Interne Netzwerke
Die Einfu hrung von Intranetforen
zur Fo rderung betrieblicher Praxisgemeinschaften
Master-Thesis
an der
Fakulta t Angewandte Sozialwissenschaften
Masterstudiengang Leitung und Kommunikationsmanagement
Aufgabenstellerin: Professorin Dr. Irmgard Schroll-Decker
vorgelegt von
KLAUS BURKARD
Silberne Fischgasse 2
93047 Regensburg
Regensburg, den 2. Mai 2013
II
Abstract
Die vorliegende Arbeit beschreibt die theoretischen Grundlagen fu r die Fo rderung
von Praxisgemeinschaften und den Aufbau einer virtuellen Diskussionsplattform
im Intranet einer betrieblichen Organisation. Dabei wird ein Konzept fu r diese
Einfu hrung aufgestellt und daru ber hinaus flankierende Fo rdermaßnahmen
beschrieben.
Schlüsselwörter
Wissensmanagement, Praxisgemeinschaft, Wissen, Information, Fo rderung,
Kooperation, Lerntheorie, Community of Practice, Vernetzung, Netzwerke, CoP
Über Wissensmanager und Wissensmanagerinnen
In dieser Arbeit werden mo glichst geschlechtsneutrale Bezeichnungen verwendet.
Die sonst verwendete ma nnliche Form von Anwender, Lernender etc. schließt
selbstversta ndlich auch die weibliche Form mit ein (und umgekehrt).
III
Vorwort
Diese Arbeit ist aus meiner beruflichen Praxis als Projektleiter im Wissensmanage-
ment fu r die Schaffung des ersten firmeninternen Intranetforums entstanden.
Anschließend konnte ich als Community-Coach Erkenntnisse in der Betreuung und
Akzeptanzfo rderung von Expertengemeinschaften gewinnen. Mein im
berufsbegleitenden Studiengang „Leitung und Kommunikationsmanagement“
gewonnenes Wissen konnte ich dabei gezielt einsetzen, wie auch durch diese
berufliche Herausforderung weiter erga nzen. Gleichzeitig durfte ich der
betrieblichen Kultur einen Impuls geben, der sich in den na chsten Jahren
fortsetzen wird. Insgesamt war es eine außerordentliche Erfahrung, bei einem
internationalen Konzern erstmalig ein gemeinschaftliches Kommunikationsme-
dium und die virtuelle Vernetzung der Mitarbeiter mit allen ihren Besonderheiten
einzufu hren.
An erster Stelle mo chte ich meiner Masterbetreuerin Professorin Dr. Irmgard
Schroll-Decker fu r ihr Engagement und die gru ndliche Betreuung wa hrend der
Erstellung dieser Arbeit danken. Als Lehrende im Masterstudiengang hat sie mir
daru ber hinaus geholfen, mein Versta ndnis von betrieblicher Leitung und Fu hrung
zu erweitern.
Mein Dank gilt außerdem den vielen engagierten Kollegen, die der Diskussions-
plattform zum Erfolg verholfen haben und diese weiterhin fu r ihre professionelle
Vernetzung nutzen.
Von Herzen danke ich Dr. Christine Dierkes, die mir in dieser Arbeits- und
Lebensphase geduldig und versta ndnisvoll zur Seite stand.
Schließlich mo chte ich meinem Bruder Rainer Maria Burkard danken, der mich
besta rkte, in guter Familientradition ganz besonders auf die Sprache und ihre
Vielseitigkeit zu achten.
Regensburg, den 2. Mai 2013
Klaus Burkard
IV
Inhaltsverzeichnis
Vorwort ........................................................................................................................................... III
Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................................ VI
1 Einleitung ............................................................................................................................. 1
1.1 Hintergru nde und Problemstellung ................................................................ 1
1.2 Zielsetzung der Arbeit .......................................................................................... 3
1.3 Methoden und Aufbau der Arbeit .................................................................... 4
2 Grundbegriffe des Wissensmanagements .......................................................... 5
2.1 Reifegrade des Wissens ....................................................................................... 5
2.2 Ressourcen und Gu terarten ............................................................................... 7
2.3 Nutzungsrechte, Klassifikation und Kooperation ...................................... 10
3 Lerntheoretische Grundlagen ................................................................................... 16
3.1 Geteilte Intentionalita t ......................................................................................... 16
3.2 Situiertes und soziales Lernen .......................................................................... 17
3.3 Lernen im Modell der Wissensspirale ........................................................... 19
3.4 Lernspha re der Community of Practice ........................................................ 21
4 Einführungskonzept eines Intranetforums ....................................................... 27
4.1 Initialisierung .......................................................................................................... 28
4.1.1 Handlungsleitende Visionen ................................................................ 29
4.1.2 Auftragskla rung ........................................................................................ 30
4.1.3 Teambestimmung und Interessenshalter ....................................... 30
4.1.4 Identifikation bestehender CoPs........................................................ 32
4.2 Analysephase ........................................................................................................... 32
4.2.1 Organisationsstatistik ............................................................................ 33
4.2.2 Leistungsindikatoren, Erfolgskriterien und
Selbstorganisationsprinzipien ............................................................ 33
4.2.3 Barrierenanalyse und Gegenmaßnahmen...................................... 36
4.2.4 Motivation und Belohnung ................................................................... 43
4.3 Zielbestimmung und Lo sungsentwicklung .................................................. 45
4.3.1 Sprachwahl ................................................................................................. 45
V
4.3.2 Forensoftware ........................................................................................... 46
4.3.3 Gemeinschaftliche Datenhaltung ....................................................... 51
4.3.4 Projekt- und Kommunikationsplanung ........................................... 52
4.4 Einfu hrungsumsetzung und Akzeptanzfo rderung.................................... 54
4.4.1 Auswahl der Einfu hrungsszenarien ................................................. 54
4.4.2 Betriebliche Vereinbarungen .............................................................. 55
4.4.3 Plattformgestaltung ................................................................................ 57
4.4.4 Community-Moderatoren ..................................................................... 58
4.4.5 Kommunikations- und Werbemaßnahmen ................................... 59
4.5 Ergebniskontrolle und Bewertung .................................................................. 62
4.5.1 Community-Statistik ............................................................................... 62
4.5.2 Qualitatives Feedback ............................................................................ 65
4.5.3 Lessons Learned ....................................................................................... 67
5 Resümee und Ausblick.................................................................................................. 68
5.1 Von der Projektphase zur Alltagsnutzung .................................................... 68
5.2 Handlungsempfehlungen zur Forumseinfu hrung ..................................... 68
5.3 Vernetzung und intelligente, lernende Organisationen .......................... 70
Abbildungsverzeichnis .............................................................................................................. 72
Tabellenverzeichnis ................................................................................................................... 73
Literaturverzeichnis ................................................................................................................... 74
Ehrenwörtliche Erklärung ....................................................................................................... 80
VI
Abkürzungsverzeichnis
# „Nummer“ – Zeichen: steht fu r „Anzahl“
BDSG Bundesdatenschutzgesetz
BIBB Bundesinstitut fu r Berufsbildung
BMBF Bundesministerium fu r Bildung und Forschung
BMJ Bundesministerium fu r Justiz
BMWi Bundesministerium fu r Wirtschaft und Technologie
BR Betriebsrat
BYOD Bring your own device
CoP(s) Community (-ies) of Practice / Praxisgemeinschaft(en)
DZPh Deutsche Zeitschrift fu r Philosophie
Destatis Statistisches Bundesamt
F.u.E Forschung und Entwicklung
GfWM Gesellschaft fu r Wissensmanagement
HTML Hypertext Markup Language
IK Interne Kommunikation
IP Internet Protocol
IT Informationstechnologie
KPI Key Performance Indicator
PA Personalabteilung
RD Research and Development
SECI Socialization, Externalization, Combination, Internalization
TOM Technik, Organisation, Mensch
VDI Verein Deutscher Ingenieure
VOIP Voice over IP
WM Wissensmanagement
WYSIWYG What you see is what you get
XML Extensible Markup Language
1 Einleitung
1
1 Einleitung
„Organisationen [...] wissen nicht, was sie wissen; und sie wissen nicht, was sie
wissen mu ssen, um tun zu ko nnen, was sie tun;
und genau dies gilt es zu a ndern“ (vgl. Baecker, D. 2003, S. 90).
1.1 Hintergründe und Problemstellung
Das Wissen der Organisation1 u ber sich selbst ist beschra nkt. „[Firma X] weiß gar
nicht, was [Firma X] alles weiß!“, dieser Satz ist im betrieblichen Umfeld oft zu
ho ren – je gro ßer die betreffende Struktur, umso ha ufiger. Er weist auf ein
grundsa tzliches Problem von Organisationen hin, in denen den Betroffenen und
Verantwortlichen weder alle Inhalte und Details noch die Summe des
gemeinschaftlichen Wissens bekannt sind. Dieses Defizit an Wissen u ber das
Wissen fu hrt in der Praxis oftmals dazu, dass ungewollt in mehreren Bereichen
unabha ngig voneinander der gleiche Lernaufwand betrieben wird, um
Wissenslu cken zu schließen. Dabei werden Synergien leichtfertig verschenkt, und
die Organisation kostet es viel Geld, was sogar ihre Existenz bedrohen kann.
Organisationen agieren heute zwangsla ufig in dem Umfeld der Wissens- und
Informationsgesellschaft, die sie zu einem bewussteren Umgang mit ihren
wichtigsten Ressourcen zwingt. Wissen und Information werden als „die
entscheidenden Ressourcen fu r Entwicklung jeder Art angesehen, fu r perso nliche,
wissenschaftliche, soziale, wirtschaftliche und politische. Dies macht Informations-
und Wissensgesellschaften aus“ (vgl. Kuhlen, R. Prof. 2005, S. 1). Organisationen
sollten deshalb mehr denn je auf den sorgsamen Umgang mit diesen Ressourcen
achten und ihren Mitgliedern die notwendigen Strukturen und Methoden zur
Bewa ltigung ihrer Aufgaben zur Verfu gung stellen.
Der Einflussfaktor einer fortschreitenden Globalisierung, mit ihrer Beschleuni-
gung der Informationsgenerierung und -verbreitung in einem weltweiten Wett-
bewerb stellt Organisationen und ihre Mitglieder vor die Notwendigkeit, ihr Grund-
wissen sta ndig zu erweitern, wie es etwa das Bundesministerium fu r Bildung und
Forschung (BMBF) ku rzlich beschrieben hat: „Bei immer ku rzeren Halbwertzeiten
1 Dies gilt für jedes Unternehmen und jedes Amt, jede Firma, Institution, Behörde oder sonstige
Handlungseinheit.
1 Einleitung
2
des Wissens reichen einmal erworbene Qualifikationen nicht mehr aus, um die
Anforderungen der Arbeitswelt dauerhaft bewa ltigen zu ko nnen.“ (BMBF 2010, S.
48, vgl. auch Degenhardt, S. 2012, S. 15).
Eine weitere Notwendigkeit fu r den systematischen Umgang mit Wissen stellt der
demografische Wandel in Deutschland mit seiner alternden und la nger
arbeitenden Bevo lkerung dar. Dieser Umstand erfordert das Lernen aller
beteiligten Generationen, da notwendiges Erfahrungswissen von einer a lteren auf
eine viel ju ngere Generation u bertragen werden muss, welche jedoch mit ihrem
Einzug in die Arbeitswelt schon an die Kommunikation u ber gemeinschaftliche
bzw. soziale2 Medien gewo hnt ist. „Soziologen bezeichnen die in den 80er und
fru hen 90er Jahren Geborenen als ‚Generation Y‘. [...] Fu r sie sind Plattformen wie
Facebook und selbstorganisierte Communities eine Selbstversta ndlichkeit“ (vgl.
Braun, G. 2013, S. 34).
Diese Plattformen bestehen aus Software, auf denen sich die Nutzer in Gruppen
oder Foren3 an Diskussionen beteiligen ko nnen und stellen eine grundlegend neue,
weil gemeinschaftliche, vernetzende Kommunikationsform in einem nicht
dagewesenen Maßstab dar. In diesen Foren oder internen Netzwerken werden das
Kennenlernen aller Beteiligten untereinander und der zeit- und ortsunabha ngige
Austausch erst ermo glicht.
Durch die unza hligen Verknu pfungs-, Kombinations- und Rekombinationsmo glich-
keiten (zwischen den verschiedenen Gruppen, mit allen Beitra gen, Dokumenten
und vor allem zwischen den Mitgliedern) entsteht so ein Zusammenspiel, welches
komplett neue Eigenschaften wie zum Beispiel organisationsweite Resonanzeffekte
stimuliert. Simone Kansy spricht deshalb auch von der Produktion „emergenter
Systeme“ (vgl. Kansy, S. 2011, S. 125). Franken definiert Wissensmanagement
konsequent als „[…] alle Maßnahmen zur Entwicklung, Gestaltung und Nutzung der
Wissensbasis fu r das intelligente Handeln eines Unternehmens“ (Franken, R. u.
Franken, S. 2011, S. 25).
Die beschriebenen Herausforderungen und Probleme, mit denen sich Individuen
2 Das Adjektiv „sozial“ wird in dieser Arbeit vor allem im Sinne von „gemeinschaftlich“ verwendet. 3 Die Funktion des „Forums“ im heutigen Sprachgebrauch wird durch seine Etymologie erhellt. Es
bedeutet auf lateinisch ursprünglich „Marktplatz“ und bildete in allen römischen Städten den Mit-telpunkt des öffentlichen Lebens (vgl. KLUGE; Seebold, E. (1995): Etymologisches Wörterbuch der deutschen Sprache. 23. erw. Aufl. Berlin, New York: De Gruyter).
1 Einleitung
3
und Organisationen heute konfrontiert sehen, machen einen systematischen
Umgang mit Information und Wissen in der Organisation mit Hilfe des
Wissensmanagements unumga nglich.
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Aufgrund der Informationsu berflutung fordert Christiane Schiersmann das
Konzept eines sozialen Prozesses im Wissensmanagement: „Der Umgang mit
Wissen“, so Schiersmann, „und die Schaffung neuen Wissens in Organisationen ist
angesichts der Informationsexplosion als sozialer Prozess zu konzipieren, da ein
Einzelner nicht mehr in der Lage ist, die relevanten Informationsmengen zu
verarbeiten“ (vgl. Schiersmann, C. u. Thiel, H.-U. 2011, S. 342).
Dieser soziale Prozess findet sich in Praxisgemeinschaften, auch Communities of
Practice (CoP) genannt, allta glich wieder (siehe ausfu hrlich in Abschnitt 3.4): „Eine
Praktikergemeinschaft ist eine Gruppe von Individuen, welche Identita t, Sprache
und Arbeitspraktiken teilen, die nicht unbedingt in Arbeitsbeschreibungen oder
Gescha ftsprozessen verankert sind. Sie besitzt eine kollektive Kompetenz, indem
sie gemeinsamen Aktivita ten nachgeht.“ (Krogh, von, G. u. Wicki, Y. 2001, S. 269).
Da Praxisgemeinschaften mit ihrer kollektiven Kompetenz als das Herzstu ck des
Wissensmanagements gelten (vgl. Katenkamp, O. 2011, S. 332), ko nnen dort auch
versta rkt die Wissensprozesse im sozialen Kontext stattfinden, um den eingangs
genannten Schwierigkeiten und Herausforderungen von Organisationen zu
begegnen. So ko nnen Praxisgemeinschaften alle sechs Kernprozesse des Wissens-
managements abbilden. Diese lauten: Wissensidentifikation, Wissenserwerb,
Wissensnutzung, Wissens(ver)teilung, Wissensentwicklung und
Wissensbewahrung (vgl. Probst, G.J.B., Raub, S. u. Romhardt, K. 2010, S. 28).
Mit Hilfe von gemeinschaftlichen Kommunikationsmedien in Form von Intranet-
foren bzw. Diskussionsplattformen ko nnen bestehende CoPs eine virtuelle
Erweiterung erfahren, sowie neue CoPs gegru ndet werden. Diese Methode der
CoP-Fo rderung hat sich als a ußerst effektiv erwiesen, weil die einhergehende
Vernetzung von Wissensarbeitern das Potential ihrer Zusammenarbeit emergent
erho ht.
Wie Praxisgemeinschaften im betrieblichen Kontext mittels Intranetforen
gefo rdert werden ko nnen, bildet die Fragestellung dieser Arbeit. Im Umfeld dieser
1 Einleitung
4
Frage sollen dabei zuna chst die theoretischen Grundlagen fu r CoPs ero rtert und
anschließend die idealtypische Einfu hrung des Wissensmanagementbausteins
einer Diskussionsplattform beschrieben werden.
In einem Dreisprung werden die Grundlagen Tomasellos Grundlagenforschung der
menschlichen Kooperation mit Wengers sozialer Lerntheorie und Nonakas
Wachstumsmodell der Wissensspirale fu r die Verwendung in Communities of
Practice kombiniert.
1.3 Methoden und Aufbau der Arbeit
In der vorliegenden, qualitativen Arbeit werden neben der Methode der
Literaturrecherche eigene Untersuchungsergebnisse aus einem kombinierten
Verfahren aus qualitativen Methoden und empirisch gewonnenem Material
genutzt. Dabei sind in teilnehmender Beobachtung unstandardisierte Daten erfasst
und verwendet worden. In dem theoretischen Teil der Arbeit werden
anthropologische Momente aus der Arbeit Tomasellos mit der Sozialpsychologie
Wengers verknu pft, um in der Wissensmanagementtheorie Nonakas eigebettet zu
werden. Aus der Verbindung dieser drei Theorien wird anschließend eine norma-
tive Handlungsorientierung entwickelt. Auf umfassende sozialwissenschaftliche
Umfragen wurde aus Gru nden der besonderen marktwirtschaftliche Situation der
in Frage kommenden Organisation Abstand genommen.
Die Arbeit umfasst fünf Kapitel.
Im Anschluss an das erste, einführende Kapitel werden im zweiten Kapitel wichtige
Grundbegriffe der Kommunikation und des Wissensmanagements gekla rt und
verortet. Daraufhin wird im dritten Kapitel auf die Lerntheorie in drei Stufen Bezug
genommen und zwar ausgehend vom Menschen nach Tomasello, in der lernenden
Gruppe nach Wenger und in der Organisation nach Nonaka.
Das vierte Kapitel behandelt die wesentlichen Aspekte der Einfu hrung eines
Intranetforums und beschreibt das entwickelte Konzept.
Im abschließenden fünften Kapitel werden die Erkenntnisse der Untersuchung
zusammengefasst und der Ausblick auf die weitere Entwicklung von
Praxisgemeinschaften gegeben.
2 Grundbegriffe des Wissensmanagements
5
2 Grundbegriffe des Wissensmanagements
„Wissensmanagement bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fa higkeiten,
die Individuen zur Lo sung von Problemen einsetzen.“
(Probst, G.J.B., Raub, S. u. Romhardt, K. 2010, S. 23)
Wissensmanagement zielt auf den bestmo glichen Umgang aller Mitglieder in der
Organisation mit Wissen ab. Das Modell der Wissenstreppe in Abschnitt 2.1 dient
dabei der Einbettung und Kla rung des Wissensbegriffes in seinen verschiedenen
Reifegraden und stellt die Grundlage fu r die spa tere Verknu pfung mit weiteren
Modellen dar. In Abschnitt 2.2 wird dann die Kategorisierung von materiellen
Ressourcen in verschiedene Gu terarten aufgezeigt, um anschließend den U bertrag
auf die immaterielle Ressource der Daten zu schaffen. Schließlich wird damit in
Abschnitt 2.3 die Bedeutung der Offenheit als Rahmenbedingung fu r die gemein-
schaftliche Nutzung und die gelingende Zusammenarbeit erla utert. Auf dieser
Grundlage wird Wissen zur Ressource, die dann auch im Umfeld von
unternehmensweiten Gruppen gefo rdert werden kann.
In diesem Kapitel wird die Basis fu r das Versta ndnis von gemeinschaftlichem
Lernen und der Motivation fu r die Teilnahme an Praxisgemeinschaften in der
Organisation gelegt.
2.1 Reifegrade des Wissens
Fu r die Anna herung an die Entstehung und Erweiterung von Wissen ist „[…] eine
Unterscheidung zwischen Daten, Information, Wissen und Kompetenzen“
fundamental (vgl. Schiersmann, C. u. Thiel, H.-U. 2011, S. 340). Diese Forderung
kann durch weitere Elemente erga nzt werden, da das Ziel von betrieblichen
Organisationen der Markterfolg ist. Der Weg der Wissensentstehung und weiteren
Raffinierung kann folglich vom einfachen Zeichen bis hin zur Wettbewerbs-
fähigkeit erga nzt werden und fu hrt nach dem Wissensmanagement-Modell der
Wissenstreppe von North in sechs Stufen u ber Daten, Informationen, Wissen,
Handeln und Kompetenz, siehe Abbildung 1.
2 Grundbegriffe des Wissensmanagements
6
Abbildung 1: Modell der Wissenstreppe (nach North, K. 2011, S. 35)
Dem einfachen Zeichen muss zuna chst mit Hilfe einer Syntax, d.h. eines
U bersetzungsmusters Struktur verliehen werden, um in dem gezeigten Modell der
Wissenstreppe zur na chsten Reifestufe der Daten zu gelangen.
Daten sind nach Willke als bedeutsame Unterschiede zu verstehen. Sie gelten als
unbedingt beobachtungsabha ngig, das heißt, dass sie konstruiert bzw. rekonstru-
iert werden mu ssen. Zudem existieren sie nur codiert und in drei verschiedenen
Formen, na mlich in Zahlen, Text oder Sprache und Bildern (vgl. Willke, H. 2011, S.
37–40). Sie sind an Materie, also an Datenträger gebunden. Der anschließende
Schritt auf der Wissenstreppe ist die Verknu pfung der Daten mit Bedeutung, mit
dem Daten in Informationen u berfu hrt werden.
Information ist der Rohstoff, aus dem Wissen erwa chst (vgl. North, K. 2011, S. 35).
Die Herstellung von Information erfolgt durch das Bewerten von Daten mittels
Relevanzkriterien, Priorita ten und Spezifizierungen, womit die Menge und
Komplexita t der Daten reduziert und nur die fu r eine Person, Gruppe oder Organi-
sation bedeutsamen Informationen u brig bleiben.
Informationen sind nicht nur beobachtbare, sondern daru ber hinaus relevante
Unterschiede und damit die Grundbausteine, aus dem Mitarbeiter in Organi-
sationen wertvolles Wissen konstruieren ko nnen (vgl. Bergmann, G. 2005, S. 112).
Information ist dabei explizit vorhanden und besitzt eine in Materie gebundene
Form.
2 Grundbegriffe des Wissensmanagements
7
Wissen entsteht laut Willke aus Information mit Hilfe von menschlicher
Verknu pfung „[…] wenn Informationen in einen Praxiszusammenhang eingebun-
den werden und daraus eine neue oder eine vera nderte Praxis erfolgt.“ Unter
Wissen ist deshalb „[…] eine auf Erfahrung gegru ndete kommunikativ konstituierte
und konfirmierte Praxis [zu] verstehen“ (vgl. Willke, H. 2011, S. 42).
