INVESTIGAÇÃO EMPÍRICA DA
APLICAÇÃO DO DMAIC NA REDUÇÃO
DO TEMPO DE SETUP EM UMA
EMPRESA MANUFATUREIRA
Oliver de Goes Correa (UFSCAR)
Ricardo Coser Mergulhao (UFSCAR)
Nara Rossetti (UFSCAR)
Jorge Luis Faria Meirelles (UFSCAR)
O Programa Seis Sigma é difundido mundialmente devido, entre outros
fatores, a seus retornos financeiros. Ele utiliza o método estruturado
denominado DMAIC para o desenvolvimento dos projetos Seis Sigma.
Neste artigo investigou-se a aplicaçção do método DMAIC na redução
do tempo de setup de um processo de conversão de filme de
polipropileno. O estudo foi realizado em uma empresa manufatureira e
para guiar seu desenvolvimento foi utilizado o método da pesquisa-
ação. Os principais resultados encontrados apontam para fatores que
podem dificultar ou ajudar no desenvolvimento do projeto. Entre os
fatores que podem ajudar estão o uso dos dados em apresentações
iniciais sobre as perspectivas dos ganhos, a existência de um canal de
sugestões de melhorias entre operadores e gerentes e uso de
abordagens como a SMED que potencializam os ganhos. Já entre os
fatores que podem dificultar estão a falta de medição do processos por
parte dos operadores, o desinteresse dos operadores na manutenção
das melhorias implementadas e a influência persuasiva negativa às
melhorias implementadas.
Palavras-chaves: Seis Sigma. Melhoria de processos. DMAIC. SMED
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1. Introdução
O programa Seis Sigma continua a ganhar notoriedade das organizações no que diz respeito
aos elevados ganhos financeiros atribuídos a ele por grandes organizações reconhecidas
mundialmente como a General Electric, Motorola, Honeywell. No Brasil, segundo Santana et
al. (2004), organizações como AmBev, White Martins, Belgo Mineira, ABB, Votorantim,
Telemar, Johnson & Johnson também têm obtido ganhos financeiros expressivos com o Seis
Sigma.
O Seis Sigma foi criado em meados da década de 80 e objetiva reduzir a variabilidade dos
processos, fazendo com que os produtos fabricados se destaquem perante a concorrência
(CORONADO e ANTONY, 2002). Uma das peculiaridades do Seis Sigma é o método de
melhoria DMAIC (Define - Definir, Measure - Medir, Analyse - Analisar, Improve -
Melhorar, Control – Controlar), que conduz o uso de métodos estatísticos e ferramentas da
qualidade em suas fases (PANDE, NEUMAN e CAVANAGH, 2000).
Outra abordagem de grande interesse para as indústrias manufatureiras é a SMED (Single
Minute Exchange Die) ou, em português, TRF (Troca Rápida de Ferramentas). Ela foi
concebida por Shigeo Shingo na década de 50 com o objetivo de otimizar o tempo de setup
dos equipamentos, promovendo maior produtividade e flexibilidade na linha de produção.
Dentro do contexto apresentado, este artigo tem como objetivo, por meio do método da
pesquisa-ação, investigar a aplicação do método DMAIC aliado ao SMED a redução do
tempo de setup de um processo de conversão de filme de polipropileno em uma multinacional
manufatureira. Essa investigação permitirá entender os mecanismos que permitem a possível
integração entre o Seis Sigma e o SMED.
A seguir apresenta-se uma breve revisão teórica sobre Seis Sigma e SMED. Após isso, a
pesquisa de campo conjuntamente com as análises dos resultados. E, por último, são
apresentadas as conclusões deste artigo.
2. Seis Sigma
O programa Seis Sigma não é uma proposta revolucionária, mas um programa de melhoria
contínua que utiliza ferramentas, técnicas e abordagens anteriores que tem por objetivo
garantir que as necessidades dos clientes sejam traduzidas em requisitos de projeto. E ainda,
ferramentas conhecidas há mais de cinco décadas, como é o diagrama de Ishikawa que auxilia
na descoberta das causas fundamentais de problemas no processo (FOLARON, 2003).
