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Kundensegmentsteuerung und Deckungsbeitrag
Jörg Becker www.beckinfo.de
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Eine nach Kunden-Deckungsbeiträgen erstellte Rangliste kann zu einer Op-
timierung der Preis- und Konditionspolitik führen. Dies hätte dann gleich-
zeitig positive Auswirkungen auf die absoluten und relativen Deckungsbei-
träge. Für eine optimale Kundensegmentsteuerung braucht man deshalb
neben artikel- zusätzlich auch kundenspezifische Deckungsbeiträge. Da
Kundenbeziehungen in der Regel mit zunehmender Dauer profitabler gestal-
tet werden können, muss das nachfolgende Ermittlungs-Schema für Kun-
den-Deckungsbeiträge zusätzliche für einen Betrachtungszeitraum von meh-
reren Perioden (Jahren) zu einer mehrperiodigen Analyse erweitert werden.
Der Lebenszeitwert (Customer lifetime value) eines Kunden gibt die Höhe
des abgezinsten Ertrages an, den ein Unternehmen aus einer Beziehung zu
einem Kunden über eine bestimmte Anzahl von Jahren hinweg generiert hat.
Das Instrument der Kunden-Portfolioanalyse ermöglicht anhand von zwei
Dimensionen die Bestimmung der Priorität von Kundenbeziehungen.
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Kunde Kunde Kunde Kunde
A B ........ Z
Bruttoumsatz zu Listenpreisen
./. Rechnungsrabatte, Skonti, Preisdifferenzen
= Nettoumsatz
./. Wareneinsatz
= Rohertrag
./. variable Produktionskosten = DECKUNGSBEITRAG 1 (nach Produktion)
./. kundenproportionale Kosten
o WKZ
o Delkredere-/waggonvergütungen
o Wechselspesen
o etc.
= DECKUNGSBEITRAG 2
./. dem Kunden direkt zurechenbare Marketing-
kosten wie bestimmte Kostenanteile an
VKF-Maßnahmen = DECKUNGSBEITRAG 3
./. dem Kunden direkt zurechenbare Verkaufs-
kosten wie
o Besuchssteuerung
o Fahrten
o Spesen
o etc.
= DECKUNGSBEITRAG 4
./. dem Kunden direkt zurechenbare Logistik-/
Servicekosten wie
o Regaldienst
o Auszeichnung
o zurechenbare Lagerkosten
o zurechenbare Speditionskosten
= DECKUNGSBEITRAG 5
Berechnungsschema für kundenbezogene Deckungsbeiträge
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Zentrale Kundenstrukturdaten
Produktgruppenspezifischer Gesamtbedarf
Zeitpunkt konkreter Bedarfssituationen
Derzeitige Leistungsinanspruchnahme
Dauer der Beziehung
Position im Kunden-Portfolio
Kundenklassifizierung
Höhe Kunden-Deckungsbeitrag
Höhe und Struktur des Umsatzes
Höhe und Struktur von Auftragseingang
und Auftragsbestand
Zeitpunkt des Auftrags
Potential-
daten
Wirtschafts-
daten
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Ermittlung der Kundenattraktivität anhand von Meßgrößen wie:
Kaufvolumen
Umsatz
Einkaufspotential
Bonität, Zahlungsverhalten
Image
Preissensibilität
Reklamationsverhalten
benötigte Beratungsintensität
Kundenwachstum
Deckungsbeitrag
Qualitätsanforderungen
Innovationspotentiale
Attraktivität der Kunden
Lfd. Name 1. 2. 3. 4. 5. 6. Position
Nr. Bew. Gew. Bew. Gew. Bew. Gew. Bew. Gew. Bew. Gew. Bew. Gew. auf Achse
1 Kunde A 3,0 10 2,0 25 1,0 30 4,5 8 3,5 10 4,2 17 252,4
2 Kunde B 2,5 10 4,0 25 1,8 30 4,0 8 3,0 10 3,3 17 297,1