Notwendig fu r diese weitergehende U berfu hrung von Information in Wissen sind
bedeutsame Erfahrungsmuster, die es dem Einzelnen ermo glichen, aus den fu r ihn
als relevant erkannten Informationen neues Wissen zu scho pfen.
Auf den Stufen der Wissenstreppe vom Zeichen bis hin zur Wettbewerbsfa higkeit
ist Wissen die erste rein immaterielle Phase, weshalb dieser U bergang vom
Informationsmedium zum menschlichen Wissensträger auch die wichtigste
Grenze in dem Modell markiert. Wissen spielt in der betrieblichen Organisation
eine wesentliche Rolle, da insbesondere kommerzielle Betriebe sich heute einem
„Intelligenztest“ stellen und sich beweisen mu ssen (vgl. North, K. 2011, S. V). Un-
ternehmen mu ssen demnach in der Lage sein, schnell besser zu werden, damit sie
innovative, schwer zu imitierende Produkte erfolgreich auf den Markt bringen
ko nnen und zugleich flexibel und anpassungsfa hig bleiben. Diese innovativen
Produkte ko nnen Organisationen nur in der konsequenten Weiterentwicklung von
Wissen schaffen. Sie entstehen mit dem Wissens-Reifegrad der Wettbewerbsfa hig-
keit auf der ho chsten Stufe der Wissenstreppe. Um das Wissen dorthin weiterzu-
entwickeln, sind weitere konsekutive Schritte notwendig.
Zuna chst wird aus dem erlangten Wissen mittels Anwendung und Motivation
Handeln, durch das richtige Handeln in der Folge Können und Kompetenz, und
mit Hilfe von Einzigartigkeit schließlich im letzten Schritt die angestrebten Stufe
der Wettbewerbsfähigkeit erreicht.
So ist es mit Hilfe der verschiedenen Stufen der Wissenstreppe mo glich, den Reife-
grad des Wissens zu bestimmen und an der zielgerichteten Weiterentwicklung im
Sinne des Wissensmanagements zu arbeiten.
2.2 Ressourcen und Güterarten
Zur Veranschaulichung der unterschiedlichen Auswirkungen der Besitzrechte von
zuna chst rein materiellen Warengu tern in den Dimensionen Rivalita tsgrad, als dem
Maß fu r die Verfu gbarkeit einer Ressource, und Exklusionsgrad fu r das Maß des
2 Grundbegriffe des Wissensmanagements
8
Nutzungsausschlusses, dient die Kategorisierung in der 4-Felder-Gütermatrix,
siehe Abbildung 2.
Abbildung 2: Gu termatrix (eigene Darst. nach Glu ckler, J. u. Hammer, I. 2012, S. 139–162)
a) Klubgut
Bei dieser Ressource, die auch als Mautgut bezeichnet wird, ist der Rivalita tsgrad
sehr niedrig, da keine Benutzung oder Belegung diese Ressource verbraucht oder
beschra nkt, wa hrend der Exklusionsgrad durch Zugangsbeschra nkung hoch
gehalten wird. Ein Beispiel fu r diese Kategorie innerhalb einer Organisation sind
Besprechungsra ume, die nur einem begrenzten Teilnehmerkreis, etwa einer
bestimmten Abteilung, offenstehen.
b) Öffentliches Gut
Die Ressource einer Organisation erfa hrt in der Verwendung als O ffentliches Gut,
zum Beispiel einer gemeinsamen Kaffeeku che oder einem Kopierer, ihre gro ßte
Verfu gbarkeit, d.h. einen niedrigen Exklusionsgrad. Der Rivalita tsgrad ist ebenfalls
niedrig, da die mehrfache, gleichzeitige Benutzung dieser Ressource mo glich und
erlaubt ist. Dabei wird die Ressource weder verbraucht noch besetzt.
c) Privates Gut
Als personalisierte Ressource, wie z.B. ein Arbeitslaptop, ein perso nlicher Dienst-
2 Grundbegriffe des Wissensmanagements
9
wagen o.a . weist das Private Gut sowohl einen hohen Exklusions- als auch einen
hohen Rivalita tsgrad auf. Das heißt, dass Andere innerhalb der Systemgrenze der
Organisation von der Benutzung ausgeschlossen werden ko nnen und die Nutzung
dieses Gutes nur fu r eine beschra nkte Anzahl an Personen gleichzeitig mo glich ist.
Einzelinteressen erhalten beim Privaten Gut Vorrang vor Interessen der
Organisation.
d) Quasikollektivgut
In dieser Kategorie ist bei einem niedrigen Exklusionsgrad ein einfacher Zugriff auf
die Ressource gegeben, sie wird auch als Almendegut bezeichnet. Allerdings wird
diese Ressource aufgrund des hohen Rivalita tsgrades durch ihre Benutzung, z.B.
eine Belegung des Abteilungsfahrzeuges, knapp. Dies kann bei besonders starker
Verknappung zu unerwu nschten Effekten wie fru hzeitiger Buchung oder Belegung
der Ressource fu hren. Das Almendegut in der Organisation ist demnach sta ndig
von Verknappung bedroht und kann seinen Zustand nur durch Planung, Absprache
und Regeln innerhalb der Gruppe aufrechterhalten.
In ihren zwei Dimensionen zeigen diese vier Kategorien der Gu termatrix die
verschiedenen Eigenschaften von materiellen Ressourcen auf. Dabei sind diese
Zusta nde dynamisch und vera nderbar. Vertrauen kann beispielsweise den
Umgang einer Gruppe mit einem Klubgut zu einem O ffentlichen Gut werden lassen,
wohingegen bei starkem Misstrauen die Besitz- und Benutzungsregeln eher
restriktiver gehandhabt werden, so dass es dann wieder als Klubgut gilt. Ebenso
vera ndert der Kauf eines Klubgutes die Besitzrechte und macht dieses damit zum
Privaten Gut. Eine weitere Dynamik zeigt sich durch die Verfu gbarkeitserho hung
durch Vervielfältigung, die ein Almendegut zum O ffentlichen Gut werden la sst
und die Verknappung als reversible Maßnahme. Schließlich dient das Belegen von
Quasikollektivgu tern dazu, tempora r Privates Gut zu schaffen, welches die Freigabe
dann wieder in den Ursprungszustand zuru ckfu hrt (vgl. Mu ller, J. u. Stocker, A.
2012, S. 20–21).
Insgesamt ist festzuhalten, dass Vertrauen, Freigabe, Verkauf und Verfügbarkeit
die gemeinschaftliche Nutzung von Ressourcen erho hen.
2 Grundbegriffe des Wissensmanagements
10
2.3 Nutzungsrechte, Klassifikation und Kooperation
Die Gu termatrix gilt nur teilweise fu r Information, da sich ihr immaterieller Anteil
auf den Rivalita tsgrad auswirkt. Das heißt, sobald Information als Warengut auf
dem Markt zwischen Mitgliedern einer Organisation betrachtet wird und einmal in
expliziter, elektronischer Form vorliegt, kann sie sehr einfach kopiert werden.
Dann verbraucht sie sich im Gegensatz zu materiellen Ressourcen nicht und ist
somit keinem Rivalita tsgrad mehr ausgesetzt. Anschließend resultieren nur noch
zwei verschiedene Arten dieses Gutes: Information mit oder ohne Zugangs-
beschra nkung, d.h. als Klubgut oder als O ffentliches Gut (siehe Abbildung 3).
Abbildung 3: Information und Rivalita tsgrad (eigene Darst.)
Wa hrend um eine klassische, materielle Ressource noch rivalisiert werden kann,
ist durch die Mo glichkeit einer verlustfreien Kopie diese Dimension der Gu ter-
betrachtung, d.h. der Verbrauch oder ihre Besetzung ausgeschlossen.
a) Information als Klubgut
In diesem Bereich wird Information nur einem beschra nkten Personenkreis
zuga nglich gemacht. Im Extremfall, wenn Information von einer Person u berhaupt
nicht geteilt wird, so gilt sie, da sie ja keinem Rivalita tsgrad ausgesetzt ist, ebenfalls
als Klubgut, jedoch mit singula rem Teilnehmerkreis. Information in dieser Kate-
gorie kann daher nicht von allen Organisationsmitgliedern verwendet werden.
Damit wird die Kooperation auf ganz bestimmte Teilnehmer beschra nkt, was dem
Organisationsinteresse an umfassender, gleichberechtigter Kooperation schadet.
2 Grundbegriffe des Wissensmanagements
11
b) Information als Öffentliches Gut
In dieser Kategorie wird die so klassifizierte Information in den Systemgrenzen der
Organisation ohne jegliche Beschra nkung freigegeben und darf von jedem benutzt
und weiterverarbeitet werden. Die Bezeichnung O ffentliches Gut, O ffentlichkeit
oder O ffentliches Wissen bezieht sich dabei immer auf die Systemgrenze, die in
dieser Arbeit die Organisation darstellt. Die Betrachtung einer gesellschaftsweiten
oder sogar weltweiten O ffentlichkeit ist hier nicht gemeint. Das o ffentliche,
allgemein zuga ngliches Wissen, das „in ‚Publikationen‘ vorliegt und im Prinzip
jedermann offen steht“ (vgl. Willke, H. 2011, S. 47) kann auf das System der
Organisation analog bezogen werden.
Der japanische Wissensmanagementpionier Ikujiro Nonaka beschreibt das Prinzip
des umfassend organisationsweiten o ffentlichen Wissens am Beispiel einer
japanischen Firma, die diese Erkenntnis konsequent umfassend umgesetzt und
eine einzige Datenquelle fu r alle Mitarbeiter geschaffen hat:
„When information differentials exist, members of an organization can no
longer interact on equal terms, which hinders the search for different
interpretations of new knowledge. Thus Kao's [jap. Firma] top management
does not allow any discrimination in access to information among
employees. All company information (with the exception of personnel data)
is stored in a single integrated database, open to any employee regardless of
position.” (Nonaka, I. 2008, S. 40–41).
In diesem Beispiel macht Nonaka deutlich, wie eine betriebliche Organisation das
informationelle Fundament fu r eine freie und produktive Zusammenarbeit schafft.
Zuerst verbessert sich nach den rein praktischen Gesichtspunkten des
barrierefreien Austausches von klar definierter, frei zuga nglicher Information auch
die Bereitschaft der Beteiligten zur Zusammenarbeit, da es keinen Informations-
vorsprung mehr zu halten und verteidigen gilt. Zudem profitiert die Organisation
bei der Behandlung von Information als einem o ffentlichen Gut von internen
Netzwerkeffekten. Je mehr Mitglieder die gleiche Information benutzen und
gemeinsam damit arbeiten ko nnen, umso wertvoller ist sie, da das Verwendungs-
potential u berproportional steigt. Willke spricht dabei vom Gesetz des „[…]
zunehmenden Grenznutzens. U ber je mehr Expertise eine Person, eine Gruppe oder
eine Organisation verfu gt, desto mehr Nutzen kann sie aus zusa tzlicher Expertise
2 Grundbegriffe des Wissensmanagements
12
ziehen“ (vgl. Willke, H. 1998, S. 61).
Daru ber hinaus werden durch die freien Zugangsrechte auch hohe Kosten
vermieden, die durch das Beobachten und Kontrollieren von Regelversto ßen
entstehen. „The most obvious cost of using restrictive rules to protect knowledge is
the cost of monitoring those rules.“ (Liebeskind, J.P. 1997, S. 636).
Die Schlussfolgerung lautet, dass Rivalita t von elektronisch vorliegender
Information nicht mo glich ist, und ihre Belegung mit Exklusion die betriebliche
Kooperation scha digt.
Einfluss der Unternehmenskultur
Die Organisationskultur pra gt das Verhalten von Mitarbeitern. Mit Probst sto ßt
Wissens(ver)teilung „auf individuell und kulturell verankerte Barrieren. Diese
betreffen vor allem Macht- und Vertrauensfragen“ (vgl. Probst, G.J.B., Raub, S. u.
Romhardt, K. 2010, S. 172). So ist es in traditionellen Organisationen eine weit
verbreitete Einstellung von Mitarbeitern, ihre im Laufe ihrer Ta tigkeit erarbeiteten
bzw. angesammelten Daten und Informationen als ihr ureigenes, privates Gut zu
betrachten. Dieser Erfahrungs-„Schatz“ wird dann fu r den Beziehungsaufbau unter
Kollegen verwendet oder wird den Vorgesetzten fu r eine Befo rderung angeboten.
Damit wird auf der einen Seite der perso nliche, emergente Wert der Zusammen-
arbeit unterscha tzt und auf der anderen Seite auch das Interesse der Organisation
an einer guten Kollaboration der einzelnen Mitglieder untereinander gescha digt.
Wird schon Information selbst innerhalb der Organisation als taktisch, strategisch,
politisch oder auch perso nlich wertvoll betrachtet, so ist die Folge daraus eine
Tendenz, Information als Klubgut exklusiv zu verwenden. Folglich werden
Informationen von Mitarbeitern versta rkt sanktioniert und der Teilnehmerkreis
weiter beschra nkt, um eine absolute Informations- und Interpretationshoheit
durchzusetzen. Ungu nstige kulturelle Rahmenbedingungen im Umgang mit Daten
und Information versta rken die Partikularinteressen der Organisationsmitglieder,
bremsen den Informationsaustausch und sto ren einen anschließenden Wissens-
aufbau.
Strukturell betreibt eine traditionelle, streng hierarchisch aufgebaute Unterneh-
menskultur die Abgrenzung von Information, da die einzelnen Bereiche horizontal
kaum durchla ssig sind. Netzwerke einer Projektorganisation hingegen (siehe ins-
besondere 3.4 Lernspha re der Community of Practice), u berschreiten aufgrund
2 Grundbegriffe des Wissensmanagements
13
ihres emergenten Charakters die bestehenden Bereichsgrenzen und wirken so auf
die Transformation der Information vom Klubgut zum O ffentlichen Gut. Eine aus
mehreren Ebenen bestehende Netzwerkorganisation hingegen, wie sie Nonaka
unter dem Begriff Hypertextorganisation als Synthese aus bu rokratischer Linien-
organisation und projektgetriebener Taskforce vorschla gt (vgl. Nonaka, I.,
Takeuchi, H. u. Mader, F. 1997, S. 181) bietet eine weitestgehende Durchla ssigkeit
und fo rdert gleichzeitig die Verfu gbarkeit von Daten und Information. Nonaka
spricht bei der Hypertextorganisation von einer Struktur, die sich den aktuellen
Einflu ssen der Informationsgesellschaft stellt, indem sie Wert auf Netzwerke und
ergebnisoffene Diskussionen legt und deren Mitglieder in den notwendigen
Kontext „springen“ ko nnen. Eine solche Struktur kann die globalen Informations-
stro me schneller nutzen, fu r eine dichtere Vernetzung ihrer informellen Netzwerke
sorgen und damit letztlich eine effizientere Zusammenarbeit erreichen. Grundlage
dafu r ist die Definition und O ffnung von Information als O ffentliches Gut. Vor dem
Hintergrund einer Informationsgesellschaft mit ihren Mo glichkeiten der globalen
und augenblicklichen Informationsverteilung, der Organisationen zunehmend
ausgesetzt sind, wa chst die Notwendigkeit auch mit einer immer gro ßeren Menge
an verfu gbaren Informationen effizient umzugehen. Durch die Kategorisierung von
Information als O ffentliches Gut wird diese Menge zwar signifikant erweitert, doch
kann die gesamte Gruppe die Aufgabe der Informationsbewa ltigung, d.h. der U ber-
fu hrung in Wissen durch Vernetzung, besser bewa ltigen. Zudem wird die
Exklusivita t von Information schwieriger aufrecht zu erhalten und somit kurz-
lebiger. Information findet in und außerhalb von Organisationen immer schneller
Verbreitung.
Eine negative Dynamik im Sinne der Informationsteilung kann zudem entstehen,
wenn Exklusion im Zuge einer Kontrollstruktur als legitime Mo glichkeit in der
Organisation ermo glicht bzw. sogar gefo rdert wird. Als Folge werden die Mitglieder
in ihren Partikularinteressen besta rkt und Information wird weniger geteilt. Damit
ist zwangsla ufig auch die Bildung von Wissen gehemmt, die wie weiter oben
beschrieben, aus der Vernetzung von Information entsteht.
Nur offene Kulturen und Systeme ermo glichen Kooperation. Nur wo der Zugang zu
Information egalisiert und sie zum O ffentlichen Gut geworden ist, kann eine
gleichberechtigte Zusammenarbeit zwischen Mitgliedern der Organisation
2 Grundbegriffe des Wissensmanagements
14
erfolgen. Der Umgang mit Information ist daher Hauptindikator und zugleich
Schlüssel für die Kooperationsfähigkeit einer betrieblichen Organisation.
Das Bestreben, mo glichst viel Information innerhalb der Systemgrenzen der
Organisation als O ffentliches Gut zu betrachten und somit verfu gbar zu machen,
liegt also im ureigensten Interesse der Organisation an guter Zusammenarbeit.
Wird Information als Grundbaustein des Wissens erkannt, der nu tzlicher fu r alle
wird, je mehr Menschen innerhalb der Organisation ihn benutzen ko nnen, so folgt
daraus eine Verfu gbarkeitserho hung und die Benutzung von Information als
O ffentliches Gut im Sinne der Organisation.
Klassifizierung von Information in der Organisation
Die Einordnung von Informationen nach Verfu gbarkeits-, bzw. Geheimhaltungs-
klassen ist eine Notwendigkeit, da in einem betrieblichen System immer auch
proprieta re Informationen existieren, sei es aus perso nlichen, politischen oder
auch vertragstechnischen Gru nden. Die Diskussion daru ber, was tatsa chlich
schu tzenswerte Firmengeheimnisse sind, wird schnell bei Themen wie Erfindungs-
meldungen, Ideenvorschla gen oder Patentanmeldungen aufgeworfen. Noch sind
wenige betriebliche Organisationen bereit, so radikal und grundlegend wie die
genannte Firma Kao, alle Firmendaten auf eine einzige gemeinsame Berechtigungs-
stufe fu r alle Mitarbeiter zu stellen. Fu r die Klassifizierung der Daten und
Informationen bietet sich ein dreistufiges Konzept an, das in vielen großen
Organisationen benutzt wird (siehe Abbildung 4).
Abbildung 4: Dokumentenklassifikationssystem (eigene Darst.)
2 Grundbegriffe des Wissensmanagements
15
Die Klassifikation „nur firmenintern“ wird fu r schu tzenswerte Unternehmensda-
ten verwendet, welche die Unternehmensgrenzen nicht verlassen sollen, da sie
einen Schaden fu r das Unternehmen erzeugen ko nnten. „Vertraulich“ ist bei
diesem Klassifikationssystem die Geheimhaltungsstufe fu r Daten, deren
gesellschaftso ffentliche Verbreitung dem Unternehmen einen signifikanten
Schaden zufu gen ko nnte. „Streng vertraulich“ ist bei vielen Unternehmen die
ho chste Geheimhaltungsstufe, die fu r Dokumente angewandt wird, deren
Bekanntmachung außerhalb der Unternehmensgrenzen die Existenz der Firma
bedrohen kann. Diese drei Geheimhaltungsstufen sind mit zunehmenden Sicher-
heitsmaßnahmen versehen, die von der Kennzeichnungspflicht bis hin zum
Versand mittels verschlu sselten E-Mails reichen, welche eine Kontrolle und
Beschra nkung der Verbreitung ermo glichen sollen.
Bei dem gesamten Klassifizierungskonzept sind das Wissen und Versta ndnis um
die Volumina bedeutsam, weil mit der einfachsten Geheimhaltungsstufe „nur
firmenintern“ schon 95% aller Themen und Informationen abgedeckt werden
ko nnen. Diese Geheimhaltungsstufe und Reichweite ist mit einer organisationswei-
ten Diskussionsplattform deckungsgleich So ko nnen sich 100% aller Mitarbeiter in
Gruppen und Diskussionen beteiligen, wa hrend sie dabei 95% der Themen
eruieren.
Die Beschreibung und Einigung auf die Information, welche organisationsweit
allen Mitgliedern zur Verfu gung stehen soll, ist die erste und wichtigste Grundlage
fu r Wissensmanagement u berhaupt. Diese umfasst welto ffentliche Information
und alle „nur firmeninternen“ Informationen. Die einmal so benannte, in der
Organisation frei verfu gbare Information wird dann zum gemeinsamen Nenner der
Zusammenarbeit in den Gruppen und Projekten der Organisation.
Unter Benutzung des Modells der Wissenstreppe, der Gütermatrix und der
Dokumentenklassifikation wird in der Konsequenz die Bescha digung des
Organisationsinteresses an effizienter Zusammenarbeit bei unno tig exklusiver
Verwendung von Information sichtbar.
Wettbewerbsfa higkeit ist nicht ohne Wissen und Wissen ist nicht ohne die belast-
bare Grundlage einer gemeinsamen, frei verfu gbaren Informationsbasis mo glich.
3 Lerntheoretische Grundlagen
16
3 Lerntheoretische Grundlagen
„Lernen ist der Prozess und Wissen das Ergebnis.“
(Willke, H. 2011, S. 59)
Im Modell der Wissenstreppe bilden Informationen die Grundlage des Wissens. Die
notwendige Bedingung dafu r ist das Lernen als Vernetzung der Information mit
Kontexten, Erfahrungen und Erwartungen. Dabei soll „Lernen“ hier mit Rolf
Franken als „erfahrungsbasierte[r] Prozess [verstanden werden], der zu einer
relativ u berdauernden Vera nderung des Verhaltens oder des Verhaltenspotentials
fu hrt“ (Franken, R. u. Franken, S. 2011, S. 111).
In diesem Kapitel wird der Ursprung der menschlichen Lern- und Kooperationsbe-
reitschaft durch die allen Menschen gemeinsame, geteilte Intentionalita t begru ndet
und u ber das situative Lernen bis hin zum sozialen Lernen beschrieben. Dabei
werden die verschiedenen, aufeinander aufbauenden Erkla rungs- und Lernansa tze
des Lernens insbesondere in Praxisgemeinschaften dargestellt.
