EINE DETAILLIERTE EINFÜHRUNG IN DAS THEMA INTRAPRENEURSHIPUND WELCHE FAKTOREN FÜR DIE ERFOLGREICHE EINFÜHRUNG WICHTIG SIND
von Daniel hofmann
INTRAPRENEUREDIE UNBEKANNTEN HELDEN DER GROSSUNTERNEHMEN
ENTFALTEN SIE DAS VOLLEPOTENZIAL
IHRES UNTERNEHMENS
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EIN WICHTIGER TEIL DER BERATERTÄTIGKEIT besteht darin, die politischen Gefüge und Strukturen ihrer
Kunden zu verstehen und die wichtigen Player innerhalb
des Projekts und des Unternehmens auszumachen.
Die besten Projekte scheitern viel zu oft an den Macht-
spielchen des hohen Managements. Umso wichtiger ist
es, frühzeitig „Verbündete“, also gut vernetzte Ideen-
treiber, in Unternehmen zu identifizieren und mit ins Boot
zu holen. Gerade für das interne Marketing sind diese
Personen von höchster Wichtigkeit, da sie bereits das
Vertrauen ihrer Kollegen und im besten Fall des Manage-
ments genießen. Ihre Motivation und der Wille, Dinge zu
verändern und zu verbessern kann mit Entrepreneurship
gleichgesetzt werden, mit dem Unterschied, dass es sich
um Festangestellte handelt. So entstanden die Begriffe
Intrapreneur und Intrapreneurship.
NICHTS NEUESDer Unternehmer im Großkonzern ist kein neues
Phänomen. Intrapreneure haben schon eine Vielzahl von
Innovationen an den Markt gebracht, wie z.B. Post-its
von 3M oder Sonys PlayStation. Die Namen der Erfinder
blieben allerdings hinter den Firmennamen verborgen.
Gerade im Zeitalter des digitalen Wandels werden
diese unbekannten Helden immer wichtiger, denn sie
treiben die Digitalisierung in den Unternehmen voran.
Scheitern die Intrapreneure, so wird auch das Unter-
nehmen scheitern.
INNOVATIONSBERATUNGAls Innovations- und Strategieberatung sehen wir es auch
in unserer Verantwortung, Intrapreneurship in Unter-
nehmen zu fördern und mehr Aufmerksamkeit für die
Arbeit von Intrapreneuren innerhalb von Unternehmen
und in der Öffentlichkeit zu schaffen.
Im Folgenden werden wir uns zuerst der Definition und
Entstehung von Intrapreneurship widmen und danach die
grundlegenden Elemente für die Einführung und Förder-
ung von Intrapreneurship in Unternehmen erläutern.
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DIE HERAUSFORDERUNGEN FÜR UNTERNEHMENhaben sich in den letzten 20-30 Jahren
stark verändert. Zu Werten wie Effizienz
und Strukturiertheit kamen Geschwin-
digkeit und Innovationskraft. Um trotz
gesättigter Märkte neue Marktpotenziale
erschließen zu können, sind innovative
Lösungen nötig.
Im Mittelpunkt dieser Entwicklung steht
heute der Mensch als Humankapital statt
wie bisher als reiner Kostenfaktor.
Menschen sind flexibel und erzeugen aus
Informationen wertvolles Wissen. Somit
fand Wissensarbeit ihren Platz in der
Unternehmenswelt. Allerdings war bereits
früh erkennbar, dass Wissensarbeit nur
schwer mess- oder vergleichbar ist und
dass große Lücken entstehen können,
wenn Mitarbeiter das Unternehmen verlassen.
Hier setzt Intrapreneurship an. Es liefert
Ansätze zum Umgang mit dieser neu
entstandenen Situation und beschreibt
die Verhaltensweise von unternehmerisch
denkenden Mitarbeitern. Diese agieren
selbstständig und übernehmen Verant-
wortung für die Umsetzung von innova-
tiven Ideen innerhalb ihres Unternehmens.
Sie übernehmen Risiken, sind Ideentreiber
und Motivatoren und werden im Normal-
fall an den möglichen Profiten beteiligt.
