriktionen
Festlegung vonMindestanfor-derungen oder
Auswahl-routinen
Detaillierte Inform.Beschaffung zur Beurteilung der B-Kriterien hinsichtl.des konkreten Leistungsangebotes
Markt-stärken-/
-schwächen-analyse
Erstellung derGrundportfolios
Erstellung einer Checkliste zur Erfassung undGruppierung der Entscheidungskriterien
Istmindest. 1Restriktion
verletzt
Ja Markt entfällt
Land xx von 1..k(k ca. 150 Länder)
Nein
ErreichtLand x dieAnforde-rungen
Markt entfälltJa
Nein
Prioritäts-orientierte Länder-
gruppierung
• Kernmärkte• Hoffnungsmärkte• Peripheriemärkte
2 1 3
G r
o b
s e
l e k
t i o
n
1. S
elek
t ion s
-st
ufe
2. S
elek
tions
-st
ufe
F e
i n s
e l
e k
t i o
n
3 . S
e le k
tion s
-st
u fe
Planungsprozess (I)
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84
Analyse von Restriktionen
Restriktionen sind abhängig von:
dem bearbeiteten Problembereich bzw. Produkt
den Markt- (Ländermarkt-) bedingungen
dem Unternehmen selbst
Restriktionen sind
im Einzelfall
zu analysieren
![Page 85: Internationales Marketing o. Univ.-Prof. Dr. DDr. hc. Dieter J.G. Schneider Abteilung für Marketing und Int. Management Institut für Unternehmensführung,](https://reader031.vdokument.com/reader031/viewer/2022013011/55204d7349795902118c72db/html5/thumbnails/85.jpg)
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85
Restriktionen der Länderwahl
z. B.
Unternehmensgrundsätze
strategische Vorentscheidungen
zu kleines / kein Marktvolumen
Embargos
Importverbote
u.a.m.
![Page 86: Internationales Marketing o. Univ.-Prof. Dr. DDr. hc. Dieter J.G. Schneider Abteilung für Marketing und Int. Management Institut für Unternehmensführung,](https://reader031.vdokument.com/reader031/viewer/2022013011/55204d7349795902118c72db/html5/thumbnails/86.jpg)
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86
Kriterien für die Beurteilung der Entwicklungs-tendenzen der Region und des Landes
Entwicklung des BSP (Mrd. S.)
Entwicklung der Im- und Exporte (Mrd. S)- gesamt
- der interessierenden Branchen
Entwicklung der Industrieproduktion (Mrd. S)- gesamt
- der interessierende Bereich
Infrastrukturelle Entwicklung (Mrd. S)- Investitionen in Straßen
- Investitionen in das Eisenbahnnetz
- Investitionen in die Stromversorgung
-Investitionen in das Kommunikationsnetz
Entwicklung von Bildung und Ausbildung- Bildungsinvestitionen (Mrd. S)
- Schul- und Hochschulabsolventen (% der Bevölkerung)
- Austausch- und Gaststudenten im Ausland (% der Bevölkerung)
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87
Kriterien für die Beurteilung der strategischen Position eines Landes im Umfeld anderer Länder
geografische Lage im Umfeld anderer Länder
- Meereszugang
- Verkehrsverbindungen zu Nachbarländern (z.B. Flugverbindungen, Eisenbahn- verbindungen, etc.)
- bedeutende Handelszentren für die Nachbarländer
politische Beziehungen zum Umfeld
- ethnische Gegensätze
- Mitgliedschaft und Stellung in multinationalen Organisationen: z. B. UNO, OPEC,...
- andere politische Unionen und Zusammenschlüsse
- diplomatische und konsularische Beziehungen
wirtschaftliche Abkommen und Verträge
- Zollunion, - gemeinschaften
- Handelsabkommen
- Regelungen über Währungsausgleich
- Vereinbarungen über z. B.: Vorschriften, Standards, Normen...