3.1 Geteilte Intentionalität
Der Grundbaustein der menschlichen Lern- und Kooperationsbereitschaft sowie
Lernfa higkeit ist die geteilte Intentionalita t, unter welcher der Verhaltensforscher
Michael Tomasello die Fa higkeit definiert hat, „[…] mit anderen in kooperativen
Unternehmungen gemeinsame Absichten zu verfolgen und Verpflichtungen
einzugehen“ (vgl. Tomasello, M. 2010, S. 11–12). Im Gegensatz zu Menschenaffen
ist dazu allein der beobachtende Mensch in der Lage, weil er dem Blick anderer
Menschen, ihren Zeigegesten, sowie ihren Absichten folgen und diese teilen kann
(vgl. Habermas, J. 2009, S. 1). Hierfu r ist ein scheinbar unwesentliches ko rperliches
Merkmal konstitutiv: Nach Tomasello geho rt die Sclera, das Weiße in den Augen
(vgl. Greffrath, M. 2009, S. 1), zu den wichtigsten Wesensmerkmalen des Menschen
im Vergleich zu allen anderen Primatenarten. Es erlaubt den Menschen, dem Blick
der anderen und so auch deren Intention zu folgen. Auf dieser Grundlage zeigt
Tomasello, wie schon 18 Monate alte Kinder es verstehen, die Absichten von
Erwachsenen zu erkennen und daru ber hinaus in spielerischer Zusammenarbeit zu
teilen (vgl. Rakoczy, H. u. Tomasello, M. 2008, S. 403). Dabei unterstu tzen Kinder
3 Lerntheoretische Grundlagen
17
sogar fremde Erwachsene bei ihren Vorhaben. Tomasello spricht in diesem
Zusammenhang von den Grundzu gen des Menschen, der nicht nur auf das
Mitteilen, Lernen und die Kooperation angewiesen sei, sondern diese
gemeinschaftliche Ta tigkeit sogar ho her bewerte als das eigentliche,
instrumentelle Ziel (vgl. Tomasello, M. 2009, S. 192). So verzichteten Kinder in
Versuchen sogar auf die augenblickliche Belohnung, z.B. in Form einer Su ßigkeit,
um die kooperative Ta tigkeit zu wiederholen. Die Urspru nge der menschlichen
Kooperation liegen demnach in dem ausgesprochen hohen Stellenwert der
gemeinschaftlichen Ta tigkeit.
Auf das Lernen und die Zusammenarbeit in betrieblichen Organisationen
u bertragen bedeutet dies, dass einerseits Situationen des gegenseitigen
Beobachtens und Teilen von Absichten fundamental bedeutsam sind,
andererseits folgt daraus aber auch, dass die Motivation nicht nur von Incentives
und moneta rer Belohnung abha ngt. Praktiken, mit denen Intentionalita t geteilt
werden, wie die ko rperliche Anwesenheit, Blicke und Zeigegesten ko nnen auch
durch soziotechnische Medien auf virtuelle Art erweitert werden (siehe 3.4
Lernspha re der Community of Practice).
3.2 Situiertes und soziales Lernen
Menschen sehen, was sich andere ansehen und sind in der Lage, die Absichten
ihrer Mitmenschen zu erkennen und zu teilen. So entsteht mit Hilfe von
ko rperlichen Merkmalen wie dem Weißen der Augen und Bewegungsmustern wie
die der Zeigegeste menschliche Empathie und daru ber hinaus die Teilung von
Absichten. Durch diese Absichtsteilung kann zwischenmenschliche Kooperation
und situiertes Lernen, d.h. in eine spezifische Situation eingebettetes Lernen,
stattfinden (vgl. Klauer, K. 2001, S. 635–641 u. Wehner, T., Clases, C. u. Endres, E.
1996, S. 71–85). Wird das situierte Lernen außerdem in einem sozialen, d.h.
gemeinschaftlichen Kontext konstruiert und gestaltet, so kann von sozialem
Lernen gesprochen werden. Etienne Wenger stellt das soziale Lernen als
gemeinschaftliche Praxis heraus, in deren Prozess schließlich Wissen generiert
wird (vgl. Wenger, E. 1999, S. 3). Dieser Wissensaufbau findet in Gemeinschaften
als kreativer Prozess des Lernens statt, indem gemeinschaftlich Bedeutung von
Information ausgehandelt und zu Wissen ausgebaut wird. Dieses Lernen findet als
3 Lerntheoretische Grundlagen
18
soziales oder partizipatives Lernen der interagierenden Handelnden in der Praxis
statt. Hierbei kann es zwar noch einen Meister4 geben, der die Spielregeln oder den
Rahmen der Handlung vorgibt, in der das soziale Lernen praktiziert wird, doch
findet das Lernen vor allem horizontal zwischen den Schu lern selbst und weniger
vertikal zwischen dem Meister und seinen Schu lern statt. Die meisten Ansa tze,
einschließlich die der schulischen Ausbildung, die Lernen zu beschreiben
versuchen, vernachla ssigen dieses soziale Lernen, welches von Wenger als
gemeinschaftliche Teilnahme mit vier Bestandteilen (siehe Abbildung 5)
beschrieben wird.
Abbildung 5: Bestandteile der sozialen Lerntheorie (eigene Darst. nach Wenger, E. 1999, S. 5)
Bedeutung, Praxis, Gemeinschaft und Identität sind die vier Bestandteile des
sozialen Lernens nach Wenger, wobei der Gemeinschaft eine Schlu sselrolle
zukommt, da sie den Raum fu r die gemeinschaftliche Lernpraxis, Bedeutungsaus-
handlung und Identita tsbildung entstehen la sst. Auch die Daten des Statistischen
Bundesamtes zeigen gerade im Bereich neuer Technologien die Dringlichkeit der
Praxis, sich gemeinsam bei dem Erlernen neuer Inhalte gegenseitig zu helfen und
4 Mit „Meister“ ist im übertragenen Sinn auch der Experte, Fachmann, Lehrer und Spezialist gemeint.
3 Lerntheoretische Grundlagen
19
zu unterstu tzen. „Die meisten Personen in Deutschland (85 %) eigneten sich 2007
ihre Computerkenntnisse mittels Hilfestellung durch andere Personen an.“
(Destatis 2009, S. 63). Hieraus kann auf die Wirksamkeit des gemeinschaftlichen
Lernens geschlossen werden, welche durch die Errichtung von Praxisgemein-
schaften in betrieblichen Unternehmen ganz bewusst genutzt und gefo rdert
werden kann.
3.3 Lernen im Modell der Wissensspirale
Um dauerhaft erhalten zu bleiben, muss Wissen nach Peter Drucker allerdings
andauernd bearbeitet werden, da es sonst verschwindet: „Knowledge has to be
improved, challenged, and increased constantly, or it vanishes.“ (Peter Drucker
nach Pearce, C.L., Maciariello, J.A. u. Yamawaki, H. 2010, S. 35).
Diese Erhaltung von Wissen durch sta ndige Umwandlung geschieht durch das
Lernen und Umlernen von einem Wissenstra ger und Wissenszustand in einen
anderen. Vier verschiedene Umwandlungsmöglichkeiten ergeben sich aus dem
impliziten und expliziten Zustand von Wissen, wie in Abbildung 6 zu sehen.
Abbildung 6: Wissensumwandlungen aus Wissensinhalten (eigene Darst. nach Nonaka, I.,
Takeuchi, H. u. Mader, F. 1997, S. 85)
3 Lerntheoretische Grundlagen
20
Implizites Wissen ist Wissen, das in menschlichen Erfahrungen begru ndet und
nicht einfach in Text, Bild oder Sprache darstellbar ist (vgl. Degenhardt, S. 2012, S.
15). Spitzensportler besitzen beispielsweise ein umfassendes implizites Bewe-
gungswissen, das sie per se, d.h. auch bei bester sprachlicher Ausdrucksfa higkeit,
nicht vollsta ndig verbalisieren ko nnen.
Explizites Wissen ist hingegen leicht darzustellen, es kann zum Beispiel in Form
von Texten konserviert und aus diesen explizit vorliegenden Informationen wieder
ru ckgewonnen werden.
Der U bergang von im Ausgangszustand implizit vorliegendem Wissen eines
Menschen in den Zielzustand des impliziten Wissens eines anderen Menschen
findet in einem Sozialisationsprozess statt. Dieser Wissensu bertrag ist beispiels-
weise beim Lernen durch Nachahmung des Meisters in der Lehrzeit eines
Lehrlings oder bei den langen Trainingszeiten sowie der Zuhilfenahme von
Trainern im Spitzensport zu beobachten. Dabei findet der Wissensu bertrag implizit
statt, ohne dass das Wissen ausformuliert werden wu rde. Die Wandlung von
implizitem zu explizitem Wissen hingegen, wie beispielsweise bei dem Schreiben
einer Gebrauchsanleitung, geschieht durch Externalisierung. Die beiden weiteren
Wandlungsmo glichkeiten, die sich aus dem Ausgangszustand von explizitem
Wissen ergeben, sind die Internalisierung und die Kombination. Dabei wird das
Wissen z.B. beim Lesen einer Anleitung im Zielzustand internalisiert, d.h.
verinnerlicht oder, wie etwa bei der Neuzusammenstellung von Datenbanken,
explizit kombiniert.
Diese vier Mo glichkeiten der Wissenstransformation werden im Modell der
Wissensspirale zum sogenannten SECI-Prozess, bei dem die Lernformen sta ndig
zyklisch abgewechselt und das so umgewandelte Wissen dabei immer mehr an
Reichweite, Gestalt und Qualita t gewinnen kann (siehe Abbildung 7).
3 Lerntheoretische Grundlagen
21
Abbildung 7: Modell der Wissensspirale (eigene Darst. nach Nonaka, I., Takeuchi, H. u. Mader,
F. 1997, S. 84)
Das Wissen wa chst in sta ndiger, schneckenhausfo rmiger Bewegung, wa hrend eine
Wissensumwandlung in Ablo sungserscheinungen wie dem Dialog, der
Verbindung von explizitem Wissen, Learning by Doing und Feldaufbau in die
na chste u bergefu hrt wird.
Dieses Wachstum von Wissen in seinem spiralfo rmigen Prozess ist nur mit Hilfe
von gemeinschaftlicher Praxis auf der Basis von gemeinsam verfu gbarer
Information mo glich, da sonst eine wichtige Grundlage der Kollaboration fehlt.
Weil nur explizites Wissen einfach und kostenneutral multiplizierbar ist, kann nur
dieses „[…] vom gesamten Unternehmen genutzt werden“ (vgl. Nonaka, I.,
Takeuchi, H. u. Mader, F. 1997, S. 84), womit von den vier Wissensumwandlungen
die Externalisierung als Grundlage fu r die unternehmensweite Verbreitung und der
Dialog als Ablo sungsmedium besonders betont werden.
3.4 Lernsphäre der Community of Practice
Von der geteilten Intentionalita t u ber das gemeinschaftliche Lernen mu ndet die
menschliche Kooperationsbereitschaft in die Bildung von Praxisgemeinschaften,
in denen sich die Menschen informell um ein gemeinsames professionelles Thema
gruppieren. „In Form von Communities wird die Idee des sozialen und situativen
Lernens verwirklicht.“ (Franken, R. u. Franken, S. 2011, S. 177, vgl. auch Probst,
3 Lerntheoretische Grundlagen
22
G.J.B., Raub, S. u. Romhardt, K. 2010, S. 168 und Wenger, E. 2000, S. 229).
Im gemeinsamen Interesse an einer Wissensproblematik finden sich in CoPs Leute
zusammen, denen diese Praxisgruppen, a hnlich dem Vorbild der mittelalterlichen
Zu nfte, als Ta tigkeits- und Lernfelder dienen (vgl. Hasler-Roumois, U. 2007, S. 199
und Zboralski, K. 2007, S. 26). In CoPs ko nnen die vier beschriebenen Bestandteile
des sozialen Lernens besonders gut abgedeckt werden, weil dort besonders leicht
eine solidarische, praxisbezogene Identita t gestiftet und eine gemeinsame Bedeu-
tung durch wechselseitiges Aushandeln erarbeitet werden kann. Das Lernen ba-
siert dabei auf „[…] der Theorie des situierten Lernens“ und wird „nicht als eine
U bersetzung von Informationen oder als reine Aneignung von explizitem Wissen
verstanden, sondern als ein konstruktiver Prozess der Fertigkeiten, Kenntnisse und
Identita ten innerhalb eines Netzwerkes mit sozialen Beziehungen vermittelt“.
„Communities und Partizipation“, so schlussfolgert Katenkamp, „sind untrennbar
verbunden“ (vgl. Katenkamp, O. 2011, S. 337).
Eine Praxisgemeinschaft besteht demnach aus Menschen, die ein gemeinsames,
handlungsleitendes Interesse sowie das gleiche Interessensgebiet haben und in
diesem Umfeld eine Identität, Bedeutung und Praxis aufbauen. „Communities im
Sinne von informellen und sich weitgehend selbst organisierenden Interessen-
gemeinschaften stellen eine neuartige und von traditionellen Hierarchien
unabha ngige Struktur in Organisationen dar, die besondere Chancen fu r
verschiedene Wissensprozesse ero ffnen“, behauptet Reinmann-Rothmeier und
folgert: „Kommunikation, Kooperation, Erfahrungsaustausch, Wissensschaffung
und wechselseitiges Lernen sind die zentralen Prozesse in einer Community.“
(Reinmann-Rothmeier, G. 2001, S. 28).
Dieses Lernkonzept des Wissensmanagements in Form von CoPs, wurde immer
wieder als richtungweisend fu r unser Jahrhundert beschrieben (vgl. Iaquinto, B.,
Ison, R. u. Faggian, R. 2011). Auch in der Lerntheorie des Konnektivismus findet
sich die Idee der Praxisgemeinschaften wieder, in dem „Lernen ein
selbstorganisierter Prozess in realen oder virtuellen Netzwerken [ist], der vor
allem darin besteht, Verbindungen herzustellen“ (vgl. Reinmann, G. 2011, S. 5).
3 Lerntheoretische Grundlagen
23
Grundprinzipien von CoPs
Funktionierende CoPs weisen einige Grundsa tze auf, die vor allem dazu dienen, die
Bestandteile des sozialen Lernens zu fo rdern. Das Prinzip der Offenheit fo rdert in
Form der Verfu gbarkeit von Information die gemeinsame Praxis und das Lernen als
Tun. Transparenz hilft dabei, die Identita t der Gruppe zu bilden und verleiht dem
Lernen Bedeutung. Freiwilligkeit ist die Basis des informellen Lernens in der
Praxisgemeinschaft und muss fu r jede CoP zusammen mit der Zweckfreiheit
garantiert werden (vgl. Hasler-Roumois, U. 2007, S. 204). Gerade eine garantierte
Zweckfreiheit steht in einem großen Spannungsverha ltnis mit der Zweckorientie-
rung einer Organisation. Doch ko nnen CoPs nur so neben Arbeits- und Projekt-
gruppen erga nzend sinnvolle, spielerische Spha ren mit gro ßtem Lern- und
Innovationspotential darstellen. Die Zweckfreiheit ist eine wichtige Bedingung fu r
deren Erfolg in der betrieblichen Praxis.
Daru ber hinaus sind CoPs weitgehend selbstregulierende Gemeinschaften, deren
Lernprozesse einen emergenten Charakter besitzen (vgl. Arnold, P. u. Putz, P. 2000,
S. 100). Damit wird auf die neuen Lernmo glichkeiten hingewiesen, die sich aus der
Vielzahl an durchfu hrbaren Verknu pfungen ergibt.
CoPs im Unternehmen
Zboralski zeichnet ein wichtiges Bild der Verortung von CoPs in der Organisation,
welches zeigt, wie CoPs als selbstorganisierte, informelle Gemeinschaften oftmals
quer durch die gesamte Organisation wachsen, siehe Abbildung 8. Die
Durchdringung jenseits der Linienorganisation fo rdert den umfassenden
Wissensaufbau in der gesamten Organisation, der sonst durch die hierarchische
Struktur stark begrenzt wird.
3 Lerntheoretische Grundlagen
24
Abbildung 8: CoPs und formale Struktur eines Unternehmens (eigene Darstellung nach Zboralski,
K. 2007, S. 53)
Dabei unterscheiden sich CoPs hinsichtlich der Kriterien Entstehung, formaler
Status, Ziele und Funktionen, Mitgliedschaft, verbindender Gemeinsamkeit,
Lebensdauer sowie Struktur und Verantwortlichkeit von anderen Organisations-
einheiten wie Team, informelles Mitarbeiternetzwerk oder der schon im formellen
Organigramm abgebildeten, funktionalen Organisationseinheit (vgl. Zboralski, K.
2007, S. 57). Fu r den praktischen Umgang mit CoPs und ihrer Fo rderung ist diese
Unterscheidung sehr nu tzlich, da so die Notwendigkeiten des informellen
Charakters, der Zweckfreiheit, der Freiwilligkeit, der Identita t und des
gemeinsamen Interesses fu r Gru ndung und Wachstum einer CoP deutlich werden.
CoPs dienen zur Schaffung der Rahmenbedingungen, die einen informellen
Wissensaustausch der Mitarbeiter untereinander erst ermo glichen und ko nnen
daher als Kern eines betrieblichen Wissensmanagements betrachtet werden.
Das schon im zweiten Kapitel beschriebene o ffentliche Informationsgut,
Information, die als frei zuga ngliche und erha ltliche Ressource von und fu r alle
Mitglieder verwendet werden kann, wird in CoPs zur ersten und wichtigsten
Grundlage fu r die gemeinschaftliche Zusammenarbeit (vgl. Winkler, K. u. Mandl, H.
2004, S. 7). CoPs, welche Information innerhalb der Systemgrenzen der
Organisation als gemeinsame Basis verstehen und benutzen du rfen, ko nnen
3 Lerntheoretische Grundlagen
25
wertvolle Lern-, Synergie- und Netzwerkeffekte nutzen, die sich auf der Grundlage
der Verwendung von Information als O ffentliches Gut, d.h. der gemeinsamen
Benutzung und des barrierefreien Austauschs einstellen. Auch fu r Praxisgemein-
schaften gilt daher beim Umgang mit Daten und Informationen, dass eine gro ßt-
mo gliche Offenheit und Verfu gbarkeit zur fo rderlichen Grundlage der Vernetzung,
des Lernens und damit des Wissensaufbaus werden ko nnen.
Durch die Fo rderung von Praxisgemeinschaften in der betrieblichen Organisation
kann dem gemeinschaftlichen Lernen ein informeller Raum zugewiesen werden, in
dem Wissensaufbau und in der Folge Innovationen mo glich werden.
Virtuelle Erweiterung von CoPs mittels Intranetforen
Praxisgemeinschaften ko nnen ihre traditionellen Methoden des Zusammentreffens
erweitern, indem sie im Intranet der Organisation in virtuellen Gruppen orts- und
zeitunabha ngig miteinander kommunizieren. Privat oder beruflich nutzen bereits
74% der deutschen Internetbenutzer diese sozialen Netzwerke, zum Beispiel in
Form von Internetforen oder Diskussionsplattformen (vgl. BITKOM 2011, S. 2).
Zudem betrachten u ber 70% der Wissensarbeiter, die soziale Medien nutzen,
dieses Medium als wichtigste Austauschmöglichkeit (vgl. Stiehler, A. u. Schnabel, F.
2012, S. 26).
Virtueller, gemeinschaftlicher Kommunikation fa llt hier eine Schlu sselfunktion zu,
da die in dem vorhergehenden Kapitel beschriebene geteilte Intentionalita t und
das gemeinschaftliche Lernen zu großen Teilen abgebildet werden ko nnen. So kann
die passive Aufmerksamkeit der anderen Teilnehmer als Besucherzahlen allen
ru ckgemeldet und die aktive Beteiligung von Teilnehmern in thematischen
Beitra gen und Kommentaren als qualitatives Feedback dargestellt werden. Diese
fu r alle Teilnehmer nachvollziehbare, beobachtbare Beteiligung ist die moderne
Analogie zur menschlichen Zeigegeste, dem menschlichen Blick und gilt als orts-
und zeitunabha ngige Erweiterung der geteilten Intentionalita t in dem virtuellen
Bereich eines Internetforums. Die Schaffung eines solchen virtuellen Lern-
Raumes, in dem die Situation der gegenseitigen Beobachtung und das Teilen von
Absichten ermo glicht werden, erzeugt Emergenz.
Mit diesem Pha nomen der Mo glichkeitspotenzierung durch Vernetzung kann der
zunehmenden Komplexita t der Wissensgesellschaft begegnet werden. Mit Hasler-
3 Lerntheoretische Grundlagen
26
Roumois ko nnen Organisationen diese „[…] nur noch mit Netzwerken und
Kooperationen handhaben. Organisationsgrenzen werden durchla ssiger,
Mitarbeitende haben mehrfache interne und externe ‚Mitgliedschaften‘. Wissens-
netzwerke werden charakterisiert durch Kriterien wie Autonomie resp.
Abha ngigkeit, Koexistenz von Kooperation und Wettbewerb, Dynamik resp.
Stabilita t und Grad an Selbststeuerung und Gelenktheit“ (vgl. Hasler-Roumois, U.
2007, S. 199).
In Intranetforen werden schon implizit, durch Klick- und Besuchsha ufigkeit, von
allen Teilnehmern Spuren des Interesses und der Aufmerksamkeit, analog zum
realen Blick, hinterlassen und ko nnen auch gleichzeitig von allen anderen
wahrgenommen und gedeutet werden. Explizite Zeichen der Aufmerksamkeit
finden sich dann z.B. in der Form von Beitra gen und Kommentaren wieder, die als
sehr deutliche virtuelle Zeigefinger die urspru ngliche Kooperationsbereitschaft des
Menschen ansprechen und die Zusammenarbeit ermo glichen, da hierdurch eine
Situation der Interaktion hergestellt wird (siehe Abschnitt 4.2.2). So wird in diesem
Rahmen durch die direkten und indirekten Hinweise vertrauter Praktiker Platz fu r
Empfehlungen geschaffen.
Es ist mo glich, mit Hilfe des Computers und der sozio-technischen Vernetzung,
Diskussionsra ume auf Plattformen bereitzustellen, die CoPs durch virtuelle,
zwischenmenschliche Verbindung erga nzen und dort im Sinne der geteilten
Intentionalita t eine gemeinschaftlich kombinierte Relevanzbewertung
durchfu hren. Diese gemeinschaftliche Kommunikation findet auf einer ho heren
Ebene als die individuelle Kommunikation, wie z.B. E-Mail-Kommunikation statt,
da sie offen fu r spontane Erweiterungen ist. CoPs sind heute „[…] in vielen Fa llen
virtuelle Gemeinschaften, deren Mitglieder zur Kommunikation und Kooperation
auf technische Hilfsmittel in Form von elektronischen Plattformen und
informations- und kommunikationstechnischen Werkzeugen angewiesen sind“
(Reinmann-Rothmeier, G. 2001, S. 29).
Damit unterstreicht Reinmann-Rothmeier einmal mehr die Notwendigkeit dieser
Werkzeuge, welche in Organisationen fu r die Begru ndung einer lebendigen
Wissenskultur zuna chst eingefu hrt und anschließend gefo rdert werden mu ssen.
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
27
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
„Prozesse im Unternehmen werden von Social-Media-Instrumenten beeinflusst
und das Netz dient als zentraler Ort der Zusammenarbeit
innerhalb der Firma und daru ber hinaus.“
(Scholz, C. 2013, S. 62)
CoPs ko nnen in der heutigen Wissensgesellschaft von den Mo glichkeiten der sozio-
technischen Vernetzung durch Lernvorteile stark profitieren (vgl. Koch, M., Mo rl, S.,
Richter, A. u. Heiss, M. 2011, S. 15). Die Lern- und Wissensspha re der kreativ
ta tigen Wissensarbeiter kann mittels Intranet- bzw. Diskussionsforen als gemein-
schaftlicher Kommunikationsraum virtuell erweitert werden (vgl. Reinmann-
Rothmeier, G. 2001, S. 29). Als positive Netzwerkeffekte werden die zunehmenden
Vorteile der Vernetzung bezeichnet, d.h. je mehr Teilnehmer sich finden, umso
nu tzlicher wird das Netzwerk fu r alle. Diese Effekte fo rdern so die Verbreitung und
den Nutzen innerhalb der Organisation. Das heißt zuna chst, dass mittels der Ort-
und Zeitunabha ngigkeit des Mediums die Teilnahme der CoP-Mitglieder deutlich
vereinfacht wird. Im wachsenden Netzwerk vergro ßern sich auch die damit
einhergehenden Vorteile, da fu r alle mehr Informationen schneller ausgetauscht
und gemeinsam besser verarbeitet werden ko nnen.
