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Lean Development = Übertunter Motor in der Entwicklung?
Matthias [email protected]
@mbohlendehttp://www.mbohlen.de
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Matthias Bohlen : Coach für effektive Produktentwicklung
Werthaltiges Produkt für den KundenHohe Motivation und Produktivität der TeamsGeringe Fluktuation der MitarbeiterEntlastung für Executives in der EntwicklungMit gleichem Einsatz mehr erreichenFreude an der Arbeit haben
2
"Matthias ist ein genialer Team- und Management-flüsterer. Das Team hier gehört zu den angenehmsten Arbeitsumge-bungen, die es gibt."
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Agile - der Stand der Dinge
• Gestern
XP ist jetzt der Alltag, richtig?
3
• Heute
Scrum ist soeben Mainstreamgeworden
• Morgen
Lean und Kanban kommen gerade zur Tür herein
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Das Pendel der Naivität schwingt• 1995 Software-
Entwicklung ist eine Kunst und nicht formali-sierbar (XP, TDD)
4
• 2003 Wir formalisieren sie eben doch! (Architektur, MDA, software factories)
• 2008 Es klappt nicht, also ist Entwicklung doch eine Kunst (Software Craftsmanship)
• 2011 Wir formalisieren jetzt doch wieder, indem wir messen und reagieren (Lean/Kanban für Naive)
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Lean in der Fertigung
5
1850
1900
1950
2000
Eli Whitney austauschbare Teile
Frederick Taylor Standardisierte Arbeit, "Taylorismus"
Henry Ford Fließband, Fertigungsstrategie
Taiichi Ohno, Shigeo Shingo Toyota Production System
W. Edwards Deming Qualitätsmanagement
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Das Ford Modell T
6Ein Beispiel für Massenproduktion.
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Lean in der Entwicklung
7
1990
2010
David AndersonMary Poppendieck
David Joyce
Don Reinertsen
...und viele andere!
Lean SoftwareDevelopment
Kanban
Managing the Design Factory
Kanban-Implementierungbei der BBC
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Lean-Denkprinzipien1. Eliminiere Verschwendung2. Verbessere Lernprozesse3. Verzögere Entscheidungen4. Liefere schnell5. Baue Integrität ein6. Ermächtige das Team7. Sieh immer das Ganze!
Nach Mary Poppendieck
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Das Modell hinter KanbanFünf Kerneigenschaften
• Visualisiere den Workflow• Limitiere angefangene Arbeit (WIP)• Messe und manage den Fluss• Mache Prozessrichtlinien explizit• Benutze Modelle*, um Möglichkeiten zur
Verbesserung zu erkennen
* Modelle wie z.B. ToC = Theory of Constraints
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Warnung: Naive Implementierungen
10
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Warnung: Naive Implementierungen
• Es tauchen die ersten naiven Implementierungen von Lean/Kanban auf
• Zunächst durchaus korrekt und intelligent
• nach einigen Monaten absurd
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Beispiel: Waterfall-ban
12
Ein großes Fachkonzept
...das Testteam!
Ha, das fertige Produkt ist da!
Monate langsammelt man, und dann:
zerlegt man in
en bloc geht das an...
Kanban-Entwicklungsteam
die gibt man an ein...
Features
Fehler meldet man dann am Schluss an das geduldige...
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und währenddessen schreibt man...
13
das nächste große Fachkonzept!
Desaster-R
ezept!
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Wie konnte es so weit kommen?
• Management stellte anfänglich keine Akzeptanztester zur Verfügung
• Entwicklungsteam arbeitete weiter• Niemand hat gesehen, dass das auch bis
zum Ende des ersten Releases so bleiben würde
• Entwicklungsteam gab auf und benannte aus lauter Verzweiflung die letzte Spalte der Kanban-Tafel um (von "done" auf "ready for acceptance test") 14
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Was hätte man tun können?
• Sobald klar war, dass die letzte Spalte nicht mehr "done" heißt, hätte sie ein WIP-Limit bekommen müssen.
• Das WIP-Limit hätte die Chance zur kulturellen Veränderung gebracht.
• Am besten: Reaktion auf Erreichen des WIP-Limits sofort bei Start des Projektes mit dem Management vereinbaren.
15
Selected Elaboration Development Acceptance Test Done!Internal Review
Ready for acc.test2 6 2
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Weiter aus dem Wasserfall...
• Konzepte-Schreiber: Konzepte verkleinern• Tester: Früher einsetzen, kleinere
Portionen testen
• Ergebnis: Das Gesamtsystem würde gewinnen, weil schnelleres Feedback die Kosten senkt und die Qualität steigert.
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Warum nicht?
• Auf große Konzepte verzichten
• Gleich mit Feature-Listen starten
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Das System definiert die Performance
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95% der Performance einer Organisation geht auf ihr System zurück. Nur 5% kann man auf die
Individuen zurückführen.
W. Edwards Deming:"The 95/5 rule".
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System
• Eine Sammlung von Elementen, die untereinander in Beziehung stehen und miteinander wechselwirken.