Dabei bleiben sie aber stets im Rahmen
des Unternehmens eingebunden.
INTRAPRENEURSHIP, ENTSTEHUNG UND DEFINITION
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IM DETAIL„INTRAPRENEURSHIP IST SOWOHL WISSENSCHAFT ALS AUCH KUNST.“
(2011, K. Desouza)
Wissenschaft aufgrund der dahinterliegenden Prozesse, Kunst aufgrund der damit ein-
hergehenden Kreativität und Unvorhersehbarkeit. Kein Unternehmen ist wie das andere,
daher braucht jedes seine eigene Strategie zur Einführung und Förderung von Intra-
preneurship. Dabei handelt es sich nicht um ein einzelnes Instrument, sondern vielmehr
um eine Einstellung und Denkrichtung.
DIE IDEENFINDUNG
DIE FÄHIGKEITEN DER ANGESTELLTEN
DIE VERANTWORTUNG, DIE VON ANGESTELLTEN ÜBERNOMMEN WERDEN MUSS
DAS ZUR VERFÜGUNG STEHENDE KAPITAL
DER PROZESS FÜR DIE UMSETZUNG VON IDEENj
DIE GRUNDLEGENDEN ELEMENTE
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Schon eine kleine Idee kann sich zu einem lukrativen Geschäft
entwickeln. Unternehmen sollten daher die Definition einer Idee
klar festhalten und vor allem intern kommunizieren. Versäumen
sie dies, gehen womöglich wertvolle Gedanken der Mitarbeiter
verloren, weil viele ihre Geistesblitze nicht weiterverfolgen oder
diese von anderen als uninteressant abgewiesen werden.
LEBENSZYKLUS EINER IDEEEine Idee ist meistens schon von Beginn an zum Scheitern verur-
teilt. Schlägt ein Mitarbeiter eine Idee vor, prüft der Vorgesetzte
diese entweder anhand von vorgegebenen Indikatoren oder er
beurteilt subjektiv. Gegebenenfalls wird der Vorgesetzte die Idee
wiederum zu seinem Abteilungsleiter weitertragen, dieser geht
dann zu seinem Bereichschef und so weiter, bis die Idee besten-
falls irgendwann beim Vorstand landet. In jedem Zwischenschritt
wird das Thema aufs Neue subjektiven Meinungen und Kritik
ausgesetzt. Wirkt der Einfall zu ungewöhnlich oder gar zu riskant,
wird sich die betreffende Person eine Befürwortung oder aktive
Unterstützung gut überlegen. Die Angst, im Falle eines Misserfolgs
als Sündenbock dazustehen, reicht aus, um die Idee durch ein
vorschnelles und nicht ausreichend durchdachtes Nein sterben
zu lassen.
MARKTKRÄFTE Das Konzept Intrapreneurship führt Marktkräfte anstatt des
gerade aufgezeigten mehrstufigen hierarchischen Entscheidungs-
prozesses ein. Ziel ist es, eine marktähnliche Situation innerhalb
eines Unternehmens aufzubauen, in der Potenziale gefördert,
neue Ideen unterstützt und Budgets für Intrapreneure freige-
geben werden.
Da Innovationen immer auch etwas mit
Risiken zu tun haben, sollten Unter-
nehmen ihren Mitarbeitern ein Anreiz-
system bieten, das dazu ermutigt, gewisse
Risiken einzugehen und Ideen nicht nur
zu entwickeln, sondern auch zu fördern
und zu unterstützen. Das System kann
monetäre, aber auch nicht-monetäre An-
reize beinhalten. Durch Ideenwettbewerbe
oder interne Messen können potenzielle
Ideen für alle Mitarbeiter zugänglich
gemacht werden. Wer sich für eine Idee
begeistert, kann diese als Ideensponsor
unterstützen und wird dabei vom Arbeit-
geber noch gefördert. Durch diese Art von
Job Enrichment entwickeln Angestellte
mehr Spaß an der Arbeit, und ihr persön-
liches Sinnhaftigkeitsempfinden wird
erhöht. Meistens sind die Angestellten
eines Unternehmens zu mehr als nur ihrer
alltäglichen Arbeit fähig. Diese Fähigkeiten
zu entdecken und zu fördern, ist ein weit-
erer Teil von Intrapreneurship.