![Page 88: Internationales Marketing o. Univ.-Prof. Dr. DDr. hc. Dieter J.G. Schneider Abteilung für Marketing und Int. Management Institut für Unternehmensführung,](https://reader031.vdokument.com/reader031/viewer/2022013011/55204d7349795902118c72db/html5/thumbnails/88.jpg)
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88
Kriterien für die Beurteilung der Marktvolumina
Entwicklung der Im- und Exporte der interessierenden
Produktgruppen (Mrd. S. und Tonnen)
Entwicklung der nachgelagerten Märkte
Güterproduktion der interessierenden Produktgruppen +
Import - Export = Inlandsbedarf
Wachstumsraten des interessierenden Güterbedarfs
Entwicklung des Preisniveaus der interessierenden
Produktgruppen
u. s. w.
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89
Risiken im Auslandsgeschäft (1)
Risiko-gruppe
Charakter-isierung
Beispiel für Einzelrisiken Beispiele für unternehmens-
individuelle Ausprägung
Kommerzielle
Risiken
In der Person
ausländischer
Vertragspartner
liegende Gründe
Konkurs / Zahlungsunfähigkeit Nicht-Abnahme/Nicht-Lieferung Nichterfüllung von
Vertragspflichten Strafrechtlich relevante
Handlungen
Kommerzielles
Risiko
überdurchschnittlich
hoch wegen
Abhängigkeit von
einem bestimmten
Auslandkunden
Politische
Risiken
Kriege/Revolution,
wirtschaftlich-
politische
Maßnahmen von
Staaten
Bürgerkrieg Ein-/Ausfuhrverbote/Kontingente Verbot der Gewinnrepatriierung Konvertierungs- und
Transferverbot für
Währungsbestände Änderung gesetzlicher Grundlagen
von Steuern, Abgaben, Zöllen Enteignung
Poltisches Risiko
gering, da
Engagement nur in
„stabilen“ Ländern
und Streuung der
Aktivitäten über
zahlreiche Länder
Vgl. Hünerberg, 1994, S. 355
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o. Univ.-Prof. Dr. Dieter J.G. Schneider
90
Risiken im Auslandsgeschäft (2)
Risiko-gruppe
Charakter-isierung
Beispiel für Einzelrisiken Beispiele für unternehmens-
individuelle Ausprägung
Marktrisiken Änderungen der
Marktlage
Preisverfall Technologiewandel Eintritt neuer Konkurrenten Wandel im Kaufverhalten
Marktrisiko gering
wegen hohen
Innovations-
vorsprungs
Kursrisiken Wechselkurs-
änderungen
Abwertung/Aufwertung Wechselkursschwankungen
Kursrisiko gering, da
nur Fakturierung in
eigener Währung
Vgl. Hünerberg, 1994, S. 355
![Page 91: Internationales Marketing o. Univ.-Prof. Dr. DDr. hc. Dieter J.G. Schneider Abteilung für Marketing und Int. Management Institut für Unternehmensführung,](https://reader031.vdokument.com/reader031/viewer/2022013011/55204d7349795902118c72db/html5/thumbnails/91.jpg)
o. Univ.-Prof. Dr. Dieter J.G. Schneider
91
Risiken im Auslandsgeschäft (3)
Risiko-gruppe
Charakter-isierung
Beispiel für Einzelrisiken Beispiele für unternehmens-
individuelle Ausprägung
Elementar-
risiken
Naturereignisse und
technisches
Versagen
Überschwemmung Feuer Erdbeben Schiffsuntergang/Flugzeugabsturz Technische Mängel
Elementarrisiko
hoch, da Geschäfts-
beziehungen mit
weit entfernten
Ländern
Sonstige
Risiken
Eingriffe Dritter,
eigenes Handeln
Diebstahl Verstoß Dritter gegen
Gesetze/Vorschriften Qualitätsmängel Mitarbeiterfehler/-defizite
Sonstige Risiken
hoch, da Aktivitäten
in Ländern mit
labiler
Rechtsordnung
Vgl. Hünerberg, 1994, S. 355
![Page 92: Internationales Marketing o. Univ.-Prof. Dr. DDr. hc. Dieter J.G. Schneider Abteilung für Marketing und Int. Management Institut für Unternehmensführung,](https://reader031.vdokument.com/reader031/viewer/2022013011/55204d7349795902118c72db/html5/thumbnails/92.jpg)
o. Univ.-Prof. Dr. Dieter J.G. Schneider
92
Kriteriengestützte Länderbeurteilung
Land 1
Land 2
Land 3
Land 4
2.0
2.5
2.0
4.0
30
52
30
60
2.0
4.0
3.0
3.0
10
20
15
20
1.5
3.5
2.0
3.5
25
59
34
59
3.5
2.5
3.5
3.0
87
62
87
75
0.5
2.0
1.0
4.0
11
44
22
88
3.5
3.0
2.5
1.5
56
48
40
24
4
2
3
1
Bewertungs-
kriterien
Länder
StrategischePositionGewicht(G) = 5
Bewer-tung(B)
G x B(2)
Markt-volumen
Gewicht(G) = 17
Bewer-tung(B)
G x B(3)
Markteintritts-
bedingungenGewicht(G) = 25
Bewer-tung(B)
G x B(4)
Konkurrenz-situation
Gewicht(G) = 22
Bewer-tung(B)
G x B(5)
Risiko-situation
Gewicht(G) = 16
Bewer-tung(B)
G x B(6)
Summemax. 400 P
(1-6)
Rang
Entwicklungs-tendenzen
Gewicht(G) = 15
Bewer-tung(B)
G x B(1)
219
285
228
326
Land 5 0.0 0 3.0 15 1.0 17 0.5 12 2.0 44 2.0 32 5120
..........
