May Kei Kosfeld
Lean Management - Für kleine und mittelständische Unternehmen
BACHELORARBEIT
HOCHSCHULE MITTWEIDA
UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES
FakultätWirtschaftswissenschaften
Mittweida, Oktober 2012
May Kei Kosfeld
Lean Management – Für kleine und mittelständische Unternehmen
eingereicht als
BACHELORARBEIT
an der
HOCHSCHULE MITTWEIDA
UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES
FakultätWirtschaftswissenschaften
Mittweida, Oktober 2012
Erstprüfer: Prof. Dr. rer. pol. Gunnar KöbernikZweitprüfer: Prof. Dr. Dr. h.c. Hartmut Lindner
Bibliographische Beschreibung
May Kei Kosfeld:
Lean Management - Für kleine und mittelständische Unternehmen - 2012. - 92 S.
Mittweida, Hochschule Mittweida - University of Applied Sciences, Fakultät Wirt-
schaftswissenschaften, Bachelorarbeit, Oktober 2012
Referat
Marktanforderungen wie kürzere Lieferzeiten, Rundumversorgung aus einer Hand
oder niedrige Preise, zwingen die Unternehmen sich immer wieder neu zu orien-
tieren. Besonders bei den kleinen und mittelständischen Unternehmen sind diese
Herausforderungen existenzbedrohend. Eine effiziente Methode sich diesen Be-
dingungen zu stellen, ist das Lean Management. Das Ziel dieser Arbeit ist es die
vorhandenen Potentiale der kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU),
speziell aus dem produzierenden Gewerbe und Anbieter von Dienstleistungen, auf
ihre Lean Management-Fähigkeit zu analysieren. Ihre Stärken werden genutzt, um
ihre Marktposition zu festigen und gegebenenfalls zu verbessern.
Danksagung
Die vorliegende Arbeit bildet den Abschluss meines Bachelor-Studiums in Be-
triebswirtschaft mit den Schwerpunkten Personal und Logistik an der Hochschule
Mittweida.
Mein besonderer Dank gilt Herrn Prof. Dr. rer. pol. Gunnar Köbernik für seine her-
vorragende Betreuung während des Studiums. Sein Zuspruch und stetes Vertrau-
en machten diese Abschlussarbeit erst möglich.
Ebenfalls bedanken möchte ich mich bei Herrn Prof. Dr. Dr. h.c. Hartmut Lindner,
der sich als Zweitprüfer bereitgestellt hat.
Ferner bedanke ich mich bei meiner herzlichen Familie, meinem liebevollen Mann
Sebastian, der mich zusammen mit seinen Eltern immer unterstützt.
Mittweida, 22. Oktober 2012 May Kei Kosfeld
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis..........................................................................................III
Tabellenverzeichnis...............................................................................................III
Abkürzungsverzeichnis........................................................................................IV
Kapitel 1 Einleitung.................................................................................................................1
1.1 Aufgabenstellung............................................................................................11.2 Motivation und Ziel der Bachelorarbeit...........................................................11.3 Aufbau der Arbeit............................................................................................3
Kapitel 2 Lean Management...................................................................................................5
2.1 Bedeutung der Logistik...................................................................................52.2 Lean Management..........................................................................................8
2.2.1 Qualität..................................................................................................122.2.2 Zeit bzw. Geschwindigkeit.....................................................................132.2.3 Flexibilität...............................................................................................142.2.4 Produktivität und Bestände...................................................................14
2.3 Just-in-time (JIT)...........................................................................................182.3.1 Die Idee des JIT....................................................................................192.3.1 Vorteile von JIT......................................................................................212.3.2 Voraussetzungen für JIT........................................................................22
2.4 Just-in-Sequence (JIS) ................................................................................242.5 Kanban..........................................................................................................24
2.5.1 Vorteile von Kanban..............................................................................262.5.2 Voraussetzungen für Kanban................................................................27
2.6 Kaizen...........................................................................................................282.6.1 5S-Aktion...............................................................................................302.6.2 Vorteile von Kaizen................................................................................312.6.3 Voraussetzungen für Kaizen.................................................................31
Kapitel 3 Supply Chain Management (SCM) ......................................................................32
3.1 Kooperationen und Partnerschaften ............................................................353.2 Bull-Whip-Effekt............................................................................................39
Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)............................................41
4.1 Bedeutung der KMU.....................................................................................444.2 Stärken und Schwächen der KMU...............................................................54
4.2.1 Stärken..................................................................................................54
I
4.2.2 Schwächen............................................................................................56
Kapitel 5 Maßnahmenkatalog...............................................................................................58
5.1 Fördermaßnahmen.......................................................................................585.1.1 EU-weite Förderungen..........................................................................585.1.2 Deutschlandweite Förderungen............................................................60
5.2 Strategien......................................................................................................645.2.1 Bildung von Interessengruppen.............................................................645.2.2 Innovationsmanagement.......................................................................65
5.3 Checkliste.....................................................................................................66
Fazit........................................................................................................................68
Anhang...................................................................................................................70
II
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit.................................................................................4
Abbildung 2: Logistik im Zeitverlauf..........................................................................8
Abbildung 3: Die logistische Kette zwischen Abnehmer.........................................18
Abbildung 4: Lagerhaltung der Beschaffungsmärkte..............................................19
Abbildung 5: JIT-Synchronisation...........................................................................20
Abbildung 6: Fertigungssteuerung Kanban............................................................25
Abbildung 7: Das Kaizen-Prinzip............................................................................29
Abbildung 8: Beispielhafte Darstellung einer Supply Chain...................................34
Abbildung 9: Merkmalsbezug: Zusammenarbeit in logistischen Netzwerken........36
Abbildung 10: Merkmalsbezug: Koordination in logistischen Netzwerken.............37
Abbildung 11: Merkmalsbezug: Zusammensetzung von logistischen Netzwerken 38
Abbildung 12: Bull-Whip..........................................................................................39
Abbildung 13: KMU; Anzahl der Beschäftigten und Jahresumsatz........................42
Abbildung 14: Beschäftigungsanteile nach Unternehmensgrößenklassen 2009...45
Abbildung 15: Beschäftigungsanteile nach Wirtschaftsabschnitten und
Unternehmensgrößenklassen 2009........................................................................46
Abbildung 16: Auswertung nach Wirtschaftsabschnitten von Berlin und
Brandenburg............................................................................................................51
Abbildung 17: Anzahl der Unternehmen aufgeteilt auf die Anzahl der
sozialversicherungspflichtig Beschäftigten.............................................................52
Abbildung 18: Gesamtsumme der Unternehmen...................................................53
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Lean Production im Vergleich zur klassischen Massenproduktion........11
Tabelle 2: Artikelklassen geeignet für Kanban........................................................27
Tabelle 3: Ursachen des Bull-Whip-Effektes...........................................................40
Tabelle 4: Aufschlüsselung der Wirtschaftszweige.................................................46
Tabelle 5: Stärken und Schwächen der KMU.........................................................54
III
Abkürzungsverzeichnis(alphabetisch sortiert)
€ Euro
A100 Autobahn 100
BER Internationales Kürzel für Flughafen Berlin Brandenburg
bzw. beziehungsweise
ca. circa
CF Cohesion Fund
d.h. dass heißt
E-Government Electronic Government
EAFDR European Agricultural Fund for Rural Development
EMFF European Maritime anf Fisheries Fund
ERDF European Regional Development Fund
ESF European Social Fund
etc. et cetera
EU Europa
FMEA-Methode Failure Mode and Effects Analysis - Methode
IED Inside exchange dies
IHK Industrie- und Handelskammer
ISO 9000 International Standard Organisation 9000
JIS Just-in-sequence
JIT Just-in-time
KMU Kleine und Mittelständische Unternehmen
K.O.-Kriterium Knock-out - Kriterium
KVP Kontinuierliche Verbesserungsprozesse
LKW Lastkraftwagen
Mio. Millionen
min. mindestens
Mrd. Milliarde
OED Outside exchange dies
p.a. per annual
SCM Supply Chain Management
SMEs Small and medium-sized enterprises
IV
t Zeit
TQM Total Quality Management
u. und
u.a. unter anderem
unabh. unabhängig
usw. und so weiter
u.v.m. und vieles mehr
URS95 Unternehmensregister - System 95
Vergl. Vergleich
z.Bsp. zum Beispiel
V
Kapitel 1
Einleitung
1.1 Aufgabenstellung
Die Aufgabenstellung dieser Bachelorarbeit ist es, die Potentiale und Probleme
der kleinen und mittelständischen Unternehmen in Deutschland hinsichtlich der
wachsenden Marktanforderungen zu erläutern. Was sind ihre Möglichkeiten gegen
die stetigen Veränderungen, wie kürzere Lieferzeiten, geringere Produktlebens-
zyklen oder die verstärkte Vernetzung des Marktes, anzutreten. In dieser Arbeit
wird versucht die Bedeutung des Lean Managements im Unternehmen aufzuzei-
gen und warum es in der heutigen Zeit zur Erhaltung und Stärkung der Wettbe-
werbsfähigkeit wichtig ist.
1.2 Motivation und Ziel der Bachelorarbeit
In den 80er Jahren kam der erste spürbare Druck auf die deutsche Wirtschaft
durch die japanische Firma Toyota, die durch ihre neue Produktionsmethode in der
Automobilbranche aufzeigte, dass Kostensenkung nicht gleichbedeutend mit
Qualitätseinbuße ist. Auf einmal waren Begriffe wie Just-in-time oder Kanban in
aller Munde. Was beinhalten diese logistischen Begriffe und warum sind sie maß-
geblich für die wirtschaftliche Effizienz eines Unternehmens verantwortlich?
Der Kostendruck, der mit dem stetigen Preisdruck einhergeht, zwingt zu Rationa-
lisierungsmaßnahmen. Eine Reduzierung von Fixkosten beim Kunden, wie bei-
spielsweise der Lagerhaltung, dem Bestand oder das Handling, führen dazu, dass
die Zulieferer mehr und mehr diese Aufgaben übernehmen. Die immer kürzer wer-
denden und zeitlich exakt terminierten Lieferzeiten ermöglichen dem Kunden
niedrigere Lagerbestände und eine kurzfristigere Disposition.
Heute haben speziell die Konzerne in der Automobilbranche die Konzepte adap-
tiert und bestätigen damit ihre Effektivität. Doch die Anforderung Just-in-time
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 1
Kapitel 1 Einleitung
macht nicht vor der Automobilbranche halt. Sie spielt auch in anderen Branchen
eine immer größer werdende Rolle, wie z.Bsp. in der Metall- oder Leichtindustrie
und sie greift weiter um sich. Just-in-time fordert eine Verzahnung aller beteiligter
Parteien (Supply Chain). Vom Kunden bis zu jedem Zulieferer muss eine Transpa-
renz der Geschäftsprozesse herrschen. Die Voraussetzung ist Vertrauen, das
schnell für die eigenen Interessen missbraucht werden kann.
Durch die Globalisierung ergeben sich neue Marktchancen für Unternehmen.
Gleichzeitig sind neue Herausforderungen entstanden. Der zunehmende Kosten-
druck überschwemmt die Märkte mit Billigprodukten, vorwiegend initiiert durch
ausländische Unternehmen aus China oder Indien. Sie übersättigen die Märkte
und zwingt zu einem Umdenken der Qualität, Effizienz und Prozessabwicklung.
Der Hauptgrund für die Billigprodukte sind Dumpinglöhne aus Asien und anderen
Schwellenländern. Sie sind ein Anreiz für viele große Unternehmen, ihre Fertigung
in das Ausland zu verlegen. Des weiteren begünstigen niedrige Transportkosten
beispielsweise, dass Baumwolle in Westafrika angebaut und geerntet, das Klei-
dungsstück in Vietnam genäht, in Indien gefärbt und zum Verpacken nach Ungarn
oder Polen geschickt wird, damit es von dort per LKW nach Deutschland trans-
portiert wird, um schlussendlich in den Handel zu gelangen. Dies lässt die zuneh-
mende Bedeutung und die Möglichkeiten der Logistik erahnen und lässt eine
klassische Betrachtung der Logistik in Transport, Umschlag und Lagerung schon
lange nicht mehr zu.
Dies ist nur ein kurzer Umriss des Umfeldes, in dem sich die kleinen und mittel -
ständischen Unternehmen heute befinden. Wie können sie sich in dieser schnell
ändernden und komplexen Umwelt auf Herausforderungen wie die bei Just-in-
time, Kanban, SCM usw. reagieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben?
Das Ziel dieser Bachelorarbeit liegt darin, mittels einer ganzheitlichen Betrachtung
der kleinen und mittelständischen Unternehmen aus der Dienstleistungs- und Fer-
tigungsbranche, mögliche Maßnahmen zur Erschließung ihrer Potentiale aufzuzei-
gen, damit sie dem weltweiten Wettbewerb stand halten können.
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 2
Kapitel 1 Einleitung
1.3 Aufbau der Arbeit
Kapitel 2 Lean Management
Die logistischen Anforderungen haben sich geändert und sind gestiegen. Gefor-
dert ist eine ganzheitliche Versorgung von Produkten und Dienstleistungen aus
möglichst einer Hand, welche kostengünstig und mit einer gleichbleibend guten
Qualität einher geht. Hierbei spielen Begriffe wie Just-in-time eine große Rolle.
Was ist das für ein Konzept? Was hat Kanban mit diesem Konzept zu tun? Wie
kann Kaizen die Effizienz des Konzeptes unterstützen? Nach diesem Kapitel sol-
len die wichtigen Lean Management Begrifflichkeiten geklärt und ein reales Bild für
die Schwierigkeiten der Unternehmen wiedergegeben sein.
Kapitel 3 Supply Chain Management (SCM)
Um eine ganzheitliche Versorgung inklusive der Dienstleistungen zu gewähr-
leisten, spielt die Supply Chain eine große Rolle. Warum sie in der heutigen Zeit
von großer Bedeutung ist, um erfolgreich und wirtschaftlich als Unternehmen zu
agieren, wird in diesem Kapitel erläutert.
Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)
Dieses Kapitel befasst sich mit der Eingrenzung der Begrifflichkeit von kleinen und
mittelständischen Unternehmen. Da es keine allgemeingültige Definition gibt, wird
durch quantitative und qualitative Merkmale eine Beschreibung des Begriffes for-
muliert. Die Unternehmensformen sind weltweit geläufig. Diese Arbeit betrachtet
lediglich die deutschen Unternehmen ohne die europäischen Anforderungen auf
diese Unternehmensformen zu vernachlässigen. Abgeschlossen wird das Kapitel
mit einer Analyse der Stärken und Schwächen dieser Unternehmen.