Outro destaque sobre o Seis Sigma é que ele atua como um sistema amplo para atingir,
maximizar e sustentar o sucesso do negócio direcionando as o negócio pelas necessidades dos
clientes, fatos, dados, análises estatísticas e melhorias na gestão gerencial (PANDE,
NEUMAN e CAVANAGH, 2000).
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Em termos estatísticos o programa Seis Sigma difunde a métrica do sigma, que está associada
ao desvio-padrão de uma população de modo que um processo Seis Sigma teria desempenho
capaz de apresentar no máximo 3,4 defeitos por milhões de oportunidades.
Uma distinção do programa Seis Sigma em relação a outros programas de melhoria é sua
hierarquia de responsabilidades que é apresentada a seguir no Quadro 1 segundo Pinho
(2005):
Denominação Papel
Champions e
Sponsors
são indivíduos de nível hierárquico elevado na organização e que
devem entender o Seis Sigma e se comprometerem com sua
implantação e manutenção. Os Sponsors são líderes informais que
fazem uso diário do Seis Sigma e procuram oportunidades de
melhoria
Master Black Belts são pessoas da alta liderança técnica do programa e devem
compreender as ferramentas da qualidade e os métodos estatísticos
para auxiliarem os Black Belts na elaboração dos projetos de
melhoria. A habilidade de comunicação e ensino é fundamental para
o perfil deles
Black Belts são especialistas que dominam as ferramentas da qualidade e
métodos estatísticos e que estão ativamente envolvidos no processo
e acompanham todas as fases dos projetos Seis Sigma. Buscam
formular projetos e concluí-los para redução de custos e/ou geração
de lucro para a organização
Green Belts auxiliam os Black Belts na condução dos projetos Seis Sigma e
também podem ser líderes de projetos menores, desde sua
concepção até a conclusão. Eles costumam ser treinados por Master
Black Belts e Black Belts
Quadro 1 – Sistema Belt de responsabilidades
Dentro do contexto do Seis Sigma, os belts utilizam o método DMAIC para conduzir os
projetos de melhoria durante suas cinco fases Define - Definir, Measure - Medir, Analyse -
Analisar, Improve - Melhorar, Control – Controlar. Esse método promove o uso do
pensamento científico na medida em que estabelece um conjunto de etapas que estão
logicamente relacionadas para buscar a solução de um problema.
Apesar da segmentação presente no Quadro 2 das ferramentas da qualidade e métodos
estatísticos aplicados em cada fase do DMAIC, Satolo et al. (2009) destacam que uma
ferramenta ou método não é estanque à determinada fase do DMAIC.
Os projetos Seis Sigma nem sempre obtém o resultado esperado pela organização e o índice
de projetos que fracassam por custarem mais do que o estimado ou que excedem o tempo de
execução previsto, é realmente alto (ANBARI e KWAK, 2004). Nesse sentido, convém
destacar que existem fatores que precisam ser considerados durante a implementação e uso do
Seis Sigma para que este programa tenha maior chance de atingir seus objetivos. Dentre eles,
pode-se destacar:
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- o entendimento da alta administração sobre o Seis Sigma, uma vez que o
comprometimento dela é essencial para que o apoio adequado seja fornecido ao programa
(ARIENTE et al., 2005);
- o comprometimento dos indivíduos envolvidos no projeto e a presença de competências
entre os utilizadores, tais como: conhecimento de ferramentas da qualidade e métodos
estatísticos inerentes ao programa Seis Sigma; capacidade de mensurar custos e ganhos; e a
comunicação durante a execução do projeto (RODRIGUES e WERNER, 2008);
- o embasamento estatístico da equipe envolvida no programa Seis Sigma é fundamental
na formação dos especialistas e montar uma equipe de especialistas é uma tarefa difícil
(SANTOS e MARTINS, 2008); e
- a presença de iniciativas prévias de qualidade também é um fator crítico de sucesso para
a implantação do programa (TRAD e MAXIMIANO, 2009).