.....
0 = sehr schlechte Bedingungen 1 = schlechte Bedingungen 2 = annehmbare Bedingungen
3 = günstige Bedingungen 4 = sehr günstige Bedingungen
Punktbewertungsverfahren mit getrennter Gewichtung
Quelle: Schneider, 2002, S. 188
![Page 93: Internationales Marketing o. Univ.-Prof. Dr. DDr. hc. Dieter J.G. Schneider Abteilung für Marketing und Int. Management Institut für Unternehmensführung,](https://reader031.vdokument.com/reader031/viewer/2022013011/55204d7349795902118c72db/html5/thumbnails/93.jpg)
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93
Kriteriengestützte Länderbeurteilung
Entwicklungs-tendenzen
strategischePosition
Markt-volumen
Markt-eintritts-
bedingungen
Konkurrenz-situation
Risiko-situation
Bewertung
Bewertung-kriterien
sehr schlechteBedingungen
0 Punkte
Profil-Nr.
Land
schlechteBedingungen
1 Punkte
annehmbareBedingungen
2 Punkte
günstigeBedingungen
3 Punkte
sehr günstigeBedingungen
4 Punkte
Gesamt-punkt-
zahl
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Land 1
Land 2
Land 3
Land 4
Land 5
Land 6
Land 7
Land 8
Land 9
Land 10
Land 11
Land 12
219
285
228
326
120
Anmerkungen:
6 1 3 2 4
Profilmethode und Punktwertverfahren als integrierte Darstellung
Quelle: Schneider, 2002, S. 189
![Page 94: Internationales Marketing o. Univ.-Prof. Dr. DDr. hc. Dieter J.G. Schneider Abteilung für Marketing und Int. Management Institut für Unternehmensführung,](https://reader031.vdokument.com/reader031/viewer/2022013011/55204d7349795902118c72db/html5/thumbnails/94.jpg)
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94
Anforderungskatalog an den Vertriebspartner
Tätigkeitsgebiet (geografisch)
Branchenerfahrung (sachlich und zeitlich)
Anzahl und Art der betreuten Kunden
Anzahl und Art von weiteren Vertretungen
Anzahl der Außendienstmitarbeiter
Lagerraum
Servicemöglichkeiten
u. a. m.