Kapitel 5 Maßnahmenkatalog
In diesem Kapitel werden Maßnahmen aufgezeigt, mit deren Hilfe die KMU ihre
Wettbewerbsposition verbessern können. Zudem wird aufgezeigt, wie Unterneh-
men existierende Förderungen der Europäischen Union nutzen können, um ihre
Ziele zu erreichen. Basierend auf den Kriterien des Lean Managements aus Kapi-
tel 2, entsteht eine Checkliste, mit dessen Hilfe die KMU erfahren können, ob sie
Lean Management betreiben.
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 3
Kapitel 1 Einleitung
Eine schematische Darstellung des Aufbaus dieser Arbeit gibt die untere
Abbildung 1 wieder.
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 4
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit
Kapitel 2
Lean Management
2.1 Bedeutung der Logistik
Die wachsende Komplexität der Wirtschaft durch fallende Handelsbarrieren hat
einen stärkeren Wettbewerb erzeugt. Das Wort „Globalisierung“ ist ein Hoffnungs-
träger für freie und neue Märkte. Jedoch ist aus dem bis dato bekannten Heimat-
markt (ein Markt, welcher mittels Grenzen und eigenen Gesetzesmäßigkeiten bis-
her vor dem Ausland geschützt war) ein Markt geworden, der weltoffen mit ande-
ren lokalen Märkten zusammengewachsen ist. Dieser Markt wird zunehmend in-
terdependent. In der gleichen Zeit schreitet die internationale Arbeitsteilung voran.
Der weltweite Austausch von Gütern, Informationen und Kapital nimmt eine rasan-
te Geschwindigkeit an. Das Ausmaß der Veränderungen ist nicht vorherzusehen.
Zwar sind in erster Linie die Großunternehmen von diesen Einflüssen betroffen,
dennoch werden auch immer mehr kleine und mittelständische Unternehmen von
den Prozessen der Internationalisierung ergriffen. Sie stehen vor schwierigen Auf-
gaben, da sie meist nicht über die Mittel der Großunternehmen verfügen.
Einer der wichtigen Ansätze, um diese Aufgaben zu meistern, ist die Logistik, der-
en Tätigkeitsfelder sich durch die fortschreitende Internationalisierung stetig verän-
dern und an Bedeutung gewinnen. Die Logistik wurde lange Zeit auf Transport,
Wareneingang und -ausgang sowie Lager reduziert. Sie spielte sich auf Inseln der
Wertschöpfung ab, wie Warenverteilzentren oder Speditionen. Die Schnittstellen
wurden vernachlässigt. Dadurch entstanden zwangsläufig hohe Zwischenbestän-
de in der Lieferkette, die wiederum zu langen Liefer- und Durchlaufzeiten führten.
Zusammenfassend werden im folgenden die bedeutenden Phasen der Logistik
erläutert.
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 5
Kapitel 2 Lean Management
Phase 1
Nach dem zweiten Weltkrieg entwickelte sich der Markt vom Verkäufermarkt zum
Käufermarkt. Die Produktpalette hatte sich dank der individualisierten Nachfrage
verdreifacht. Dies war nicht nur die Geburtsstunde des Marketings, vielmehr kam
die Frage auf, wie die Bevorratung und die Lieferung der großen Menge an Gütern
bewerkstelligt werden konnte. Es galt einen hohen Lieferbereitschaftsgrad flächen-
deckend zu gewährleisten. So entstand die Distributionslogistik, die letztendlich
das System des Zentrallagers hervorbrachte. Darüber hinaus wurden die ersten
Outsourcingkonzepte umgesetzt.
Phase 2
Die zweite Phase wurde im wesentlichen von der Automobilindustrie geprägt. In
Europa hielt man bis dahin an dem unerschütterlichen Glauben der taylorischen
Produktionsweise fest. Die daraus resultierende Teilung der Arbeitsschritte führte
partiell zu einer starken Produktivität, jedoch hatte sie auch die Wertschöpfung un-
überschaubar komplex gestaltet. Die japanischen Anbieter jedoch hatten durch
das Prinzp des Just-in-time die, bis dato vorherrschende, Serienfertigung in eine
auftragsbezogene Fertigung mit Berücksichtigung der Kundenwünsche verwan-
delt. Es entstand der Wunsch aus einem industriellen Standardprodukt ein indivi-
duelles Produkt zu fertigen. Das waren die Anfänge der Mass Customization. Die
hohe Variantenvielfalt zwang die Produktion dazu die Fertigungstiefe zu reduzie-
ren. Damit mussten mehr Lieferanten an der Produktion beteiligt werden.
Der Einkauf hatte eine neue Aufgabe bekommen. Anstatt sich nur um den günstig-
sten Rohstofflieferanten zu kümmern, musste nun ein Lieferantenmanagement
betrieben werden. Wer konnte Bauteile oder Systeme mit hoher Liefertreue, bei
gleichbleibender Qualität und zu annehmbaren Preisen liefern? Eine simple Anlie-
ferung bis zum Lager reichte nicht mehr aus. Die Materialien mussten mit in den
Produktionsfluss integriert werden.
Phase 3
Die Nachfrage hatte sich weiter vergrößert. Die Sortimente mussten immer mehr
erweitert werden. Die Bevorratung durch eigene Lagerhallen war wegen des ex-
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 6
Kapitel 2 Lean Management
plosionsartigen Konsums nicht mehr möglich. Die Lösung war die Klassifizierung
der Produkte nach deren Bedarf in A-, B- und C-Güter. A-Güter wurden täglich ver-
kauft und mussten demnach täglich angeliefert werden. B-Güter mussten bis zu
drei Mal wöchentlich und C-Güter einmal wöchentlich geliefert werden. Es entstan-
den neue Liefer- und Lagersysteme. Dies hatte zufolge, dass die Kosten gesenkt
werden konnten.
Phase 4
Der wachsende Bedarf an Dienstleistungen, wie Verpacken, Inventur, Regalbefül-
lung und -umfüllung, Endmontage nach der Lieferung sowie andere logistische
Serviceleistungen, wurde mehr und mehr von den Outsourcing-Firmen übernom-
men. Die Logistik bestand damit nicht mehr nur aus den klassischen Aufgaben,
der Lagerhaltung, dem Transport und der Distribution. Sie übernahm nun Die-
nstleistungsaufgaben. Heute befasst sich ein ganzer Industriezweig mit den logist-
ischen Serviceaufgaben.1
Abbildung 2 auf der folgenden Seite stellt schematisch die Veränderung der Aufga-
ben und Funktionen der Logistik im Zeitverlauf dar.
1 Vergl. Helmut Baumgarten Hrsg., Das Beste in der Logistik – Auf dem Weg zu logistischer Exzellenz, 2008 Springer-Verlag Berlin Heidelberg, S. 25
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 7
Kapitel 2 Lean Management
2.2 Lean Management
Lean Management bedeutet übersetzt, ein schlankes/mageres Management.
Dieses „schlank Sein“ zieht sich durch das ganze Unternehmen.
Nach Pfeiffer und Weiss ist Lean Management „...zu verstehen als die permanen-
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 8
Abbildung 2: Logistik im Zeitverlauf
Helmut Baumgarten (Hrsg.), Das Beste in der Logistik – Auf dem Weg zu logistischer Exzellenz,
2008 Springer-Verlag Berlin Heidelberg, S.14
Kapitel 2 Lean Management
te, konsequente und integrierte Anwendung eines Bündels von Prinzipien, Metho-
den und Maßnahmen zur effektiven und effizienten, strategischen, taktischen und
operativen Planung, Implementierung, Gestaltung, Durchführung und Kontrolle
sämtlicher Gestaltungsfaktoren der Unternehmung (Input, Output, Technologien/
Anlagen, Personal und Organisation/Führung) und darüber hinaus des gesamten
Wertschöpfungsnetzwerks.“2
Entwickelt wurde dieses Management in Japan und ist dort aus der Not heraus ge-
boren. Es gab zwei Voraussetzungen, die die Entwicklung begünstigten:
1. Japan war bis zur Meiji Zeit (Zeit der industriellen Revolution), 1868 bis
1912, autark. Nach der jahrelangen Abschirmung entdeckte Japan nach der
Öffnung durch den Kaiser Mutsuhito, dass es dem Rest der Welt wirtschaft-
lich unterlegen war. Die geographische Lage des Landes und die fehlenden
Rohstoffe erschwerten zusätzlich den Aufbau einer stabilen Marktposition.
Um mit dem Ausland Handel betreiben zu können, wurden Devisen benö-
tigt, d.h. das Land musste Produkte fertigen, exportieren und verkaufen.
Die Japaner versuchten durch Best Practice, mit Hilfe von Experten und
Beratern aus dem Ausland, die sie einfliegen ließen, den Vorsprung der
westlichen Länder zu verringern. Letztendlich übernahmen sie die europä-
ischen Ideen. Beispielsweise wurde die preußische Reform als Vorbild für
die eigene Staatsführung in die Gesellschaft, Politik, Wirtschaft und das Mi-
litär eingeführt. Allmählich adaptierten sie die erfolgreichen Konzepte und
passten sie ihren Bedingungen an. Eine neue Zugehörigkeit zum Land ent-
stand. Durch den entstandenen Wohlstand verfestigte sich diese Zuge-
hörigkeit.
2 Pfeiffer/Weiss, Lean Management, 2.überarbeitete und erweiterte Auflage, Erich Schmidt Verlag GmbH & Co., Berlin 1994, S. 53
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 9
Kapitel 2 Lean Management
2. Mit dem Wohlstand stieg dann die Bevölkerungsdichte. Dadurch ergab sich
ein neues Problem. Japan ist eine Insel mit Vulkanen und Bergen, wodurch
Baugrund ein knappes Gut ist. Es war nicht mehr wirtschaftlich Lagerhallen
zu bauen. Neue Lager- und Fertigungskonzepte mussten entstehen. Eines
der Fertigungskonzepte, das sich in dieser Zeit entwickelte, war die soge-
nannte Lean Production. Sie ist eine radikale neue Sichtweise des bis dato
in Europa bekannten Fertigungsmanagement von H. Ford und F.W. Taylor.
Die schlanke Produktion benötigte ein Management, welches die Prozesse
durch schnelle Reaktionen unterstützte und am Leben hielt, ohne dabei
Ressourcen unnötig zu vergeuden.
Heute wird das Lean Management in einem Zug mit Just-in-time, Kanban und Kai-
zen genannt. Das Management ist kein Konzept, welches nach Bedarf wie ein
„Crash Programm“ zur Revitalisierung eines angeschlagenen Unternehmens ge-
nutzt wird, sondern wird in Japan als Philosophie gelebt. Es lebt sozusagen von
der Zugehörigkeit der Mitarbeiter zu der Firma.3
Das Ziel des Lean Managements ist es Verschwendungen jeglicher Art zu vermei-
den und gleichzeitig kundenorientiert zu agieren. Die Massenproduktion nach Tay-
lor ist hingegen auf die Produktion von großen Stückzahlen aus. Hierbei sind die
Einmalinvestitionen sehr viel höher, so dass sie unter enormen Stückzahldruck
steht.
Die nachfolgende Tabelle 1 stellt die Massenproduktion der Lean Production
gegenüber.
3 Vergl. Dieter Schneidewind, Das japanische Unternehmen, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 1991 und Japan Infos
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 10
Kapitel 2 Lean Management
Massenproduktion Lean Production
Zielsystem Hohe Kapazitätsauslastung
Flussbeschleunigung
Datenmenge auf unterer Ebene groß klein
Beschaffung Standardteile Systemteile
Fertigungstiefe hoch niedrig
Bestände hoch niedrig
Varianz der Bearbeitungszeiten hoch niedrig
Qualität mittleres Niveau Null-Fehler
Zulieferer Konkurrenzmodell Kooperationsmodell
Mitarbeiterkooperation gering hoch
Hierarchie groß flach
Forschung und Entwicklung arbeitsteilig, langsam kooperativ, schnell
Tabelle 1: Lean Production im Vergleich zur klassischen Massenproduktion
Richard Vahrenkamp, Produktionsmanagement,
6. überarbeitete Auflage,Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2008, S. 258
Die Lean Production kann unter diesen Kriterien qualitativ hochwertige Produkte
mit niedrigen Beständen herstellen, die außerdem kundenorientierte Wünsche be-
friedigen. Die Tabelle 1 lässt erkennen, woran die Optimierungskriterien des Lean
Management gekoppelt sind.
Auf der Sachebene sind es: Auf der Wertebene sind es vor allem:
• „Qualität,
• Zeit bzw. Geschwindigkeit,
• Flexibilität,
• Produktivität und
• Bestände.
• Kosten,
• Erlöse und
• Rentabilität.“4
4 Hans Corsten, Thomas Will (Hrsg.), Lean Production, W. Kohlhammer GmbH Stuttgart 1993, S.19
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 11
Kapitel 2 Lean Management
Dabei wiegen die Kriterien auf der Sachebene schwerer. Sie sind schneller und di-
rekter messbar als die Kriterien auf der Wertebene. Diese unterliegen meist sehr
starken Interpretationen und sind daher leicht manipulierbar.5 Im folgenden werden
auf die einzelnen Optimierungskriterien der Sachebene eingegangen und unter-
schiedliche Instrumente zur Zielerreichung vorgestellt.
2.2.1 Qualität
Geringe Bestände können nur aufrecht erhalten werden, wenn die Qualität der in
der Produktionskette weitergegebenen Teile sehr hoch ist. Anderenfalls reißt der
Produktionsstrom an einer Stelle mangels Teilenachschub ab. Um diese hohe
Qualität zu erbringen, werden Konzepte von Total Quality Management (TQM) in
das Produktionsmanagement eingeführt.
Es sollte aktiv darauf geachtet werden, dass Fehler gar nicht erst entstehen. Dafür
muss ein Fehlererkennungssystem für die verschiedenen Produktionsphasen eta-
bliert werden, so dass fehlerhafte Teile unverzüglich und so früh wie möglich aus
der Produktion ausgeschleust werden können. Je später der Fehler erkannt wird,
desto teurer werden die Kosten der Nachbehandlung. Gegebenenfalls kommen
Folgekosten, wie Rückführungskosten oder Schadensersatzansprüche vom Kun-
den, dazu.
Der wichtigste Faktor bei dem Qualitätsmanagement ist der Mensch. Für die Früh-
erkennung muss sich bei ihm die Einstellung festsetzen, dass er als vorgelagerte
Stelle der Lieferant ist, der für die nachgelagerte Stelle, dem Kunden, ein fehler-
freies Produkt übergibt. Dabei ist es unerheblich wie groß sein Teil des Arbeitspro-
zesses im Gesamtdurchlauf ist. Z.Bsp. muss der Schnitttechniker die Markierung-
en der Knopflöcher so platzieren, dass der Näher den Stoff nur noch in die Knopf-
lochmaschine legen muss.