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Fase Objetivos Principais Atividades Ferramentas da qualidade e
métodos estatísticos usuais
Define Definir
oportunidades
e
fazer
avaliação
financeira
Definir requisitos do
cliente;
Identificar variáveis de
saída para medição do
projeto;
Criar infra-estrutura;
Avaliar impacto; e
Planejar projeto.
Indicadores de desempenho
Custos da qualidade
Pesquisa de mercado
Quality Function Deployment
Diagrama de causa-e-efeito
Gráfico de Pareto
Mapa de raciocínio
Minuta do projeto
Measure Mapear e
mensurar os
processos
Mapear processo;
Avaliar variáveis-chave
de entrada;
Avaliar capabilidade do
processo;
Identificar variáveis
dominantes; e
Refinar problemas e
objetivos.
Fluxograma do processo;
Diagrama de causa-e-efeito;
Estatística descritiva;
MSA (Measure System Analyse);
FMEA (Failure Mode Effect and
Analyse);
Planos de Controle;
Cartas de controle;
Capabilidade de processo;
Análise de Variância (ANOVA);
Boxplot; e
Séries temporais.
Analyse Analisar os
dados e
identificar
soluções
Avaliar a relação entre
variáveis de entrada e de
saída;
Analisar a variação
predominante;
Verificar a relação entre
variáveis; e
Verificar e Implementar
soluções.
Matriz de causa-e efeito;
Estatística descritiva;
Boxplot;
Análise de regressão e
correlação;
Intervalo de confiança;
Teste de hipóteses;
Análise de Variância (ANOVA);
Cartas multivariadas;
DOE (Design Of Experiments); e
Data Mining.
Improve Aperfeiçoar
processos e
obter
resultados
Selecionar fatores e
níveis;
Executar experimentos e
analisar resultados;
Determinar tolerâncias; e
Desenhar e implementar
modificações no
processo.
DOE (Design Of Experiments);
Superfície de resposta;
OE (Operação evolutiva); e
Dimensionamento de tolerâncias.
Control Padronizar e
manter
ganhos
obtidos
Estabelecer padrões de
medição para manter o
desempenho; e
Treinar os envolvidos.
Plano de Controle;
Cartas de Controle;
Poka yoke;
Pré-controle; e
Instruções de trabalho.
Fonte: Adaptado de Pande, Neuman e Cavanagh (2000)
Quadro 2 – Método de melhoria DMAIC do Seis Sigma
Antony e Banuelas (2002) e Johnson e Swisher (2003) apresentam alguns fatores-chave para a
implementação do Seis Sigma:
- compromisso e envolvimento da direção;
- compreensão do programa Seis Sigma, ferramentas e técnicas;
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- seleção dos projetos estrategicamente mais importantes;
- infraestrutura organizacional;
- mudança de cultura;
- educação e treinamento contínuos para gerência e demais participantes;
- seleção cuidadosa dos líderes de projeto; e
- habilidade de administração de projetos.
Os fatores que podem afetar o sucesso do Seis Sigma são diversos e podem variar de acordo
com a cultura da organização e do país. Nesse sentido, Rodrigues e Werner (2008) acreditam
que não há um estudo aprofundado no Brasil a respeito destes fatores essenciais das
dificuldades e, principalmente, das soluções que as empresas adotam para contornar estas
barreiras.
2. SMED
As organizações buscam aumentar sua capacidade produtiva como forma de atender à
crescente demanda, em contrapartida, procuram aumentar essa capacidade sem desembolsar
recursos financeiros desnecessariamente. Uma maneira de prover o aumento da capacidade
produtiva é aumentar o tempo disponível de máquina e uma solução é reduzir o tempo de
setup de máquina que, de acordo com Shingo (2000), estão presentes em todos os tipos de
operações.
Uma técnica amplamente difundida que vem ao encontro da necessidade de se reduzir o
tempo de setup é o SMED (Single Minute Exchange Die) ou, em português, TRF (Troca
Rápida de Ferramenta) ela foi desenvolvida por Shigeo Shingo na década de 50 (McINTOSH,
SUGAI e NOVASKI, 2007). O SMED proposto por Shingo abrange três estágios, são eles
segundo o próprio Shingo (2000, p. 50):
- Estágio 1: Separar setup interno e externo
- Estágio 2: Converter setup interno em externo
- Estágio 3: Racionalizar todos aspectos da operação de setup
Para consolidação do SMED, Shingo (2000) sugere a implementação de um check-list de
setup, no qual são apresentados os passos e atividades de cada operador durante o processo de
setup, facilitando e padronizando as atividades, de forma que seja possível que os operadores
possam controlar a execução dessas atividades.