In diesem Kapitel wird das Konzept fu r die Einfu hrung von Diskussionsplattformen
als Wissensmanagementwerkzeug in der betrieblichen Praxis in fu nf Schritten
idealtypisch beschrieben. Daru ber hinaus werden Beispiele zur konkreten Umset-
zung der Vernetzung von Wissensarbeitern gegeben.
„Die Einfu hrung eines systematischen Wissensmanagements“, so Christiane
Schiersmann, stelle „[…] ein Projekt dar, das an die Gegebenheiten der jeweiligen
Organisation angepasst werden muss. Es empfiehlt sich dabei, auf die Instrumente
des Projektmanagements zuru ck zu greifen.“ (vgl. Schiersmann, C. u. Thiel, H.-U.
2011, S. 360; vgl. auch Kohl, I. 2009, S. 98). Diese Empfehlung aufgreifend, wird die
Einfu hrung des Diskussionsforums zur Fo rderung von CoPs mit den Methoden des
Projektmanagements beschrieben.
Als u bergeordnetes Ziel kann die organisationsweite Identifikation von CoPs
gelten. Ebenso ist eine solche WM-Maßnahme ha ufig Teil einer Innovationsinitia-
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
28
tive, bei der es darum geht, Innovationszyklen zu verku rzen. In jedem Fall ist es
notwendig, die Gesamtziele der Organisation in die Planung der Projektziele
einfließen zu lassen, da nur bei Deckungsgleichheit eine langfristige Unterstu tzung
gewa hrleistet werden kann, siehe Abschnitt 4.3. Als Projektzeitraum fu r die
Einfu hrung eines funktionsfa higen Diskussionsforums kann je nach Gro ße der
Organisation und Affinita t fu r einen sta ndigen Wandel eine Dauer von zwei bis vier
Monaten angenommen werden.
Wie in Abbildung 9 zu sehen, wird in dem ersten Kapitelabschnitt 4.1 die
Initialisierung als Einstieg in das Projekt der Plattformeinfu hrung beschrieben,
gefolgt von den Ausfu hrungen zur Bestandsaufnahme im Abschnitt 4.2
Analysephase.
Abbildung 9: Einfu hrungsschritte (eigene Darst. nach DIN SPEC 91281, S. 7)
Die Ziele, sowie die dafu r zu entwickelnden Lo sungen werden in 4.3
Zielbestimmung und Lösungsentwicklung und in 4.4 Einführungsumsetzung
und Akzeptanzförderung erla utert. Mit dem Abschnitt 4.5 Ergebniskontrolle
kann die Maßnahme schließlich bewertet, Erfolge gefeiert und weitere
Verbesserungen eingeleitet werden.
4.1 Initialisierung
Es gilt, einen Impuls fu r einen bewussteren Umgang mit Wissen in der
Organisation aufzugreifen oder zu schaffen. So kann beispielsweise auch ein
Manager der mittleren Fu hrungsebene die Idee der CoP-Fo rderung mithilfe von
Social Media aufnehmen und zum Auftraggeber werden. Fu r ihn gilt es dann,
gemeinsam mit einem Wissensmanager als Fachpromotor oder Projektleiter die
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
29
Organisationsleitung von der Bedeutung der Ressource Wissen fu r den Gescha fts-
erfolg zu u berzeugen. Dabei ist es notwendig, das angestrebte Projekt der
Plattformeinfu hrung auf die jeweiligen Gescha ftsziele zu beziehen. Die in den
vorangegangenen Kapiteln beschriebene Steigerung der Innovations- und
Wettbewerbsfa higkeit durch das besonders effektive Wissenswachstum in CoPs
kann dabei als Argumentationsgrundlage fu r deren Fo rderung und Erweiterung
benutzt werden. Die zu veranschlagenden Ressourcen sollten unbedingt benannt,
beplant und mindestens bis zur Fertigstellung der Phase der Bestandsanalyse,
siehe Abschnitt 4.2 freigegeben werden.
Ohne die Unterstützung des Top-Managements ist von einem Projektstart
abzuraten, da die Aufwa nde deutlich steigen und eine langfristige Annahme in der
Belegschaft unwahrscheinlich wird ( vgl. Mu ller, J. u. Stocker, A. 2012, S. 15).
4.1.1 Handlungsleitende Visionen
Um den Mitgliedern der Organisation die notwendige Orientierung zu verschaffen,
hilft es, eine ambitionierte, sinnstiftende Vision fu r die Organisation und die
Aspekte des Wissensmanagements zu entwerfen (vgl. Wenger, E. 2002, S. 33). Das
kann etwa die Vorstellung einer durch und durch wissensbasierten Organisation
sein, welche offen, transparent und gemeinschaftlich u ber soziale Medien
kommuniziert und ganz ohne E-Mail-Verkehr arbeitet, wie es die Firma Atos schon
im Jahre 2011 angeku ndigt hat (vgl. Crouch, C. 2011, S. 1). Genauso visiona r
handelte das Topmanagement der Firma Kao, die eine einzige, gemeinsame
Informationsgrundlage fu r alle Mitarbeiter schuf (vgl. Nonaka, I. 2008, S. 40–41). In
dieser Firma wird Information weder als rivalisierbar, noch exkludierbar, also als
ausschließlich O ffentliches Gut erkannt und verwendet. So kann die zur Verfu gung
stehende Energie und Arbeitszeit auf den gemeinsamen Wissensaufbau und nicht
auf Informationsabgrenzung verwendet werden.
Visiona re Leitbilder helfen dabei, die gesamte Organisation u ber ihre Communities
zur lernenden Wissensgemeinschaft weiterzuentwickeln und das anstehende
Projekt der CoP Fo rderung als schlu ssigen Schritt abzubilden (vgl. Broßmann, M. u.
Mo dinger, W. 2011, S. 348–349).
Dies ist eine Aufgabe des Topmanagements, welche das anstehende Projekt zum
Anlass nehmen kann, neue Signale fu r die Organisation zu setzen.
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
30
4.1.2 Auftragsklärung
In diesem Schritt der Initialisierungsphase wird das prinzipiell formulierte Projekt
gemeinsam mit dem Auftraggeber konkretisiert und schriftlich festgehalten. Dazu
ist die enge Abstimmung zwischen Projektleiter, Auftraggeber sowie dem
Topmanagement no tig. Auch mu ssen die fu r das Gesamtprojekt entstehenden
Kosten abgescha tzt und zugeordnet werden, um einen definierten Handlungs-
rahmen zu erhalten. Anschließend gilt es, den Kontakt mit den zuku nftigen Benut-
zern aufzunehmen und ihre Interessenslagen zu kla ren. Mit der Auftragskla rung
wird der Projektleiter besta tigt und hat die Aufgabe, sein Team fu r die Laufzeit des
Projektes zusammenzustellen, die Projektaktivita ten zu koordinieren und
auftauchenden Hindernissen zu begegnen.
4.1.3 Teambestimmung und Interessenshalter
Die erste Aufgabe des Projektleiters nach der Auftragskla rung ist die Auswahl der
Teammitglieder, wobei er die Bereiche Technik, Organisation und Mensch
abzubilden hat. So kann er, zusammen mit dem definierten Auftrag der
Gescha ftsleitung, Kollegen aus den verschiedenen Abteilungen IT, interne
Kommunikation, Controlling u.a. ansprechen, um sie fu r sein Projekt zu gewinnen
(vgl. BVDW, Fachgruppe Social Media 2013, S. 3). Fu r die erfolgreiche strategisch-
politische Umsetzung des Projektes werden neben dem Team auch weitere,
einflussreiche Unterstu tzer beno tigt, siehe Abbildung 10. Gleichzeitig gilt es
wichtige Interessenshalter5 auszumachen, zu informieren und nach Bedarf in das
Gesamtprojekt mit einzubeziehen.
5 Interessenshalter oder Interessensvertreter werden im Englischen als Stakeholder bezeichnet.
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
31
Abbildung 10: Team und Interessenshalter (eigene Darst.)
Das Einführungsteam besteht dabei aus IT-Experte, Wissensmanager, Kommu-
nikationsexperte und Projektleiter, wobei letzterer den Part des Fachpromotors
und je nach Budget der Wissensmanagementinitiative auch die anderen Bereiche
in Personalunion u bernimmt. Tempora r erga nzt werden kann das Team durch die
Bereiche der Linienorganisation. Es ist die Zusammenarbeit bei den betrieblichen
Vereinbarungen, siehe 4.4.2, notwendig.
Drei verschiedene Arten von Promotoren sind auszumachen, die das Projekt
unterstu tzen mu ssen (vgl. Kohl, I. 2009, S. 93).
Der Machtpromotor stammt aus dem Top-Management und hat somit Einfluss auf
Ressourcen. Er besitzt Fu hrungskompetenz und stellt die Verbindung zur Strategie
und den Unternehmenszielen her. Damit ist er in der gesamten Organisation
glaubwu rdig und durchsetzungsstark. Er entwirft und verko rpert die handlungs-
leitende Vision.
Der Prozesspromotor stammt aus dem mittleren Management und besitzt
Kommunikationskompetenz, mit der er einen internen Prozess planen, fu hren und
steuern kann. Zudem kann er mit dem Wissen u ber seine Organisationseinheit
zwischen Macht- und Fachpromotor vermitteln. Er geht strukturiert und
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
32
systematisch vor.
Der Fachpromotor stammt aus der Belegschaft und besitzt Handlungskompetenz.
Er ist motiviert neue Lo sungen auszuprobieren und umzusetzen. Bei seinen Ideen
stellt er auch den Bezug zu den Gescha ftsprozessen her und ist kreativ und offen
fu r Neues.
4.1.4 Identifikation bestehender CoPs
Praxisgemeinschaften sind in Organisationen prinzipiell bereits vorhanden, doch
meist nur fu r wenig mehr als die schon vorhandenen Teilnehmer sichtbar. Fu r die
bewusste Fo rderung von CoPs ist es daher fu r den Projektleiter unumga nglich,
schon in der Initialisierungsphase die Teilnehmer und Methoden der existierenden
CoPs in Erfahrung zu bringen. Bestehende CoPs finden sich beispielsweise als
Expertengruppen in den Kernkompetenzen der Organisation. Unter den Begriffen
„Arbeitsgruppe“, „Fachgremium“ oder „Ausschuss fu r ...“ lassen sich oftmals lokale
Praxisgemeinschaften finden, welche gleichzeitig in verschiedenen Bereichen oder
Regionen doppelt bzw. unvernetzt koexistieren. Schon beim Suchen und Finden
von bereits existierender CoPs lassen sich im beginnenden Dialog fu r den
Projektleiter erste Vernetzungserfolge erzielen, die leicht in die Bereitschaft der
Mitglieder mu nden, auch die neue, virtuelle Vernetzungsmo glichkeit eines
Intranetforums zu nutzen. Mit dem ersten Kontakt lassen sich in den meisten
Fa llen thematische Anknu pfungspunkte fu r die weiterfu hrende Fo rderung der
CoPs in dem einzufu hrenden Intranetforum finden. Die Leiter bzw. oftmals
inoffiziellen Leitfiguren der bestehenden CoPs sind wichtige Multiplikatoren und
Interessenshalter. Sie mu ssen von Anfang an identifiziert und wa hrend des ganzen
Projektverlaufes in Bezug auf die Fo rderung informiert und unterstu tzt werden.
4.2 Analysephase
Nach der Initialisierung mit Ressourcenfreigabe kann das formierte Projektteam
die Analysephase beginnen. Es untersucht die identifizierten CoPs auf ihre
Promotoren, Mitglieder, Unterstu tzer, Aktivita ten und ihren Vernetzungsgrad.
Dabei gilt es durch Recherche, vor allem mittels Gespra chen und Interviews, die
schon vorhandenen Praktiken und Methoden der Zusammenarbeit und des
Austausches zu erkunden. Hierbei wird die bestehende Organisation samt
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
33
mo glichen Barrieren und den Mo glichkeiten zur Motivation ihrer Mitglieder
beschrieben, um anschließend die Ziele des Intranetforums zu bestimmen.
4.2.1 Organisationsstatistik
Eine ebenso wichtige wie einfache Analysemo glichkeit ergibt sich aus der
Aufarbeitung und Zusammenstellung von vorhandenen Statistiken und Zahlen-
material, welches in der Organisation bereits vorhanden ist. In dem Beispiel von
Tabelle 1 wird die Gesamtheit einer fiktiven Belegschaft und die Anteile der
Wissensarbeiter gezeigt, die einen perso nlichen Login6, PC und ausreichende
Englischkenntnisse besitzen, um fu r eine weltweite Diskussionsplattform relevant
zu sein, siehe auch 4.3.1 Sprachwahl.
Tabelle 1: Belegschaftsanalyse (eigenes Beispiel)
Die Feststellung, dass wie in diesem Beispiel nur 31% der Mitarbeiter als global
operierende Wissensarbeiter in Frage kommen, ist fu r die Kommunikations- und
Kapazita tsplanung sowie die spa tere Auswertung im laufenden Betrieb relevant.
Der angestrebte Erfolg des Wachstums von Praxisgemeinschaften muss sich in der
spa teren quantitativen Betrachtung auf diese maximale Teilnehmerschaft
beziehen.
4.2.2 Leistungsindikatoren, Erfolgskriterien und
Selbstorganisationsprinzipien
„Nur was messbar oder bewusst gemacht werden kann, kann man auch managen.“
(Probst, G.J.B., Raub, S. u. Romhardt, K. 2010, S. 215)
6 Unter „Login“ wird die Anmeldung an einem Computernetzwerk verstanden.
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
34
Leistungsindikatoren
Grundsa tzlich ist es in einer betrieblichen Organisation und im Projektmanage-
ment notwendig, die Auswirkungen von Maßnahmen darzustellen, um an ihnen zu
lernen und Erfolge ausweisen zu ko nnen. Dem stehen prinzipielle Beschra nkungen
gegenu ber, da Wissen „[…] nur kontextuell gesteuert werden“ und es zudem „auch
nur mittelbar und unscharf erfasst werden [kann]. Die Behauptung, Wissen exakt
messen zu ko nnen, gaukelt dort Objektivita t vor, wo nur Unscha rfe sein kann“ (vgl.
Probst, G.J.B., Raub, S. u. Romhardt, K. 2010, S. 217). Im vollen Bewusstsein dieser
Messunschärfe muss der Projektleiter dennoch daran arbeiten, eine zeitnahe
Ru ckmeldung fu r die Wissensmanagementmaßnahme einzurichten. „Verzichten
Unternehmen auf die Messung ihres Wissens und seiner Vera nderungen, bleibt der
Regelkreis des Wissensmanagements unvollsta ndig, und es fehlt das Feedback fu r
allfa llige Anpassungen der Interventionen in den Bausteinen des Wissensmanage-
ments.“ (Probst, G.J.B., Raub, S. u. Romhardt, K. 2010, S. 217–218). Fu r die
Zustandsbestimmung von CoPs und WM-Maßnahmen wie der Einfu hrung eines
Diskussionsforums ko nnen und mu ssen unter Beru cksichtigung der oben
genannten Beschra nkungen Kennwerte bzw. Kennzeichen aufgestellt und beachtet
werden. Diese sind regelma ßig neu in Quantita t und Qualita t zu beschreiben und
mo glichst wirkungsnah zu messen.
Als erste Anna herung dieser Zustandsfeststellung sind zuna chst die Haupt-
variablen des Intranetforums als quantitative Leistungskennzahlen, bzw. Key
Performance Indicators (KPI) anzunehmen (vgl. CEN/ISSS 2004, S. 130–131).
Gesamtbesucher: Die Anzahl aller Organisationsmitglieder, welche die
Plattform besucht.
Communities: Eine Diskussionsgruppe der Plattform wird auch als
Community bezeichnet. Sie ist gilt als deckungsgleich
mit einer CoP.
Community-Besucher: Die angezeigten Besucher einer Community.
Community-Mitglieder: Die registrierten Mitglieder einer Community.
Community-Follower: Die Abonnenten der Neuigkeiten einer Community.
Kontakte: Die mit einem Nutzer vernetzten Mitglieder.
Posts: Die Themenbeitra ge einer Community.
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
35
Kommentare: Die Antworten auf einen Themenbeitrag.
Benachrichtigungen7: Dieser Begriff steht fu r die Funktion, nach der sich ein
Benutzer Hinweise bei Neuigkeiten zu ausgewa hlten
Communities, Kontakten oder Themen schicken lassen
kann.
Diese Variablen ko nnen anschließend weiter kombiniert und zu einer Community-
Statistik erweitert werden, siehe 4.5.1 Community-Statistik. Zuna chst dienen sie
als erster Zwischenschritt zur Messbarkeit der CoP-Fo rdermaßnahme.
Selbst-Wachstumsprinzipien und Erfolgsfaktoren
Die erfolgreiche Fo rderung von Praxisgemeinschaften kann u ber die aufzu-
stellenden KPIs immer genauer erfasst werden, beruht jedoch auf einigen wenigen
Selbstwachstumsprinzipien. Als Grundvoraussetzungen fu r das Wachstum und die
Qualita t von CoPs gelten nach Reinmann „[…] Eigenverantwortung, Selbst-
steuerung, eine gemeinsame Versta ndigungsbasis und geteilte Ressourcen sowie
eine gemeinsame Identita t als Gruppe“ (Reinmann-Rothmeier, G. 2001, S. 28). Fu r
die Beteiligung und lebendige Nutzung der Intranetforen gilt es auch noch weitere
Selbstwachstumsfaktoren und Erfolgsprinzipien zu beachten, da aufgrund der
ra umlich verteilten Teilnehmerschaft die virtuelle Beteiligung einer fundierten
Motivation bedarf (vgl. Orth, R. 2011, S. 49–51).
Eigenverantwortung, Selbstorganisation und Selbststeuerung
„Mit […] der Gewa hrung von Spielra umen zur Selbstorganisation ko nnen ‚Inter-
esse‘ (lat. Dazwischen-Sein) und Engagement erzeugt sowie bessere Erkenntnisse
gewonnen werden. Auf diese Weise kommt man einer vertikal und horizontal
integrierten Kommunikation na her.“ (Bergmann, G. 2005, S. 113). Im Zusammen-
hang der Diskussionsplattform bedeutet dies, dass die Gruppen und Moderatoren
das Werkzeug autark benutzen ko nnen und du rfen. Die Communities haben volle
Gestaltungsfreiheit, was die Inhalte, die Ha ufigkeit und die Art ihrer Kommuni-
kation betrifft (vgl. auch Schnauffer, H.-G. 2004, S. 52).
Die Freiwilligkeit ist eine der wichtigsten Erfolgsprinzipien, da nur so die
Kreativita t der Mitglieder geweckt werden kann. Die Freiwilligkeit muss fu r die
Teilnahme und Beteiligung aller Teilnehmer auf allen Ebenen der Plattform gelten
7 Benachrichtigungen werden nach der englischen Bezeichnung oft auch Alerts genannt.
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
36
(vgl. Hasler-Roumois, U. 2007, S. 199).
Offenheit und Transparenz bedeuten, dass jedes Mitglied der Gesamtorganisation
alle Mitteilungen und Dokumente sehen, kommentieren und auch eine neue
Gruppe gru nden darf. Auch Regelwerk, Fo rderaktionen und Statistiken werden
organisationsweit so vero ffentlicht, dass sie jedes Organisationsmitglied einsehen
kann.
Rechtfertigungs- und Zweckfreiheit der Teilnahme helfen dem informellen
Austausch der Mitglieder und ihrer Kreativita t Raum zu geben und ihre freiwillige
Zusammenarbeit nachhaltig zu fo rdern.
Kosten- und Ressourcenfreiheit bedeutet, dass keinem Teilnehmer durch seine
Aktivita t auf der Plattform Kosten entstehen sollen.
Orts- und Zeitunabhängigkeit sind wichtig, damit jedes Organisationsmitglied im
Netzwerk der Organisation das Diskussionsangebot jederzeit an jedem Ort
wahrnehmen kann.
Die Benutzerfreundlichkeit8 bestimmt maßgeblich die Beliebtheit des Forums
und Teilnahme der Mitglieder, ihren Vernetzungsgrad und damit auch das
Wachstum von Wissen (vgl. Johns, T. u. Gration, L. 2013, S. 30). Hierfu r mu ssen das
Design und die Funktionen der Plattform einfach zu bedienen sein und ein klar
strukturiertes Navigationsdesign besitzen. Dazu geho rt unter anderem die
Teilnahme mittels Single-Sign-Login9, der die bequeme, personalisierte Benutzung
der Diskussionsplattform ermo glicht, siehe 4.4.3 Plattformgestaltung.
4.2.3 Barrierenanalyse und Gegenmaßnahmen
„Es ist davon auszugehen, dass Mitarbeiter nicht ohne Weiteres bereit sind, ihr
Wissen mit anderen zu teilen, Fehler offen zu legen oder gemeinschaftliches
Lernen zu unterstu tzen.“ (Schiersmann, C. u. Thiel, H.-U. 2011, S. 357).
Fu r die erfolgreiche und umfassende Einfu hrung eines neuen, gemeinschaftlichen
Kommunikationskanals, wie ihn ein Intranetforum darstellt, muss sich die
Organisation einem Kulturwandel stellen. Die bisherigen Arbeitsweisen u ber uni-
8 Für Benutzerfreundlichkeit wird im Deutschen auch häufig das englische Usability verwendet. 9 Der engl. Ausdruck „Single-Sign-Login“ bezeichnet die im Hintergrund erfolgende Nutzeranmel-
dung, abgeleitet über den einmaligen Hauptlogin eines Nutzers im Organisationsnetzwerk.
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
37
oder bidirektionale Kommunikationsmittel (vgl. Kohl, I. 2009, S. 72) werden von
der Netzwerkkommunikation u berlagert und teilweise aufgelo st. Vera nderungen
und Wandel erzeugen in Organisationen immer auch Widersta nde, da etablierte
Gewohnheiten als vermeintlich notwendige Verfahren von Menschen aufgrund von
Vera nderungsa ngsten verteidigt werden (vgl. Go tz, K. 2004, S. 179).
Die Aufgabe des Projektleiters und seines Team ist es, die zu erwartenden
Widersta nde der Beteiligten zu analysieren und ihnen anschließend ada quat mit
Mitteln der Akzeptanzfo rderung zu begegnen.
Die drei verschiedenen Widerstandsarten werden in dem TOM-Modell, siehe
Abbildung 11, ersichtlich (vgl. Adelsberger, H.H. 2002, S. 536).