Das Qualitätsdenken sollte in der gesamten Lieferkette präsent sein. Angefangen
von der Qualität des Materiallieferanten, der sich darum kümmert, dass seine
Qualität den Anforderungen des Kunden entspricht, bis hin zur Fertigung und Aus-
lieferung zum Endkunden, sollte jede Station seine Qualitätssicherung hoch
5 Vergl. Hans Corsten, Thomas Will (Hrsg.), Lean Production, W. Kohlhammer GmbH Stuttgart 1993
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 12
Kapitel 2 Lean Management
halten. Besonders bei der Just-in-time Thematik können sich die Lieferanten keine
Fehler erlauben.
Es stehen eine Reihe von Methoden für das Qualitätsmanagement zur Verfügung.
Diese Methoden können wie folgt strukturiert werden.
• „Änderungen im Materialfluss-System: Entkopplung durch Puffer.
• Verbesserung der Qualität durch Kommunikations- und Gruppenprozesse.
Diese Methoden sind Personaltraining und Gruppenkommunikation, Bench-
marking und die kontinuierliche Verbesserung.
• Dokumentierte Qualitätsmanagement Systeme, wie ISO 9000.
• Methoden der Fehlerdarstellung und -analyse: Hier sind das Ursache-
Wirkungsdiagramm, das Pareto-Chart, die FMEA-Methode und die Statis-
tische Prozesskontrolle zu nennen.“6
Auf die Methode der kontinuierlichen Verbesserung wird in Kapitel 2.6 Kaizen
näher eingegangen.
2.2.2 Zeit bzw. Geschwindigkeit
Minimierung der Prozesszeiten bzw. Erhöhung der Geschwindigkeit bei den Ar-
beitsprozessen sind wichtige Optimierungskriterien. Arbeitsprozesse lassen sich
schneller durchführen, wenn sie z.Bsp. bereits in Fleisch und Blut übergegangen
sind. Einer der Ansätze des Lean Managements ist daher eine Fertigung von
„Standard-Arbeit“. Sie ist eine Dokumentation eines Arbeitsvorganges durch den
Arbeiter selbst. Der festgelegte Standard ist so lange bindend, bis er von einem
besseren Standard abgelöst wird. Die Standard-Arbeit beinhaltet:
• die Taktzeit, die detaillierte Arbeitssequenz mit der Zeit für jede Operation,
• der Standard-Lagerbestand,
• die erforderlichen Werkzeuge und Operationen der Qualitätsprüfung,
• Bemerkungen und besondere Arbeiten, die periodisch vorgenommen
6 Richard Vahrenkamp, Produktionsmanagement, 6. überarbeitete Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2008, S. 267
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 13
Kapitel 2 Lean Management
werden müssen, sowie
• Kommentare zu auftretenden Fehlern, die Hinweise zu Gesundheit und
Sicherheit geben.
Fotos und Videos dienen zur Unterstützung der Kommunikation der Inhalte.
Das Konzept der Standard-Arbeit dient zur Verstetigung der Materialflüsse, die zu
einem Sinken der durchschnittlichen Länge der Warteschlangen führt. Dadurch
wird eine Verkürzung der Durchlaufzeiten möglich. Zudem wird der Standard mit
der Zeit durch einen besseren Standard abgelöst. Dies wiederum bedeutet, dass
die Arbeiter sich intensiv um die Verbesserung ihrer Abläufe bemühen. Die Neben-
effekte sind eine Art automatische Abwicklung der Arbeit (durch den gegenwär-
tigen Standard) gekoppelt mit der gleichzeitigen Selbstkontrolle (ob es noch etwas
zu verbessern gibt).7
2.2.3 Flexibilität
Eine schlanke Produktion betrifft ebenso die Stufen, die vorgelagert sind, wie die
der Forschung und Entwicklung. Dies bedeutet eine Verkürzung der Entwicklungs-
zeiten durch mehr Kompetenz. Durch verkürzte Instanzenwege und Parallelisie-
rung der Einzelschritte durch Simultaneous Engineering (IT-gestütztes Organisa-
tionskonzept) soll eine schnellere Anpassung an Marktsituationen erreicht und die
sehr langen Entwicklungszeiten von zehn auf vier Jahre reduziert werden.8
2.2.4 Produktivität und Bestände
Eine kundenorientierte Fertigung und eine Reduzierung der Bestände bedingen
eine Fertigung nach kleinen Losen. Im Allgemeinen werden kleine Lose als wirt-
schaftlich ungünstig betrachtet. Wechselnde Serien verbunden mit kleinen Losen
führen zu einem erhöhten Aufwand für das Rüsten der Maschinen. Daher müssen
die Breite des Produktionsprogramms sowie Rüstzeiten verkürzt werden.9
7 Vergl. Richard Vahrenkamp, Produktionsmanagement, 6. überarbeitete Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2008
8 Vergl. Richard Vahrenkamp, Produktionsmanagement, 6. überarbeitete Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2008
9 Vergl. Richard Vahrenkamp, Produktionsmanagement, 6. überarbeitete Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2008
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 14
Kapitel 2 Lean Management
Die Breite des Produktprogramms kann durch die Segmentierung der Produkte re-
duziert werden. Gleichzeitig wird dadurch die Produktivität erhöht.
1. Schritt: Vertikale Segmentierung
Segmentierung nach Produktähnlichkeit.
2. Schritt: Segmentierung nach Produktcharakteristika
Produkte werden hinsichtlich folgender Kriterien segmentiert:
• Produktionsvolumen (Kriterium: unterscheidet Produkte nach Losgröße
und Auflagehäufigkeit),
• Wiederholhäufigkeit,
• Produktarten (Kriterium: Ähnlichkeiten der Funktion, Komponenten, Auf-
bau der Produkte und Fertigungsablauf),
• Produktionsverfahren (Kriterien wie bei Produktarten),
• Absatzstruktur.
3. Schritt: Weitere Zerlegungen sind möglich, beispielsweise kann nach
Fertigungsressourcen, wie Maschinen, Ausrüstungen und Personal unter-
teilt werden. Durch die Fertigungssegmentierung kann ein überschaubarer
Materialfluss für ein bestimmtes Teilespektrum geschaffen werden, welches
flexibel und automatisiert gesteuert werden kann.
4 Schritt: Horizontale Segmentierung zielt auf die Harmonisierung der
Kapazitäten entlang der Wertschöpfungskette ab. Um einen gleichmäßigen
Materialfluss zu erzeugen, sollte jedes Los ungefähr die gleiche Bearbei-
tungszeit an den Arbeitsstationen aufweisen. Eine Möglichkeit dies zu erzie-
len wäre die Nutzung von bestimmten Transportbehältern. Die Größe und
Füllung ist so abgestimmt, dass die Bearbeitungszeit jedes Behälters an
den jeweiligen Stationen ungefähr gleich ist. Der Effekt ist die Vermeidung
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 15
Kapitel 2 Lean Management
von Lagerbeständen. Zusätzlich können durch visuelle Kennzeichnungen
geringe Bestände unkompliziert gesteuert werden.
Des weiteren kann eine horizontale Segmentierung anhand des Platzbedar-
fes der Anlagen, der Durchlauf des Materialflusses, sowie der gegebenen
Bedingungen der Transportsysteme durchgeführt werden.
Die Zerteilung auf der horizontalen Ebene bedeutet, wie oben beschrieben,
meistens zusätzliche Investitionen in Transport- und Behältersysteme.10
Die Rüstzeiten können durch die folgenden vier Maßnahmen verkürzt werden:
1. Konstruktive Vereinfachung des Produktes
Bei der Konstruktion und Entwicklung von neuen Produkten sollen präventiv
Fertigungstechnologien berücksichtigt werden, die wenig Rüstaufwand
benötigen. Dies kann durch Bildung von Teilefamilien und eine Mehrfach-
verwendung im Baukastensystem geschehen. Bei Eigenfertigung sollte die
Werkzeugkonstruktion auf eine rüstarme Variante des Werkzeugs achten.
Abteilungsübergreifende Projektgruppen des Simultaneous Engineering
können mit speziellem Fertigungswissen in den Konstruktionsprozessen zu
Einsparungen im Umrüstvorgang beitragen.
2. Organisatorische Maßnahmen
Eine Unterteilung der Rüstvorgänge in:
OED = outside exchange dies (Rüstvorgang ist bei laufender Maschine
parallel zur Hauptzeit ausführbar)
und
IED = inside exchange dies (Rüstvorgang ist nur bei Maschinenstillstand
möglich.)
Alle OED-Tätigkeiten können danach als vorbereitende Tätigkeit angese-
10 Vergl. Richard Vahrenkamp, Produktionsmanagement, 6. überarbeitete Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2008
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 16
Kapitel 2 Lean Management
hen werden. Dazu gehören die Bereitstellung der benötigten Materialien in
die Reichweite des Rüstpersonals. Im Gegenzug ist die IED-Tätigkeit der
eigentliche Werkzeugwechsel.
3. Technische Maßnahmen
Hierzu zählt die Ausrüstung des Umrüstpersonals mit Handhabungsgeräten
und Meßwerkzeugen. Insbesondere ist die konstruktive Vereinfachung der
Maschinen hervorzuheben, welche den Zeitaufwand beim Werkzeugwech-
sel merkbar absenkt.
4. Qualifikationsmaßnahmen
Die Spezialisierung und das Training des Umrüstpersonals führt zur Verkür-
zung der zum Stillstand führenden IED-Tätigkeiten.11
11 Vergl. Richard Vahrenkamp, Produktionsmanagement, 6. überarbeitete Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2008
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 17
Kapitel 2 Lean Management
2.3 Just-in-time (JIT)
Eine wörtliche Übersetzung der Wortreihe Just-in-time könnte lauten: „gerade zur
rechten Zeit“ oder „nicht zu früh“ und „nicht zu spät“12. Allerdings steht hinter dieser
Übersetzung eine Philosophie die Produktionsflüsse ganzheitlich zu optimieren.
Das Ziel ist es Bestände durch den Einsatz von integrierten Informationssystemen
entlang der Schnittstellen der logistischen Kette zu senken.
„Die Materialbereitstellung wird mit dem Produktionstermin so genau koordiniert,
dass nur geringe Pufferbestände nötig sind. Auf diese Weise kann der Produkti-
onsfaktor „Bestand“ durch den Produktionsfaktor „Information“ substituiert werden.
„Information ersetzt Bestände“ lautet die JIT-Formel.“13
12 Klaus/Krieger Hrsg., Gabler Lexikon Logistik, Management logistischer Netzwerke und Flüsse, Gabler Verlag 1998, S. 205
13 Richard Vahrenkamp, Produktionsmanagement, 6. überarbeitete Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2008, S. 258
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 18
Abbildung 3: Die logistische Kette zwischen Abnehmer
Produzent und Zulieferer, Richard Vahrenkamp, Produktionsmanagement,
6. überarbeitete Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2008, S. 256
Kapitel 2 Lean Management
2.3.1 Die Idee des JIT
Anhand der klassischen Materialwirtschaft lässt sich die Idee des JIT erklären. Die
Abbildung 4 zeigt eine einfache Verbindung zwischen dem Zulieferer, der während
der Produktion dem Abnehmer Rohstoffe und Einzelteile zukommen lässt.
Der Grund für eine Lagerhaltung ist wirtschaftliche Unabhängigkeit. Durch die Vor-
ratsbildung koppelt sich das Unternehmen zeitweise aus den Turbulenzen des
Marktes und ist dadurch nicht den starken Schwankungen der Rohmaterialpreise
ausgeliefert. Die Lagerhaltung ist dann auch notwendig, wenn der Zulieferer eine
Vielzahl von Materialien und Einzelteilen anbietet. Der Lagerbestand richtet sich
nach der Höhe des Materialverbrauchs und der verschiedenen Losgrößenalgorith-
men mit welchen der Zeitpunkt und die Menge bei der Wiederbeschaffung berech-
net wird. Aus der Abbildung 4 ist ersichtlich, dass beide Teilnehmer die gleichen
Aufgaben durchführen müssen. Dies bedeutet doppelte Lagerkosten ohne eine
Wertschöpfung beim Produkt erzielt zu haben.
Hier setzt das JIT-Grundmodell an. Der Abnehmer verzichtet auf die eigene Lager-
haltung und lässt stattdessen seinen Materialbedarf täglich oder sogar mehrmals
täglich vom Zulieferer anliefern. Um dies zu erreichen, werden Kooperationen
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 19
Abbildung 4: Lagerhaltung der Beschaffungsmärkte
Vergl. Richard Vahrenkamp, Logistik,
6. überarbeitete Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2007
Kapitel 2 Lean Management
durch Rahmenverträge geschlossen, die unterschiedlich ausgestaltet sein kön-
nen.14
In Abbildung 5 werden die grundlegenden Vereinbarungen funktional und zeitlich
dargestellt.
Auf der ersten Planungsebene werden Rahmenvereinbarungen getroffen. Es sind
strategische Vereinbarungen und sie haben eine Laufzeit von 12 bis 24 Monaten.
Der Zulieferer bedient sich hierbei an den langfristigen Bedarfs- und Prognosevor-
schauen nach Artikelgruppen des Kunden. Dabei stehen die Menge (mit einer To-
leranz bis zu +/- 35%), Qualität und Liefertermine fest. Der Planungsablauf und die
Konsequenzen bei Nichteinhaltung des Vertrags werden festgehalten.
Auf der zweiten Ebene stehen die Rahmenaufträge. Es handelt sich um eine mit-
telfristige Planung mit einer Laufzeit von ein bis drei Monaten. Der Lieferant hat
die Freigabe für eventuelle Vorfertigungen oder Materialeinkäufe und kann sich,
14 Vergl. Richard Vahrenkamp, Logistik, 6. überarbeitete Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2007
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 20
Abbildung 5: JIT-Synchronisation
Prof. Dr. rer. pol. Gunnar Köbernik, Vorlesungsskripte zu Logistik, Hochschule Mittweida Stand 15.02.2011
Kapitel 2 Lean Management
wie bei der ersten Planungsebene, der Bedarfsvorschau bedienen. Selbstverstän-
dlich stehen hier ebenfalls die Menge (mit einer Toleranz bis zu +/- 15%), Qualität
und Liefertermine sowie Pönale für Verstöße fest. Zusätzlich soll der Zulieferer
freie Kapazitäten, bekannte und erkennbare Störungen, die eine verspätete Auftra-
gsannahme bedeuten könnten, melden.