Na Figura 1 são apresentados os os estágios conceituais citados anteriormente, adicionando-se
o estágio preliminar denominado Estágio 0, no qual os tipos de setup não são diferenciados.
Este tem como função a tomada de tempo das atividades do setup independente do momento
em que ocorrem, e deve ser realizado antes mesmo do Estágio 1. Além disso, na Figura 1 são
destacadas as principais técnicas associadas a cada estágio da SMED.
Para McIntosch, Sugai e Novaski (2007) a SMED oferece elevadas melhorias no tempo de
setup a baixo custo.
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Fonte: SHINGO (2000, p. 98)
Figura 1 - Processo de SMED de Shingo: Estágios Conceituais e Técnicas Práticas
Enfim, o desenvolvimento dos projetos Seis Sigma pode fazer uso da abordagem SMED,
incorporando a forma com que esta evidencia os tempos de paradas e preparação dos
equipamentos. Com isso, uma combinação entre essas abordagem pode trazer benefícios
mútuos na medida em que se complementam e caminham na busca pelo aumento da
competitividade organizacional.
3. Pesquisa de Campo e Análise dos Resultados
Essa pesquisa é caracterizada pela necessidade do entendimento do contexto da aplicação do
SMED mediante um projeto Seis Sigma. Dessa forma, como o contexto e o envolvimento do
pesquisador são condições da pesquisa, utilizou-se a pesquisa-ação para condução da
pesquisa. De acordo com Thiollent (1984) e Trip (2005), esse método de pesquisa é
caracterizado pelo envolvimento do pesquisador com a prática sem perder o embasamento
acadêmico na busca por soluções.
A unidade de análise escolhida é a “máquina de conversão de filmes de polipropileno” porque
o processo de conversão de filmes é gargalo e a máquina já está trabalhando na capacidade
máxima e vem sendo utilizada em três turnos. Além disso, essa máquina exige elevada
flexibilidade e a redução do tempo gasto com setup de máquina para liberação de tempo
disponível para produção é fundamental, logo todo tempo que for ganho para produzir
resultará em maior volume de produção.A seguir são descritas as atividades realizadas na
aplicação do DMAIC e do SMED
A seguir descreve-se a aplicação do DMAIC no contexto do SMED ao longo das fases do
DMAIC, analisando-se cada uma das fases.
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Define
Inicialmente foi definido o background do projeto (contexto), sendo este apresentado da
seguinte maneira: com a crescente demanda, desde o começo do ano de 2010, a capacidade
produtiva da cortadeira (máquina de conversão de filme de polipropileno) estava ocupada em
sua totalidade, sendo necessária a produção nos 3 turnos. Dessa forma, a meta foi de reduzir o
tempo de setup da média de 53 minutos, conforme Figura 2, para 43 minutos, tendo como o
counter balance (contramedida, aquilo que não deve ser alterado devido as melhorias
implementadas pelo projeto) as medidas da margem do filme de polipropileno. Cabe ressaltar
que essa medição refere-se apenas à máquina analisada pela pesquisa, uma vez que o escopo
do projeto restringe à apenas a esta cortadeira, excluindo as demais máquinas.
Na Figura 2 pode-se visualizar o comportamento do gráfico do tempo de setup dos últimos 50
eventos, nota-se que os tempos estão sempre definidos como 40, 50 ou 60 minutos, o que
demonstra a imprecisão da marcação do tempo pelos operadores.
Outra etapa da fase Define é a formação da equipe que foi formada pelos gerentes
(Champions), o Black Belt, os engenheiros, operadores e o pesquisador e também líder do
projeto (Green Belt).