INTRAPRENEURSHIP ALS INNOVATIONSQUELLE IDEEN ALS WERTVOLLE BEGLEITER
ANREIZSYSTEMEQUID PRO QUO
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MÖGLICHEVORGEHENSWEISEN
FÜR DEN IDEATIONSPROZESS
KREATIVWORKSHOPSEgal, welche Methoden für die Workshops angewandt werden, der entscheidende
Erfolgsfaktor liegt in einem erfahrenen Moderator, dem es gelingt sowohl eine freund-
liche, als auch kreative und produktive Atmosphäre zu schaffen.
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KUNDEN- UND MARKTANALYSEN AUS NEUEN BLICKWINKELNEine unabhängige Sicht auf den Markt und das Unternehmen ermöglichen es Analogien
zu anderen Branchen herzustellen und somit völlig neue Möglichkeiten auszuschöpfen.
CO-CREATION Es gibt eine Vielzahl an Möglichkeiten Co-Creation in Unternehmen einzuführen, bspw.
durch den Aufbau einer Plattform für Mitarbeiter oder der Vernetzung mit potentiellen
Partnern für die Weiterentwicklung einer Idee.
DIE EINFÜHRUNG EINES INNOVATION FUNNELSEin erfolgreich implementierter Innovation Funnel ermöglicht es aus einer Viel-
zahl von Ideen die höchsten Potenziale herauszufiltern und diese anhand der
Unternehmensstrategie zu priorisieren.
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INTRAPRENEURSHIP IN DER ORGANISATION MITARBEITER UND FÄHIGKEITEN
Unternehmen, vor allem Großkonzerne, vergessen im Laufe der
Zeit oft, wie sie es geschafft haben, so groß zu werden: durch
Risikobereitschaft, Innovation und Antriebskraft.
TALENTSUCHE Auf höheren Ebenen wird sehr viel Zeit und Geld in die Talent-
suche investiert. Diese Talente sollen langfristig gebunden werden
und ihr ganzes Potenzial einbringen, um das Unternehmen voran-
zutreiben und einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Allerdings
müssen sich auch diese anfangs enthusiastischen neuen Mitar-
beiter kurz nach der Einstellung an alte Prozesse und Vorgehens-
weisen halten. Ihre Ideen und Vorschläge werden oftmals als
störend empfunden, und schnell ist ihnen klar, dass das Erklim-
men der Karriereleiter mehr eine Frage der Zeit als eine Frage der
Leistung ist.
Gerade mit der digitalen Generation kommen junge Menschen in
Unternehmen, die es gewohnt sind, ihre Aufgaben mit Hilfe des
Internets, z. B. Foren, Wissensportale etc., zu bearbeiten. Diese
offene Art der Kommunikation ist nicht kompatibel mit den bisher
üblichen starren und streng hierarchischen Strukturen. Um die
Besten dieser Generation in einem Unternehmen halten zu kön-
nen, muss man ihnen geeignete Plattformen für ihre Arbeit bereit-
stellen und ihnen marktähnliche Verhältnisse bieten. Gleichzeitig
sind feste Karrierewege nicht mehr vorgezeichnet. Wer viel leistet,
sollte auch schnell aufsteigen können.
Mitarbeiter sollten nicht als Eigentum behandelt, sondern
gefördert und weiterentwickelt werden, da sie ansonsten der
Abteilung oder dem Unternehmen nicht lange treu bleiben. Dies
kann bereits durch einfache Mittel wie beispielsweise die Vergabe
von mehr Freiraum am Arbeitsplatz unterstützt werden.
Mitarbeiter von GOOGLE investieren 70% der Zeit in den
eigentlichen Job, 20% in Ideen, die etwas mit dem Arbeitsfeld
zu tun haben, und 10% in ganz andere Ideen.
Durch die offizielle Freigabe von 30% für die Ideenentwick-
lung werden die Mitarbeiter aktiv dazu aufgefordert, diese
Zeit wirklich in Anspruch zu nehmen, ohne mit Konsequen-
zen rechnen zu müssen.