Auf der dritten Planungsebene befinden sich die JIT-Abrufe. Dies ist die Ebene,
auf dem der Hersteller den größten Einfluss über den Zulieferer hat. Da es sich
um operative Geschäfte handelt, ist eine Laufzeit von ein bis fünf Tagen oder von
zwei bis fünf Stunden möglich. Es werden verbindliche Mengenangaben (mit einer
Toleranz von +/- 3%, bei Tageslaufzeit oder +/- 0,5%, bei Stundenlaufzeit), Quali-
tätsstandards, Liefertermine, Orte und Auslieferungsbedingungen gemacht. Da bei
einer Nichtlieferung die Produktion in Gefahr ist, ist das Strafmaß auf dieser Ebe-
ne am Höchsten.15
2.3.1 Vorteile von JIT
Für den Abnehmer
• Wegfall des Wareneingangslagers und der Wareneingangskontrolle, da-
durch verringert sich die Kapitalbindung und zusätzliche Handlingskosten
entfallen.
• Durch die hohe Flexibilität in der Beschaffung steigt die eigene Fertigungs-
breite und vereinfacht die Variantenvielfalt.
• Der Wegfall von Zwischenlager am Arbeitsplatz führt zu mehr Sauberkeit
und Ordnung. Es wird übersichtlicher und dadurch werden die Prozesse
leichter nachvollziehbar.
Für den Zulieferer
• Durch die intensive Zusammenarbeit mit den Abnehmern, verringert sich
die Austauschbarkeit der JIT-zugelieferten Leistungen. Die Abnehmer sind
bereit sich langfristig an die Zulieferer zu binden, damit diese die logistisch-
15 Verg. Prof. Dr. rer. pol. Gunnar Köbernik, Vorlesungsskripte zu Logistik, Hochschule Mittweida Stand 15.02.2011
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 21
Kapitel 2 Lean Management
en Anforderungen durch JIT erbringen. Dennoch bleibt ein Restrisiko für
den Zulieferer, da der Abnehmer sich nicht gerne vertraglich bindet.
• Hat sich der Zulieferer beim Abnehmer etabliert, hat dieser meist langfrist-
ige Produktionszusagen (durch Wiederholungsaufträge). Somit kann der
Zulieferer seine Fertigung (Prozesse und Kapazitäten) besser planen.
• Eigene Lager und Puffer entfallen. Bei Qualitätsproblemen kann der Abneh-
mer sich direkt an die Fertigung des Zulieferers wenden.16
2.3.2 Voraussetzungen für JIT
Damit das JIT-Konzept erfolgreiche Resultate erzielt, müssen folgende Faktoren
berücksichtigt werden.
Lieferantenmanagement
Lieferantenmangement beinhaltet die Förderung einer erfolgreichen partnerschaft-
lichen Beziehungen zwischen Abnehmer und Lieferanten. Hierbei ist eine sorgfälti-
ge Auswahl des Partners und die Pflege der Geschäftsbeziehung wichtig. Die Be-
reitschaft zum Austausch von Know-How muss ebenfalls gegeben sein.
Harmonisierung
Alle wertschöpfenden Prozesse und Kapazitäten müssen aufeinander abgestimmt
sein. Interne und externe Leistungseinheiten bemühen sich um eine gleichmäßige
Leistungsfähigkeit. Das Ziel ist eine zeitliche Harmonisierung der Materialflüsse.
Qualitätsgarantie
Da ein durchgehender Materialfluss gewährleistet muss, darf dieser nicht durch
Störfaktoren wie fehlerhafte Produkte beeinträchtigt werden. Der zusätzliche Weg-
fall von Wareneingangskontrollen setzt andere Voraussetzungen zur Wahrung der
Qualität voraus, wie:
• Der Lieferant/Vorproduzent hat die alleinige Verantwortung für die Qualität.
• Nur qualitätsgerechte Teile dürfen weitergegeben werden.
16 Vergl. Jürgen Rothlauf, Total Quality Management in Theorie und Praxis, 3. Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2010
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 22
Kapitel 2 Lean Management
• Einhaltung einheitlicher Qualitätsvorschriften und Prüfverfahren.
• Alle Beteiligten müssen eine hohes Maß an Qualitätsbewusstsein haben.
(vergleiche Kapitel 2.2.1 Qualität)
Automatisierung
Potentiale zur Automatisierung von Material- und Produktionsflüssen müssen auf-
gedeckt und umgesetzt werden. Ziel ist eine weitsichtige Systemgestaltung.
Layoutgestaltung
Bei der Layoutgestaltung stehen in erster Linie ein höheres Nutzungsniveau von
Mensch und Maschine im Vordergrund. Maßnahmen zur Arbeitsplatzgestaltung,
die die Zuordnung und Aufteilung der Durchlaufzeiten strukturieren, werden ange-
wendet. Die Integration von Fertigungszellen, Nestmontagen oder Gruppenarbei-
tsplätzen fördert die Teambildung. Die Effekte und Ziele durch die Gruppenarbeit
sind bessere Kommunikationsmöglichkeiten, Reduzierung der Monotonie durch
den sozialen Austausch und Förderung der Qualifikation. Die Layoutgestaltung hat
zudem die Ziele einer geringeren Durchlaufzeit, eine Erhöhung der Produktivität
und Qualität sowie eine Steigerung der Flexibilität.
Fertigungssegmentierung
Produkte sollten nach ihrer Produktähnlichkeit und den benötigten Kapazitäten
ihrer Fertigung segmentiert werden (vergleiche Kapitel 2.2.4 Produktivität und
Bestände). Dadurch reduziert sich die Komplexität. Dies vereinfacht die Prozess-
steuerung, erhöht die Produktivität und verkürzt die Durchlaufzeiten.
Informationsmanagement
Alle Beteiligten haben eng miteinander vernetzt zu sein, so dass ein schneller In-
formationsaustausch gegeben ist. Wichtig hierbei sind konsistente Daten, schnel-
ler Zugriff und einfaches Handling für autorisierte Personen sowie Möglichkeiten
zur Bewertung von Informationsabläufen.17
17 Vergl. Prof. Dr. rer. pol. Gunnar Köbernik, Vorlesungsskripte zu Logistik, Hochschule Mittweida Stand 15.02.2011
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 23
Kapitel 2 Lean Management
2.4 Just-in-Sequence (JIS)
Just-in-Sequence ist eine Weiterentwicklung des Just-in-time Prinzips. Die Anfor-
derungen des Just-in-time bedarfs- und zeitgerecht zu erfüllen, werden durch das
Just-in-Sequence übertrumpft. Es ist mit sequenzgerechter Anlieferung (einer An-
lieferung entsprechend der technologisch fertigungsbedingten Reihenfolge) gleich-
zusetzen.
Vor allem in der Automobilbranche wird Just-in-Sequence angewendet. Beim Ein-
bau der Sitze wird z.Bsp. erst Sitz 101, dann Sitz 102 und dann Sitz 103 montiert.
Der Hersteller spart sich die Bereitstellung der sequenziellen Reihenfolge der Sit-
ze und somit die Lagerhaltung der Materialien.
Damit der Lieferant zeitgenau und in der richtigen Reihenfolge die Bauteile bereit-
stellen kann, muss er über die nötigen Informationen verfügen. Hilfreich sind hier-
bei oft Sequencing-Systeme bei denen der Lieferant „direkt“ am Band des Kunden
„angedockt“ ist. Es gibt in der Fertigung verschiedene Methoden, wie Sequencing-
Boards (Organisationstafeln), Heijunka-Boards (Planungstafeln) und In-Process-
Kanban-Karten (Werkstatttafeln). Der Schwerpunkt liegt bei der folgerichtigen Ab-
arbeitung des Kundenbedarfs.18
2.5 Kanban
Kanban ist eine Methode der selbststeuernden Produktion nach dem Hol-Prinzip.
Der Materialfluss ist hierbei vorwärts gerichtet (vom Erzeuger zum Verbraucher),
während der Informationsfluss rückwärts gerichtet ist (vom Verbraucher zum Er-
zeuger). Ständige Eingriffe einer zentralen Steuerung sind dabei überflüssig. Das
Kanban-System im eigentlichen Sinne ist ein Informationssystem, zur harmoni-
scheren und effizienteren Steuerung des Produktionprozesses.19
Der Begriff Kanban bedeutet auf japanisch Karten. Sie dienen operativ als Infor-
mationsaustausch zwischen zwei oder mehreren Parteien und erleichtern die Pro-
zesse, indem sie diese nachvollziehbar machen. Eine Erweiterung des Prinzips
18 Vergl. Philipp Dickmann (Hrsg.), Schlanker Materialfluss, Springer Verlag Berlin Heidelberg 2007
19 Reinhard Koether (Hrsg.), Taschenbuch der Logistik, 2., aktualisierte Auflage, Carl Hanser Verlag 2006, S.109
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 24
Kapitel 2 Lean Management
durch Tafeln oder Behältern ist durchaus gängig.
Da sich die Produktion hierbei nach dem Hol-Prinzip (Pull-Prinzip) richtet, wird nur
nach echtem Kundenwunsch gefertigt.
Die untere Abbildung 6 stellt vereinfacht den Ablauf der Prozesse mit Hilfe der
Kanbankarten dar.
Die drei Ebenen sollen vereinfacht die Orte des Produktes wiedergeben, welche
es durchlaufen muss. Angefangen von der unteren Ebene der Fabrik, durch das
Lager, bis in das Regal des Supermarktes. Die Idee bei dieser Darstellung ist,
dass ein Produkt einer Kanbankarte (Transport-Kanban in den Ebenen Supermar-
kt und Lager; Produktion-Kanban in der Ebene Fabrik) entspricht. Die zu benut-
zenden Behälter werden vom Unternehmen von vornherein in Größe und Form
festgelegt.
Im folgenden werden die einzelnen Schritte dokumentiert:
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 25
Abbildung 6: Fertigungssteuerung Kanban
Prof. Dr. rer. pol. Gunnar Köbernik, Vorlesungsskripte zu Logistik, Hochschule Mittweida Stand 15.02.2011
Kapitel 2 Lean Management
1. Der Kunde entnimmt aus dem Regal ein Produkt und aktiviert damit das
System.
2. Bei der Kasse wird das entnommene Produkt registriert und aus dem Su-
permarkt ausgebucht. Gleichzeitig wird der Bedarf des Produkts als Trans-
port-Kanbankarte in einen Behälter gelegt.
3. Ist der Behälter voll, wird er ins Lager gegeben.
4. Im Lager wird entschieden, ob aus den Transport-Kanbankarten Produk-
tion-Kanbankarten werden. Sollten die Regale des Lagers eine Mindest-
menge unterschreiten, sichtbar durch die vollen Produktion-Kanban Behäl-
ter in den Regalen statt den Produkten, ist dies der Auslöser für die Produk-
tion in der Fabrikebene (6).
5. Ist eine Produktion nicht nötig, so werden direkt aus dem Lager Produkte
entnommen, um die Regale im Supermarkt aufzufüllen.
6. Die Produkte werden gefertigt.
7. Sie werden als fertiges Produkt zum Transport bereitgestellt.
8. Das Endprodukt wird in das Lager gebracht.20
Das Beispiel zeigt zwei sich regulierende Kanban-Kreise, welches die Kunden-
Lieferantenverbindung umfasst. Die Karten dienen als physischer Ersatz für ein
Produkt oder einer Baugruppe. Die Definition der Kanbankarte wird nach Bedarf
innerhalb des Unternehmens festgelegt. Hilfreich sind verschiedene Kartenfarben,
die, wie hier im Beispiel, nur in bestimmten Bereichen in Umlauf sind. Dies zwingt
die Mitarbeiter eine einheitliche Sprache zu sprechen und vereinfacht gleichzeitig
die Kommunikation und damit den Prozessablauf.
2.5.1 Vorteile von Kanban
• „Verbesserung der Qualität durch frühzeitige Fehlererkennung,
• motivierte Mitarbeiter,
• transparente Prozesse,
20 Vergl. Prof. Dr. rer. pol. Gunnar Köbernik, Vorlesungsskripte zu Logistik, Hochschule Mittweida Stand 15.02.2011
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 26
Kapitel 2 Lean Management
• geringerer Steuerungsaufwand,
• schnellere Prozesse,
• geringere Umlaufbestände,
• bessere Ordnung und Sauberkeit,
• höhere Verfügbarkeit,
• sichere Prozesse,
• Vermeidung von Fehlbuchungen.“21
2.5.2 Voraussetzungen für Kanban
Um Produkte nach dem Kanban Verfahren fertigen zu können, sollte das Produkt
über folgende Eigenschaften verfügen.
Legende: = Kanbanfähig
Artikelwert
Abruf-schwankungen
A
hoch
B
mittel
C
gering
X
niedrig
Hoher Artikelwert---
niedrige Schwankung
Mittlerer Artikelwert---
niedrige Schwankung
Geringer Artikelwert---
niedrige Schwankung
Y
mittel
Hoher Artikelwert---
mittlere Schwankung
Mittlerer Artikelwert---
mittlere Schwankung
Geringer Artikelwert---
mittlere Schwankung
Z
hoch
Hoher Artikelwert---
hohe Schwankung
Mittlerer Artikelwert---
hohe Schwankung
Geringer Artikelwert---
hohe Schwankung
Tabelle 2: Artikelklassen geeignet für Kanban
Philipp Dickmann (Hrsg.), Schlanker Materialfluss, Springer Verlag Berlin Heidelberg 2007, S. 186
Im Prinzip sind Artikel, die mit einer Wertigkeit von A und B und einer Voraussage-
fähigkeit mit X und Y klassifiziert sind, für das Kanban Verfahren geeignet. Den-
noch sollten hohe Fertigungsmengen von A-Produkten in einem speziellen Seg-
ment die Pull-Steuerung angewendet werden. Die Y-Produkte sollten nicht zu gro-
21 Reinhard Koether (Hrsg.), Taschenbuch der Logistik, 2., aktualisierte Auflage, Carl Hanser Verlag 2006, S. 110
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 27
Kapitel 2 Lean Management
ße Schwankungen haben und eine hohe Wiederholhäufigkeit aufweisen. Außer-
dem sollten die Produkte ausgereift sein und wenigen Änderungswünschen
unterliegen.
Voraussetzungen für die Kanban-Steuerung sind:
• „Der Bedarf an den Teilen ist stetig und wird durch einen Auftrag pro Woche
oder pro Monat ausgelöst.
• Die Fertigung von Varianten oder ähnlichen Produkten P1,...,Pk aus einer
Produktfamilie, die eine gleichartige Folge von Bearbeitungsstationen im
Fertigungssegment erfordern und den Umrüstungsaufwand niedrig halten.