• Beispiel: Eine Firma ist ein System aus Menschen, Maschinen, Information, Wissen, Beziehungen, Vorschriften, Prozessen, Geld, usw.
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Beispiel: Auf großem Fuße• Kunde: "Der ist aber schön! Haben
Sie den auch in Größe 47?"• Verkäuferin: "Nein, wir werden zwar
oft gefragt, aber wir haben das Modell nur bis Größe 46."
• Kunde: "Wie kommt's?"• Verkäuferin: "Weiß ich leider nicht,
das macht unser Einkauf!"
• Das Individuum würde ja gerne, aber das System lässt es nicht zu.
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Warum ist Veränderung so schwer?
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• Wie viel Arbeit kommt herein?• Wie viele Leute habe ich?• Wie lange brauchen die Leute pro
Aufgabe?• Können wir den Termin halten?• Aktivität bedeutet Kosten• Also: Je weniger Zeit pro Aktivität,
desto weniger Kosten.Veraltete
Denkweise
!
![Page 22: Lean Development = Überdrehter Motor in der Entwicklung?](https://reader035.vdokument.com/reader035/viewer/2022062615/548105945806b510118b4618/html5/thumbnails/22.jpg)
Traditionelles Management = Massenproduktion
• Arbeit standardisieren• Aktivitätszeiten reduzieren• Verschwendung
austreiben
• Lean ist scheinbar die Antwort auf bekannte Probleme!
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Veraltete
Maßnahmen!
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2011Neue Fragen stellen
• Wie viel Wert haben wir für den Kunden geschaffen?
• Können wir schon (wieder) releasen?• Sind wir ein System, das Variabilität
absorbieren kann?• Können wir auch bei Änderung der
Rahmenbedingungen erfolgreich bleiben?
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![Page 24: Lean Development = Überdrehter Motor in der Entwicklung?](https://reader035.vdokument.com/reader035/viewer/2022062615/548105945806b510118b4618/html5/thumbnails/24.jpg)
2011Neue Denkweisen und
Maßnahmen• Die Kosten liegen nicht in der Aktivität, sondern in
der Verknüpfung zwischen den Aktivitäten (Flow-Gedanke).
• Geh zum Gemba (Ort des Geschehens)• Studiere, ob/wie die Arbeit arbeitet• Konzentriere Dich auf die Beziehungen der
Systemelemente, dann folgen die Finanzen automatisch
• Probleme im System identifizieren und lösen - das erzeugt finanziellen Erfolg als Nebenprodukt
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Flow
• Kontinuierlicher Fluss von Wert
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• Ausbalancierter Zustand der menschlichen Psyche
• Hohes RoI und angenehmes Arbeiten
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Verlässlichkeit
• Kunde häufig in die Arbeit einbeziehen• Geteilte Verantwortung für die Ergebnisse
• Trennung in "Kunde hier" und "Dienstleister da" eher kontraproduktiv
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![Page 27: Lean Development = Überdrehter Motor in der Entwicklung?](https://reader035.vdokument.com/reader035/viewer/2022062615/548105945806b510118b4618/html5/thumbnails/27.jpg)
Unsicherheit
• Produktentwicklung ist immer unsicher
• Wer Sicherheit will, muss auf Innovation verzichten
• Deshalb: Erwarte Unsicherheit und passe Dein Handeln entsprechend an!
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![Page 28: Lean Development = Überdrehter Motor in der Entwicklung?](https://reader035.vdokument.com/reader035/viewer/2022062615/548105945806b510118b4618/html5/thumbnails/28.jpg)
Kreativität
• Menschen erzeugen den Wert in der Produktentwicklung
• Bereite eine Umgebung für sie, in der sie einen Unterschied machen können. 28
![Page 29: Lean Development = Überdrehter Motor in der Entwicklung?](https://reader035.vdokument.com/reader035/viewer/2022062615/548105945806b510118b4618/html5/thumbnails/29.jpg)
Performance
• Gemeinsame Zuständigkeit für die Ergebnisse
• Geteilte Verantwortung dafür, dass das Team effektiv ist
• Das stärkt die Team-Performance.
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![Page 30: Lean Development = Überdrehter Motor in der Entwicklung?](https://reader035.vdokument.com/reader035/viewer/2022062615/548105945806b510118b4618/html5/thumbnails/30.jpg)
Wirksam und verlässlich
• Mit Hilfe von Strategien, Prozessen und Praktiken, die der Situation angepasst sind
• Keine vorgefertigten Ansätze aus der Packung.
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![Page 31: Lean Development = Überdrehter Motor in der Entwicklung?](https://reader035.vdokument.com/reader035/viewer/2022062615/548105945806b510118b4618/html5/thumbnails/31.jpg)
Wir sind alle Gärtner
• Manager züchten Teams.• Teams züchten Software.
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![Page 32: Lean Development = Überdrehter Motor in der Entwicklung?](https://reader035.vdokument.com/reader035/viewer/2022062615/548105945806b510118b4618/html5/thumbnails/32.jpg)
Ich helfe Ihnen dabei!
• Matthias Bohlen• Coach für effektive Produktentwicklung• [email protected]• http://www.mbohlen.de/• +49 170 772 8545