30
35
40
45
50
55
60
65
70
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64
TEMPO
SETUP
TENDÊNCIA
Figura 2 - Histórico dos tempos de setup
Pode-se destacar que nesta fase o comprometimento da alta gerência esteve presente, o que
auxiliou e facilitou o andamento do projeto, confirmando as considerações de Ariente et al.
(2005) e Antony e Banuelas (2002).
Measure
Foi elaborado o mapa do processo e a partir disso elaborou-se a matriz de causa-e-efeito, na
qual foram identificados os “X” (variáveis independentes) do processo e colocados no Gráfico
de Pareto - Figura 3. A pontuação foi obtida mediante a atribuição de notas (0, 1, 3 ou 9, em
que 0 não tem relação e 9 tem elevada relação) ponderando quanto o “X” contribuiria para
atingir o objetivo do projeto. No caso a redução do tempo de setup, com o quanto ele afetaria
negativamente as medidas da margem do filme de polipropileno.
Com base na Figura 3 foram selecionados os nove primeiros “X” identificados no gráfico de
Pareto, que representam mais de 80% dos fatores que afetam a variável dependente “as
medidas da margem do filme de polipropileno“ para se aplicar a ferramenta FMEA (Failure
Mode Effect and Analysis).
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Figura 3 – Gráfico de Pareto
No FMEA atribuiu-se pontuação levando em conta o efeito da falha, freqüência que ocorre e
controle atual de cada um dos nove “X” selecionados anteriormente. A partir disso, foi
elaborado um novo gráfico de Pareto – Figura 4.
A aplicação do FMEA apontou os “X” que deveriam ser priorizados para se atingir o objetivo
de redução de tempo que, com base na Figura 4, foram selecionados os nove primeiros “X”
identificados no Diagrama de Pareto. A seguir uma analise sobre cada um é efetuada.
Figura 4- Gráfico de Pareto sobre FMEA
A fase de medição pode ser considerada uma fase em que não foi necessária uma interação
intensa com os operadores, pois os dados coletados foram de arquivos e banco de dados da
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empresa e o acesso a eles foi facilitado. Entretanto, na elaboração da Matriz de causa-e-efeito,
FMEA e Gráficos de Pareto, foi necessário utilizar conhecimentos adquiridos em
treinamentos e mais uma vez contar com o auxílio dos gerentes. Essa necessidade de
treinamento confirma as considerações de Antony e Banuelas (2002) no que se diz respeito à
necessidade de treinamento dos envolvidos no projeto.
Analyse
A análise de Pareto das principais causas levantadas no FMEA levantaram muitos prováveis
“X”. Destes a talha/batoque se apresentou inviável financeiramente, o que reduz o número de
causas em estudos.
Entretanto, a utilização e preparação da barra auxiliar pode ser considerada uma troca rápida
de ferramenta, caracterizando uma melhoria proveniente da aplicação do SMED.
Considerando o que foi apresentado na revisão da literatura por Shingo (2000), a fase de
análise foi baseada nos possíveis ganhos alcançados com a utilização da SMED, conforme
apresentado a seguir.
No Quadro 3 são apresentadas informações de como o SMED pode ajudar a atingir o objetivo
do projeto Seis Sigma. Inicialmente, faz-se uma classificação de cada atividade do processo
de setup em Interno e Externo. O Quadro 2 considera o cenário atual (ATUALMENTE), o
após a aplicação do SMED ideal (APÓS SMED) e o cenário com a aplicação do SMED
dentro do possível (POSSÍVEL). A partir dos tempos de cada atividade do processo e de
análises da viabilidade da implementação de melhorias em cada uma, tem-se o tempo total do
setup na última linha do Quadro 2 para cada coluna. É possível perceber que o uso da barra
auxiliar auxilia expressivamente a redução do tempo total de setup, ao passo que a utilização
de mais batoques não reduz de maneira expressiva a redução total de setup, o que reforça a
decisão de não implementar a melhoria devido ao elevado investimento financeiro.
Ainda em relação ao Quadro 3, percebe-se que considerando as melhorias possíveis de serem
aplicadas (POSSÍVEL), o tempo de setup poderia ser reduzido para 28 minutos, o que
reduziria o tempo médio de setup em 47,2%.