30%DER ARBEITSZEIT
3M gibt ihren Mitarbeitern schon seit Jahren 15% ihrer Zeit
für die Entwicklung von Ideen, die nichts mit ihrer Arbeit zu
tun haben, für das Unternehmen aber förderlich
sein könnten.
Dies fördert die Mitarbeiter auf über den Tellerrand ihres
Arbeitsfeldes hinauszublicken.
15%DER ARBEITSZEIT
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INTRAPRENEURSHIP IN DER ORGANISATION
FOKUS NICHT NUR AUF F&E Unternehmen sollten nicht den Fehler
begehen und sich nur auf ihre F&E-
Abteilung beschränken. F&E fokussiert
sich üblicherweise auf die „großen Ideen“
und die sogenannten Megatrends. Diese
werden aber meist erst in fünf bis zehn
Jahren entscheidend sein. Gerade in
digitalisierten Märkten ist hingegen das
Momentum maßgeblich. Unternehmen,
die es nicht schaffen, heute erfolgreich zu
sein und innovative Lösungen entstehen
zu lassen, werden es bei der Geschwin-
digkeit und Veränderlichkeit moderner
Märkte schwer haben, in fünf Jahren
Vorteile aus ihrer F&E-Abteilung und deren
Ideen zu ziehen.
EINBEZIEHUNG ALLER MITARBEITER Alle Mitarbeiter sollten in die Ideenfindung
miteinbezogen werden. Gerade die-
jenigen, die täglich mit unterschiedlichen
Dienstleistungen und Prozessen arbeiten
(z.B. Human Resources, Procurement, etc.)
können innovative Verbesserungs- und
Ideenvorschläge einbringen. Hierbei ist es
wichtig, gerade auch Ideen zuzulassen, die
nichts mit dem Kerngeschäft des Unter-
nehmens zu tun haben. Manager fokus-
sieren sich oftmals auf interne Themen
und vernachlässigen dabei externe
Impulse.
Dies wird durch Top-Down-Denken noch
mehr bestärkt und schränkt Innovation
innerhalb eines Unternehmens ein. Gute
Ideen müssen nicht verkaufszentriert sein.
Wettbewerbsvorteile können oft auch in
nicht-absatzgetriebenen Abteilungen ent-
stehen. Eine generell offenere Innovations-
kultur wird automatisch den Fokus von der
Behauptung der Marktposition auf den
Ausbau neuer Geschäftsfelder lenken.
DIE ANGST DER MITARBEITERDER TOD VON INNOVATIONMitarbeiter haben oft Angst davor,
Verantwortung zu übernehmen. Neue
Ideen werden deshalb womöglich gar nicht
erst vorgeschlagen oder unterstützt.
Eines der grundlegenden Elemente von
Intrapreneurship ist, das Verantwortungs-
bewusstsein und die Risikobereitschaft von
Mitarbeitern zu fördern.
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MITARBEITER FÖRDERNDie Förderung von Mitarbeitern sowie die Erkennung und Entfaltung ihres Potenzials können
durch diverse Maßnahmen vorangetrieben werden:
NEUES ARBEITSKLIMAMitarbeiter aus ihrer vertrauten Corporate-Umgebung nehmen und sich in einem neuen
Arbeitsklima entfalten lassen.
LERNEN POTENZIAL ZU ERKENNENSeminare zur Potenzialeinschätzung von Mitarbeitern absolvieren.
ANALYSEMitarbeiterpotenziale erkennen und fördern (Mitarbeiteranalysen durchführen).
FRISCHER WINDRecruiting Strategien – weg von der Norm und hin zur Innovation. Quereinsteiger bringen neue
Denk- und Arbeitsweisen mit und nähern sich alten Problemen auf eine neue Art und Weise.
SOCIAL IMPACTBegeisterung schaffen und Mitarbeiter zu Multiplikatoren und Intrapreneuren machen,
die ihr Wissen wiederum an ihre Kollegen weitertragen (Social Impact).
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Erfolgreiches Intrapreneurship fördert,
dass Mitarbeiter Verantwortung über-
nehmen und Manager Verantwortung ab-
geben. Ein Intrapreneur kann nicht durch
die Geschäftsführung bestimmt werden.