![Page 95: Internationales Marketing o. Univ.-Prof. Dr. DDr. hc. Dieter J.G. Schneider Abteilung für Marketing und Int. Management Institut für Unternehmensführung,](https://reader031.vdokument.com/reader031/viewer/2022013011/55204d7349795902118c72db/html5/thumbnails/95.jpg)
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95
Abschließende Länderportfolioanalyse
A ttraktiv itä t d er L änderm ärkte
n ied rig m itte l hoch
nied rig
m itte l
hochL and 3
L and 1
L and 5
L and 2
L and 4
R elative W ettb ew erbsvorteile (S tärken )
A ttraktiv itä t d er L änderm ärkte
hoch m itte l n ied rig
n ied rig
m itte l
hoch L and 1
L and 2L and 4
L änderr isiken
L and 5
E rforder liche M arktin vestitionen
nied rigm itte lhoch
hoch
m itte l
n ied rig
L and 1
L and 4
L änderr isiken
L and 3
L and 5
L and 2
L and 3
![Page 96: Internationales Marketing o. Univ.-Prof. Dr. DDr. hc. Dieter J.G. Schneider Abteilung für Marketing und Int. Management Institut für Unternehmensführung,](https://reader031.vdokument.com/reader031/viewer/2022013011/55204d7349795902118c72db/html5/thumbnails/96.jpg)
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96
Marktbearbeitungsstrategien (Hinweise)
Leistungspolitik
Distributionspolitik
Kommunikationspolitik
Kontrahierungspolitik
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97
Entscheidungsfelder der Leistungspolitik
Entscheidungsfelder: Kombination von physischen Produkten (Hardware) und
Dienstleistungen (Software) Standardisierung und Individualisierung Qualitätspolitik Markenpolitik
Leistungen der Unternehmung sind nicht unabhängig voneinander zu betrachten
innerbetriebliche und marktliche Verbundeffekte
![Page 98: Internationales Marketing o. Univ.-Prof. Dr. DDr. hc. Dieter J.G. Schneider Abteilung für Marketing und Int. Management Institut für Unternehmensführung,](https://reader031.vdokument.com/reader031/viewer/2022013011/55204d7349795902118c72db/html5/thumbnails/98.jpg)
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98
Integrative Leistungspolitik
AusgangspunktAusgangspunkt der Marketingüberlegungen sind aktuelle und potentielle potentielle KundenproblemeKundenprobleme.
Um diese Probleme besser als die Konkurrenz lösen zu können, müssen Unternehmen vielfach eine Kombination von materiellen und Kombination von materiellen und immateriellen Leitungenimmateriellen Leitungen anbieten.
Im Mittelpunkt produktpolitischer Planung stehen daher nicht einzelne Produkte, sondern in der Regel integrierte Problemlösungenintegrierte Problemlösungen.
Über den Dienstleistungsanteil soll zum einen die eigene Leistung individualisiert werden und zum anderen differenzierend gegenüber der Konkurrenz wirken.
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99
Standardisierungsgrad des physischen Produkts
Differenzierte Produkte– Produktkern weist hohen Grad an länderspezifischer Anpassung auf
• Bsp. Lebensmittel
Modulares Design– Länderspezifische Variation gewisser Produktkomponenten z.B. aufgrund
rechtlicher oder technischer Rahmenbedingungen• Bsp. PKW, Waschmaschinen
Built-in-Flexibility– Anpassung wird häufig auf Kunden übertragen, der den zu verrichtenden
Anpassungsprozeß vollziehen muss• Bsp. Elektrogeräte
Standardisierte Produkte– Komplettes Produkt wird länderübergreifend identisch vermarktet
• Bsp. Uhren, Fotoapparate, Taschenrechner
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100
Standardisierungsgrad von Verpackungskomponenten
Rechtliche Vorschriften– Hinweise auf Produktzusammensetzung
– Gebrauchsanweisung
– Maß-, Gewichts- und Normensysteme
Kulturgebundenheit der Bedeutung von Farben und Symbolen– Markierung
Klimatische Bedingungen
Verbrauchsgewohnheiten– Haushaltsgrößen
– Haushaltseinkommen
– Verbrauchshäufigkeit
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101
Adaptionsstrategie
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102
Adaptionsnotwendigkeiten der Mercedes-Benz AG - Nutzfahrzeuge -
Europa: technologisch anspruchsvolle, an den life-cycle-costs orientierte Fahrzeugkonzepte
Nordamerika: ähnlich hohe Produktanforderungen wie in Europa, aber einer gänzlich anderen, nämlich nicht vom Gesamtfahrzeug integrierten, sondern von den Komponenten herkommenden Produktphilosophie
Südamerika: angesichts der mangelhaften Infrastruktur und den spezifischen Einsatzbedingungen - hohe Ansprüche an die Robustheit (z. B. Überladefähigkeit, Schlechtwettertauglichkeit)
Asien und Teile Afrikas: hoher Anteil an leichten und mittelschweren Nutzfahrzeugen, die sich konzeptionell insbesondere an den finanziellen Möglichkeiten der Kunden orientieren müssen
osteuropäische Länder: schwer einzuordnen, Zukunftsaussichten wie in Europa
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103
Differenzierung der äußeren Produktgestaltung
Ge- und Verbrauchsgewohnheiten
Produktform
• ästhetische Qualität (gesellschaftliche Anerkennung, Geltung)
• Wahrnehmungswirkung (Vertrautheit, Gewohnheit)
Farbgebung
• Wahrnehmungswirkung (Zu- und Abneigung in verschiedenen Ländern)
Besonderheiten: Islam (Grün-heilige Farbe), China (Gelb-Farbe der Ehre), Japan und China (Weiß-Farbe der Trauer) etc.