Para organizar, controlar e garantir que essas atividades de setup externo fossem realizadas foi
elaborado um check–list de setup com intuito de verificar se todas as melhorias propostas
fossem efetivamente utilizadas e surtiriam efeito no tempo de setup. Mais uma vez nota-se a
utilização das considerações de Shingo (2000) ao se adotar o check-list de setup.
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Tempo Interno Externo Interno Externo Interno Externo
2
2
3
2
3
2
10
1
6
3
7
3
4
3
51
APÓS SMED
Retirar canela usada
Retirar Batoque
ATUALMENTE POSSÍVEL
28
Emenda de filme
Preparação da Barra
Troca de barra*
Passagem do filme
Laçar Jumbo
ATIVIDADE
Colocar batoque
Colocar Jumbo
Preencher Relatório*
TOTAL 51 26
Selecionar Arruelas
Ajuste de arruelas
Retirar material das barras
Olhar Standard*
Quadro 3 – Análise SMED
Destaca-se que os operadores tiveram um papel importante na medida em que expandiram o
potencial de análise para outros fatores além dos previstos pelo SMED, tais como a disposição
de ferramentas e matéria-prima no local de produção e a falta de insumos, o que não foi
observado nas fases anteriores. Isso mostra que o uso de uma abordagem como a SMED,
mesmo que dirigida pelo DMAIC não garante que todos os fatores sejam mitigados. Nesse
caso, a experiência dos operadores foi fundamental.
Ainda em relação aos operadores, foi possível perceber uma maior aceitação para aplicação
do projeto pelos funcionários do segundo turno, sendo assim decidiu-se restringir a
implementação das melhorias, em um primeiro momento, apenas ao turno em questão.
Improve
Nessa etapa é importante relembrar que a meta estipulada inicialmente era de 43 minutos.
Pode-se observar pela Figura 5 que o tempo de setup antes da implementação das melhorias
estava em 53 minutos e foi reduzido para 45 minutos. Sendo assim, obteve-se uma melhoria
de 8 minutos na média, o que apesar de ser um ganho próximo da meta, não se mostrou
suficiente para atingir o ganho desejável de 10 minutos.
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Figura 5 – Melhoria do tempo de setup antes vs. depois
Para corroborar em termos estatísticos os ganhos obtidos foram aplicados dois testes de
hipótese. Um para duas médias não-emparelhadas e desvio-padrão da população
desconhecido, teste “t” e outro para duas variâncias, teste “F”. Os resultados do teste são
analisados para um nível de significância igual a 5% e são apresentados no Quadro 4.
Hipotese p-valor Resultado
Ho = médias iguais
H1 = médias diferentes
Ho = variâncias iguais
H1 = variâncias diferentes
Média
Variância
0,000 Rejeita-se Ho
0,201 Não Rejeita-se Ho
Quadro 4 - Testes de Hipótese
De acordo com os resultados do Quadro 4, tem-se que para média o p-valor = 0,00 e é inferior
a 0,05, o que indica que existem evidências estatísticas para se rejeitar H0, ou seja, que a
média do processo mudou. Já para variância, como o p-valor = 0,20 é superior a 0,05, não
existem evidências para se rejeitar H0, ou seja, a tudo indica que a variância, que está
associada a dispersão dos valores, não mudou.
Nesta fase foi percebida certa dificuldade dos operadores em mudar a rotina, evidenciando
mais uma barreira para a aplicação do DMAIC.
Control
Como proposta de controlar os tempos de setups obtidos com a melhoria do processo foi
implantado um quadro de controle visual perto da máquina, recomendação de Pande,
Neuman e Cavanagh (2000).
A proposta do quadro de controle visual compreendeu a colocação de cartões verdes,
amarelos e vermelhos, abrangendo os 10 últimos setups realizados – Figura 6. Se mais de
90% dos setups atingissem a meta então a máquina recebia um cartão da cor verde, caso a
quantidade dos últimos dez setups ficasse entre 60% e 90%, um cartão amarelo era colocado e
em caso de menos de 60% dos casos atingirem a meta, utilizava-se um cartão vermelho.