• Die Anzahl k der verschiedenen Produkte muss klein bleiben (k<50), damit
die Vorräte im Pufferlager nicht zu groß werden.
• Fertigung in kleinen Losen, die in Standardbehältern gefüllt werden können.
• Null-Fehler-Politik in den Fertigungssegmenten, damit bei den niedrigen
Beständen keine Versorgungslücken wegen Qualitätsmängeln der Zwi-
schenprodukte auftreten.“22
2.6 Kaizen
Kaizen ist ein japanisches Wort „für den ständigen Verbesserungsprozess [...], die
zur dauerhaften Steigerung des Kosumentennutzens zum Ziel hat.“23 Die deutsche
Adaption von Kaizen nennt sich kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP).
Veränderungen sind gut und wenn sie etwas bewirken, um so besser. Hierbei sol -
lten die Veränderungen nicht sprunghaft geschehen, sondern allmählich von stat-
ten gehen. Diese Politik „der kleinen Schritte“ ist Bestandteil eines in der Unter-
nehmensphilosophie verankerten Qualitätselementes.24
22 Richard Vahrenkamp, Produktionsmanagement, 6. überarbeitete Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2008, S. 318
23 Klaus/Krieger (Hrsg.), Gabler Lexikon Logistik, Gabler Verlag 1998, S.20724 Vergl. Hartmut Werner, Supply Chain Management, 3. vollständig überarbeitete und
aktualisierte Auflage, Gabler Verlag 2008, S. 83
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 28
Kapitel 2 Lean Management
Der Grundsatz von Kaizen lautet: „Gehe an Gemba (Ort des Geschehens), achte
auf Gembutsu (die realen Dinge), suche nach Muda (Verluste, Verschwendung),
mache Kaizen (ständige Verbesserungen).“25
Die folgende Abbildung 7 stellt schematisch das Prinzip von Kaizen dar.
Auf der Suche nach Verlusten und Problemen geht es nicht darum die Verur-
sacher zu bestrafen, sondern vielmehr darum diese Fehler als „Schätze“ zu se-
hen, die Optimierungsbedarf haben. Die Beseitigung der Problemursachen bergen
riesige Einsparpotentiale. Das Ziel ist nicht die Maximierung des Gewinns, son-
dern die Kundenzufriedenheit, die durch die Effekte wie Schnelligkeit, Flexibili tät
und Qualitätssteigerung, erreicht wird. Eine Steigerung der Motivation der Mit-
arbeiter wird ebenfalls erzielt, indem ihnen die Verantwortung für die Produktqua-
lität übertragen wird. Durch einen größeren Handlungsspielraum und Entschei-
dungsfreiheiten des Einzelnen wird die Kommunikation verbessert. Dadurch
25 Philipp Dickmann (Hrsg.), Schlanker Materialfluss, Springer Verlag Berlin Heidelberg 2007, S. 18
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 29
Abbildung 7: Das Kaizen-Prinzip
Philipp Dickmann (Hrsg.), Schlanker Materialfluss,
Springer Verlag Berlin Heidelberg 2007, S. 20
Kapitel 2 Lean Management
reduziert sich der Stresspegel und schafft Freiraum für Kreativität und Eigenini-
tiative. Sinnvoll sind Vermittlungen von Qualifizierungsmaßnahmen in den unter-
schiedlichen Ebenen. Der Mitarbeiter wird auf den neuesten Stand gebracht und
gleichzeitig empfindet er es als Wertschätzung, gefördert zu werden. Wichtig ist,
dass der Kaizen-Fluss in Bewegung bleibt. Daher ist der Austausch zwischen den
Ebenen unabdingbar.
Im Mittelpunkt steht der Mensch. Demnach ist Kaizen nicht geeignet, um schnell
gute Ergebnisse zu erzeugen. Dafür wird sich die Situation nachhaltig verbessern.
Kaizen bringt mittel- und langfristig Erfolge für das Unternehmen.26
2.6.1 5S-Aktion
Die Umsetzung der Kaizen-Philosophie beginnt meist mit der Einführung der 5S-
Aktion. Es wird von Grund auf eine Basis geschaffen, anhand derer weitere Ver-
besserungsmaßnahmen folgen. Alte Tugende werden aufgerufen, wie Sauberkeit,
Ordnung und Selbstdisziplin. Die fünf S sind die Anfangsbuchstaben der jeweiligen
Methoden, die wie folgt beschrieben werden.
• Seiri (Sortiere aus): Hierbei wird Nützliches von Nutzlosem getrennt. Die
unnötigen Gegenstände werden entweder entsorgt, archiviert oder zur Wie-
derverwertung gelagert.
• Seiso (Sauberhalten): Der Arbeitsplatz wird von allen unnötigen Dingen
gesäubert und mit benötigten Sachen ordentlich eingeräumt.
• Seiton (Systematische Ordnung): Die Arbeitsmittel werden ergonomisch
angeordnet. Sie werden dort hingestellt, wo sie auch benötigt werden.
• Seiketsu (Standardisierung): Anordnungen zum Standard machen. Dabei
können Shadowboards (Teileaufnahmen aus unterschiedlichen Werkstof-
fen, die eine geordnete und ergonomisch richtige Aufbewahrung von Werk-
zeugen und Werkstücken am Arbeitsplatz sicherstellen) oder Markierungen
helfen.
26 Vergl. Philipp Dickmann (Hrsg.), Schlanker Materialfluss, Springer Verlag Berlin Heidelberg 2007
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 30
Kapitel 2 Lean Management
• Shitsuke (Selbstdisziplin und ständige Verbesserung): Die oben aufge-
führten Vorgaben einhalten und ständig verbessern. Die Standards werden
von Zeit zu Zeit auf ihren Sinn hin überprüft.
Wichtigstes Instrument zur Umsetzung der 5S-Aktion ist die Visualisierung. Die
Ziele, Erfolge und Schwachpunkte werden für alle möglichst einheitlich sichtbar
dargestellt. Das kann durch farbige Markierungen, Tafeln und Photographien
geschehen.27
2.6.2 Vorteile von Kaizen
• Der Mitarbeiter hat Vorschlagsrecht und ist dadurch motiviert am Geschäf-
tsgeschehen mitzugestalten. Dadurch ist es möglich das Potential der Mit-
arbeiter schnell zu erkennen.
• Durch die stetige Überprüfung der Standards werden die Mitarbeiter kreati-
ver und sind offener für neue Projekte oder Arbeitsabläufe. Die Belohnung
durch innerbetriebliche Ideenwettbewerbe regt die Kreativität zusätzlich an.
• Die Teamarbeit wird gefördert.
• Die Entscheidungsträger und das Management sind viel näher am Produk-
tionsprozess.28
• Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz.
2.6.3 Voraussetzungen für Kaizen
Um Kaizen vernünftig umsetzen zu können, muss ein ganzheitliches Denken und
Wandel der Unternehmenskultur stattfinden. In erster Linie ist das Management
dafür verantwortlich sich von einer Zweck- hin zu einer Sinngemeinschaft zu ver-
ändern. Die unternehmensinterne Neubestimmung wird vom Management initiiert
und auf alle darunterliegenden Ebenen ausgeweitet. Der Wille für die Umsetzung
und das nötige Durchhaltevermögen sind entscheidend, da sich die Verbesser-
ungen nicht sofort zeigen.29
27 Vergl. Philipp Dickmann (Hrsg.), Schlanker Materialfluss, Springer Verlag Berlin Heidelberg 2007
28 Vergl. Jürgen Rothlauf, Total Quality Management in Theorie und Praxis, 3. Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2010
29 Vergl. Jürgen Rothlauf, Total Quality Management in Theorie und Praxis, 3. Auflage, Oldenburg
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 31
Kapitel 3 Supply Chain Management (SCM)
Kapitel 3
Supply Chain Management (SCM)
Das Supply Chain Management bezieht die Beschaffungs- und Absatzmärkte in
die Umwelt des Unternehmens ein. Es konkretisiert und gestaltet die Beziehungen
des Unternehmens zum Vorlieferanten bis hin zum Endabnehmer. Der durchgäng-
ige Materialfluss wird durch den entgegen gerichteten Informationsfluss begleitet
(siehe Abbildung 3, Seite 18) Der Informationsfluss verwandelt sich auf dem Ab-
satzmarkt zum Abrufimpuls. Dieser ist auf der fortschreitenden einzelnen Stufe der
logistischen Kette der Auslöser zur Produktion und Fertigung (Pull Prinzip).30
„Der Grundgedanke einer Integration von Komponenten des Supply Chain Man-
agement speist sich vor allem aus der Wertschöpfungskette Porters. Ein komplet-
ter Prozess wird im Rahmen seiner Optimierung dekomponiert. Insellösungen sind
zu vermeiden, weil sie nur suboptimale Ergebnisse bringen. Dadurch wird der Ver-
such unternommen synergetische Potenziale auszuschöpfen und Trade-offs zu
verhindern.“31
Bei Porter handelte es sich eher um eine Wertekette als um eine Wertschöpfungs-
kette. Eine kurze Betrachtung der Unterschiede zwischen Wertekette und Wert-
schöpfungskette ist nach Ritsch angebracht. Die nachfolgenden Zitate sind von
Prof. Dr. Köbernik in Anlehnung von Karl Ritsch formuliert worden.
Wissenschaftsverlag GmbH 201030 Vergl. Richard Vahrenkamp, Produktionsmanagement, 6. überarbeitete Auflage, Oldenburg
Wissenschaftsverlag GmbH 200831 Hartmut Werner, Supply Chain Management, 3. vollständig überarbeitete und aktualisierte
Auflage, Gabler Verlag 2008, S. 81
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 32
Kapitel 3 Supply Chain Management (SCM)
Wertekette
„Die Wertekette bezieht sich auf ein Unternehmen und gliedert dieses in strate-
gisch relevante Tätigkeiten (Wertaktivitäten). Sie ist ein Instrument zur Diagnose
von Wettbewerbsvorteilen.“32
Wertschöpfungskette
„Die Wertschöpfungskette beschreibt objektbezogen (Produkt, Dienstleistung) die
Abfolge von einzelnen Wertschöpfungsstufen (mit entsprechenden wertschöpfen-
den Tätigkeiten). Viele Unternehmen können an einer Wertschöpfungskette betei-
ligt sein. Jedes davon hat eine eigene Wertekette und führt eigene Werteaktivi-
täten aus.“33
Letztendlich ist die Supply Chain als eine Ausweitung der logistischen Kette, ange-
fangen von der direkten Verbindung, Lieferant zum Kunden, über die Verbindung
von Lieferanten des Lieferanten, über alle Handels- bzw. Kundenstufen zu be-
trachten.
Die nachfolgende Abbildung 8 stellt so eine Supply Chain dar. Die Integration ist
bei einer Supply Chain stärker als bei der klassischen Logistikkette. Die einzelnen
Teilnehmer der Logistikkette entscheiden aus ihrer isolierten Sicht nach einzelwirt-
schaftlichen Aspekten über ihre Geschäftspraktiken. Dem gegenüber würde der
Supply Chain eine ganzheitliche Betrachtung aller beteiligten Unternehmen mit der
unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette zu Grunde liegen. Es sollte
nicht mehr von Schnittstellen gesprochen werden, sondern von Grenzstellen. Das
Supply Chain Management zielt hiernach auf Verknüpfungen zwischen den Netz-
werkpartnern ab.34
32 Prof. Dr. rer. pol. Gunnar Köbernik, Vorlesungsskripte zu SCM, Hochschule Mittweida Stand 12.03.2012
33 Prof. Dr. rer. pol. Gunnar Köbernik, Vorlesungsskripte zu SCM, Hochschule Mittweida Stand 12.03.2012
34 Vergl. Christoph Schulte, Logistik, Wege zur Optimierung der Supply Chain, 5. überarbeitete und erweiterte Auflage, Verlag Franz Vahlen München 2009
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 33
Kapitel 3 Supply Chain Management (SCM)
Die Kernelemente der Supply Chain sind:
• „Der Endkundenbedarf ist Ausgangspunkt der Steuerung und zwar auf der
Grundlage von Daten der Verkaufsstellen (Point-of-Sale-Daten).
• Supply Chain Management zielt auf die optimale, unternehmensübergrei-
fende Gestaltung der Gesamtprozesse.
• Es findet eine kooperative Zusammenarbeit der Beteiligten statt.
• Als wesentliche Voraussetzung zur Realisierung des Supply Chain Man-
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 34
Abbildung 8: Beispielhafte Darstellung einer Supply Chain
Christoph Schulte, Logistik, Wege zur Optimierung der Supply Chain,
5. überarbeitete und erweiterte Auflage, Verlag Franz Vahlen München 2009, S. 15
Kapitel 3 Supply Chain Management (SCM)
agement wird die informationstechnische Verknüpfung der Teilnehmer ge-
sehen, um so einen durchgängigen Informationsfluss sicherzustellen.“35
„Die Ziele des Supply Chain Management sind im wesentlichen:
• Kostenvorteile (durch Reduzierung der Bestände),
• Zeitvorteile und
• Qualitätsvorteile.“36
3.1 Kooperationen und Partnerschaften
Um die Ziele des SCMs zu erreichen, ist eine Kooperation zwischen allen beteilig-
ten Parteien notwendig. Die Basis ist ein gemeinsames Grundverständnis über die
Beziehungen und Abhängigkeiten innerhalb des Netzwerkes. Die charakteristisch-
en Merkmale, mit denen sich die Wertschöpfungspartnerschaften beschreiben las-
sen sind:
• „die Zusammenarbeit in logistischen Netzwerken: Hier werden Art und
Grad der Partnerschaft zwischen den Unternehmen im Netzwerk auf einer
hohen Ebene sowie die grundsätzliche Verpflichtung auf eine gemeinsame
Netzwerkstrategie beschrieben...“37 (Vergl. Abbildung 9, Seite 36)
• „die Koordination in logistischen Netzwerken: Hier wird die Art des täglich-
en Betriebs aufgrund gemeinsamer unternehmensübergreifender Prozesse
und Methoden beschrieben...“37 (Vergl. Abbildung 10, Seite 37)
• „die Zusammensetzung von logistischen Netzwerken: Hier wird die Model-
lierung der bestehenden Geschäftsbeziehungen zwischen den Einheiten im
Netzwerk, sowie ihre Aufstellung (z.Bsp. Beziehungen entlang der Zeit-
achse, juristische Beziehungen) beschrieben...“37 (Vergl. Abbildung 11,
Seite 38)
35 Christoph Schulte, Logistik, Wege zur Optimierung der Supply Chain, 5. überarbeitete und erweiterte Auflage, Verlag Franz Vahlen München 2009, S. 16
36 Christoph Schulte, Logistik, Wege zur Optimierung der Supply Chain, 5. überarbeitete und erweiterte Auflage, Verlag Franz Vahlen München 2009, S. 17
37 Christoph Schulte, Logistik, Wege zur Optimierung der Supply Chain, 5. überarbeitete und erweiterte Auflage, Verlag Franz Vahlen München 2009, S. 524
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 35
Kapitel 3 Supply Chain Management (SCM)
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 36
Abbildung 9: Merkmalsbezug: Zusammenarbeit in logistischen Netzwerken
Christoph Schulte, Logistik, Wege zur Optimierung der Supply Chain,
5. überarbeitete und erweiterte Auflage, Verlag Franz Vahlen München 2009, S. 524
Kapitel 3 Supply Chain Management (SCM)
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 37
Abbildung 10: Merkmalsbezug: Koordination in logistischen Netzwerken
Christoph Schulte, Logistik, Wege zur Optimierung der Supply Chain,
5. überarbeitete und erweiterte Auflage, Verlag Franz Vahlen München 2009, S. 525
Kapitel 3 Supply Chain Management (SCM)
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 38
Abbildung 11: Merkmalsbezug: Zusammensetzung von logistischen Netzwerken
Christoph Schulte, Logistik, Wege zur Optimierung der Supply Chain,
5. überarbeitete und erweiterte Auflage, Verlag Franz Vahlen München 2009, S. 525
Kapitel 3 Supply Chain Management (SCM)
3.2 Bull-Whip-Effekt
Der Bull-Whip-Effekt (zu deutsch: Peitscheneffekt) beschreibt ein Aufschaukeln
der Aufträge über die einzelnen Stufen einer Supply Chain, wie sie vereinfacht in
Abbildung 12 dargestellt wird.