Zeichenwahl (Sprach- und Bildzeichen)
• Anmutungswirkungen (Wert- und Vertrauenswirkung)
Besonderheiten: Saudi-Arabien (kein sechszackiger Stern) etc.
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Qualitätspolitik
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105
Markenpolitische Entscheidungen
Voraussetzungen für länderübergreifend einheitlichen Markenauftritt– leichte Aussprechbarkeit in allen verwendeten Sprachen– leicht zu erinnernder, kurzer Name– Erweckung von beabsichtigten Assoziationen zum Produkt
• Negativbeispiele: Phanodorm (Schlafmittel); Chevrolet Nova, Fiat Uno, Toyota MR2
– Gesetzlicher Markenschutz in allen Abnehmerländern
Zentrale Fragen bei global oder regional einheitlicher Markierung– Grad der Anpassung (z.B. Qualität oder Ausstattungsmerkmale)
an lokale Rahmenbedingungen– Übergangsstrategien von mehreren nationalen zu einer
internationalen Marke– Problem der Markenpiraterie
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106
Einfluss von Marktunterschieden auf diePositionierung
Frankreich Deutschland
MarktanteilKleinwagen 59% 40% 18%
Positionierung FamilienautoStadtauto
mit viel Platzklein
ökologisch
Zielgruppe Haushalte mitmittlerem Einkommen
20-30-Jährige
Frauen
Portugal
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107
Distributionspolitik
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108
Distributionspolitik
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109
Distributionspolitik als integraler Bestandteil von Unternehmens- und Marketingpolitik
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Leistungsträger der Distribution
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111
Einsatz des Internet im Vertrieb
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Elektronische Marktplätze
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Unternehmensexterne Faktoren bei der Gestaltung der Distributionspolitik
Volumen des Marktes und räumliche Verteilung der Kunden
Markteintrittsbedingungen
kulturelle Besonderheiten und Kaufgewohnheiten der Kunden
Verfügbarkeit von Absatzkanälen und ihre Qualität
zeitliche Stabilität des Kaufverhaltens und der
Distributionskanäle
Kosten für den Aufbau alternativer Kanäle
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114
Unternehmensinterne Faktoren bei der Gestaltung der Distributionspolitik
Verfügbarkeit von Ressourcen (Unternehmensgröße)
Bedeutung, die die internationale Geschäftstätigkeit im
Rahmen des Gesamtgeschäfts der Unternehmung einnimmt
Art der zu vermarktenden Leistung
Wettbewerbsstrategie
gewählte Markteintrittsstrategie
Konzeptionelle Erfordernisse
Anforderungen im Hinblick auf Kommunikation sowie
Steuerung und Kontrolle des Distributionskanals
Länderauswahl und strategische Bedeutung der zu
bearbeitenden Märkte
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115
Einflussfaktoren auf die Preisstrategie
Unternehmens-interne Faktoren
ProduktspezifischeFaktoren
MarktspezifischeFaktoren
Umfeldfaktoren
Preisstrategie
• Strategische Ziele• Andere Marketing- instrumente• Kostenstruktur
• Produkteigen- schaften• Lieferkosten• Stellung im Sortiment (Programm)• Substitutionsprodukte• PLZ-Phase
• Konsumenten• Konkurrenzsituation• Interventionen von öffentlichen Stellen• Marktspezifische Kosten• Handelsbarrieren