Abbildung 11: TOM-Modell und Einfu hrungsbarrieren (eigene Darst.)
Der eingesetzte Projektleiter wird wa hrend des gesamten Projektverlaufs immer
wieder den individuellen Widersta nden ada quat begegnen mu ssen (siehe
Abschnitt 4.2.3.1), wa hrend er gleichzeitig versuchen muss, die systembedingten
und organisatorischen Barrieren (4.2.3.2 u. 4.2.3.3) abzubauen.
4.2.3.1 Individuelle Widerstände der Organisationsmitglieder
Nach den beschriebenen Grundprinzipien von CoPs ko nnen lebendige Praxis-
gemeinschaften nur durch freiwillige und interessierte Beteiligung bestehen. Die
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
38
einzelnen Mitarbeiter mu ssen daher mit guten Argumenten und konkreten
Anreizen fu r die Benutzung der neuen, gemeinschaftlichen Kommunikationsweise
auf der Diskussionsplattform geworben werden. Die wichtigsten vier individuellen
Barrieren gegen die Beteiligung sind die folgenden (vgl. Kohl, I. 2009, S. 107 u.
Orth, R. 2011, S. 1 Anhang „Barrierenleitfaden“)
a) Zeit- und Ressourcenmangel
Mit Signalsa tzen wie „Ich habe keine Zeit dafu r!“ oder: „Ich habe Wichtigeres zu
tun!“ zeigen Mitglieder mangelnde Priorisierung und Bereitschaft, sich mit den
Mo glichkeiten, die eine CoP samt gemeinschaftlicher Diskussionsmo glichkeit
darstellt, auseinander zu setzen. Ist die Einfu hrung jedoch vom Machtpromotor aus
der Gescha ftsleitung befu rwortet, so ko nnen u ber ihn auch Kommunikati-
onsmaßnahmen zur Priorita tenverschiebung eingeleitet werden, wie in 4.4.5
Kommunikations- und Werbemaßnahmen beschrieben.
b) Fehlendes Bewusstsein für die Bedeutung von Wissen
„Was ist Wissen?“ – Mit einer solchen abwehrenden Frage gegenu ber dem Projekt-
leiter wird ein mangelndes Bewusstsein fu r die Bedeutung von Wissen artikuliert
(vgl. Orth, R. 2011, S. 1 Anhang „Barrierenleitfaden“). Mit der Vermittlung der
Kenntnisse um die Unterscheidung von Daten, Information und Wissen, wie in
Kapitel 2 beschrieben, ist anschließend auch der Lernvorteil der CoPs schlu ssig
darzustellen. Dieser entsteht im gegenseitigen Lernen und in der Aushandlung von
gemeinschaftlicher Bedeutung. Der Weg von der Beteiligung des Einzelnen an CoPs
bis hin zur Steigerung der Wettbewerbsfa higkeit muss klar und nachvollziehbar
dargestellt werden. Mittels Informationsveranstaltungen und Schulungen kann die
Bedeutung der Wissensmanagementmaßnahme wirksam vermittelt werden.
c) Angst vor neuen Anforderungen
Die Macht der Gewohnheit und die Angst vor dem Neuen spricht aus Mit-
arbeitersa tzen wie: „Das haben wir schon immer so gemacht!“ sowie respektive:
„So haben wir das noch nie gemacht!“. Diese Einstellung ist zwar mit dem Erfolg
alter Schemata in der Vergangenheit erkla rbar, doch zeigt sie, wie sehr die Teil-
nehmer auf notwendige Vera nderungen im Umfeld der Organisation hingewiesen
werden mu ssen und welchen Nutzen sie daraus ziehen ko nnen. Dazu geho rt die
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
39
nutzbare Tatsache, dass sich auch Skeptiker in einer gut vernetzten Gemeinschaft
besser auf dem Stand der aktuellen Entwicklung halten und an Prestige und
Reputation gewinnen ko nnen.
d) Einstellung „Wissen ist Macht“
Mit dem Userstatement: „Wenn ich mein Wissen teile, mache ich mich ja
u berflu ssig!“ kann der zusta ndige Projektleiter den Widerstand aufgrund alter
Werte und Einstellungen erkennen. Das a ltere, oft mu hsam erworbene, Schul-
Wissen gilt mehr als gemeinschaftlich neu entwickelte Team-, Gruppen- und
Community-Wissen. Durch die Thematisierung und Vermittlung der Tatsache, dass
das Teilnehmerwissen nie auch nur anna hernd expliziert werden kann und eine
Diskussionsplattform den Ansatz der Personifizierung im Gegensatz zur Codifi-
zierung von Wissen verfolgt, kann diese Barriere deutlich gesenkt werden. Zudem
ist die glaubhafte Anerkennung von Gruppenleistungen und der Wu rdigung von
schnellem, gemeinschaftlichem Lernen notwendig, um die Bereitschaft der
Mitglieder zur Kooperation zu erhalten (vgl. Probst, G.J.B., Raub, S. u. Romhardt, K.
2010, S. 172).
4.2.3.2 Systembedingte Barrieren
Zu den systembedingten Barrieren geho ren solche, die ihren Ursprung in der
Technik und Software finden. Hierbei sind zu nennen:
umsta ndliche Anmelde- und Login-Prozeduren
langsamer Zugriff auf die Webseiten der Forensoftware.
Software ohne ausreichende Suchfunktion
Software ohne logische und intuitive Navigationsmo glichkeit
Die zielfu hrenden Kriterien und Hinweise zur Softwareauswahl werden daru ber
hinaus in Abschnitt 4.3.2 Forensoftware genauer benannt.
4.2.3.3 Organisatorische und strukturelle Barrieren
„Hierarchien sind, spa testens seit der sichtbaren Verschiebung der Wertscho pfung
von Massenproduktion auf wissensintensive Dienstleistungen, in den Verdacht
geraten, unterkomplex zu koordinieren“
(Ehms, K. 2010, S. 155)
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
40
Widerstände aufgrund vertikaler Kommunikationshoheit
In traditionellen, streng hierarchischen Organisationen werden Informationen
sowie Befehle von oben nach unten weiterverteilt. Dieses Multiplikationssystem
stellt allerdings eine Verkettung der Weitergabe dar, die sehr sto rungsanfa llig ist
und eine große strukturelle Barriere darstellt. Die erhoffte, umfassende
Vervielfa ltigung von Handlungsanweisungen in einer Kettenreaktion von oben
nach unten funktioniert in der Praxis nur in den wenigsten Fa llen, weil es
systemimmanent zu Sto rungen und Reibungsverlusten kommt, siehe Abbildung 12.
Abbildung 12: Kommunikationssto rungen der Hierarchie (eigene Darst.)
Folgende Kommunikationsstörungen sind in der Abbildung dargestellt:
a) u. c): Befehlsinformationen werden nicht bzw. verzo gert weitergegeben.
b): Eine Vera nderung der Befehle hat stattgefunden.
d): Befehle werden weitergegeben, jedoch unterschiedlich interpretiert.
e): Befehle werden unbemerkt nicht von allen Mitgliedern erhalten.
Da der Empfa nger die Nachricht rekonstruiert und der Sender davon zuna chst
nichts weiß, gehen diese Sto rungen auf fehlende redundante Informationskana le
und Feedback zuru ck (vgl. Schulz von Thun, Friedemann 1981, S. 25).
Die hierarchische Struktur dient demnach der schnellen Verbreitung von einfachen
Handlungsanweisungen – und daru ber hinaus ihrem eigenen Machterhalt, da alle
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
41
Linien und Mitglieder nach oben auf eine Position hin ausgerichtet sind. Bei einer
Unterbrechung oder Verzo gerung der hierarchischen Informationsverkettung, sei
es durch Kompetenzmangel, bewusster oder unbewusster Filterung, ko nnen die
singula ren Informationswege nicht durch andere Redundanzen aufgefangen
werden.
Die Schaffung einer gemeinschaftlichen Kommunikationsplattform vera ndert
dieses Gefu ge der hierarchischen Informationsverteilung grundlegend, weil mit
einem Netzwerk vielfa ltige Redundanzen geschaffen werden. Einmal eingestellte
Informationen ko nnen in der Organisation von jedem Teilnehmer ohne Beachtung
seiner Position immer wieder abgerufen werden, was die bisherige Informations-
hoheit und den Informationsvorsprung der Fu hrungskra fte obsolet werden la sst.
Netzwerke orientieren sich weder an oben und unten, noch ko nnen sie in
Abteilungen gefasst werden. Damit umgehen sie das starre Geru st der
hierarchischen Macht. Zwar ko nnen durch die informelle Vernetzung der Orga-
nisationsmitglieder die strukturellen Ma ngel der Informationsu bertragung in der
hierarchischen Organisation ausgeglichen werden, doch gleichzeitig werden ihre
bestehenden, vertikalen Kommunikationswege nivelliert und ihre Macht gefa hrdet.
Die Versta rkung der inoffiziellen Kommunikation in CoPs u ber die Einfu hrung von
Foren la uft daher auf Widersta nde in der Hierarchie hinaus, da ihre Struktur durch
die Vernetzung der Mitglieder in Frage gestellt wird.
Widerstände aufgrund horizontaler Kommunikationshoheit
Zu den genannten hierarchischen Barrieren der Organisation kommen solche,
welche sich aus der horizontalen Kommunikationsvera nderung zwischen
Abteilungen, Gruppen oder Bereichen durch das neue Medium der
Diskussionsplattform ergeben. In dem Beispiel von
Abbildung 13 sind es die Abteilungen A und C, die von Abteilung B getrennt
werden.
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
42
Abbildung 13: Kommunikationsmonopol (eigene Darst.)
In dieser Konstellation hat die Abteilung B die Kontrolle u ber die Kommunikation.
Mit der Einfu hrung einer gemeinschaftlichen Kommunikationsmo glichkeit werden
die bisherigen Kommunikationsprivilegien der Abteilung B obsolet. Daher sind
Widersta nde zur Aufrechterhaltung des Status Quo zu erwarten. Fru hindikation fu r
eine mo gliche Barriere kann die ausschließliche Benutzung von Einweg-
Kommunikationsmedien, wie zum Beispiel E-Mail sein. Dadurch hat die Abteilung
B die Kontrolle u ber den Adressatenkreis der Information behalten, doch wird der
Inhalt als Klubgut behandelt, siehe auch Abschnitt 2.2. Hiermit schadet dieses
Vorgehen dem Organisationsinteresse der umfassenden Zusammenarbeit. Auf dem
soziotechnischen System einer Diskussionsplattform werden alle Beteiligten
informationell gleichberechtigt und miteinander kurzgeschlossen. Dort wird per se
eine gleichberechtigte, gemeinschaftliche Kommunikationsmo glichkeit fu r alle
hergestellt, was den Abteilungen A und C erstmalig die Mo glichkeit gibt, sich
kennenzulernen und direkt miteinander Kontakt aufzunehmen. Damit ist Abteilung
B in ihrer bisherigen Rolle als Informationsverteiler, Brieftra ger, Filter bzw.
Taktgeber akut gesto rt, was in einer Blockade des neuen Kommunikations-
mediums resultieren kann.
Der strukturelle Widerstand einer ganzen Abteilung gegen die grundlegende Ver-
a nderung im Kommunikationsgefu ge aus begru ndeter Angst vor Machtverlust ist
versta ndlich und vorhersehbar. Dazu ko nnen zentrale Kommunikationsabteilungen
genauso wie auch Marketingabteilungen oder IT-Helpdesks geho ren, die ihre
althergebrachten, formellen Kommunikationsweisen in Gefahr sehen, mit denen
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
43
sie sich in einer Mittlerstellung eingerichtet haben. Sind die strukturellen Gru nde
fu r Widersta nde erkannt, so kann zur Bewa ltigung gezielt versucht werden, in
diesem Bereich Unterstu tzer und Fachpromotoren zu gewinnen. Kommunikations-
maßnahmen wie Schulungen oder Informationsveranstaltungen erho hen die
Bereitschaft zur Betrachtung der neuen Mo glichkeiten und unmittelbaren Vorteile
auch um den notwendigen Preis des Kontrollverlustes einer bis dato privilegierten
Abteilung.
Intranetforen erwecken auch Widersta nde, da sie fu r Kommunikation stehen, die
nicht mehr zu kontrollieren, vermeiden oder zu verhindern ist.
4.2.4 Motivation und Belohnung
Eine wesentliche Frage stellt sich in der Analysephase, wenn es darum geht, die
bestehende Unternehmenskultur kennen zu lernen: Was veranlasst die
Wissensarbeiter in der Organisation dazu, ihr Wissen zu teilen und wie kann dies
auf Dauer unterstu tzt werden? Willke nennt das einen Austauschprozess (Willke,
H. 2011, S. 79), der sich mit den Erkenntnissen bei Siemens (Mu ller, J. u. Stocker, A.
2012) deckt und wie einen Handel beschreiben la sst: Auf dem informellen
Marktplatz (siehe Forum) der Organisation werden den Teilnehmern ver-
schiedene Gu ter unterschiedlicher Qualita t in der beschriebenen Form von Daten,
Informationen und Wissen dargeboten. Um den Wissenstausch anzuregen, kann
zwar mit materiellen Werten bezahlt werden, doch ist diese Art Beteiligung und
Erfolg zu kaufen wenig dauerhaft. Moneta re Belohnung, die Beteiligung und
Wissensaustausch erkaufen soll, funktioniert allenfalls kurzfristig und senkt
langfristig die Bereitschaft, Wissen in der Organisation zu teilen. So ist die Arbeits-
leistung aufgrund intrinsischer Motivation ho her als bei niedriger und mittlerer
Incentivierung mit Su ßigkeit oder gar Geld, siehe Abbildung 14.
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
44
Abbildung 14: Art der Belohnung und Arbeitseinsatz (eigene Darst. n. Ringelhan, S. 2012, S. 32)
Die nachhaltige Motivation der Beteiligten erfolgt hingegen u ber das
professionelle Selbstverständnis der Wissensarbeiter im Rahmen der
Unternehmens- und Community-Kultur. Sie haben einen perso nlichen Nutzen
davon, da sie ihre Arbeit im gegenseitigen Austausch von Wissen besser und
schneller erledigen ko nnen. Soll der Handel von Wissen mit langfristigen, stabilen
und qualitativ hochwertigen Beziehungen ausgebaut werden, so muss auf die An-
erkennung und Wertscha tzung der Wissensarbeiter von Anfang an geachtet wer-
den. Mu ller und Stocker benennen diesen Umstand klar: „Die Anerkennung und
Wertscha tzung der Unternehmensfu hrung zusammen mit der Vero ffentlichung der
Preistra ger wirkte in diesem Zusammenhang wesentlich motivierender als reine
Sachpreise.“ (Mu ller, J. u. Stocker, A. 2012, S. 17) In der Praxis der Wissensteilung
ist der langfristige Erfolg nicht auf moneta re Anreize, sondern vor allem auf sorg-
fa ltige Beachtung von perso nlichen Prestige- und Reputationsmo glichkeiten
zuru ckzufu hren. Erga nzend wirkt die Mo glichkeit, die eigenen professionellen
Handlungsmo glichkeiten durch Wissenserwerb und vorteilshafte Vernetzung zu
erweitern.
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
45
Prestige- und Reputationsmöglichkeiten
Reputation ist laut Tomasello einer der wichtigsten Versta rker fu r zwischen-
menschliche Kooperation (vgl. Meili, M. 2011, S. 1). Das gilt auch in CoPs, wo
Reputation durch Beteiligung aufgebaut wird, um Vertrauen, Aufmerksamkeit und
Glaubwu rdigkeit zu erlangen (vgl. Hasler-Roumois, U. 2007, S. 199).
Waren es vor der Etablierung weltweiter Computernetze noch fast ausschließlich
editoriale Systeme wie Verlage oder Redaktionen, die mit ihrer Reputation ein
Indiz fu r Qualita t und Relevanz10 darstellten, so ist es heute fu r jeden einzelnen
Autor oder Anbieter selbst mo glich, unmittelbar eine eigene Reputation in
verschiedenen Formen von Beitragsanzahl, Zugeho rigkeitsdauer, Profilbesucher-
zahlen, Followern, positive Bewertungen, Zitationen und qualitativen
Kommentaren zu erlangen, siehe Abschnitt 4.5.1. Das Geru st dazu, d.h. der
vertrauensbildende Rahmen fu r die o.g. Formen der Reputation, wird meist von
den großen Anbietern einschla giger Internetportale zur Verfu gung gestellt. Was
bei Ha ndlern, Autoren und Anbietern von Dienstleistungen im globalen Netz gilt,
kann auch den Mitgliedern einer Community of Practice auf einer virtuellen
Plattform innerhalb der Organisation angeboten werden. Dem motivierenden
Wunsch nach Reputationserho hung kann schon durch die Anzeige passiver,
quantitativer Aktivita ts- und Aufmerksamkeitsindikatoren auf der Profilseite des
Mitglieds entsprochen werden.
Fu r die Motivation von Organisationsmitgliedern zur Beteiligung in einer CoP sollte
daher von materiellen oder moneta ren Belohnungen unbedingt abgesehen und
stattdessen ihr professionelles Interesse an Reputationserho hung genutzt werden.
4.3 Zielbestimmung und Lösungsentwicklung
Dies ist die zentrale Phase, in der das Einfu hrungsteam nach der eingehenden
Analyse die Zieldefinition vornimmt und konkrete Lo sungsansa tze entwickelt.
4.3.1 Sprachwahl
„Ohne eine organisationsweit einheitliche Sprache ko nnen Wissen und
10 Die Bedeutung des Wortes wird noch klarer, wenn die lat. Wurzel des „in die Höhe Hebens“ mit
berücksichtigt wird (vgl. KLUGE; Seebold, E. (1995): Etymologisches Wörterbuch der deutschen Sprache. 23. erw. Aufl. Berlin, New York: De Gruyter).
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
46
Erfahrungen nicht kommuniziert werden.“ (CEN/ISSS 2004, S. 23). Wa hrend sich in
lokalen Organisationen die o rtliche Sprache anbietet, ist es fu r die internationale
Kommunikation in globalen Strukturen von Vorteil, sich der Weltsprache Englisch
zu bedienen. Sie hilft nicht nur, Experten weltweit miteinander zu vernetzen, sie ist
auch die Sprache der Informationsgesellschaft und die Basis fu r jede internationale
Kollaboration. Fu r den Projektleiter bedeutet das, in kulturstiftenden Maßnahmen
fu r die Notwendigkeit der einen Organisationssprache durch die unmittelbare
Beteiligung internationaler Kollegen zu werben. Hilfestellungen wie die
Sprachwahl fu r die Oberfla che der Diskussionssoftware helfen dabei, lokalen
Sprachgewohnheiten entgegenzukommen, ohne die eine gemeinsame Verkehrs-
sprache aufgeben zu mu ssen. Kompromisse ko nnen sich auch bei den Beitra gen
anbieten, wenn zwar Inhalte oder Dokumente in einer Lokalsprache geschrieben,
aber diese mit einer englischen Titelzeile zur Grundinformation und Inklusion aller
Organisationsmitglieder ausgestattet werden.
4.3.2 Forensoftware
Ein Intranetforum besteht aus einer Software mit verschiedensten Funktionen,
welche den Anwender bei seinem Ziel unterstu tzt, sich in dem Angebot der
verschiedenen Foren, bzw. Communities of Practice zu orientieren, eine eigene CoP
zu gru nden, Mitglied zu werden oder Posts und Kommentare zu verfassen.
4.3.2.1 Anforderungsprofil
Durch die Erstellung eines Anforderungsprofils der Diskussionsforensoftware
schafft der Projektleiter die Grundlage fu r die passende Auswahl. Die erste
Anforderung an Forensoftware ist es, den Mitgliedern der Organisation die
Beteiligung so einfach wie mo glich zu machen. Dieser Pra misse ko nnen
anschließend die wichtigsten Funktionen zugeordnet werden. Dazu geho ren nach
einer klar strukturierten, logischen Navigation mit wenigen Ebenen auch eine
bequeme Suche, die dem Benutzer die Mo glichkeit gibt, rasch Informationen und
Ansprechpartner zu finden. Ein WYSIWYG-Editor11, der schon die Texteingabe
11Bei der Benutzung eines WYSIWYG-Editors entspricht das Aussehen des Textes beim Editieren
dem Endprodukt bei der Veröffentlichung. Anwendern sind diese Editoren meist von der Texter-stellungssoftware Word® [Microsoft, Redmond] bekannt.
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
47
exakt so wie die spa tere Ausgabe aussehen la sst, vereinfacht die einfache Erstel-
lung von Inhalten maßgeblich. Weiterhin ist es ein wichtiges Merkmal der Soft-
ware, dass sie es dem Community-Moderator grundsa tzlich ermo glicht, die thema-
tischen Diskussionsgruppen aufzuteilen und wieder zusammenzufu hren, um
flexibel auf die inhaltliche Beteiligung zu reagieren.
Schon bei der Softwareauswahl hat der Projektleiter einen großen Gestaltungs-
spielraum, den er sich bei Beru cksichtigung von weitgehenden Anpassungs- und
Vera nderungsmo glichkeiten u ber den gesamten Verwendungszeitraum aufrecht-
erha lt. Mit diesen Anforderungen kann er mit der Auswahl des soziotechnischen
Werkzeuges des Intranetforums beginnen.
4.3.2.2 Auswahl der Software
Das Angebot an Foren-Software, die zum Aufbau einer Diskussionsplattform
genutzt werden kann, ist sehr groß und umfasst neben kommerziellen auch
kostenfrei nutzbare Produkte. Da die Auswahlentscheidung des Einfu hrungsteams
in der Lo sungsentwicklungsphase erfolgen muss, kann sich der Projektleiter insbe-
sondere in diesem Zeitraum von IT-Fachleuten beraten zu lassen, um zu einer
robusten und langfristigen Lo sung zu gelangen. Diese Expertise ist bei den techni-
schen Funktionen einzuholen, die das Zusammenspiel der Forensoftware mit
Server- und Clienthardware betrifft. Auch die Beurteilung der Update- und
Wartungsmo glichkeiten, sowie administrativen und benutzerspezifischen Funkti-
onen, sollte im Einfu hrungsteam abgebildet werden, siehe Tabelle 2.
Tabelle 2: Funktionen von Forensoftware (Screenshot nach Mitsch, O. 2012, S. 1)
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
48
Die gezeigte Aufstellung erhebt keinen Anspruch auf Vollsta ndigkeit, da es eine
sehr große Anzahl von mo glichen Funktionen gibt, die den Umfang dieser Arbeit
sprengen wu rde. Sie veranschaulicht jedoch, wie vielschichtig eine solche Software
aufgebaut sein muss, um das Anforderungsprofil einer Diskussionsplattform abzu-
bilden. Der Detailierungsgrad der verschiedenen Produkte und ihrer Funktionen
ist dabei erwartungsgema ß sehr groß. So ist zum Beispiel die Funktion „Suche“ in
den allermeisten Produkten zwar enthalten, jedoch offenbaren sich bei genauerer
Analyse große Unterschiede in der Leistungsfa higkeit. Daru ber hinaus bieten nur
einige Programme die Mo glichkeit, ganz gezielt nach Autoren zu suchen (siehe
Tabelle 3).