Je weiter vorne der Zulieferer/Lieferant sich in die Kette einreiht, desto mehr ist er
den Schwankungen und Risiken unterlegen. Hingegen ist es am Ende, beim
Händler, einfacher Prognosen zu treffen. Die kleinen und mittelständischen Unter-
nehmen befinden sich eher in der Mitte der Lieferkette und finden sich meist als
Vorproduzent oder Hersteller für Kleinserien oder Prototypen wieder.
Das Supply Chain Management hat mitunter das Ziel die Spitzen des Bull-Whips
zu glätten, so dass die Risiken überschaubar bleiben. Dabei trägt die Transparenz
über die Nachfrage der Endkunden zur Reduzierung des Bull-Whip-Effektes bei.
Die Ursachen, ihre Effekte und welche Maßnahmen dazu beitragen die Probleme
des Peitscheneffektes zu lösen, zeigt die Tabelle 3.
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 39
Abbildung 12: Bull-Whip
Vergl. Christoph Schulte, Logistik, Wege zur Optimierung der Supply Chain,
5. überarbeitete und erweiterte Auflage, Verlag Franz Vahlen München 2009
Kapitel 3 Supply Chain Management (SCM)
Ursache Prognosege-stützte Produktions-pläne
Ansammlung von Bestellungen
Preisaktionen im Einzelhandel
Produktzutei-lungen
Beschreibung - Absatzmuster früherer Perio-den werden an veränderte Rahmenbe-dingungen angepasst.
- Bestellungen nachgelagerter Kettenglieder dienen als Ba-sis für die Prognose vor-gelagerter Ket-tenglieder.
- Eine Bedarfs-spitze setzt sich somit durch die gesamte Kette fort und wird durch die An-passung von Sicherheitsbe-ständen noch verstärkt.
- Selbst bei konstantem Bedarf tendie-ren Unterneh-men dazu, in diskreten Zeit-intervallen zu bestellen (be-stellfixe Kos-ten, Transport-kostendegres-sion, etc.).
- Erfolgsab-hängige Ver-gütungsinstru-mente sind meist auf be-stimmte Ter-mine (z.Bsp. Quartalsende) bezogen.
- Bei Preisak-tionen kaufen Verbraucher oft in einem kur-zen Zeitinter-vall große Mengen ein.
- Nach Wegfall der Preisaktion üben sie Zu-rückhaltung, warten evtl. auf die nächste Preisaktion.
- Für Zulieferer bedeutet dies eine kurzfristig erhebliche Steigerung der Nachfrage.
- Bei größerer als erwarteter Endnachfrage nach einem Produkt sind die Hersteller mitunter zu Rationierung gezwungen.
- Kunden rea-gieren hierauf nach Bekannt werden mit Umgehungs-mechanismen (z.Bsp. über-triebene Be-stellmengen, Phantombe-stellungen).
- Dies spiegelt dem Produzen-ten eine grö-ßere als tat-sächlich vor-handene Nach-frage vor.
Lösung/ Abhilfe
- Informations-weitergabe
- Kommunika-tionstechniken
- Gleichmäßi-gere Bestell-verteilung
- Sendungs-konsolidierung
- Kommunka-tion
- Information über Preisak-tionen
- Einsatz intel-ligenter Zutei-lungsmecha-nismen (z.Bsp. auf Basis frü-herer Bestel-lungen)
- Informations-austausch
Tabelle 3: Ursachen des Bull-Whip-Effektes
Christoph Schulte, Logistik, Wege zur Optimierung der Supply Chain,
5. überarbeitete und erweiterte Auflage, Verlag Franz Vahlen München 2009, S. 18
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 40
Kapitel 4
Kleine und mittelständische Unternehmen
(KMU)
Es gibt in der deutschen Literatur keine allgemeingültige Definition für kleine und
mittelständische Unternehmen (KMU). Dennoch existieren zahlreiche quantitative
und qualitative Auffassungen und Abgrenzungsmöglichkeiten.
Eine anschauliche Definition geht vom wichtigsten, qualitativen Faktor, dem Unter-
nehmer, aus. Demnach sind:
• Kleinbetriebe, diejenigen Betriebe38, in denen der Unternehmer selbst
überwiegend in der Produktion bzw. fachlich-technisch mit tätig ist und die
kaufmännisch-organisatorischen Aufgaben hauptsächlich von Familienmit-
gliedern getragen werden.
• Mittelbetriebe, diejenigen Betriebe, in denen der Unternehmer zwar noch
weitgehend, aber nicht mehr ausschließlich in der Produktion bzw. Leist-
ungserstellung unmittelbar mitwirkt und in vermehrtem Maße andere Funk-
tionen übernimmt.
• Großbetriebe, diejenigen Betriebe, in denen der Unternehmer nicht mehr
selbst in der Produktion tätig ist, sondern hauptsächlich kaufmännisch-orga-
nisatorische Aufgaben erledigt.39
Andere qualitative Merkmale, die sich durchgesetzt haben, sind:
• „Selbständigkeit der Unternehmung;
• Fähigkeit zur Erbringung individualisierter differenzierter Leistungen;
38 Zum Begriffsgebrauch von „Unternehmung“, „Betrieb“, „Firma“: in der Betriebswirtschaft gibt es strenge Unterschiede. Im Rahmen dieser Arbeit werden die Begriffe synonym angewandt.
39 Vergl. J.Hanns Pichler, Hans Jobst Pleitner, Karl-Heinz Schmidt (Hrsg), Management in KMU, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Haupt 2000, S. 11
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 41
Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)
• Vereinigung des Unternehmers, Kapitalgebers und Leiters in einer Person;
• Der Unternehmer prägt den Betrieb durch seine Persönlichkeit, namentlich
sind seine Beziehungen (network) maßgebend für den betrieblichen Erfolg;
• Geringer Formalisierungsgrad; Vorherrschen der persönlichen Kontakte
zwischen den Mitarbeitern sowie zwischen ihnen und dem Unternehmer;
• Kurzfristiges Denken und Handeln stehen im Vordergrund;
• Regional oder hinsichtlich ihrer Marktgröße begrenzte Tätigkeit.“40
Der Nachteil qualitativer Merkmale ist, dass sie schlecht messbar sind. Daher wer-
den quantitative Merkmale mit in die Abgrenzung hinzugezogen. Diese wären bei-
spielsweise die Berücksichtigung des Umsatzvolumens, die Produktions- und
Absatzmenge, die Anzahl der Beschäftigten und die Bilanzsumme.
Die Abbildung 13 zeigt einen Auszug aus der Website des Statistischem Bundes-
40 J.Hanns Pichler, Hans Jobst Pleitner, Karl-Heinz Schmidt (Hrsg), Management in KMU, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Haupt 2000, S. 12
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 42
Abbildung 13: KMU; Anzahl der Beschäftigten und Jahresumsatz
https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/UnternehmenHandwerk/KleineMitt
lereUnternehmenMittelstand/Aktuell.html, Stand 16.07.2012
Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)
amtes, welches die Unternehmen nach Anzahl der Beschäftigten und deren Um-
satz unterscheidet.
Weitere Definitionen für die KMU sind:
„Definition des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM), Bonn
Zum Mittelstand gehören alle Selbständigen in den freien Berufen, Handwerks-
betriebe und alle gewerblichen Betriebe, die folgende Kriterien erfüllen:
• weniger als 500 Beschäftigte
• Jahresumsatz unter 50 Mio. EUR
Definition der Europäischen Union (seit 01.01.2005)
Mittlere Unternehmen:
• weniger als 250 Beschäftigte
• Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. € oder eine Jahresbilanzsumme von
höchstens 43 Mio. €
Kleine Unternehmen:
• weniger als 50 Beschäftigte
• Jahresumsatz bzw. Jahresbilanz höchstens 10 Mio. €
Kleinstunternehmen:
• weniger als 10 Beschäftigte
• Jahresumsatz bzw. Jahresbilanz höchstens 2 Mio. €
Betrifft alle Unternehmen, die nicht Partnerunternehmen oder verbundene
Unternehmen sind.
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 43
Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)
Definition des Bundesverbands deutscher Banken
• Kleine Unternehmen: Umsatz bis 500.000 EUR
• Mittlere Unternehmen: Umsatz bis 50 Mio. EUR
• Große Unternehmen: Umsatz bis 500 Mio. EUR“41
Diese Arbeit bezieht sich auf die Definition des Statistischen Bundesamtes, die
der Definition der Europäischen Union entspricht.
4.1 Bedeutung der KMU
Die letzte statistische Erhebung aus dem Jahre 2009 hat ergeben, dass es in
Deutschland 2,03 Millionen Einzelunternehmen gibt. Davon sind rund zwei Milli-
onen die kleinen und mittelständischen Unternehmen. Hauptsächlich vertreten sie
das Dienstleistungs- und Fertigungsgewerbe. Das entspricht ca. 99,3% der Ge-
samtunternehmen in Deutschland. Dies zeigt den nationalen Stellenwert dieser
Firmen.
41 IHK_Berlin_Mittelstand
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 44
Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)
Die KMU tragen einen wichtigen Beitrag zur Beschäftigungszahl bei. Von den rund
24,3 Millionen Beschäftigten in den untersuchten Wirtschaftsbereichen arbeiten
mehr als 60% in kleinen und mittleren Unternehmen. In Kleinstunternehmen arbei -
ten rund 19% der Beschäftigten, 22% in kleinen und 20% in mittleren Unterneh-
men.
Warum sind sie in der Wirtschaft dennoch so unscheinbar? Zum einen sind es die
Medien, die schlagzeilenträchtig über Konzerne mit mehreren tausenden Beschäf-
tigten berichten. Zum anderen agieren die KMU meist regional und haben nicht die
internationale Plattform wie die Großunternehmen, so dass ihre Namen weder na-
tional noch international schnell an Bekanntheit gewinnen.
Die Abbildung 15 zeigt die Unterteilung der Beschäftigten in Wirtschaftsabschnit-
ten. Jeder Buchstabe repräsentiert einen Wirtschaftszweig. Zum besseren Ver-
ständnis folgt die Tabelle 4 mit deren Aufschlüsselung.
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 45
Abbildung 14: Beschäftigungsanteile nach Unternehmensgrößenklassen 2009
https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/UnternehmenHandwerk/K
leineMittlereUnternehmenMittelstand/Aktuell.html, Stand 16.07.2012
Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)
Buchstabe Wirtschaftszweig
B Bergbau und Gewinnung von Steinen und Erden
C Verarbeitendes Gewerbe
D Energieversorgung
E Wasserversorgung, Abwasser- und Abfallentsorgung und Beseitigung von Umweltverschmutzungen
F Baugewerbe
G Handel; Instandhaltung und Reparatur von Kraftfahrzeugen
H Verkehr und Lagerei
I Gastgewerbe
J Information und Kommunikation
K Erbringung von Finanz- und Versicherungsdienstleistungen
L Grundstücks- und Wohnungswesen
M Erbringung von freiberuflichen, wissenschaftlichen und technischen Dienstleistungen
N Erbringung von sonstigen wirtschaftlichen Dienstleistungen
P Erziehung und Unterricht
Q Gesundheits- und Sozialwesen
R Kunst, Unterhaltung und Erholung
S Erbringung von sonstigen Dienstleistungen
Tabelle 4: Aufschlüsselung der Wirtschaftszweige
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 46
Abbildung 15: Beschäftigungsanteile nach Wirtschaftsabschnitten und Unternehmensgrößenklassen 2009
https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/UnternehmenHandwerk/Klei
neMittlereUnternehmenMittelstand/Aktuell.html, Stand 26.07.2012
Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)
Hauptsächlich sind die KMU deutschlandweit in den Wirtschaftszweigen:
• Baugewerbe (F) mit 92%,
• Gastgewerbe (I) mit 91% und
• Handel (G) mit 65% zu finden.
Insgesamt sind über 60% der Unternehmen in den aufgelisteten Wirtschaftszwei-
gen tätig.
Ausgenommen die Branche der Finanz- und Versicherungsdienstleistungen (K),
die durch die mangelnde Kapitalverfügung der KMU, immer noch von Großunter-
nehmen und Konzernen besetzt bleiben.
Eine detailliertere Sicht auf die Bundesländer gewähren stellvertretend die Länder
Berlin und Brandenburg. Berlin hatte im Jahr 2011 eine Bevölkerungsdichte um
3,5 Millionen Einwohner mit steigender Tendenz. Brandenburg lag knapp unter 2,5
Millionen Einwohner.42 Die folgenden Werte sind aus dem Jahre 2011 und doku-
mentieren die Unternehmen und Betriebe, die zum 30.04.2011 noch aktiv waren.
Die Evaluierung der Daten wurde nach folgenden Merkmalen, Ausprägungen und
Klassifikationen für Berlin und Brandenburg erhoben. In die Lücken ist das jewei-
lige Bundesland einzufügen.