Destaca-se que a escala foi determinada colocada apenas como referência para que os
operadores fossem incentivados a realizar o setup dentro da meta.
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100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0
Figura 6 - Escala de avaliação
De acordo com observações diretas e indiretas, notou-se que a instalação do quadro de
controle visual gerou desconforto para os operadores do segundo turno. Estes se sentiram
vigiados e controlados segundo relatos. Por outro lado, a aceitação por parte da gerência e
engenheiros foi elevada, pois a partir dessa iniciativa, o status dos setups passou a ser obtido
de forma rápida.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A investigação empírica da aplicação do DMAIC na redução do tempo de setup em uma
empresa manufatureira permitiu identificar fatores que influenciaram o desenvolvimento do
projeto. Entre esses fatores pode-se citar a falta do hábito de medição entre os operadores, que
veem a coleta de dados de forma prejudicial, como um meio que pode conduzir à punição
deles. Essa visão pode estar associada à cultura organizacional, que não está desenvolvida o
suficiente para que as falhas do processo sejam vistas como oportunidades de melhoria por
todos os níveis hierárquicos.
Outro destaque negativo ao desenvolvimento do projeto de melhoria foi a resistência à
mudança. Um possível motivo é o fato deles terem de cumprir mais trabalho do que era
praticado anteriormente, gerando a impressão incorreta de uma sobrecarga de trabalho para
eles.
Os dois fatores evidenciados foram observados na revisão da literatura nos trabalhos de
Antony e Banuelas (2002) e Ariente et al. (2005). No entanto, um fator associado à cultura
organizacional, mas não encontrado na literatura pesquisada, foi a influência persuasiva. Ela
ocorreu por parte de outros operadores não pertencentes ao turno piloto da área de
implantação das melhorias. Cabe o destaque dos operadores de outro turno que incentivaram
os operadores do turno piloto da área a boicotarem o uso do checklist de setup, que é uma
técnica de melhoramento.
O fator – influência persuasiva – levanta um questionamento sobre a aplicação ou não de
abordagens consideradas novas para organização em áreas/turnos piloto, conforme foi feito na
empresa analisada, pois isso pode gerar algum tipo de expectativa negativa nas outras áreas.
Isso pode ser explicado, pelo menos em parte, por uma não aderência cultural das pessoas a
uma cultura nova, que é a de se trabalhar com fatos e dados e é inerente ao Seis Sigma. Outra
explicação, não mutuamente excludente, pode ser a assimetria de informação entre a
área/turno piloto e as demais áreas não envolvidas no primeiro momento de implementação de
uma nova abordagem. Isso pode ter contribuído para a não continuidade no uso do quadro
visual de controle após o desenvolvimento do projeto, comprometendo todos os ganhos
alcançados com o projeto de melhoria.
Uma possível solução para o cenário negativo gerado por essa – influência persuasiva – seria
no sentido de promover treinamentos ou até mesmo se buscar implementar tais melhorias de
forma simultânea para que não ocorra esse tipo de resistência. Porém, os riscos de
implementações simultâneas precisam ser avaliados mediante o cenário da organização.
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Um fator positivo no desenvolvimento do projeto Seis Sigma foi a apresentação preliminar
com base em fatos e dados sobre as perspectivas dos ganhos, pois isso promoveu maior
comprometimento dos engenheiros e gerentes da área na continuidade do projeto.
Uma fonte de informações importante veio dos operadores não envolvidos diretamente com o
desenvolvimento do projeto Seis Sigma. Ela foi possível devido ao canal aberto de
comunicação entre os desenvolvedores do projeto e os operadores. Isso possibilitou melhorias
adicionais além das descobertas pela aplicação do DMAIC e SMED.
A pesquisa podem servir de referência para organizações usam o Seis Sigma, na medida em
que apresentou fatores que podem afetar positiva e negativamente o uso do Seis Sigma,
enfatizando as fases do DMAIC. Além disso, observou-se que o uso de outras abordagens
como a SMED no DMAIC podem promover a potencialização dos ganhos dos projetos
Seis Sigma.
Referências
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