Tabelle 3: Forensoftwarevergleich (Screenshot, Hu ttemann, D. 2013, S. 1)
4.3.2.3 Benutzerseiten
Eine Selbstversta ndlichkeit von professioneller Forensoftware ist die
Bereitstellung von Profilseiten fu r die Benutzer, oft auch „Yellow Pages“ genannt,
auf denen Organisationsmitglieder ihre perso nlichen und professionellen
Informationen, vom Profilfoto bis hin zum Schulungszertifikat freiwillig einstellen
und damit organisationsweit sichtbar machen ko nnen (vgl. Degenhardt, S. 2012, S.
16). Profilseiten sind eine effektive Maßnahme, Offenheit und Transparenz in den
einzelnen CoPs und auf der gesamten Diskussionsplattform darzustellen und
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
49
gleichzeitig zu fo rdern. Dabei mu ssen diese Yellow Pages im Organisationskontext
zur Einfu hrung unbedingt beworben werden. Mit der anschaulichen Darstellung
der Mitglieder und ihrer Kompetenzen durch Fotos, professionelle und private,
perso nliche und fachliche Informationen wa chst die Kontextinformation eines
jeden Beitrags. Mit dem eingestellten Profilfoto werden bekannte Kollegen als
Autoren identifiziert und das Vertrauen der Mitglieder zueinander gesta rkt.
Wie in Kapitel 2 beschrieben, wird auch auf Profilseiten vormals eingeschra nkt
zuga ngliche Information durch freiwillige Vero ffentlichung als O ffentliches Gut der
gesamten Organisation zur Verfu gung gestellt. Damit wird die Basis der
Zusammenarbeit verbreitert und weiter verwendbare Kontexte geschaffen.
Wie in Abschnitt 4.2.4 benannt, liegt auch hier die Motivation des einzelnen Users
fu r das Teilen seiner Profilinformationen vor allem in dem zu erwartenden
organisationsweiten Ansehenszuwachs.
4.3.2.4 Präsenzanzeige und Zusatzfunktionen
Die Pra senzanzeige ist eine weitere Funktion, welche bei der Auswahl von
Forensoftware zu beachten ist und dabei von bedeutendem Vorteil fu r die
Vernetzung der Wissensarbeiter sein kann. Dabei wird die Aktivita t des eingelogg-
ten Benutzers in verschiedenen Stufen als kleiner Indikator in den Ampelfarben
rot, gelb und gru n (siehe Abbildung 15) analog zu seiner Ansprech- und
Verfu gbarkeit dargestellt. Diese Funktionalita t wird oftmals von einer Chat12-, VoIP-
Telefonie- und Desktop-Sharing13-Funktion erga nzt, die eine erweiternde schrift-
liche, verbale und visuelle Kommunikation ermo glicht.
Abbildung 15: Pra senzanzeige und Chatmo glichkeit (Google Chat und MS-Office
Communicator®)
12 Als Chat wird eine elektronische Dialogmöglichkeit in Echtzeit bezeichnet. 13 Unter Desktop-Sharing wird die Darstellung von Bildschirminhalten auf einem weiteren, über ein
Netzwerk verbundenen Computer verstanden.
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
50
Dies erfolgt beispielsweise durch Einbindung des Office-Communicators®
[Microsoft®, Redmond], der jeweils die Pra senz und Aktivita t des Users am PC
wiedergeben kann. Diese Funktionalita t bringt durch seine Aktualita t ein leben-
diges Element in Diskussionsgruppen und schla gt eine Bru cke in die Gegenwart, da
die Mitglieder damit untereinander ihre Pra senz erfahren und animiert werden,
die bestehende gemeinschaftliche Kommunikation u ber Posts und Kommentare
mittels einer direkten, perso nlichen Kurznachricht oder u ber einen VoIP-Anruf zu
erweitern.
Forensoftware kann auch Community-Mitglieder lokalisieren, siehe Abbildung 16,
und damit lokale Bezu ge der Mitglieder untereinander visualisieren und festigen.
Abbildung 16: Globale Lokalisierung von Mitgliedern (eigene Darst. aus GoogleMaps® 2013)
Somit fo rdert die Pra senzanzeige der User ihre Motivation zur Beteiligung und
gleichzeitig ihre Vernetzung, da sie hiermit angeregt werden, die Initiative zur
unmittelbaren Kontaktaufnahme u ber Telefon oder u ber die integrierte Chat-
funktion zu ergreifen.
Software als Öffentliches Gut
Software als Werkzeug in der beruflichen Ta tigkeit ist eine Selbstversta ndlichkeit
geworden. Als Ressource werden beispielsweise Programme zur Textverarbeitung
im Bu roalltag als nicht rivalisierbares und nicht exkludierbares O ffentliches Gut
von den Organisationsmitgliedern vorausgesetzt. Der Projektleiter muss dafu r
sorgen, dass auch die Benutzung der Diskussionsforensoftware fu r alle
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
51
Organisationsmitglieder bedingungslos kosten- und barrierefrei zuga nglich bleibt,
damit der gesamten Organisation ohne Hu rde die Teilhabe mo glich ist und sein
Projekt zum Erfolg werden kann. Das Prinzip der Wahl- und Kostenfreiheit fu r den
einzelnen Teilnehmer ist bei der Einfu hrung von Forensoftware notwendig und
empfiehlt sich daru ber hinaus generell zur Fo rderung der Wissensteilung in CoPs.
Jede Software stellt damit ein Organisationswerkzeug dar und sollte nach dem
Prinzip des O ffentlichen Gutes in Form von ortsunabha ngigen und in ausreichen-
der Menge vorhandenen Netzwerklizenzen allen Organisationsmitgliedern zur Ver-
fu gung stehen. So wird die Wahlfreiheit der Werkzeugbenutzung realisiert und
gleichzeitig die Bereitschaft der Wissenstra ger erho ht, sich zu vernetzen und ihr
Know-how zu teilen. Die Bereitstellung von Software als frei verfu gbares
O ffentliches Gut in der Organisation begu nstigt die Wissensgenerierung und
Zusammenarbeit.
4.3.3 Gemeinschaftliche Datenhaltung
Fu r den Wissensaustausch innerhalb der gesamten Organisation ist neben der
Sprache und Software auch der einfache, schnelle und barrierefreie Zugriff auf
Daten notwendig. Fu r die Fo rderung von Communities of Practice mittels
Diskussionsplattformen heißt dies, allen Mitgliedern die zentrale Speicherung von
Daten zur gemeinschaftlichen Nutzung zu ermo glichen. So ist es anschließend
mo glich, eine Diskussion einfach mit Dokumenten zu erga nzen, die als O ffentliches
Gut jedem sofort barrierefrei zuga nglich sind.
Auf dieser gemeinschaftlichen Grundlage erschließt sich der Organisation das
Potential, schnell zu lernen und so neues Wissen aufzubauen. Nur wenn die
Organisation den U bergang von Daten und Information als Klubgut hin zum
O ffentlichen Gut schafft, ist gewa hrleistet, dass alle Mitarbeiter auf dem gleichen
Informationsstand aufbauen und neues Wissen generieren ko nnen, wie in
Abschnitt 2.2 beschrieben. Durch diese Art des Datenzugangs wird zusammen mit
der Klassifikationsstufe der Inhalte und des Teilnehmerkreises des Intranetforums
Deckungsgleichheit erzielt: Alle Organisationsmitglieder ko nnen dann auf der
Diskussionsplattform alle Themen diskutieren und auf alle Daten gemeinsam
zugreifen. Damit wird die wesentliche Aufgabe, der gemeinschaftliche Austausch
und das Lernen in der Community of Practice, fokussiert.
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
52
4.3.4 Projekt- und Kommunikationsplanung
„Kommunikation ist unwahrscheinlich.“
(Luhmann, N. u. Jahraus, O. 2001, S. 78)
Fu r die erfolgreiche Planung des Wissensmanagementprojektes ist eine konkrete
Zielbestimmung notwendig, die auf der durchgefu hrten Analyse von bestehenden
CoPs in der Organisation aufbaut. Fu r die Umsetzung dieser Projektziele dient die
Ausarbeitung der Kommunikationsplanung mitsamt akzeptanzfo rdernden
Maßnahmen.
Projektziele
Das oberste Ziel des Projektleiters muss die tatsa chliche, langfristige Benutzung
der Diskussionsplattform durch die CoPs sein. Die in 4.2.1 und 4.2.2
beschriebenen, quantitativ erfassbaren Kennzahlen ko nnen zuna chst verwendet
und spa ter verfeinert und zur zyklischen Bewertung benutzt werden. In Tabelle 4
werden die wichtigsten Kategorien exemplarisch mit messbaren Kennzahlen
benannt.
Tabelle 4: Mo gliche Projektziele (eigenes Beispiel)
Ziel Inhalt KPI
Bekanntheitsgrad innerhalb von 6 Monaten auf 8.000
angemeldete Nutzer steigern
800 User
Beteiligung Diskussionsgruppenanzahl 60 Gruppen
Anzahl der Beitra ge 1500
Anzahl der Besucher 1200
Erfolgsstories Im Intranet publiziert 8
Mitarbeiterzufriedenheit
Ja hrl. Mitarbeiterbefragung
Frage 4: fachlicher Austausch
55% mind. „gut“
oder „sehr gut“
Supportzeiten fu r Anfragen zur Produktfamilie xy max. 36h
Professionelles
Selbstverständnis der MA
Ja hrl. Mitarbeiterbefragung
Frage 21: „als Experte anerkannt“
65% mind. „gut“
oder „sehr gut“
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
53
Mit diesen Projektzielen ko nnen die Erfolge des Projektes gemessen werden.
Daru ber hinaus ist es die Aufgabe des Projektleiters und seines Team, in enger
Absprache mit seinem Auftraggeber SMART14e Ziele fu r die Wissensfo rderung in
der spezifischen Organisation aufzustellen.
Projekt- und Kommunikationsplan
Mittels der Projektziele entwickelt der Projektleiter einen Plan, der als wichtigstes
Element das Timing und die Abfolge der Kommunikationsmaßnahmen entha lt.
Die einzelnen Maßnahmen im Prozess der Einfu hrung mit unmittelbar Beteiligten
mu ssen durch begleitende Kommunikation auf weiteren Ebenen erga nzt werden.
Einen Anhaltspunkt dafu r bietet der Kommunikationsplan in Abbildung 17.
Es ist zu sehen, wie in den verschiedenen Ebenen (Management, Gruppen und
Mitarbeiter) und im zeitlichen Verlauf der verschiedenen Phasen (Analyse, Lo sung,
Einfu hrung) die Kommunikationsmaßnahmen (Workshop, Info- E-Mail, Treffen,
Info-Event, Audit) platziert werden. Dabei ist das Ziel einerseits, die
Mitarbeiterakzeptanz zu erho hen, andererseits Hinweise der Interessenshalter
anzuregen und als wertvolles Feedback zu nutzen (vgl. Orth, R. 2011, S. 1, Anhang).
Abbildung 17: Projekt- und Kommunikationsplan (eigene Darst.)
Mittels dieser Struktur ko nnen die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen, siehe
14
SMARTE Ziele sind Spezifisch, Messbar, Ambitioniert, Realistisch und Terminiert.
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
54
Abschnitt 4.4.5 Kommunikations- und Werbemaßnahmen, abgestimmt und zeitlich
genau passend durchgefu hrt werden.
4.4 Einführungsumsetzung und Akzeptanzförderung
Mit dem obersten Projektziel der tatsa chlichen Benutzung, Etablierung und
Wirksamkeit der Diskussionsplattform (siehe Abschnitt 4.3.4), mu ssen bei der
sorgfa ltigen Einfu hrung gleichzeitig auch akzeptanzfo rdernde Kommunikations-
maßnahmen projektbegleitend durchgefu hrt werden. Bei der Einfu hrungs-
veranstaltung erreichen sie ihren Ho hepunkt und ko nnen dann in einer
wachsenden Community-Kultur des selbstversta ndlichen Teilens und Helfens
aufgehen.
4.4.1 Auswahl der Einführungsszenarien
Zum Start des Intranetforums geho rt eine Initialisierung, die den Teilnehmern die
Mo glichkeiten und Bedeutung der neuen Kommunikationsmo glichkeit vermittelt.
Dazu bietet sich eine Live-Veranstaltung, auch „Kick-off-Veranstaltung“ genannt, als
unmittelbare und perso nliche Vermittlung an. Hier geht es neben der Information
u ber die Existenz einer solchen Diskussionsplattform, deren Funktionalita t und
Bedienbarkeit auch um den Aufbau der erwu nschten Kultur der Zusammenarbeit.
Zwei verschiedene Einfu hrungsarten sind auszumachen:
Big – Top-Down
Mit dem „Big Bang“ oder „Top-Down-Rollout“ wird eine Einfu hrungsart bezeichnet,
die nach langer Analyse- und Zielbestimmungsphase mit vielen Ressourcen und
starkem Management-Support am Enthu llungstag das neue Intranetforum
vorstellt. Dabei sollen mo glichst alle Organisationsmitglieder gleichzeitig von der
neuen Initiative erfahren und beginnen, sich daran zu beteiligen. Diese Variante
erzeugt gerade in den Einfu hrungstagen die meiste Aufmerksamkeit fu r Plattform
und Projektteam, besitzt jedoch einen entscheidenden Nachteil: Das starke
anfa ngliche Interesse kann nur schwer in mittel- und langfristige Beteiligung und
Wissenswachstum umgesetzt werden, weil noch wenig Anknu pfungspunkte
vorhanden sind und der unmittelbare Nutzen fu r die Mehrheit der Teilnehmer
nicht erkennbar ist (vgl. Leistner, F. 2010, S. 32f).
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
55
Small – Bottom-Up
Die kleine, stille Ero ffnung auch als „Smooth Opening“ bezeichnet, funktioniert um-
gekehrt: Hier wird in dem Bewusstsein eines notwendigerweise langsamen Kultur-
wandels und -wachstums zuna chst mit einer besonders gut etablierten Community
of Practice begonnen. Diese CoP sollte schon als gut vernetzte Fachgruppe in einem
bestehenden Kernkompetenzfeld der Organisation etabliert und offen fu r neue,
informelle Kommunikationsformen sein. Die traditionellen Methoden des
Wissensaustausches wie regelma ßige Konferenzen und Treffen sind schon
eingefu hrt und etabliert. Diese CoP, mit ihrer schon bestehenden, starken Identita t
und einem anerkannten Fachpromotor, wird als Prototyp fu r die Einfu hrung und
Benutzung des Intranetforums ausgewa hlt. In diesem viel kleinenern Kreis wird
die neue Diskussionsmo glichkeit vorgestellt und beworben. So kann an bestehende
Methoden, Rituale und Identifikationspersonen angeknu pft werden und diese
Kultur auf der Diskussionsplattform virtuell weitergefu hrt werden. Anschließend
wird diese neue eingefu hrte Zusammenarbeitsweise mit den entstandenen
Erfolgserlebnissen am Beispiel der Pilotgruppe nach und nach auch weiteren
Fachgruppen in der Organisation empfohlen, die dann eine zielfu hrende Orientier-
ung erhalten.
Im Vergleich der beiden Einfu hrungsvarianten muss vor allem die Nachhaltigkeit
betrachtet werden, da die große Einfu hrung zwar die Erfolgskennzahlen auf breiter
Ebene und ku rzester Zeit in die Ho he schnellen la sst, die kleine Einfu hrung hin-
gegen aufgrund des langsam wachsenden Teilnehmerkreises zuna chst wenig an
den KPIs a ndert. Gerade wenn in einer Organisation noch wenige Wissens-
managementwerkzeuge etabliert sind und die Kultur sich dahingehend erst noch
wandeln muss, ist eindeutig das kleine Einfu hrungsszenario das langfristig wirk-
samere (vgl. Leistner, F. 2010, S. 33f).
4.4.2 Betriebliche Vereinbarungen
Betriebsrat
In den meisten betrieblichen Organisationen ist ein Betriebsrat als institutionali-
sierte Mitarbeitervertretung vorhanden und ein außerordentlich wichtiger Interes-
senshalter im betrieblichen Kontext. Seine Zustimmung ist verpflichtend, da die
Rechte der Arbeitnehmer durch ein gemeinschaftliches Kommunikationsmedium
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
56
beru hrt werden. Daher sollte der Projektleiter bei der Einfu hrung von Social Media
in Form einer Diskussionssoftware den Betriebsrat fru hzeitig informieren, um ihm
den angestrebten Organisations- und Mitarbeiternutzen darzulegen. Zwischen ihm,
dem Datenschutzbeauftragten und der Gescha ftsleitung kann anschließend eine
Betriebsvereinbarung u ber die Benutzung des Intranetforums formuliert werden,
bei der es vor allem darum geht, keine Daten personenbezogen auszuwerten. Diese
Vereinbarung kann der Projektleiter nutzen, die vertrauensbildenden und
Selbstwachstum fo rdernden Grundsa tze, wie in 4.2.2 Leistungsindikatoren,
Erfolgskriterien und Selbstorganisationsprinzipien beschrieben, mit zu verankern.
Datenschutzbeauftragter
Der Schutz von perso nlichen Daten im Betrieb ist gesetzlich nach dem BDSG
vorgeschrieben (§ 1 (1) BDSG BMJ 2009). Dieser Aufgabe muss ein Datenschutzbe-
auftragter im betrieblichen Umfeld ab einer Personenanzahl von 9 Beteiligten
nachkommen. Da die Einrichtung einer Diskussionsplattform eine automatische
Verarbeitung von perso nlichen Daten beinhaltet und die benannte Reichweite in je-
dem Fall u berschreitet, ist eine Absprache und gesetzeskonforme Regelung der Da-
tenverarbeitung notwendig. Eine einfache Lo sung kann durch das Voranstellen der
Freiwilligkeit zusammen mit den Social Media Guidelines angebahnt werden. Dabei
ist die Zielsetzung, die freiwilligen Aktivita ten der Teilnehmer fu r alle Nutzer ge-
genseitig wahrnehmbar zu machen, unbedingt zu realisieren.
Abteilung Interne Kommunikation
Wissensmanagement ist interne Kommunikation. Wenn diese als Abteilung in der
Organisation existiert, so gilt es fu r den Projektleiter, ihre Mitarbeiter fru hzeitig als
Unterstu tzer fu r das Projekt zu gewinnen. In dieser Abteilung laufen in der Regel
die Fa den vieler traditioneller, editorialer Medien wie Intranet, Mitarbeiterzeitung
und Gesamtemailverteiler zusammen. Daru ber hinaus besitzt die Abteilung meist
eine gute Verbindung zu weiteren Machtpromotoren, welche in der Lage sind, das
Projekt weiter zu unterstu tzen. Kritisch kann hingegen die Tatsache sein, dass eine
gleichberechtigte Kommunikation u ber soziale Netzwerke sich der traditionellen
Kontrolle entzieht. Das kann je nach Entwicklungsstand der Unternehmenskultur
von eifriger Unterstu tzung u ber Ignoranz bis hin zur Blockade der Projektaktivi-
ta ten fu hren.
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
57
4.4.3 Plattformgestaltung
Die Akzeptanz der einzufu hrenden Plattform in der Zielgruppe ha ngt entscheidend
von der Einfachheit der Benutzung fu r die Teilnehmer ab, die sich vor allem in
einer klaren Navigation, logischen Menu fu hrung und schlu ssigen Visualisierung
zeigt. Durch die Einfachheit erha lt der Benutzer einen hohen Wiedererkennungs-
wert und kann die erwu nschten Inhalte bequemer und vor allem schneller
erfassen. Die Visualisierung von Anzeige- und Bedienelementen umgeht gerade in
einem internationalen Kontext mit vielen La ndersprachen kommunikative
Barrieren. Mittels klarer, grafischer Ausgestaltung auf allen Ebenen der
Plattformsoftware wird die Benutzung vereinfacht und das Versta ndnis von
Inhalten gefo rdert. Die Verwendung eines kleinen, passenden Symbols anstatt
eines Wortes auf einem Funktionsfeld ist sprachu bergreifend und verhilft dem
Benutzer zur schnellen Orientierung. Die Benutzung wird mittels umfassender
Visualisierung von Inhalten neben der beschriebenen Symbolverwendung auch
durch schlu ssige farbliche Ausgestaltung, sowie Profilfotos auf der Mitgliedsprofil-
seite, deutlich vereinfacht, siehe Abbildung 18.
Abbildung 18: Profilseite mit Portraitfoto (eigenes Beispiel, LinkedIn 2013, S. 1)
Auch die Identita t und Wiedererkennbarkeit einer CoP wird u ber die Verwendung
eines Icons15 deutlich versta rkt, siehe Abbildung 19.
Abbildung 19: CoPs mit Icons (eigenes Beispiel; XING 2013, S. 1)
15 Als Icon wird ein kleinformatiges, gut erkennbares Bild verstanden.
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
58
Grundsa tzlich sollte die Diskussionsplattform aus mo glichst wenigen Ebenen
bestehen. Die wichtigsten Seiten der Plattform lauten:
1. Übersichtsseite: Zeigt alle bestehenden CoPs und die neuesten Beitra ge an.
2. CoP-Hauptseite: Entha lt alle Gruppeninformationen mit Thema, Moderatoren
und Mitgliedern.
3. Profilseite: Hier kann sich ein Mitglied vorstellen und seine Fa higkeiten
auflisten.
4. Beitragsseite: Diese Seite ist jeweils einer Diskussionsgruppe zugeordnet und
entha lt deren Beitra ge in Form von Posts und Kommentaren.
Eine maximale Navigationstiefe von 3 Ebenen ist fu r eine u bersichtliche Navigation
und Benutzung zielfu hrend.
4.4.4 Community-Moderatoren
Das Organisationsmitglied, das eine neue Community als Gruppe auf der
Diskussionsplattform gru ndet, nimmt auch gleichzeitig die Rolle des Community-
Moderators oder Community-Coaches ein. So ist eine Deckungsgleichheit von
Aktivita t und Rolle von vornherein gewa hrleistet. Dabei ist er als Community-
Gru nder und -moderator mit seinem Profilfoto prominent auf der Hauptseite
seiner Community platziert und so fu r die Fo rderung des Wissensaustausches in
der Community ausgewiesen. Durch seine fachlichen Beitra ge und die inhaltliche
Ausgestaltung der Hauptseite seiner Community wirkt er sinn- und kulturstiftend
gleichermaßen.
Community-Moderatoren mu ssen dabei auf die verschiedenen Rollen der
Teilnehmer eingehen (vgl. Winkler, K. u. Mandl, H. 2004, S. 12–14):
Visitors: Kollegen, die an dem Kernthema der Community interessiert sind, aber
keine aktive Beteiligung zeigen, ko nnen durch ansprechende Appelle zur
Weiterempfehlung und Beteiligung gewonnen werden.
Novices: Neue Mitglieder, die ein großes Interesse an der Gemeinschaft haben,
jedoch erst in ihre Rolle hineinwachsen mu ssen, sollen sich ungezwungen
beteiligen ko nnen.