„Art der Einheit
• Unternehmen
◦ Einbetriebsunternehmen
sind aktive Unternehmen (Unternehmen / Betrieb), die ihre Tätigkeit an
einem Standort in … ausüben.
◦ Mehrbetriebsunternehmen
sind aktive Unternehmen, die ihre Tätigkeit in Betrieben an mehreren
Standorten in … ausüben.
42 Statistik-Berlin-Brandenburg
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 47
Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)
◦ Mehrländerunternehmen
sind aktive Unternehmen, die ihre Tätigkeit in Betrieben an einem oder
mehreren Standorten in ... sowie an weiteren Standorten in anderen
Bundesländern ausüben.
• Betriebe
◦ Betriebe
sind nur an einem Standort wirtschaftlich tätig (örtliches Prinzip). Ein
Betrieb kann ein Einbetriebsunternehmen, eine selbstständige Zweig-
niederlassung oder eine unselbstständige Zweigstelle in ... sein.
◦ Masterbetriebe
Bei Masterbetrieben wird die Beschäftigtenmeldung für mehrere Betrie-
be innerhalb einer Gemeinde von der Bundesagentur für Arbeit als ein
Betrieb erfasst. Das heißt, jene Betriebe, für die ein anderer Betrieb
(Masterbetrieb) die Beschäftigtenangaben mit meldet, sind im URS95
nicht enthalten oder führen keine Ausprägung im Merkmal „sozialver-
sicherungspflichtig Beschäftigte“.
• Organschaft
Ist ein rechtlich selbstständiges Unternehmen (Organ) in einem anderen
Unternehmen (Organträger) derart eingegliedert, dass es keinen eigenen
Willen hat, so verliert es seine steuerliche Selbstständigkeit bei den einzel-
nen Steuern in verschiedenem Maße. Die Eingliederung muss finanziell
(Mehrheitsbeteiligung), wirtschaftlich (Einordnung nach Art einer unselbst-
ständigen Betriebsabteilung) und organisatorisch (Personalunion hinsicht-
lich Geschäftsführung) vorliegen. Die Organschaft bedingt einen Gewinnab-
führungsvertrag, um der gewünschten Geltung bei steuerlicher Behandlung
(Umsatz-, Gewerbe-, Körperschaft- und Einkommensteuer) zu entspre-
chen.“43
43 Statistischer Bericht D II 1 – j / 09 Brandenburg, Statistischer Bericht D II 1 – j / 09 Berlin
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 48
Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)
Art der Klassifikationen
• „Wirtschaftliche Tätigkeit
Die Produktionstätigkeit oder Wirtschaftstätigkeit (im Folgenden als „Tätig-
keit“ bezeichnet) ergibt sich aus dem Zusammenwirken von Mitteln (Aus-
rüstungen, Arbeitskräfte, Fabrikationsprozesse, Informationsnetz, Erzeug-
nisse), die zur Erzeugung bestimmter Waren oder Dienstleistungen führen.
Eine Tätigkeit ist durch den Input von Erzeugnissen (Waren oder Dienst-
leistungen), einen Produktionsprozess und die produzierten Erzeugnisse
gekennzeichnet. Im Unternehmensregister werden die Einheiten mit der
Ausprägung wirtschaftlich „aktiv“ oder „inaktiv“ versehen.
Inaktiv wird eine Einheit gesetzt, wenn die Tätigkeit befristet eingestellt wird
(ruht), wenn die Einheit erloschen ist (Insolvenz, Betriebsaufgabe, -einstel-
lung, Übernahme), wenn die Einheit in ein anderes Bundesland verzogen
ist, wenn eine Einheit bei den quantitativen Merkmalen „Steuerbarer Um-
satz“ und „Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte“ mindestens ein Jahr
keine Ausprägung hat und die Einheit, die für keine Wirtschaftsstatistik be-
richtspflichtig ist. Wenn diese Bedingungen nicht zutreffen, dann wird
angenommen, dass die Einheit weiterhin wirtschaftlich aktiv ist.
• Wirtschaftszweig
◦ Klassifikation der Wirtschaftszweige, Ausgabe 2008 (WZ 2008)
• Rechtsform
◦ Katalog der Rechtsformen
• Steuerbarer Umsatz nach Angaben der Finanzverwaltung …
◦ in 1 000 EUR und Jahr (min. 17 500 EUR im Jahr)
◦ Steuerbarer Umsatz
Ist der Wert der abgerechneten Lieferungen und Leistungen an Dritte
ohne die in Rechnung gestellte Umsatzsteuer einschließlich der Erlöse
aus Lieferungen und Leistungen an mit dem Unternehmen verbundene
rechtlich selbstständige Konzern- und Verkaufsgesellschaften im Ge-
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 49
Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)
schäftsjahr (Jahreswert: min. 17 500 EUR). Im steuerbaren Umsatz sind
Verbrauchssteuern und Kosten für Fracht, Verpackung und Porto enthal-
ten. Der steuerbare Umsatz ist nur bei den Unternehmen ausgewiesen.
Für Organschaftmitglieder wird der steuerbare Umsatz nach einer bun-
deseinheitlichen Methodik geschätzt.
• Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte nach Angaben der Bundesagentur
für Arbeit
◦ Anzahl und Bezugszeitraum (Jahr)
◦ Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte
Sie sind Arbeitnehmer einschl. der zu ihrer Berufsausbildung Beschäf-
tigten (Auszubildende u. a.), die krankenversicherungspflichtig, renten-
versicherungspflichtig und/oder der Bundesagentur für Arbeit beitrags-
pflichtig (Arbeitslosenversicherung nach dem Arbeitsförderungsgesetz)
sind oder für die von den Arbeitgebern Beitragsteile zu den gesetzlichen
Rentenversicherungen entrichtet werden müssen. Zu diesem Personen-
kreis gehören Arbeiter, Angestellte und Auszubildende. Sozialversich-
erungspflichtig Beschäftigte werden den Betrieben zugeordnet.“44
44 Statistischer Bericht D II 1 – j / 09 Brandenburg, Statistischer Bericht D II 1 – j / 09 Berlin
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 50
Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)
Die Abbildung 16 stellt die beiden Länder hinsichtlich der Wirtschaftsabschnitte
gegenüber. Dabei wird deutlich, dass Berlin sich mit dem Abschnitt M (Erbringung
von freiberuflichen, wissenschaftlichen und technischen Dienstleistungen), mit fast
30.000 KMU, sehr stark von Brandenburg absetzt. Danach folgen die Abschnitte G
und F, welches die allgemeine Statistik untermauert. Die Wirtschaftsabschnitte in
Brandenburg sind ähnlich ausgeprägt. An erster Stelle steht Abschnitt G, gefolgt
von F und M.
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 51
Abbildung 16: Auswertung nach Wirtschaftsabschnitten von Berlin und Brandenburg
Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)
Bei der Betrachtung der Unternehmen, die sozialversicherungspflichtig Beschäf-
tigte einstellen (Abbildung 17), ragen die Kleinbetriebe, die bis zu neun Mitarbeiter
beschäftigen, deutlich hervor. In Berlin sind es über 140.000 und in Brandenburg
über 87.000 Betriebe. Das sind über 90% der gesamten KMU.
Mit Zunahme der Mitarbeiter fällt die Anzahl der Unternehmen. Bei 10 bis 49 Be-
schäftigen sind es in Berlin weniger als 6% und in Brandenburg etwas mehr als
7%. der Betriebe.
Die nächste Stufe sind die Firmen mit 50 bis 249 Mitarbeiter, die weniger als 1,5%
der Gesamtunternehmen ausmachen. Als letztes kommen die Betriebe hinzu, die
über 250 Mitarbeiter beschäftigen. Sie sind mit weniger als 0,5% vertreten.
In der unten stehenden Abbildung 18 sind die Gesamtsummen der Unternehmen,
die sozialversicherungspflichtig Beschäftigte einstellen für Berlin und Brandenburg
noch mal dargestellt. Die Differenz zu den Summen aus der Abbildung 17 resul-
tiert daraus, dass die Unternehmen bei der Befragung eine Geheimhaltungsoption
haben und somit nicht alles darlegen müssen.
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 52
Abbildung 17: Anzahl der Unternehmen aufgeteilt auf die Anzahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten
Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)
Aus den Werten lassen sich folgende Schlussfolgerungen ziehen:
1. Die Top-Wirtschaftsabschnitte (M, G, F) von Berlin und Brandenburg korres-
pondieren mit der Anzahl der Unternehmen, die nach Beschäftigungszahlen
aufgeteilt sind.
2. Die Wirtschaftsabschnitte M und G brauchen keine große Anzahl von sozi-
alversicherungspflichtig Beschäftigen. Demnach könnten diese Abschnitte
eher zu den Unternehmen mit der Beschäftigungsanzahl 0 bis 9 sowie 10
bis 49 gehören.
3. Der Wirtschaftsabschnitt F hingegen benötigt mehr Mitarbeiter und würde
demnach eher in den Bereich der Unternehmen ab zehn Beschäftigten
fallen.
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 53
Abbildung 18: Gesamtsumme der Unternehmen
Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)
4.2 Stärken und Schwächen der KMU
Stärken Schwächen
Nischenbedienung Fehlende Markt-/Lieferantenmacht
Flexibilität Schwaches Lobbying
Flache Hierarchie Produktions- und marktbedingte Nachteile
Hohe Motivation Nachfolge Probleme
Mitarbeiter sind meist Allrounder Instabilität
Niedrige Organisationskosten Kapitalengpässe
Staatliche Belastung
Tabelle 5: Stärken und Schwächen der KMU
4.2.1 Stärken
Nischenbedienung
Viele Bedürfnisse der Menschen sind individuell und können nicht durch ein
Standardprodukt aus der Industrie befriedigt werden. Dies ist entscheidend für die
Erfolgsgrundlage der KMU. Sie sind fähig kundenorientierte Produkte und Dienst-
leistungen anzubieten. Durch ihre Wandlungs- und Reaktionsfähigkeit können sie
sich dem Markt anpassen. Dank der Überschaubarkeit des Betriebes sind sie in
der Lage Ideen und Vorstellungen der Kunden zu erfassen und in Produkte und
Dienstleistungen umzusetzen.
Flexibilität
Die KMU zeichnen sich durch ihre Beweglichkeit und Kundennähe aus. Ihre Be-
reitschaft sich den veränderbaren Umständen anzupassen, beruhigt und gibt dem
Kunden Vertrauen, selbst wenn es z.Bsp. bei Start-up Unternehmen etwas länger
dauern kann, bis die Lösung präsentiert wird.
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 54
Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)
Flache Hierarchie
Da bei den meisten KMU der Inhaber gleichzeitig der Geschäftsführer ist und das
Middle-Management meist fehlt, sind die Hierarchien sehr flach. Dadurch sind die
Entscheidungswege kürzer. Nötige Informationen sind schneller bei den betroffen-
en Personen durch die überschaubare Anzahl von Mitarbeitern.
Hohe Motivation
Den Mitarbeitern wird durch die Überschaubarkeit des Betriebes Sicherheit sug-
geriert. Die klaren Zusammenhänge der Arbeit begünstigen eine individuelle Ent-
faltung zur Aufgabenerfüllung und wirken gegen die Entfremdung von Arbeit.
Mitarbeiter sind meist Allrounder
Die Arbeitsteilung bei den Großunternehmen bedingt eine Beschäftigung von
Spezialisten. Die KMU haben hingegen mit weniger Personal vielfach die gleichen
Aufgaben zu erledigen. Je kleiner das Unternehmen desto höher die Aufgabenan-
zahl pro Person. Dies führt dazu, dass die KMU vorwiegend Leute beschäftigen,
die vielseitig einsetzbar sind. Die Flexibilität ihrer Mitarbeiter ist ein großer Vorteil
der KMU.
Niedrige Organisationskosten
Die Übersichtlichkeit der Betriebe reduziert automatisch den organisatorischen
Aufwand und damit die Kosten.
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 55
Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)
4.2.2 Schwächen
Fehlende Markt-/Lieferantenmacht
Großunternehmen haben als Großabnehmer eine bessere Ausgangssituation.
Alleine durch die Absatzmenge haben sie eine höhere Bedeutung bei ihren Liefer-
anten und sitzen bei Verhandlungen am längeren Hebel. Auch als Großanbieter
haben sie Vorteile. Sie können auf dem meist nationalen Markt ihre Möglichkeiten
wie Marketingstrategien und Vertriebslogistik besser ausschöpfen. Die Absatz-
instrumente der kleinen und mittelständischen Unternehmen sind dahingegen
schwächer ausgeprägt.
Schwaches Lobbying
Großunternehmen können ihre Ressourcen, Kontakte und wirtschaftliche Bedeu-
tung ausnutzen, um ihr Interesse in der Politik geltend zu machen. KMU versu-
chen dies ebenfalls, allerdings nur mit mäßigem Erfolg. In Krisensituationen hat
sich meist gezeigt, dass sich Großunternehmen durchsetzen.
Produktions- und marktbedingte Nachteile
KMU haben mit dem Konzept der Kostenführerschaft ein Problem. Dieses Kon-
zept kann nur erfüllt werden, wenn die Fixkosten durch eine große Ausbringungs-
menge abgedeckt werden. Die Kostenvorteile, die so durch hohe Stückzahlen
erzielt werden, werden „Economies of Scale“ genannt. Dies ist ein klassischer Vor-
teil, den die Großunternehmer seit der Industrialisierung haben. Durch die Mas-
senproduktion sanken die Preise und ließen damit kleinere Unternehmen, die das
gleiche Produkt herstellten außen vor.
Nachfolge Problem
Die Problematik der Nachfolgesuche für ein Unternehmen ist nicht neu. Laut einer
internationalen Studie meinen 46% der Unternehmer45, dass die Leitung des
45 J.Hanns Pichler, Hans Jobst Pleitner, Karl-Heinz Schmidt (Hrsg), Management in KMU, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Haupt 2000, S. 26
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 56
Kapitel 4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)
Unternehmens nicht in familiären Händen bleiben sollte. Dies könnte ein Indikator
für wachsende Nachfolgeprobleme werden.
Instabilität
Durch die begrenzte Betriebsgröße wirken sich die Eigenschaften des Unter-
nehmers schwerwiegender auf den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens aus.
Fehler, egal wie schwerwiegend, schlagen sich direkt negativ auf den Geschäfts-
erfolg nieder.
Kapitalengpässe
KMU haben im Gegensatz zu den Großunternehmen weniger Kapital und haben
meist Schwierigkeiten größere Kapitalmengen von den Kreditinstituten zu erhal-
ten. Dies schlägt sich meist negativ auf die strategischen Geschäftsbereich (Mar-
keting, Personalentwicklung usw.) nieder.