Unabhängig von hierarchischen Strukturen
werden Rollen und Leistungsbereiche
vereinbart.
FAIL-FASTWie bereits oben beschrieben, sollte Mitar-
beitern klar kommuniziert werden, dass
Leistungserbringung und Verantwortungs-
übernahme belohnt und nicht bestraft
werden. Es müssen dabei klare Verhaltens-
regeln für Manager gelten: Risikobereit-
schaft und Toleranz sollten gefördert und
vorgelebt werden. Die Etablierung einer
Fail-Fast-Kultur, d.h. die Akzeptanz von
Scheitern bei der Entwicklung von
Innovationen, ist eine der größten Heraus-
forderungen für die deutsche Wirtschaft.
Fehler gehören zur Innovation genauso
wie der Erfolg. Nur wer Dinge auspro-
biert, kann frühzeitig erkennen, ob diese
funktionieren, und sich weiterentwickeln.
Die Androhung von Konsequenzen sollte
unter allen Umständen vermieden werden,
da sie Ängste hervorrufen und unternehm-
erisches Denken und Handeln ein-
schränken könnte.
FREIWILLIGKEIT & EHRGEIZ Intrapreneurship soll die innerste Motiva-
tion zu Tage bringen. Daher kann ein
Intrapreneur nicht einfach bestimmt und
Verantwortung nicht beliebig verteilt
werden. Die Übernahme von Verant-
wortung und die Bereitschaft, die Konse-
quenzen der eigenen Leistung zu tragen,
müssen auf Freiwilligkeit beruhen. Wer
sich bewusst aus eigenem Antrieb für
eine zentrale Rolle entscheidet, kann die
notwendige Verbindlichkeit und Seriosität
einbringen. Es ist unwahrscheinlich, dass
Personen, die sich freiwillig in die Position
des Intrapreneurs begeben, die Schuld
für eventuelle Fehlschläge bei anderen
suchen. Vielmehr entwickeln sie den
Ehrgeiz von klassischen Gründern und
Entrepreneuren, die sich durch den Willen
zum Weitermachen und den Wunsch nach
Erfolg für ihre Ideen auszeichnen. Für ihre
Ziele sind sie bereit, nicht nur die ihnen
zugeteilten Aufgaben wahrzunehmen,
sondern über den eigenen Verantwort-
ungsbereich hinaus Themen voran-
zutreiben. Für den Intrapreneur ist die
eigene Rolle also nicht über die Zuteilung
von Aufgaben und Entscheidungsgewalt
durch einen Vorgesetzten definiert. Er
stellt sich in den Dienst der Sache, denkt
streng ergebnisorientiert und greift sich
Aufgaben, für die noch kein Verantwort-
licher definiert wurde oder deren Ab-
arbeitung zu viel Zeit in Anspruch nimmt.
KULTUR HINTERFRAGEN Um unternehmerisches Handeln wirklich
zu fördern, müssen sich Unternehmen
ganzheitlich hinterfragen und die eigene
Kultur auf die Probe stellen. Dem Wunsch
nach aktiveren Mitarbeitern muss auch
mit der Schaffung der richtigen Rahmen-
bedingungen entsprochen werden.
Die oben genannten Herausforderungen
wie Verantwortungsübernahme, Risiko-
bereitschaft und Befähigung von Mitar-
beitern über Bereichsgrenzen hinweg sind
Unternehmenswerte. In den heute meist
vorherrschenden Organisationsformen,
deren wichtigstes Gut die Effizienz von
Prozessen ist, sind solche Werte weniger
verbreitet.
Um diametral entgegenstehende Ansätze
miteinander zu vereinen, wird das Thema
Intrapreneurship nicht als die Aufgabe von
wenigen Mitarbeitern verstanden, sondern
als Haltung eines ganzen Unternehmens.