Regulars: Etablierte Mitglieder der Gemeinschaft, die schon la nger an den
Community-Aktivita ten teilnehmen, mu ssen durch Neuigkeiten auf dem Laufenden
gehalten werden.
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
59
Leaders: Freiwillige und unterstu tzende Personen, die die Community am Leben
erhalten und viele der organisatorischen Dinge u bernehmen. Der Moderator sollte
diese Rolle auf jeden Fall auch selbst u bernehmen. Er kann sein Engagement
zusa tzlich u ber Co-Moderatoren erweitern.
Elders: Langfristige Mitglieder, die ihr Expertenwissen mit den anderen teilen und
die Kultur der Gemeinschaft weitergeben, geho ren zu den wertvollsten
Mitgliedern, die je nach Kenntnissen und Perso nlichkeit eine mehr oder weniger
starke Unterstu tzung beno tigen.
Der Community-Gesamtcoach unterstu tzt die Arbeit der einzelnen Community-
Moderatoren durch regelma ßige Fo rder- und Austauschangebote in Form von
Treffen, Webcasts und Telefonkonferenzen. Er sorgt im laufenden Betrieb beim
Top-Management fu r die Legitimation (siehe 4.4.5) des gemeinschaftlichen
Wissensaufbaus. Zudem ist er fu r die Organisation und Pflege der IT-Infrastruktur,
die Seitengestaltung und die Verbesserungsvorschla ge der Mitglieder zusta ndig.
4.4.5 Kommunikations- und Werbemaßnahmen
Die Aufmerksamkeit fu r die Mo glichkeiten einer organisationsweiten Diskussions-
plattform wa chst ohne weiterfu hrende, unterstu tzende Maßnahmen nur durch
perso nliche Empfehlung. Wa hrend dies in der Anfangsphase der kleinen, sanften
Einfu hrung zum gesunden Kulturwachstum beitra gt, ist eine spa tere Ausweitung
fu r die Nutzung der Netzwerkeffekte sehr wichtig. Das heißt, dass jeder zusa tzliche
Beitrag umso mehr Aufmerksamkeit erlangt, je mehr Organisationsmitglieder ihn
aufgrund ihrer Benachrichtigungen u berhaupt lesen und weiterempfehlen ko nnen.
Die Zuwa chse an Usernutzen und Mitgliedern sind reziprok selbstversta rkend, was
nur durch die endliche Anzahl der Mitglieder der Gesamtorganisation und der
begrenzten ta glichen Informationsaufnahmefa higkeit eines Mitarbeiters gebremst
wird. Die Werbung fu r das Intranetforum sollte nicht singula r aus einzelnen Maß-
nahmen, sondern aus einer zeitlich gut abgestimmten Abfolge kombinierter
Aktionen bestehen.
Kommunikationsmaßnahmen
Miniartikel u ber das Intranetforum oder ausgewa hlten Communities auf der
Intranethauptseite aus aktuellem Anlass (500ster Besucher, 1000ster Beitrag,
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
60
1ster Geburtstag, ...) veranschaulichen die Beteiligung der Organisationsmitglieder.
Icon & Direktlink auf der Intranethauptseite u bernehmen Erinnerungsfunktion
und helfen den Mitgliedern, schnell zur Diskussionsplattform zu navigieren.
Regelmäßige Treffen mit den Community-Moderatoren, perso nlich oder virtuell,
dienen dem Erfahrungsaustausch und der gemeinsamen Entwicklung neuer Ideen
fu r das Lernen in der Organisation.
Kurzvorträge über die neue virtuelle Diskussionsmöglichkeit auf internen
Fachveranstaltungen regen neue CoP-Gruppengru ndungen an.
ProCommunity-Statements sind Kurzmitteilungen der Firmenleitung mitsamt
Portraitfoto auf der Diskussionshauptseite, die die Useraktivita t legitimieren, siehe
Abbildung 20. Mit dem Statement werden insbesondere offenen Bedenken,
Widersta nde und Zeitmangelargumente (vgl. 4.2.3) des mittleren Managements
entkra ftet. Viele vormals zo gerliche Mitglieder ko nnen sich anschließend auf die
Befu rwortung der obersten Leitung berufen und sich beteiligen. Dies gilt fu r
Besucher wie Beitragende, das heißt fu r passive wie aktive Beteiligung
gleichermaßen (vgl. Adelsberger, H.H. 2002, S. 532).
Abbildung 20: ProCommunity-Statement (eigenes Beispiel)
A hnlich den ProCommunity-Statements ko nnen auch Testimonials16 von
operativen Mitgliedern der Organisation erstellt und abgebildet werden. Diese
bestehen ebenfalls aus Kurzbeitra gen mit Foto, welche sich auf konkrete Vorteile
und Erfahrungen mit dieser Form der Beteiligung beziehen. Die abwechselnde
Darstellung aus befu rwortenden Statements von fu hrender und operativer Ebene
16 Als „Testimonials“ werden in diesem Zusammenhang Empfehlungen zufriedener Benutzer be-
zeichnet.
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
61
zeigt die Verbindung der beiden Schichten im Sinne der Zusammenarbeit in der
Organisation. Das Ziel dieser Kommunikationsmethode ist es, auf der einen Seite
eine Legitimierung der Vernetzungsarbeit durchzufu hren und auf der anderen
Seite den Nutzen fu r die Teilnehmer sichtbar zu machen. Mit dem gemeinsamen
Auftritt kommt als dritter fo rderlicher Effekt das schlu ssige Bild der gemeinsamen
Zielverfolgung hinzu. Die Sicherheit, im Sinne des Managements zu handeln, wird
u ber die Pro-Community-Statements klar vermittelt.
„Der Kulturwandel, eigene Erfahrungen u ber eine Intranet-Plattform
anderen Mitarbeitenden zuga nglich zu machen, kann nur gelingen, wenn die
Beitragenden sich sicher sind, auch im Sinne ihres Managements zu
handeln. Aus diesem Grund fordert der CEO der Building Technologies
Division auf der References+-Startseite die Anwender zur aktiven Nutzung
auf.“ (Mu ller, J. u. Stocker, A. 2012, S. 15).
Die Beteiligung eines jeden Mitarbeiters kann dann nicht mehr von der
unmittelbaren Fu hrungskraft in Frage gestellt werden, da das oberste
Einversta ndnis bereits vorliegt.
Workshops und Konferenzen
Perso nliche Treffen und Besprechungen sind in der hochtechnisierten und oftmals
ra umlich verteilten Arbeitswelt im Vergleich zu virtuellen Treffen teurer geworden,
haben aber fu r die Bildung von Identita t und Zusammenhalt einer Community of
Practice ihren hohen Stellenwert behalten. Wenn sie stattfinden, ko nnen in einer
Geschwindigkeit und Intensita t zwischenmenschliche Kontakte geknu pft werden,
die auf der virtuellen Ebene mehr Zeit brauchen. Gleichzeitig wirken diese
Veranstaltungen als Riten, die der gesamten Gemeinschaft eine Identita t und
Struktur geben. Auf der inhaltlichen Ebene kann Wissen mittels Vortra gen
multipliziert und in Workshops als implizites Wissen durch Sozialisation eine
Wissensumwandlung vollziehen, siehe SECI-Modell in Abschnitt 3.3.
Alle Kommunikationsmaßnahmen sind in Tabelle 5 in Verbindung mit Inhalten und
Zielgruppe aufgefu hrt. Die Tabelle dient der Bewertung der mo glichen
Maßnahmen in dem spezifischen Kontext der Organisation.
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
62
Tabelle 5: Kommunikationsmittel und -analyse (eigene Darst. nach Orth, R. 2011)
Mit der Aufstellung eines derartigen Kataloges an organisationsspezifischen
Kommunikationsinstrumenten ist es dem Projektleiter mo glich, die ihm zur
Verfu gung stehenden Maßnahmen zu erfassen und auf wirksame Anwendungen
hin zu analysieren. Gleichzeitig dient dieses Erstellen der Vergegenwa rtigung eines
passenden Timings, um die Wirksamkeit der Kommunikation zu erho hen.
4.5 Ergebniskontrolle und Bewertung
Wie in Abschnitt 4.2.2 angedeutet, wird die Messung von Wissen immer eine
Na herung bleiben, muss jedoch zur stetigen Verbesserung der Maßnahme
durchgefu hrt und weiter verbessert werden.
4.5.1 Community-Statistik
Mit der statistischen Auswertung der Community-Benutzungsdaten ko nnen
Beteiligung, Wachstum und Entwicklungsrichtung abgelesen und Stro mungen in
der Entwicklung der einzelnen Communities erkannt werden. Wie in 4.2.2
beschrieben, ko nnen schon die Hauptvariablen als Kennzahlen verwendet und mit
ihnen Erfolge ausgewiesen werden. Die wichtigsten Hauptvariablen und ihre
Quotienten fu r die Steuerung der Intranetplattform sind in folgender Tabelle
zusammengestellt.
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
63
Tabelle 6: Statistische Variablen (eigene Darst.)
Alle kombinierten Variablen ko nnen zur besseren Wahrnehmung von Trends in
zeitlicher Auflo sung #Posts pro Zeit; #Beitra ge pro Zeit usw. angezeigt werden.
Diese Kennzahlen sind idealerweise automatisiert aus der Softwareplattform zu
gewinnen und umfassend dem gesamten Teilnehmerkreis zur Verfu gung zu stellen.
So werden Ru ckschlu sse auf das Vernetzungswachstum und die Wirksamkeit der
Werbe- und Akzeptanzfo rderungsmaßnahmen mo glich.
Indizien für Relevanz
Relevanz ist die Bewertung der Bedeutsamkeit, die ein Mensch einem Ereignis
oder einer Nachricht beimisst. Relevanz ist intrinsisch und kann von außen nur mit
Indizien stimuliert, nicht aber von dort „erzeugt“ werden. Die Relevanz einer
Meldung, die einer Nachricht beigemessen wird, ha ngt nur von dem Empfa nger ab,
auch wenn er sich zur Verfu gung stehender Zusatzinformation bedient.
Ein wesentliches Merkmal des soziotechnischen Mediums ist es, die Informationen
u ber die Aufmerksamkeit, Wertungen, Empfehlungen und Beteiligungen der
Teilnehmer als dynamische Information im engen Zusammenhang mit den Inhalten
anzuzeigen. Diese Kontextinformation wird zu wertvollen Indizien, die allen
Teilnehmern helfen, ihre perso nliche Relevanzbewertung durchzufu hren. Der
Projektleiter kann dies bei der Gestaltung der Diskussionsplattform sehr einfach
durch die Anzeige der Hauptvariablen bewerkstelligen. Zudem sollte er die
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
64
Anzeigereihenfolge von neu erstellten Posts sorgsam wa hlen und beispielsweise
von der Besucheranzahl abha ngig machen. So erfa hrt der Teilnehmer, welche Posts
besonders viel Aufmerksamkeit erfahren haben und daher auch fu r ihn interessant
sein ko nnen.
Die „Aktivita t“ einer Community ko nnte folgendermaßen definiert und
dementsprechend angezeigt werden:
„Anzahl der verschiedenen Besucher in den letzten 14 Tagen“
„Anzahl der Beitra ge in einer Community pro 7 Tage“
„Anzahl der Beitra ge (zu einem Post) in meinen Communities“
„Anzahl der Beitra ge (zu einem Post) meiner Followers pro Fellows“
Die Definition der Communityaktivita t muss o ffentlich nachvollziehbar sein,
insbesondere wenn CoPs oder Posts danach sortiert werden und so eine Relevanz
nahegelegt wird.
Es ko nnen unerwu nschte Selbstversta rkungseffekte, auch Matthäus-Effekte17
genannt, auftreten. Es handelt sich hierbei um Beitra ge mit hoher Aufmerksamkeit,
die deshalb sehr gut sichtbar weiter oben gelistet werden und dadurch noch mehr
Aufmerksamkeit erfahren. So kann sich eine Selbstreferenzierung und -
versta rkung des soziotechnischen Systems ergeben. Diese Effekte sind un-
erwu nscht, da sie eine Aufmerksamkeitsblase erzeugen und von echten Reso-
nanzen aufgrund besonderen Interesses schwer zu unterscheiden sind. In der
Erstellung der Statistik, dem Listing von Beitra gen und der Anzeige auf der
Plattform muss deshalb der Projektleiter auf zu starke Mattha useffekte achten und
diese da mpfen und entscha rfen.
Durch die Anzeige der Indikatoren kann jeder Teilnehmer die Relevanz der
Beitra ge fu r sich besser abscha tzen, da er wichtige Kontextinformationen zu den
Beitra gen und seinem spezifischen Interesse in Bezug setzen kann. Er la sst sich
und sein Interesse von den direkten oder indirekten Empfehlungen seiner Kollegen
leiten. Die Anzeige der Aufmerksamkeitsspuren schafft eine Situation, die die
geteilte Intentionalita t des beobachteten Menschen in den virtuellen Raum
verla ngert. Alle Teilnehmer erfahren die Aufmerksamkeit der anderen durch deren
17 Mt, 25, 29: „Wer hat, dem wird gegeben […]“
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
65
indirekte Spuren, z.B. durch die Leseranzahl und direkte, aktive Beitra ge wie Posts
u. Kommentare. In dieser Situation erha lt jeder Teilnehmer wichtige Ru ckmel-
dungen fu r seine Relevanzbildung. Hingegen hat der Leser eines editorialen
Massenmediums, wie z.B. einer Mitarbeiterzeitung, keine Mo glichkeit der gegen-
seitigen Ru ckmeldung oder gar Vernetzung mit anderen Lesern.
So stellt das Intranetforum einen riesigen, virtuellen Stuhlkreis dar, in dem die
gegenseitige Aufmerksamkeit der Beteiligten fu reinander als gemeinschaftlicher
Filter fu r Information wirkt.
4.5.2 Qualitatives Feedback
Neben der Ergebniskontrolle mittels KPIs ist es wichtig, auch qualitative
Ru ckmeldungen u ber die Fortschritte der CoPs zu gewinnen. Diese sind zwar
schwerer zu erfassen, ko nnen aber umso wirkungsvoller den Erfolg des
Intranetforums darstellen.
Erfolgsgeschichten
Erfolgsgeschichten von CoP-Teilnehmern u ber konkreten Nutzen ko nnen
gesammelt und ausgewertet werden. Dabei hilft die Schilderung von Erlebnissen in
Form von Berichten aus erster Hand oder auch verdichteten Metaphern, die
Kernbotschaft beim Leser zu internalisieren. Die Erlebnisbeschreibungen von
Community-Mitgliedern, welche durch das Intranetforum zuvor unbekannte
Fachkollegen kennen lernten oder rasche Hilfe zu einer Kernfrage bei einem
zeitkritischen Projekt u ber die Diskussionsplattform erhielten, den
veranschaulichen unmittelbaren Nutzen der gemeinschaftlichen Kommunikation
und deutet die Entwicklungsrichtung der CoP an.
Dabei explizieren und publizieren sie ihr Wissen und ihre Erfahrung mittels ver-
schiedener Interaktionsformen, unter anderem dem Erza hlen von Erfolgs-
geschichten im Rahmen ihrer Gemeinschaft. „Wenn zum Beispiel Mitglieder des
Unternehmens durch die Lektu re einer Erfolgsgeschichte deren realen Kern
erfassen, kann sich das Erlebnis aus der Vergangenheit in ein implizites mentales
Modell verwandeln.“ (Nonaka, I., Takeuchi, H. u. Mader, F. 1997, S. 83) Das heißt,
dass insbesondere Communities of Practice Organisationsbereiche der natu rlich
praktizierten Wissensteilung sind.
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
66
Ein qualitatives Feedback kann dabei durch die aufmerksame Verfolgung der
einzelnen Beitra ge und Gruppenneugru ndungen gewonnen werden. Hierbei muss
nicht nur auf Inhalte und Themen geachtet werden, sondern insbesondere die
Qualita t, also den genauen Ton des Beitrages, um mo gliche Missstimmungen und
Fehlentwicklungen schon im Ansatz zu erkennen.
All diese Erza hlungen tragen zur Verdeutlichung des Gesamterfolges der
Wissensmanagementmaßnahme bei, regen den Rezipienten zur Nachahmung an
und wirken mit ihrem positiven Grundtenor nachhaltig kulturstiftend.
Befragungserstellung und -auswertung
Umfragen za hlen zu den aktiven Feedbackmaßnahmen und sind damit sowohl fu r
den Ersteller als auch fu r den Befragten deutlich aufwa ndiger. Ersteller und
Befragte beno tigen dabei zusa tzliche Zeit fu r eine Befragung. Eine tiefergehende,
sozialwissenschaftliche Befragung mit Beru cksichtigung der Organisations- und
Projektziele, sowie einer genauen Akzeptanzanalyse ist eine empfehlenswerte,
weitergehende Maßnahme. Der Aufwand kann unter Verwendung einer
standardisierten Onlinebefragung mit u berwiegend anklickbarer Antwort-
mo glichkeit und spa rlichem Freitext minimiert werden, siehe Abbildung 21.
Abbildung 21: Elektronische Befragung (eigenes Beispiel)
Das Wachstum der CoP bei der Einfu hrung eines Intranetforums kann zuna chst
durch die Quantita t der registrierten Mitglieder, gegru ndeten Gruppen und Anzahl
4 Einführungskonzept eines Intranetforums
67
der Beitra ge bestimmt werden. Auf einen zweiten Blick ist allerdings die Qualita t
der Beitra ge und der Grad der Vernetzung das wichtigere Kriterium fu r den Erfolg.
Eine Befragung muss immer auch diese Qualita t beru cksichtigen und erfassen.
4.5.3 Lessons Learned
Im Sinne der Organisation ist es bei Abschluss des Einfu hrungsprojektes empfeh-
lenswert, mit dem Einfu hrungsteam einen Lessons Learned Workshop abzuhalten,
der als Ru ckmeldung fu r das Team und alle interessierten CoP-Teilnehmer fun-
giert. Mit dieser Ru ckmeldung in das System Organisation ko nnen Teammitglieder
auf individueller Ebene, sowie Abteilungen und die Organisation als Ganzes, von
den gemachten Erfahrungen lernen. Wenger formuliert dieses Ziel so:
„For organizations, it means that learning is an issue of sustaining the
interconnected communities of practice through which an organization
knows what it knows and thus becomes effective and valuable as an
organization.“ (Wenger, E. 1999, S. 8).
In einem geschlossenen Regelkreis wird der Weg fu r die notwendige na chste Ver-
besserung, das dann folgende Wissensmanagementprojekt, den stetigen Wandel
und fu r die Vera nderung insgesamt geebnet. Auf Projektebene wird mittels Feed-
back das organisatorische Lernen ermo glich.
5 Resümee und Ausblick
68
5 Resümee und Ausblick
„Es gibt kaum Innovation ohne Kommunikation
und umgekehrt hat Kommunikation immer auch Innovationspotential,
wenn die ‚richtigen‘ Menschen zusammentreffen.“
(Reinmann-Rothmeier, G. 2001, S. 29)
In dieser Arbeit wurden die Grundlagen des Wissensmanagements, angefangen bei
der Wissenstreppe von North u ber die Beschreibung und die Bedeutung der
Behandlung von Information als O ffentliches Gut im Unternehmen bis hin zur
Klassifikation von Information erla utert. Anschließend wurden die lerntheoreti-
schen Grundlagen gelegt und im Hauptteil beschrieben, wie es auf dieser Basis
mo glich ist, Communities of Practice mittels gemeinschaftlicher Kommunikation in
Intranetforen zu fo rdern.
5.1 Von der Projektphase zur Alltagsnutzung
Bei der beschriebenen Einfu hrung einer Diskussionsplattform dient die Methode
des Projektmanagements als Starthilfe, um die soziotechnische Kommunikation in
der Organisation zu verankern. In der Projektphase werden Notwendigkeiten
dargestellt, Widersta nde u berwunden und schließlich die Machbarkeit und der
Nutzen bewiesen. Der sicherste U bergang in den Alltag der Organisation erfolgt
insbesondere bei dem in 4.4.1 Auswahl der Einfu hrungsszenarien beschriebenen
Smooth Opening, ist stetig und durch die konkreten und unmittelbaren Vorteile der
Arbeitserleichterung fu r die Nutzer motiviert. Aufgrund der fortschreitenden
internationalen Vernetzung, insbesondere im Organisationsalltag von globalen
Konzernen, ist die Etablierung gemeinschaftlicher Kommunikationskana le als
weiteres Kollaborationsmedium abzusehen.
5.2 Handlungsempfehlungen zur Forumseinführung
Die Praxiserfahrungen des Autors gehen u ber die Forschungsergebnisse dieser
Arbeit in einigen Punkten hinaus. Dazu geho rt die Installation einer Wiki-Software
zur gemeinschaftlichen Erstellung von Dokumenten. Ebenso gab es bei der Imple-
mentierung in einem Großkonzern ungeplante, jedoch gu nstige Entwicklungen, als
beispielsweise die geplante große, umfassende Einfu hrung von der zentralen
5 Resümee und Ausblick
69
Kommunikationsabteilung nicht unterstu tzt wurde und es daher zu einer kleinen
Einführung u ber eine Pilotgruppe von Fachexperten kam. Diese allma hliche
Verbreitung durch Empfehlungen u ber die konsistente Expertengruppe hat in der
Folge maßgeblich zu einer stetig wachsenden Beteiligung und vor allem einer
respektvollen Diskussionskultur beigetragen, die genu gend Zeit fu r ein gesundes
Wachstum bekommen hatte.
Einem zuku nftigen Wissensmangement-Projektleiter ist fu r langfristige Erfolge
eine besondere Beachtung und Beobachtung der Motivation sowie der Art und
Weise der Beteiligung zu empfehlen. Seine Kommunikation sollte zu jedem
Zeitpunkt in Inhalt und Form die in 4.2.2 beschriebenen Kriterien erfu llen. Das
heißt aber auch, dass es nicht um Austausch, Beteiligung und Wachstum um jeden
Preis geht, sondern dass eine grundlegende Motivation die notwendige Bedeutung
und Qualita t fu r alle Beteiligten erst erwachsen la sst.
Den Organisationsmitgliedern Widerstände aus dem Weg zu ra umen, fo rdert die
Zusammenarbeit am meisten. Dies ist die wichtigste und schwierigste Aufgabe des
Wissensmanagement-Projektleiter.
„Neben der Angst vor Machtverlust ‚Wissen ist Macht‘ durch die Weitergabe von
Wissen, muss sich der bewusste Umgang mit Wissen gegen vorhandene Routinen
in Unternehmen durchsetzen, die in aller Regel sehr ma chtig sind.“ (BMWi 2007, S.