3 Kunde C 1,0 10 4,2 25 2,0 30 3,8 8 3,0 10 3,0 17 286,4
4 Kunde E 1,0 10 2,6 25 2,2 30 3,6 8 2,0 10 2,5 17 232,3
5 Kunde F 0,5 10 3,4 25 2,6 30 3,5 8 2,0 10 2,4 17 256,8
6 Kunde G 3,2 10 3,0 25 2,8 30 3,5 8 2,2 10 2,0 17 275,0
7 Kunde H 3,5 10 3,0 25 3,0 30 3,2 8 1,2 10 2,0 17 271,6
8 Kunde I 2,8 10 2,0 25 2,2 30 2,8 8 1,0 10 1,0 17 193,4
9 Kunde J 4,6 10 1,0 25 2,2 30 3,0 8 1,0 10 1,0 17 188,0
10 Kunde K 4,2 10 1,8 25 2,7 30 3,0 8 1,8 10 0,5 17 218,5
11 Kunde L 3,0 10 4,8 25 3,0 30 3,8 8 4,0 10 0,5 17 318,9
12 Kunde M 5,0 10 3,0 25 3,0 30 4,2 8 3,6 10 0,5 17 293,1
13 Kunde N 5,0 10 3,0 25 3,2 30 4,6 8 2,0 10 4,0 17 345,8
14 Kunde O 1,0 10 2,2 25 1,6 30 2,0 8 2,0 10 4,0 17 217,0
15 Kunde P 0,8 10 2,2 25 1,8 30 4,8 8 1,5 10 3,7 17 233,3
Bewertung der Kunden nach Attraktivitätskriterien
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Ermittlung der Wettbewerbsposition anhand von Kriterien wie:
Lieferanteil
geographische Nähe zum Kunden
Image beim Kunden
Produktqualität
Preise incl. Konditionen
Anwendungstechnik, Produktentwicklung
Lieferfähigkeit
Qualitätssicherung
Lieferversprechen
Kundenkontakt
Kulanzverhalten
Positionierung beim Kunden
Lfd. Name 1. 2. 3. 4. 5. 6 Position
Nr. Bew. Gew. Bew. Gew. Bew. Gew. Bew. Gew. Bew. Gew. Bew. Gew. auf Achse
1 Kunde A 1,2 6 4,2 22 2,0 35 3,5 22 2,0 5 3,2 10 288,6
2 Kunde B 3,8 6 3,0 22 3,0 35 3,0 22 2,5 5 2,0 10 292,3
3 Kunde C 2,0 6 3,2 22 3,0 35 2,0 22 4,0 5 1,0 10 261,4
4 Kunde E 2,0 6 3,4 22 3,2 35 2,8 22 4,2 5 3,0 10 311,4
5 Kunde F 2,8 6 2,0 22 3,0 35 2,6 22 1,0 5 3,8 10 266,0
6 Kunde G 4,0 6 2,0 22 2,0 35 1,0 22 1,0 5 4,0 10 205,0
7 Kunde H 5,0 6 1,0 22 1,0 35 1,0 22 3,0 5 4,0 10 164,0
8 Kunde I 5,0 6 1,0 22 1,0 35 3,0 22 3,2 5 4,0 10 209,0
9 Kunde J 3,0 6 3,0 22 2,0 35 4,0 22 3,8 5 2,7 10 288,0
10 Kunde K 2,8 6 4,8 22 3,0 35 4,0 22 1,0 5 3,7 10 357,4
11 Kunde L 2,2 6 2,0 22 3,2 35 2,0 22 1,5 5 2,0 10 240,7
12 Kunde M 1,8 6 1,8 22 4,5 35 3,0 22 2,5 5 2,0 10 306,4
13 Kunde N 3,3 6 2,2 22 2,0 35 3,2 22 3,5 5 0,5 10 231,1
14 Kunde O 3,0 6 4,2 22 1,0 35 3,0 22 4,0 5 0,5 10 236,4
15 Kunde P 2,0 6 1,0 22 2,0 35 3,6 22 2,0 5 4,0 10 233,2
Bewertung der eigenen Positionierung bei Kunden
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Kundenwertbezogene Einzelstrategien
Fragezeichenkunden
Schlüsselentscheidung:
Big Step or Out ?
ggf. Kundenstrategien entwickeln
Starkunden Position Halten/ausbauen:
intensive Außendiensttätigkeit
Partnerprogramme Kontakte auf Managementebene intensivieren
Kundenbindung verstärken
Wettbewerb beobachten
Mitnahmekunden Selektiver Rückzug:
Aufwand minimieren
indirekte Vertriebswege prüfen alternative Formen der Kunden- bearbeitung prüfen
Ertragskunden Position halten:
regelmäßige Außendienstbesuche
Rahmenvereinbarungen
Hoch
Mittel
Gering
Schwach Mittel Stark
Relative Lieferantenposition
Kundenattraktivität
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Die Größe des Kreises gibt das Kundenvolumen wieder, der eigene Lieferanteil hieran
wird entsprechend als Segment eingetragen.