Der notwendige Wechsel kann mit Unter-
stützung von Change Management vor-
angebracht werden. Es gilt zu analysieren,
welche Mitarbeiter und Strukturen bereit
für Intrapreneurship sind – und welche
nicht. Die abgeleiteten Schlüsse bedürfen
einer guten Kommunikationsstrategie. Ein
wichtiger Grundsatz dabei ist Offenheit: in
der Kommunikation sowie im Bezug auf
die anstehenden Veränderungen. Wenn
durch die Unternehmensleitung vorgelebt
wird, was in Zukunft relevant und wichtig
ist, können Mitarbeiter dies annehmen.
Neben einer offenen Kommunikations-
kultur ist die Partizipation der Mitarbeiter
an wichtigen Unternehmensentscheidun-
gen ein häufig genannter Erfolgsfaktor. Ziel
von Intrapreneurship ist es, Mitarbeiter
zu internen Unternehmern zu entwickeln.
Um dieses Ziel zu erreichen, muss eine
Einbeziehung stattfinden.
So kann sichergestellt werden, dass sich
die Angestellten wirklich für den Erfolg
und die Strategie des Unternehmens
interessieren und nicht nur mit dem Strom
schwimmen.
VERANTWORTUNG ALS SCHLÜSSEL
INTRAPRENEURSHIPALS HALTUNG
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VERTEILUNGDIE VERTEILUNG VON VERANTWORTUNG stellt für Unternehmen immer eine große Herausforderung dar. Durch die Verbes-
serung der internen Kommunikation können viele Probleme auf einfache Weise beseitigt
werden:
SEMINARE (UNTERNEHMERISCHES DENKEN VERSTEHEN, FÜHRUNGS-
UND MANAGEMENTVERHALTEN ZUR UNTERSTÜTZUNG VON INTRAPRENEUREN)
UNTERSTÜTZUNG DER MITARBEITER GEGENÜBER VORGESETZTEN
SCHAFFEN EINER BESSEREN KOMMUNIKATION ZWISCHEN MITARBEITERN
UND STAKEHOLDERN
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KAPITAL ZUR VERFÜGUNG STELLEN
INTRAPRENEURSHIPALS PROZESSBudgets werden in den meisten Unternehmen frühzeitig verteilt.
Dabei spielen die Budgetgrößen der Vorperioden und innen-
politische Machtfragen eine große Rolle. Hierarchische Strukturen
bieten häufig nur wenig Freiraum für risikoreiche neue Ideen.
Disruptive Innovationen erzeugen typischerweise neue Markt-
verhältnisse, indem sie bestehende Märkte verändern oder neue
Märkte entstehen lassen. Da sich die Budgetverteilung allerdings
nur auf historische Werte stützt, werden Potenziale vergeudet.
Das Kapital in Unternehmen wird meistens in sichere Geschäfte
investiert, da Verluste durch fehlgeschlagene Investitionen im
Controlling sichtbar werden - ganz im Gegensatz zu den versäum-
ten Gewinnen.
VON CAPITALISTS UND ANGELS Venture Capitalists und Business Angels gehen anders vor. Sie
wissen, dass „keine Risiken“ auch „keine Chancen“ bedeuten. Sie
möchten jedoch in Chancen investieren. Um das Gesamtrisiko
zu minimieren, investieren sie üblicherweise in mehrere Unter-
nehmen gleichzeitig. Auch Unternehmen können dieses Vor-
gehen anwenden. Interne Venture Capital Budgets sind unter dem
Begriff Corporate Venturing bekannt.
Der Prozess bei der Vergabe der Gelder ähnelt dem auf dem
freien Finanzmarkt sehr. Den internen Venture Capitalists steht
ein Fonds (ein Geldtopf) zur Verfügung, den sie sinnvoll invest-
ieren sollen. Ihr Erfolg wird wie am freien Markt an der Gesamt-
entwicklung und der Rendite des Fonds gemessen. Intrapreneure
sind in diesem Fall mit den Gründern von Startups vergleichbar.
Ihre Aufgabe ist es zunächst, durch gute Planung und über-
zeugende Arbeit ihre Idee an die Venture Capitalists zu verkaufen
und diese von einem Investment zu überzeugen. Ist dies geschafft,
kann der Intrapreneur mit der Arbeit an seiner Idee loslegen und
ein Produkt entwickeln.