23). Diese Angst vor Machtverlust fu hrte in dem vorliegenden Praxisbeispiel zum
Versuch einer Fu hrungskraft, seinen drohenden Kommunikationsmonopolverlust
durch das Verbot des gesamten Projektes abzuwenden, wie es Stangel-Meseke
lange vorher im Prinzip beschrieben hat: „Traditionelles wird zum Teil entwertet
und das Neue, das Wissensmanagement, aufgewertet. Daher ist es oft so, dass
Mitarbeiter Reaktanz bei der Implementierung des Wissensmanagements zeigen,
die in Widerstand resultierend den Implementierungserfolg nachhaltig gefa hrdet.“
(Stangel-Meseke, M. 2008, S. 100). Die Schließung einer sehr aktiven Produkt-
Diskussionsgruppe in dem Einflussbereich der Fu hrungskraft konnte zwar nicht
verhindert, wohl aber das Gesamtprojekt mit Verweis auf die Unterstu tzung und
Ziele des Machtpromotors aus dem Topmanagement erfolgreich abgeschlossen
werden. Mit dem mittlerweile sehr hohen Bekanntheitsgrad innerhalb der
Organisation ist solch eine Zensur heute nicht mehr denkbar.
5 Resümee und Ausblick
70
5.3 Vernetzung und intelligente, lernende Organisationen
Das Ziel der betrieblichen Vernetzung ist es, im Sinne der Wettbewerbsfa higkeit
innovative Produkte herzustellen zu ko nnen, da kein Mensch alleine in der Lage ist
„einen Kommunikationssatelliten, einen Pentium-Prozessor oder auch nur ein
Handy [zu] bauen, geschweige denn, komplexe soziotechnische Systeme in die Welt
[zu] setzen. Organisationen ko nnen das –und in diesem spezifischen Sinne sind sie
intelligenter als jeder Mensch“ (vgl. Willke, H. 2011, S. 69).
Heute dagegen gilt es, „[…] eine kollektive Intelligenz zu entwickeln und die Lern-
bereitschaft der Mitarbeitenden zur Kompetenz und vielleicht sogar zur Kern-
kompetenz auszubauen, denn die Menge an Wissensarbeitenden allein macht […]
noch keine intelligente Organisation aus. Erst der richtige Umgang mit ihnen zeigt,
ob eine Organisation lernt und folglich intelligent ist“ (vgl. Hasler-Roumois, U.
2007, S. 205). Diese Aussagen sind fu r Organisationen Aufruf und Chance, CoPs als
Keimzellen des Lernens und des Wissensaufbaus zu begreifen, welche zudem
heute die nahezu kostenneutrale Mo glichkeit haben, sich auf Intranetforen global
zu vernetzen. Die zuku nftige Weiterentwicklung der internen Vernetzung stellt die
organisationsoffene Diskussionsplattform dar, die auch externen Akteuren
(Kunden, Lieferanten, Partner etc.) die Mo glichkeit der Beteiligung bietet. Nur
durch eine sta rkere Ausweitung der Vernetzung wird auch eine Verbesserung und
Beschleunigung der Zusammenarbeit ermo glicht. Der Trend von ausschließlich im
eigenen Haus entwickelten Produkten und Dienstleistungen hin zu
gemeinschaftlich erfundenen Produkten wird mittlerweile „Open Innovation“
oder „Collaborative Innovation“ genannt. „It also requires that companies buy in
to the business model of collaborative innovation as an alternative to the
traditional, hierarchical, firm-centric way of creating customer value.“ (Bhalla, G.
2011, S. 105). Diese Organisationen haben beste Voraussetzungen, zu lernenden
Organisationen18 zu werden, die eine Resilienz gegenu ber zuku nftigen Vera nde-
rungen entwickeln (vgl. Willke, H. 2011, S. 75). Die Vernetzung und Kooperation
muss zuna chst in den Systemgrenzen einer Organisation stattfinden und sollte
anschließend unbedingt auch daru ber hinaus verwirklicht werden.
18 Die lernende Organisation „[...] ist eine Organisation mit der Fähigkeit, Wissen zu entwickeln, zu
erwerben und zu (ver-)teilen sowie ihr Verhalten auf Basis neuen Wissens und neuer Einsichten zu verändern“ (vgl. GfWM-Fachteam 2011).
5 Resümee und Ausblick
71
Die Benutzung von soziotechnischen Kommunikations- und Kollaborations-
formen hat in der beruflichen Praxis in vielen Organisationen begonnen. Dort
werden die in der Informationsgesellschaft schon omnipra senten Mo glichkeiten
der sozialen Medien und des Web2.019 gerade erst in Werkzeuge des
Enterprise2.020 u berfu hrt und zur Anwendung gebracht. Hat die Organisationslei-
tung das Potenzial der internen Vernetzung seiner Wissensarbeiter einmal er-
kannt, kann sie es mit dem Ziel der Innovationsfa higkeit verknu pfen und fo rdern.
Mit steigenden Anspru che der Ma rkte wa chst der Innovationsdruck und ist
Ursache fu r die Notwendigkeit, den offenen Dialog innerhalb und außerhalb der
Firma in Zukunft noch mehr zu erweitern. Produkte und Dienstleistungen ko nnen
mit einer Vernetzung, die Organisationsgrenzen u berschreitet, noch viel na her am
Kunden orientiert werden und gleichzeitig einer Vielzahl von Abha ngigkeiten
genu gen. Diese immer komplexer werdende Aufgabe kann nicht mehr durch eine
starre, autonom agierende und hierarchisch strukturierte Organisation bewa ltigt
werden. Fu r diese Zukunftsaufgabe mu ssen alle Strukturen ihren Vernetzungsgrad
intern und extern erho hen und sich in einem noch nicht dagewesenen Maße
o ffnen. Das ist eine Herausforderung fu r die bestehenden Kulturen, wie das
McKinsey Global Institute vor zwei Jahren festgestellt hat: „Capturing the full
potential value from the use of social technologies will require transformational
changes in organizational structures, processes, and practices, as well as a culture
compatible with sharing and openness.“ (McKinsey Global Institute 2012, S. 4). In
dieser Arbeit lag der Schwerpunkt auf der Einfu hrung eines internen Diskussions-
forums, um bestehende Praktiken von betrieblichen CoPs virtuell zu erweitern und
die Unternehmenskultur zu sta rken. Daru ber hinausgehende, transorganisationale
gemeinschaftliche Diskussionsmo glichkeiten bedu rfen einer anderen Einfu hrungs-
strategie. Zuku nftig gilt es, die Erweiterung von bestehenden Communities of Prac-
tice u ber die Organisationsgrenzen hinaus zu erforschen und dafu r Handlungsleit-
linien fu r Projektleiter zu entwickeln. Dies zu beschreiben und dazu Handlungsan-
reize zu liefern, wird auch weiterhin eine sozialwissenschaftliche Herausforderung
bleiben. 19
Als Web2.0 wird das Internet mit gemeinschaftlichen Funktionen bezeichnet, die den Nutzer vom Konsumenten zum Mitgestalter machen (vgl. Wikipedia 2013b, S. 1).
20 Unter Enterprise 2.0 ist ein Unternehmen zu verstehen, das sich der Netzwerkkommunikation und –möglichkeiten des Web2.0 bedient. (vgl. Wikipedia 2013a, S. 1).
72
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Modell der Wissenstreppe ..................................................................................... 6
Abbildung 2: Gu termatrix ................................................................................................................. 8
Abbildung 3: Information und Rivalita tsgrad ........................................................................ 10
Abbildung 4: Dokumentenklassifikationssystem ................................................................. 14
Abbildung 5: Bestandteile der sozialen Lerntheorie ........................................................... 18
Abbildung 6: Wissensumwandlungen ....................................................................................... 19
Abbildung 7: Modell der Wissensspirale ................................................................................. 21
Abbildung 8: CoPs und formale Struktur eines Unternehmens ...................................... 24
Abbildung 9: Einfu hrungsschritte .............................................................................................. 28
Abbildung 10: Team und Interessenshalter ............................................................................ 31
Abbildung 11: TOM-Modell und Einfu hrungsbarrieren ..................................................... 37
Abbildung 12: Kommunikationssto rungen der Hierarchie .............................................. 40
Abbildung 13: Kommunikationsmonopol ............................................................................... 42
Abbildung 14: Art der Belohnung und Arbeitseinsatz ........................................................ 44
Abbildung 15: Pra senzanzeige und Chatmo glichkeit .......................................................... 49
Abbildung 16: Globale Lokalisierung von Mitgliedern ....................................................... 50
Abbildung 17: Projekt- und Kommunikationsplan .............................................................. 53
Abbildung 18: Profilseite mit Portraitfoto ............................................................................... 57
Abbildung 19: CoPs mit Icons ....................................................................................................... 57
Abbildung 20: ProCommunity-Statement ............................................................................... 60
Abbildung 21: Elektronische Befragung ................................................................................... 66
73
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Belegschaftsanalyse ..................................................................................................... 33
Tabelle 2: Funktionen von Forensoftware ............................................................................... 47
Tabelle 3: Forensoftwarevergleich ............................................................................................. 48
Tabelle 4: Mo gliche Projektziele .................................................................................................. 52
Tabelle 5: Kommunikationsmittel und -analyse .................................................................... 62
Tabelle 6: Statistische Variablen .................................................................................................. 63
74
Literaturverzeichnis
DIN SPEC 91281, 04.04.2012: Einfu hrung von prozessorientiertem
Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen.
Adelsberger, H. H. (2002): Einfu hrung und Etablierung einer Kultur des
Wissensteilens in Organisationen. In: Engelien, M. und Homann, J. (Hg.): Virtuelle
Organisation und neue Medien 2002. Lohmar [u.a.]: Eul, S. 529–552,
Arnold, P.; Putz, P. (2000): Communities of Practice als Orientierungsrahmen fu r
die Gestaltung virtueller Lernumgebungen. In: Scheuermann, F. (Hg.): Campus
2000. Mu nster: Waxmann, S. 97–109,
Baecker, D. (2003): Organisation und Management. Frankfurt am Main: Suhrkamp
(Suhrkamp Taschenbuch Wissenschaft, 1614).
Bergmann, G. (2005): Gelingende Kommunikation ist „Information“. In:
Rademacher, L. (Hg.): Distinktion und Deutungsmacht. 1. Aufl. Wiesbaden: VS
Verlag fu r Sozialwissenschaften, S. 109–134,
Bhalla, G. (2011): Collaboration and co-creation. New York: Springer
Science+Business Media, LLC.
BITKOM (2011): Soziale Netzwerke. Eine repra sentative Untersuchung zur
Nutzung sozialer Netzwerke im Internet.
www.bitkom.org/files/documents/SozialeNetzwerke.pdf, zuletzt gepru ft am
06.04.2013.
BMBF (2010): Berufsbildungsbericht 2010. Bundesministerium fu r Bildung und
Forschung. www.bmbf.de/pub/bbb_2010.pdf, zuletzt gepru ft am 24.04.2013.
BMJ (2009): BDSG - Einzelnorm. BDSG. zit. nach: www.gesetze-im-
internet.de/bdsg_1990/__1.html, zuletzt gepru ft am 28.04.2013.
BMWi (2007): Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen und
o ffentlicher Verwaltung. Hg. v. BMWi. Bundesministerium fu r Wirtschaft und
Technologie. www.wissenmanagen.net, zuletzt gepru ft am 28.04.2013.
Braun, G. (2013): Moderne Zeiten. In: Harvard Business Manager (03), S. 33–39,
Broßmann, M.; Mo dinger, W. (2011): Praxisguide Wissensmanagement. Berlin,
Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg.
75
BVDW, Fachgruppe Social Media (2013): ENTERPRISE 2.0. Du sseldorf: BVDW.
CEN/ISSS (2004): Europa ischer Leitfaden zur erfolgreichen Praxis im
Wissensmanagement, zuletzt gepru ft am 24.04.2013.
Crouch, C. (2011): Atos Origin sets out its ambition to be a zero email company
within three years. Hg. v. ATOS. http://atos.net/en-us/Newsroom/en-
us/Press_Releases/2011/2011_02_07_01.htm, zuletzt gepru ft am 17.02.2013.
Degenhardt, S. (2012): Wissen sammeln, Wissen teilen. In: Sozialwirtschaft (2), S.
15–17,
Destatis (Hg.) (2009): Informationsgesellschaft in Deutschland. Statistisches
Bundesamt, Wiesbaden.
www.destatis.de/DE/Publikationen/Thematisch/EinkommenKonsumLebensbedin
gungen/Querschnitt/Informationsgesellschaft.html, zuletzt gepru ft am
24.04.2013.
Ehms, K. (2010): Perso nliche Weblogs in Organisationen. Spielzeug oder Werkzeug
fu r ein zeitgema ßes Wissensmanagement? Dissertation. Universita t, Augsburg.
Franken, R.; Franken, S. (2011): Integriertes Wissens- und
Innovationsmanagement. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler.
GfWM-Fachteam (2011): Positionspapier Wissensmanagement und Enterprise 2.0.
Hg. v. Gesellschaft fu r Wissensmanagement e.V. http://gfwm.de/files/GfWM-
Positionspapier_-_WM-und-E20_-_Version-11_0.pdf, zuletzt gepru ft am 26.04.2013.
Glu ckler, J.; Hammer, I. (2012): Multilaterale Kooperation und Netzwerkgu ter. In:
Glu ckler, J., Dehning, W., Janneck, M. und Armbru ster, T. (Hg.):
Unternehmensnetzwerke. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, S. 139–
162,
GoogleMaps® (2013): Google Maps. https://maps.google.de/, zuletzt gepru ft am
24.04.2013.
Go tz, K. (2004): Praxis des Wissensmanagements. Mu nchen: Vahlen Verlag.
Greffrath, M. (2009): Das Tier, das "Wir" sagt. In: DIE ZEIT, 04.09.2009 (16). zit.
nach www.zeit.de/2009/16/PD-Tomasello/seite-1, zuletzt gepru ft am 07.04.2013.
Habermas, J. (2009): Es beginnt mit dem Zeigefinger. In: DIE ZEIT, 22.12.2009 (51).
76
zit. nach: www.zeit.de/2009/51/Habermas-Tomasello, zuletzt gepru ft am
24.04.2013.
Hasler-Roumois, U. (2007): Studienbuch Wissensmanagement. Zu rich: Orell Fu ssli.
Hu ttemann, D. (2013): ForumMatrix. www.forummatrix.org, zuletzt gepru ft am
07.04.2013.
Iaquinto, B.; Ison, R.; Faggian, R. (2011): Creating communities of practice: scoping
purposeful design. In: Journal of Knowledge Management 15 (1), S. 4–21, zuletzt
gepru ft am 24.04.2013.
Johns, T.; Gration, L. (2013): Die Zukunft der Arbeit. In: Harvard Business Manager
(3), S. 23–31,
Kansy, S. (2011): Wechselwirkungen zwischen Organisation und Social Software in
der Wissensarbeit: Gabler Verlag.
Katenkamp, O. (2011): Implizites Wissen in Organisationen. Wiesbaden: VS Verlag
fu r Sozialwissenschaften.
Klauer, K. (2001): Situiertes Lernen. In: Rost, D. (Hg.): Handwo rterbuch
Pa dagogische Psychologie. 2. Aufl. Weinheim: Psychologie Verlags Union.
Koch, M.; Mo rl, S.; Richter, A.; Heiss, M. (2011): Siemens: Wissensvernetzung mit
TechnoWeb 2.0. www.e20cases.org/files/fallstudien/e20cases-09-siemens.pdf,
zuletzt gepru ft am 07.04.2013.
Kohl, I. (2009): Akzeptanzfo rderung bei der Einfu hrung von Wissensmanagement.
Stuttgart: Fraunhofer-Verl.
Krogh, von, G.; Wicki, Y. (2001): Organisationales Wissen und
Praktikergemeinschaften. In: Thom, N. und Zaugg, R. (Hg.): Excellence durch
Personal- und Organisationskompetenz. Bern: P. Haupt, S. 269–290,
Kuhlen, R. Prof. (2005): Information ein o ffentliches oder privates Gut?
www.kuhlen.name/MATERIALIEN/Vortraege_05Web/RK-vortrag_sao-
paulo+rio0505.pdf, zuletzt gepru ft am 24.04.2013.
Leistner, F. (2010): Mastering organizational knowledge flow. Hoboken, N.J: Wiley.
Liebeskind, J. P. (1997): Keeping Organizational Secrets: Protective Institutional
77
Mechanisms and their Costs. In: Industrial and Corporate Change 6 (3), S. 623–663,
LinkedIn (2013): Profil Klaus Burkard.
www.linkedin.com/profile/view?id=192526878&trk=tab_pro, zuletzt gepru ft am
02.03.2013.
Luhmann, N.; Jahraus, O. (2001): Aufsa tze und Reden. Stuttgart: P. Reclam
(Universal-Bibliothek, Nr. 18149).
McKinsey Global Institute (2012): The social economy: Unlocking value and
productivity through social technologies. www.mckinsey.com/mgi.
Meili, M. (2011): Selbstlosigkeit ist uns Menschen angeboren. In: Tages Anzeiger,
21.12.2011. zit. nach: www.tagesanzeiger.ch/leben/gesellschaft/Selbstlosigkeit-
ist-uns-Menschen-angeboren/story/29538521, zuletzt gepru ft am 24.04.2013.
Mitsch, O. (2012): Forensoftware. http://forensoftware.de, zuletzt gepru ft am
24.04.2013.
Mu ller, J.; Stocker, A. (2012): Siemens Building Technologies Division: Globaler
Wissens- und Erfahrungsaustausch mit References+, zuletzt gepru ft am
24.04.2013.
Nonaka, I. (2008): The knowledge-creating company. Boston, Mass.: Harvard
Business Press.
Nonaka, I.; Takeuchi, H.; Mader, F. (1997): Die Organisation des Wissens. Frankfurt
am Main: Campus-Verl.
North, K. (2011): Wissensorientierte Unternehmensfu hrung. 5., aktualisierte und
erw. Aufl. Wiesbaden: Gabler.
Orth, R. (2011): Praxisleitfaden Wissensmanagement. Stuttgart: Fraunhofer Verlag,
zuletzt gepru ft am 24.04.2013.
Pearce, C. L.; Maciariello, J. A.; Yamawaki, H. (2010): The Drucker difference. New
York: McGraw-Hill.
Probst, G. J.B.; Raub, S.; Romhardt, K. (2010): Wissen managen. 6. Aufl. Wiesbaden:
Gabler.
Rakoczy, H.; Tomasello, M. (2008): Kollektive Intentionalita t und kulturelle
78
Entwicklung. In: Deutsche Zeitschrift für Philosophie 56 (3), S. 401–410,
Reinmann, G. (2011): Didaktisches Design - Von der Lerntheorie zur
Gestaltungsstrategie. In: Lehrbuch fu r Lehren und Lernen (L3T), zuletzt gepru ft am
08.04.2013.
Reinmann-Rothmeier, G. (2001): Wissen managen: Das Mu nchener Modell.
http://epub.ub.uni-muenchen.de/239/1/FB_131.pdf, zuletzt gepru ft am
07.04.2013.
Ringelhan, S. (2012): Arbeit mit und aus Leidenschaft? Erkenntnisse aus der
Forschung. In: Organisationsentwicklung 2012 (3), S. 32,
Schiersmann, C.; Thiel, H.-U. (2011): Organisationsentwicklung. 3. Aufl. Wiesbaden:
VS Verlag fu r Sozialwissenschaften / Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH
Wiesbaden; VS Verlag fu r Sozialwissenschaften.
Schnauffer, H.-G. (2004): Wissen vernetzen. Berlin: Springer.
Scholz, C. (2013): Wissen teilen ist gut - oder? In: personalmagazin 2013 (3), S. 62–
63,
Schulz von Thun, Friedemann (1981): Miteinander reden: Sto rungen und
Kla rungen. Reinbek b. Hamburg: Rowohlt (Rororo, 7489).
Stangel-Meseke, M. (2008): Wissensorientiertes Human Ressource Management.
In: Jaspers, W. (Hg.): Wissensmanagement heute. [Online-Ausg.]. Mu nchen:
Oldenbourg, S. 95–121,
Stiehler, A.; Schnabel, F. (2012): Wissensarbeiter und Unternehmen im
Spannungsfeld. Thesenpapier im Rahmen einer Studie von PAC und HAYS AG April
2012. Hg. v. Hays. http://www.wissensarbeiter-studie.de/wp-
content/uploads/downloads/2012/10/HAYS-Studie_Wissensarbeiter_Ergebnisse-
festangestellte-WA.pdf, zuletzt gepru ft am 28.04.2013.
Tomasello, M. (2009): Die Urspru nge der menschlichen Kommunikation. Frankfurt
am Main: Suhrkamp.
Tomasello, M. (2010): Warum wir kooperieren. Berlin: Suhrkamp.
Wehner, T.; Clases, C.; Endres, E. (1996): Situiertes Lernen und kooperatives
Handeln in Praxisgemeinschaften.
79
Wenger, E. (1999): Communities of practice. Cambridge: Cambridge University.
Wenger, E. (2000): Communities of Practice and Social Learning Systems. In:
Organization 7 (2), S. 225–246,
Wenger, E. (2002): Cultivating communities of practice. Boston: Harvard Business
School Press.
Wikipedia (Hg.) (2013a): Enterprise 2.0.
http://de.wikipedia.org/wiki/Enterprise_2.0, zuletzt gepru ft am 30.04.2013.
Wikipedia (Hg.) (2013b): Web 2.0. http://de.wikipedia.org/wiki/Web_2.0, zuletzt
gepru ft am 30.04.2013.
Willke, H. (1998): Systemisches Wissensmanagement. Stuttgart: Lucius & Lucius.
Willke, H. (2011): Einfu hrung in das systemische Wissensmanagement. 3. Aufl.
Heidelberg, Neckar: Carl Auer Verlag.
Winkler, K.; Mandl, H. (2004): Virtuelle Communities.
XING (2013): Profil Klaus Burkard. www.xing.com/profile/Klaus_Burkard, zuletzt
gepru ft am 02.03.2013.
Zboralski, K. (2007): Wissensmanagement durch Communities of Practice.
Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl.
80
Ehrenwörtliche Erklärung
Mir ist bekannt, dass dieses Exemplar der Abschlussarbeit als Pru fungsleistung in
das Eigentum des Freistaates Bayern u bergeht.
Ich versichere, dass ich die vorliegende Arbeit selbsta ndig verfasst und außer den
angefu hrten keine weiteren Hilfsmittel benu tzt habe.
Soweit aus den im Literaturverzeichnis angegebenen Werken und Internetquellen
einzelne Stellen dem Wortlaut oder dem Sinn nach entnommen sind, sind sie in
jedem Fall unter der Angabe der Entlehnung kenntlich gemacht.
Die Versicherung der selbsta ndigen Arbeit bezieht sich auch auf die in der Arbeit
enthaltenen Zeichen-, Kartenskizzen und bildlichen Darstellungen.
Ich versichere, dass meine Abschlussarbeit bis jetzt bei keiner anderen Stelle
vero ffentlicht worden ist. Zudem ist mir bewusst, dass eine Vero ffentlichung vor
der abgeschlossenen Bewertung nicht erfolgen darf.
Ich bin mir daru ber im Klaren, dass ein Verstoß hiergegen zum Ausschluss von der
Pru fung fu hrt oder die Pru fung ungu ltig macht.
Regensburg, den 2. Mai 2013
__________________________________
Klaus Burkard