• Wechselkurse• Parallelimporte/ Graue Märkte• Makroökono- mische Faktoren
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116
Ansatzpunkte für die Preisbestimmung
Nutzen des potentiellen Nachfragers
Unternehmensinterne Kosten
Preise vergleichbarer Leistungen von Wettbewerbern
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Liefer- und ZahlungsbedingungenÜberblick
Lieferbedingungen– regeln Umfang der Lieferverpflichtungen des Verkäufers und ihre
Erfüllung (Lieferort, Lieferzeit, Kosten- und Risikoübergang, Transportmittel)
– Incoterms im internationalen Geschäft von zentraler Bedeutung
Zahlungsbedingungen– regeln Zahlungsverpflichtungen des Käufers und ihre Erfüllung
(Zahlungsweise, -abwicklung, -sicherungen, -fristen) • Vorauszahlung (Anzahlung)• Dokumentenakkreditiv
– bestätigtes Dokumentenakkreditiv
– nicht bestätigtes Dokumentenakkreditiv
• Dokumenteninkasso• Zahlung gegen einfache Rechnung (clean payment)• offenes Zahlungsziel
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118
Incoterms 2000Zweck
Incoterms sind offizielle Regeln der International Chamber of Commerce (ICC) zur Auslegung von Handelsklauseln
Incoterms definieren eindeutig die Rechte und Pflichten der Rechte und Pflichten der VertragspartnerVertragspartner eines Kaufvertrages (Verkäufer und Käufer) im Hinblick auf die LieferungLieferung von beweglichen Waren
Bezugnahme auf Incoterms vereinfacht bzw. vereinheitlicht die Abwicklung des internationalen Handels und reduziert das Risiko rechtlicher Komplikationen
Ausdrücklicher Hinweis im KaufvertragHinweis im Kaufvertrag auf Incoterms in der derzeit geltenden Fassung erforderlich
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119
Instrumente der Kommunikationspolitik
(Quelle: Berndt, R. (1993), S. 12)
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120
Rahmenbedingungen für die Gestaltung der internationalen Kommunikationspolitik
Sozio-kulturelle Unterschiede– Sprache – Werte, Einstellungen und Geschmackspräferenzen– Gesellschaftliche Bedeutung von Werbung– Mediennutzungsverhalten
Rechtliche Beschränkungen– Einfluss auf die Gestaltung der Werbebotschaft und Auswahl des
Werbeträgers– Begrenzung von Möglichkeiten der Verkaufsförderung
Verfügbarkeit von Werbeagenturen
Verfügbarkeit von Medien
Kommunikationsstrategien der Konkurrenz
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121
Bedeutung des Kontextes in der Kommunikation
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Bedeutung neuer IuK-Technologien für die Kommunikationspolitik
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Ermittlung von Restriktionen für Markteintritts-strategien auf Kern-, Hoffnungs- und Periphermärkten
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124
Informationsquellen zur Vertriebspartnerwahl
bestehen bereits Geschäftsbeziehungen zu Unternehmen,
die auch im ausgewählten Land tätig sind
Überprüfung des vorhandenen Adressenmaterials
Auswahl von Anschriften, z. B. aus Datenbanken (KIZ)
Anfrage bei einem Kreditinstitut
Anfrage an den betreffenden Handelsdelegierten
Kontaktaufnahme bei einem Handelsvertreterverband
Besuch von Messen und Ausstellungen im In- und Ausland
Adressennachweis durch Spezialverlage
u.a.m.