SHOW ME THE MONEYFREMD- ODER EIGENKAPITAL?
KAPITAL- UND BUDGETANGELEGENHEITEN KÖNNEN DURCH DIE VERWENDUNG MODERNER ANSÄTZE EINEN GROSSEN BEITRAG ZUR EINFÜHRUNG VON INTRAPRENEURSHIP LEISTEN:� Einführung von Shared Value Propositions
� Corporate Citizenship Konzepte
� Aufbau von internen Venture Capitalists
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FREIHEIT GEBENDoch wie schafft es der Mitarbeiter in
einer straff organisierten und auf Effizienz
getrimmten Organisation, seine Idee beim
Venture Capitalist zu positionieren? Die
Lösung liegt in der Bereitstellung von Zeit
und Ressourcen. Die Mitarbeiter brauchen
die Möglichkeit, an Ideen zu arbeiten
und sie weiterzuentwickeln. Dafür wird
Arbeitszeit beansprucht. Unternehmen wie
Google stellen ihren Angestellten bis zu
30% der Wochenarbeitszeit für die Arbeit
an eigenen Ideen zur Verfügung. Aber
auch eine flexiblere Lösung ist denkbar.
Neben der Zeit benötigen die Ideentreiber
auch Ressourcen und andere Kollegen
für die Weiterentwicklung. Der Zugriff auf
Kollegen aus der Technik oder aus dem
Vertrieb für die Evaluation der Erfolgs-
chancen einer Idee in einer frühen Phase
ist also von elementarer Bedeutung.
Durch die Einführung von Staging-
Prozessen kann sichergestellt werden,
dass nicht unendlich Zeit für die Entwick-
lung von Ideen aufgewandt wird und dass
Projekte mit wenig Chance auf Erfolg
frühzeitig erkannt und gestoppt werden.
Hierbei müssen die Ideen in regelmäs-
sigen Abständen sogenannte Quality Gates
durchlaufen und einen höheren Reifegrad
entwickeln. Wer die Ziele verfehlt, kann die
Idee nicht weiterverfolgen und darf keine
Zeit mehr dafür aufwenden. Dem Unter-
nehmen wird so die Sicherheit gegeben,
dass keine Idee vollkommen unbeachtet
bleibt oder nur Themen mit Aussicht auf
Erfolg Geld, Zeit und Ressourcen in An-
spruch nehmen.
EXKUBATIONDas Resultat einer Transformation von
Mitarbeitern zu internen Entrepreneuren
kann die wirkliche Ausgründung von
neuen Unternehmen sein. So übernimmt
der Intrapreneur nicht nur die Verantwor-
tung innerhalb seiner Organisation. Als
Teilhaber der exkubierten Unternehmung
trägt er auch das unternehmerische Risiko
mit. Gleichzeitig partizipiert er noch stärker
am Erfolg seiner Idee.
Die Stammorganisation kann ebenfalls
Vorteile aus einer solchen Ausgründung
ziehen. Die Integration in die eigenen
Abläufe muss nicht so streng gestaltet
werden, wie bei einem internen Projekt.
Auf den ersten Blick entstehen so Inef-
fizienzen. Denkt man aber weiter, so kann
speziell bei Ideen, die nicht auf das eigene
Kerngeschäft ausgerichtet sind, so ein
größerer Freiheitsgrad bei der Weiterent-
wicklung und Skalierung entstehen.
PROZESSE - WICHTIGE ERFOLGSFAKTORENDer Erfolg einer Intrapreneurship Einführung steht und fällt mit den Prozessen. Aus
diesem Grund sollten sich Unternehmen schon frühzeitig auf die Optimierung der be-
stehenden Prozesse und die Einführung neuer innovativer Prozesse konzentrieren:
• Enger Kundenkontakt und kundenzentrierte Vorgehensmodelle
• Prozessoptimierung für mehr unternehmerisches Denken
• Einführung des Miteinanders, anstatt des Gegeneinanders (nur so kann Innovation
freigesetzt werden)
• Meinungs- und Ideenfreiheit statt hierarchische Einschränkungen und soziale
Blockaden
• Iteratives Prototyping und die Durchführung von Nutzertests, direkt mit dem Nutzer
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Intrapreneurship ist Haltung und Unter-
nehmenskultur zugleich. Der aktive Wille
der Unternehmensführung, mit alten
Strukturen und Denkweisen zu brechen, ist
der kritische Erfolgsfaktor für die Ein-
führung von Intrapreneurship. Um unter-
nehmerisches Handeln bei den Mitar-
beitern zu fördern, müssen die richtigen
Rahmenbedingungen geschaffen werden.