Hoch
Mittel
Gering
Schwach Mittel Stark
Relative Lieferantenposition
Kundenattraktivität
Kunde A
Kunde B
Kunde C
Kunde D
Kunde E
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Vor dem Hintergrund eines umfassenden Konzeptes für die prak-
tische Anwendung von Wissensbilanzen vgl. hierzu u.a. Becker,
Jörg: Wissensbilanz mit Kundenbarometer – Kapital der Kun-
denbeziehung, ISBN 9783837051773:
Geschäfte mit bereits existierenden Kunden werfen oft den höchsten Ge-
winn ab. An kaum einer anderen Stelle finden sich ähnlich hohe Gewinnpo-
tentiale im Vergleich zu denen beim Ausbau des Geschäfts mit den eigenen
Kunden. Neben den Potentialen der bestehenden Kundenbasis spielt insbe-
sondere auch das Kostenverhältnis im Vergleich Kundengewinnung zu
Kundenbindung eine Rolle: Statistisch gesehen kann jede ernsthafte Störung
der Kundenbeziehung zum Verlust von 3-15 weiteren, potentiellen Käufern
führen. Es kostet fünf- bis zehnmal mehr, einen neuen Kunden zu gewinnen,
als einen bestehenden Kunden durch dessen Zufriedenheit an sich zu bin-
den. Diese banale, allseits bekannte Feststellung hat es trotzdem verdient,
sie sich von Zeit zu Zeit wieder ins Gedächtnis zu rufen. Voraussetzung für
eine Stärkung von Kundenbindungsfaktoren ist die Verfügbarkeit detaillier-
ter Informationen. Wichtig ist deshalb ein laufendes Monitoring der beste-
henden Geschäftsbeziehungen, aus dem mit kontinuierlicher Datenerfassung
sukzessive trennscharfe Kundenprofile aufgebaut werden können.
- Strategiethema Kundenbindung
- Zielgruppenbewusstes Segment-Vorgehen
- Kaufkraft und andere Kennziffern
- Andocken am Gerüst der Wissensbilanz
- Ausgangslage: Bewertung Wissensfaktoren
- Ausgangslage: Wissensbilanz-Ampeldiagramme
- Ausgangslage: Wissensbilanz-Portfolios
- Wissensbilanz-Beziehungsfaktor: Kundenzufriedenheit
- Kunden binden statt finden
- Kundenklassifizierung und –struktur
- Auftragsdaten mit Informationspotential
- Betrachtung des Kundenwertes
- Kundenbeziehung im Potential-Portfolio
- Kundenbeziehung im Wissensbilanz-Wirkungsgeflecht
- Im Lifecycle der Kundenbeziehungen
- Ausblick
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Offensive Strategien zur Gewinnung von Neukunden sind teuer, Defensiv-
strategien zur Bindung treuer Käufer versprechen bei gleichem Mitteleinsatz
mehr an Wirkungen. Große Teile des Umsatzes setzen sich oft aus Wieder-
holungskäufen zusammen. Ergebnis: Kundenbindung geht vor Kundenfin-
dung. Stärkere Kundenbindung bedeutet für das Unternehmen gleichzeitig
mehr Sicherheit. D.h. weniger Risiko, dass der Kunden beim geringsten
Anlass zur Unzufriedenheit gleich zu einem anderen Lieferanten wechselt.
Höhere Kundenbindung bedeutet gleichzeitig auch bessere Kenntnisse der
Kundenbedürfnisse und –wünsche, daraus folgend wiederum geringere Ri-
siken bei Produktinnovationen. In einem Scoring-Modell können sowohl
monetäre als auch nicht-monetäre Größen der Kundenbeziehung durch die
Vergabe von Punkten bewertet werden, die dann zum Kunden-Scorewert
aufsummiert werden. Neben Mechanismen der Kundenklassifizierung und –
portfolios wird die Arbeits-weise von Lifecycle-Rechnungen für Kundenbe-
ziehungen erörtert.