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125
Länderportfolios
RelativeWettbewerbsvorteile(Stärken)
Attraktivität derLändermärkte
niedrig mittel hoch
niedrig
mittel
hochLand 3
Land 1
Land 5
Land 2
Land 4
Ländergrundportfolio zur Diskussion von Selektionsentscheidungen und Strategieansätzen:
Länderattraktivitäts-Wettbewerbsvorteile
Quelle: Schneider, 2002, S. 193
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126
Fehlt: Länderattraktivitäts-Länderrisikenmatrix (1)
2
3
6
741
8
5
9
A ttra k tiv itä t d erL ä n d erm ä rk te
h o ch m itte l n ied r ig
L ä n d err is ik en
n ied rig
m itte l
h o chL a n d 6
L a n d 1
L a n d 2
L a n d 4
L a n d 5
L a n d 3
Ländergrundportfolio zur Diskussion von Selektionsentscheidungen und Strategieansätzen: Länderattraktivitäts-Länderrisiken-Matrix
![Page 127: Internationales Marketing o. Univ.-Prof. Dr. DDr. hc. Dieter J.G. Schneider Abteilung für Marketing und Int. Management Institut für Unternehmensführung,](https://reader031.vdokument.com/reader031/viewer/2022013011/55204d7349795902118c72db/html5/thumbnails/127.jpg)
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127
Mögliche Bereichs-muster bei 3-Punkt-Schätzungen
![Page 128: Internationales Marketing o. Univ.-Prof. Dr. DDr. hc. Dieter J.G. Schneider Abteilung für Marketing und Int. Management Institut für Unternehmensführung,](https://reader031.vdokument.com/reader031/viewer/2022013011/55204d7349795902118c72db/html5/thumbnails/128.jpg)
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Gruppierung der Märkte nach ihrer strategischen Bedeutung
Gelegenheits- bzw.
potentiell zukünftige
potentielle
bisherige und
Kernmärkte
Kernmärkte- Hoffnungsmärkte
Periphermärkte
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129
Feinselektion
Vom Auswahlverfahren der Grobselektion (Negativauswahl) zu einem Planungsverfahren, bei dem nicht nur die zu bearbeitenden Länder, sondern sukzessive auch Markteintrittsstrategien und die Marktbearbeitung in die Planung integriert werden müssen
Berücksichtigung von
Budgets für Markteintritte und Marktbearbeitung und
Timing Aspekten
Integrierte Internationalisierungsplanung
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130
Planungsprozeß (II)2 1 3
Wettbewerbs-strategie,Ressourcen-situation,(insbesonders finanzielle u. personelle R.)
Potentiell realisier-bare Markt-eintrittsstrategien
Informationsbeschaffung hinsichtlich der in Fragekommenden Markbearbeitungsstrategien in den
jeweiligen Ländern
Erstellung von zusätzlichen Länderattraktivitäts-/Länderrrisikenportfolios und Marktinvestitions-/Marktrisiken-Portfolios
Diskussion von Ergebnissen und zukünftigenMarktstrategien
Finanzbudget fürMarktentwicklung
WelcheStrategien kommen
für Kern-, Hoffnungs- u.Peripheriemärkte in
Frage ?
Ist Land xmit einer der zulässigen
Strategien bearbeit-bar ?
AndereMöglichkeit ?
Portfolioszufrieden-stellend ?
Nein
Ja
Nein Nein
Marktentfällt
Ja Ja
F e
i n s
e l
e k
t i o
n
(inkl.
Bud
getie
rung
und
Tim
ing)
3 . S
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![Page 131: Internationales Marketing o. Univ.-Prof. Dr. DDr. hc. Dieter J.G. Schneider Abteilung für Marketing und Int. Management Institut für Unternehmensführung,](https://reader031.vdokument.com/reader031/viewer/2022013011/55204d7349795902118c72db/html5/thumbnails/131.jpg)
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Internationalisierungsphilosophien
EPRG – Konzept
E = EthnozentrismusAusgangspunkt für Marktbearbeitung ist Heimatland des UnternehmensEntscheidungen werden zentral gefällt und Schlüsselpositionen in ausländischen Tochtergesellschaften bevorzugt durch angehörige aus dem Stammland des Unternehmens besetztKulturspezifische Besonderheiten der ausgewählten Märkte werden nicht berücksichtigt
P = PolyzentrismusMarketingaktivitäten werden am jeweils bearbeiteten Land ausgerichtetEntscheidungen werden dezentral – in den jeweiligen Ländermärkten – gefälltFührungspositionen werden mit Angehörigen der jeweiligen Gastländer besetzt
R = RegiozentrismusEs wird von relativ homogenen Ländermärkten ausgegangenFür verschiedene Ländergruppen werden unterschiedliche, regional ausgerichtete Marketingkonzepte entwickelt
G = GeozentrismusWeltweit standardisierte Ausgestaltung der MarketingaktivitätenAufbau eines einheitlichen ImagesLänderübergreifende Synergiepotentiale sollen realisiert werden