Die ersten Intrapreneure in Unternehmen
werden von ihren Kollegen häufig als
Unruhestifter wahrgenommen. Wenn
diese Vorreiter nicht sehr stark von der
Unternehmensführung oder dem Manage-
ment unterstützt werden, wird das
gesamte Programm nicht von den Mitar-
beitern angenommen werden.
Kommunikativ muss die Führung also
sicherstellen, dass es gewollt ist, Bestehen-
des zu hinterfragen und unbequem zu
sein. Die Offenheit im internen Umgang
mit neuen Ideen sowie die direkte Inter-
aktion mit Kunden und Markt stehen im
Mittelpunkt der Kommunikationsstrategie.
Auch inhaltlich und im Bezug auf die
Arbeitsweisen werden sich Veränderungen
einstellen. Erlaubt man Mitarbeitern, freier
zu denken, werden sie auch neue Wege
zur Erreichung ihrer Ziele wählen. Ein
Beharren auf feste Prozesse und Metho-
den wäre also kontraproduktiv für das
Intrapreneurship.
Da es sich bei Intrapreneuren allerdings
immer noch um Angestellte handelt, müs-
sen auch Grenzen vorgegeben werden.
Intrapreneuere können und sollen nicht
mit Gründern von Startups gleichgesetzt
werden. Sie haben sich bewusst für eine
Karriere in einem bestehenden Unter-
nehmen entschieden. Aus diesem Grund
dürfen sie auch nicht mit den identischen
Freiheitsgraden wie Gründer rechnen. Das
richtige Maß an Freiheit und Einfordern
von Verbindlichkeit wird darüber ent-
scheiden, ob ein Unternehmen Vorteile
aus Intrapreneurship zieht oder nicht.
Die Digitalisierung und die damit einher-
gehenden Marktveränderungen können
eine große Chance für Unternehmen
bedeuten. Sie haben die Möglichkeit, den
wichtigen Schritt in Richtung Intrapreneur-
ship zu gehen und sich insgesamt besser
aufzustellen. Verpassen sie dies jedoch
und entwickeln ihre Organisation nicht im
Sinne moderner Märkte weiter, blicken sie
einer ungewissen Zukunft entgegen. Die
größten Talente werden sich für andere
Umgebungen entscheiden, und andere
Unternehmen werden bessere Lösungen
für ihre Kunden entwickeln..
Intrapreneurship bietet Unternehmen die
einmalige Chance, sich für die Zukunft fit
zu machen. Sind Sie bereit?
- Daniel Hofmann (2015)
SCHLUSSFOLGERUNG
DANIEL HOFMANN
SENIOR INNOVATION CONSULTANT
Daniel hat seinen Ursprung in den
digitalen und elektronischen Medien
(M.A.) und begleitet als Senior Inno-
vation Consultant unterschiedlichste
Projekte für internationale Groß-
konzerne. Bereits vor seiner Tätigkeit
bei mantro.net konnte er Erfahrung
in unterschiedlichen Arbeits- und
Firmenkulturen im Ausland sam-
meln, u.a. in Australien und Norwe-
gen. Aus der Paarung dieser Erfahr-
ungen, der Eindrücke als externer
Berater in Unternehmen und der
Arbeit als Intrapreneur innerhalb
von mantro.net entstand ein starkes
Interesse an der intrinsischen
Innovationsförderung von Großun-
ternehmen. Seitdem beschäftigt sich
Daniel intensiv mit der Thematik des
Intrapreneurs und versucht, diese
innerhalb seiner Projekte zu fördern
und das allgemeine Bewusstsein für
das Thema zu erhöhen.
DER AUTOR
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