Staatliche Belastung
Die veränderten Rahmenbedingungen (Sozialabgaben, Umweltschutz, Konsu-
mentenschutz) fordern hohe bürokratische Kosten, die die KMU stärker treffen als
die Großunternehmen (siehe hierzu auch 5.1.1 EU-weite Förderungen
Reduzierung der Behörden- und Verwaltungskosten).46
46 J.Hanns Pichler, Hans Jobst Pleitner, Karl-Heinz Schmidt (Hrsg), Management in KMU, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Haupt 2000
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 57
Kapitel 5
Maßnahmenkatalog
5.1 Fördermaßnahmen
Die folgenden Förderprogramme dienen als Einstieg in die Thematik der Förde-
rungsmöglichkeiten für KMU. Eine detaillierte Aufstellung aller Maßnahmen würde
den Rahmen dieser Bachelorarbeit sprengen. Die Unternehmen, die Bedarf ha-
ben, sollten auf die Aktualität der Programme achten, da durch die Gesetzgebung
und politischen Einflüsse sich oftmals Änderungen ergeben.
5.1.1 EU-weite Förderungen
Die Potentiale der KMU sind in Kapitel 4 erläutert worden. Durch die beschränkten
finanziellen Mitteln dieser Unternehmensformen ist eine Hilfestellung auf EU-
Ebene hilfreich. Einen Hilfeanspruch hat das Unternehmen, wenn es die folgende
Voraussetzung erfüllt.
• Es muss der Definition der Europäischen Union für KMU wie in Kapitel 4
bereits erwähnt entsprechen. Im folgenden wird sie noch mal erwähnt:
Mittlere Unternehmen
• weniger als 250 Beschäftigte
• Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. € oder eine Jahresbilanzsumme von
höchstens 43 Mio. €
Kleine Unternehmen
• weniger als 50 Beschäftigte
• Jahresumsatz bzw. Jahresbilanz höchstens 10 Mio. €
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 58
Kapitel 5 Maßnahmenkatalog
Kleinstunternehmen
• weniger als 10 Beschäftigte
• Jahresumsatz bzw. Jahresbilanz höchstens 2 Mio. €
Reduzierung der Behörden- und Verwaltungskosten
Der EU-Kommission ist bekannt, dass den kleinen und mittelständischen Unter-
nehmen im Vergleich zu den großen Unternehmen weniger Kapital zur Verfügung
steht. Somit wird jede Ausgabe des Unternehmens auf ihre Dringlichkeit und
Notwendigkeit überprüft. Speziell bei den Personalkosten haben sich versteckte
Zusatzkosten aufgetan, die sich als große Bürde für die Unternehmen herausstel-
len. Die Expertengruppe „Models to Reduce the Disproportionate Regulatory
burden on SMEs“ hat im Mai 2007 festgestellt, dass ein großes Unternehmen ca.
Euro 1,- pro Mitarbeiter für Verwaltung und Behördengänge ausgibt, wohin gegen
das mittlere Unternehmen ca. Euro 4,- und das Kleinstunternehmen sogar bis zu
Euro 10,- pro Mitarbeiter aufwenden muss. Das Ziel ist es die Bürokratie für die
KMU zu senken und damit die entstehenden Aufwendungen niedrig zu halten. Die
Umsetzung in das nationale Recht wurde in den Kammern ratifiziert.
EU-Fonds
Es haben sich folgende EU-Fonds, die zur Wahrung des Wettbewerbsausgleichs
gegründet wurden, der Unterstützung von KMU verschrieben:
• European Regional Development Fund (ERDF),
• Cohesion Fund (CF),
• European Social Fund (ESF),
• European Agricultural Fund for Rural Development (EAFDR) und
• European Maritime and Fisheries Fund (EMFF)
Die Fonds bieten Beratungstätigkeiten zu Rechtsfragen und Verwaltungsoperatio-
nen, helfen bei der Suche nach finanziellen Mitteln, nationalen und internationalen
Geschäftskontakten sowie geeigneten Mitarbeitern. Die Unternehmen können sich
direkt an die jeweiligen Stellen wenden.
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 59
Kapitel 5 Maßnahmenkatalog
5.1.2 Deutschlandweite Förderungen
Die IHK-Berlin stellt folgende Leistungen für KMU zur Verfügung:
Befreiung vom Unternehmensbeitrag
• „Nicht im Handelsregister eingetragene natürliche Personen und Personen-
gesellschaften mit einem Gewerbeertrag/Gewinn aus Gewerbebetrieb unter
5.200 € p.a.
• Existenzgründer sind in den ersten beiden Jahren beitragsbefreit. In den
folgenden zwei Jahren müssen Sie zwar einen Grundbeitrag, aber keine
Umlage bezahlen. Beides gilt jedoch nur, wenn Ihr Gewerbeertrag oder Ge-
winn aus Gewerbebetrieb 25.000 € nicht übersteigt und wenn Sie Einzelun-
ternehmer und nicht in das Handels- oder das Genossenschaftsregister ein-
getragen sind.
Beiträge und Gebühren wurden deutlich abgesenkt.
• Der Grundbeitrag wurde ab 2011 um 20 Prozent gesenkt (aktueller Minde-
stbeitrag: 40 € für Kleingewerbetreibende, 100 € für Handelsregisterunter-
nehmen)
• Der Umlagesatz wurde ab 2010 um 36 Prozent gesenkt (aktueller Umlage-
satz: 0,28 Prozent), von der Umlage befreit sind Existenzgründer im 3. u. 4.
Jahr. Das Entlastungsvolumen für die Unternehmen beträgt 14 Mio. € p.a.
• Die Gebühren für die Leistungen in der Berufsausbildung wurden 2012 um
ca. 40 Prozent gesenkt (für Ausbildungsverträge ab dem 01.01.2012)
Engagement für mehr Service in der Berliner Verwaltung
• Aktive Begleitung des Modernisierungsprogramms ServiceStadt Berlin
• IHK macht sich stark für Zeitersparnis durch mehr E-Government
• Weniger Dschungel, mehr Lichtung! Einheitlicher Ansprechpartner und Un-
ternehmensservice als unternehmensnahe Ansprechpartner im Sinne der
One-Stop-Agency
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 60
Kapitel 5 Maßnahmenkatalog
IHK bremst Kosten
• Keine Anhebung des Gewerbesteuerhebesatzes
• Abschaffung des Straßenausbaubeitragsgesetzes
• Weiter aktiv für niedrige Wasser- und Energiepreise
Aktiv für die Berufsausbildung
• Höhere Durchlässigkeit zwischen Beruflicher Bildung und Hochschulen
• Engagement für die betriebliche Ausbildung durch Marketinginitiativen und
Vermittlung von Ausbildungskandidaten (u.a. "Partnerschaft Schule-
Betrieb", "Berlins Wirtschaft braucht Dich!", "Passgenaue Vermittlung",
Kompetenzcheck für lernschwache Schüler).
Einsatz für die Fachkräftesicherung
• Einsatz für Arbeitnehmerfreizügigkeit und die Zuwanderung ausländischer
Fachkräfte (Absenkung der Einkommensgrenze)
• Praxisnahe Initiativen gegen Schwarzarbeit
• Neue Wege der Jobvermittlung (Speed-Dating).
• Als Partner der Unternehmen hilft die IHK mit Beratungen, Veranstaltungen
und Broschüren bei der Fachkräftesicherung
• Das Fachkräfteservice auch im Internet (u.a. Personalplanung und Online-
Fachkräftemonitor
Finanzierung leichter gemacht
• Einsatz für KMU-freundliche Finanzierungsinstrumente und -strukturen
(Mikrokredite, „Berlin Kredit Innovativ“, passgenaue Beratung)
• Bessere Förderung durch weniger Bürokratie auch bei der Verteilung von
EU-Fördermitteln
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 61
Kapitel 5 Maßnahmenkatalog
Durchlässigkeit Wissenschaft – Wirtschaft erleichtert
• Verzahnung von Wirtschaft und Wissenschaft im Hochschulgesetz
• Einsatz für mehr Kooperation zwischen Wissenschaft und Wirtschaft
• Verbesserungen beim Career-Service und Transferstellen an Hochschulen
Erfolgreich bei Existenzgründung und Unternehmensnachfolgeregelungen
• Unternehmensfreundliche Ausgestaltung der Erbschaftsteuerreform
• Programme zu Nachfolgevermittlung ("Berliner Initiative Unternehmens-
nachfolge", nexxt-day Berlin, nexxt-change Börse).
• Das StarterCenter als Online-Tool
Erschließung internationaler Märkte
• Unterstützung internationaler Wirtschaftskontakte durch Auslandsreisen
und Messeauftritte
Infrastrukturinvestitionen angeschoben
• Erfolgreich für den effektiven Einsatz des Konjunkturpaktes II; die Aufträge
gingen zu 80 Prozent an regionale Unternehmen (Volumen rund 670 Mio.)
• Erfolg beim Ausbau der A100
• Initiativen für mehr Mittel bei der Straßenerhaltung
Ansiedlungen von Berliner Unternehmen am BER
• Einsatz für den Mittelstand beim Vergabeverfahren am BER
• Aufträge im Wert von 1,3 Mrd. Euro (63 Prozent des Vergabevolumens)
gingen an regionale Unternehmen.
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 62
Kapitel 5 Maßnahmenkatalog
Mittelstandstage bei der IHK Berlin
• Vorträge, Foren und Workshops speziell für KMUs zu Themen der Unter-
nehmensführung und -entwicklung (z.Bsp. Finanzierung, Auslandsgeschäft
etc.).
Überwiegend kleine und mittlere Unternehmen profitieren von Service-
leistungen der IHK.
• Betreuung von ca. 29.000 Auszubildenden und 5.500 Ausbildungsbe-
trieben.
Beratungsleistungen z.Bsp.:
• 1.400 telefonische und persönliche Beratungen zu Umwelt- und Energie-
fragen.
• 26.000 Beratungen zu Zoll- und allgemeinen Außenwirtschaftsfragen.
• 25.000 Beratungen zu Rechts- und Steuerfragen und 7.500 Beratungen zu
allen Fragen der Existenzgründung.
• Aktive Begleitung von Förderprogrammen von Land und Bund durch rund
2.400 Stellungnahmen.
• Beantwortung von rund 82.000 telefonischen und persönlichen Kunden-
anfragen im Servicecenter der IHK.
• Kontaktaufnahme mit rund 42.000 Unternehmen, um über die Arbeit der
IHK zu informieren.
• Bereitstellung und Pflege der Webseite www.ihk-berlin.de, die von 1,5
Millionen Besucher genutzt wurde.
• Durchführung von 170 Fachveranstaltungen und 10 wirtschaftspolitische
Frühstücken.“47
47 IHK_Berlin_Leistungen für KMU
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 63
Kapitel 5 Maßnahmenkatalog
5.2 Strategien
Die folgenden Strategien sind Anregungen und ausbaufähig. Genaue Planungen
und Konkretisierungen bieten durchaus genug Umfang für eine weitere Bachelor-
oder detailliertere Masterarbeit.
5.2.1 Bildung von Interessengruppen
Hauptaugenmerk der Strategien ist die Bildung von Interessengruppen, die den
Schwächen, wie fehlende Markt-/Lieferantenmacht sowie mangelnde Kapitalbe-
schaffungsmöglichkeiten, entgegenwirken. Allerdings sind die Voraussetzungen
die Bereitschaft zur Kooperation und Darlegung von internen Geschäftspraktiken
sowie gegebenenfalls Know-How. Die Bildung von Netzwerken ist wichtig. Der ge-
genseitige Austausch kann zu folgenden Hilfestellungen führen:
• Bei Kapazitätsengpässen (Maschinen, Personal, Material) kann der Partner
aushelfen.
• Der Zusammenschluss von Unternehmen vereinfacht die Kreditvergabe der
Banken (mehr Schuldner bieten mehr Sicherheit).
• Das Unternehmen kann eine breitere Aufstellung der Fertigungsmöglichkei-
ten anbieten, da es die Spezialmaschinen des Partners mit nutzen kann.
• Die Partnerschaft fördert Synergieeffekte, wie Entwicklung von Innova-
tionen (siehe dazu Kapitel 5.2.2 Innovationsmanagement).
Da die meisten KMU den Aufwand scheuen die Kontakte auf ihre Aktualität hin zu
pflegen, ist eine Anlaufstelle, welche branchenbezogen agiert, hilfreich. Ein gutes
Beispiel ist der Verband INNtex Innovation Netzwerk Textil e.V. in Chemnitz,
welcher die sächsischen KMU in der Textilbranche durch Seminare, Symposien,
Bereitstellung von Marketingmaterialien u.v.m. unterstützt.
Einer der Vorteile bei den Großunternehmen ist, dass sie beim Einkauf große
Mengen abnehmen und somit Mengenrabatte einfordern können. Diese können
die KMU ebenfalls fordern, indem sie Kaufgemeinschaften bilden.
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 64
Kapitel 5 Maßnahmenkatalog
Selbst das K.O.-Kriterium, mangelndes Kapital, kann durch die Bildung einer Ar-
beitsgemeinschaft gelöst werden. Dies funktioniert z.Bsp. beim Straßen- und
Gebäudebau. Der Zusammenschluss mehrerer Unternehmen kann somit Zusagen
für Großprojekte sichern.
5.2.2 Innovationsmanagement
Innovationen sind wichtig für die KMU. Ihre Stärken liegen nicht in der Fertigung
von Standardteilen. Nach dem Produktlebenszyklus sollten sie sich in den Berei-
chen der Entwicklung und Einführung des Produktes befinden. Dort können sie
ihre Wettbewerbsposition zu den Konkurrenten halten und ausbauen.
„KMU arbeiten in der Form einer Kooperationsstrategie mit anderen Unternehmen
zusammen. Dabei kann die Kooperation auf alle Stufen des Innovationsprozesses
stattfinden. Zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit und Verminderung des Risi-
kos finden Kooperationen von KMU mit umfangreichen Innovationen eine wachs-
ende Verbreitung. Die Zusammenarbeit kann dabei in verschiedenster Form
erfolgen, z.Bsp. in der Form einer strategischen Allianz, in Form einer Koopera-
tionsforschung, einer Kooperationsproduktion oder des Kooperationsmarketings.
Innovationsfördernde Rahmenbedingungen
Entscheidend für ein erfolgreiches Innovationsmangement ist es, dass es neben
der Durchführung, Steuerung und Kontrolle des einzelnen Innovationsvorhabens
gelingt, innovationsfördernde interne und externe Rahmenbedingungen zu schaf-
fen.
Interne: Einstellung/Verhalten der (obersten) Führungskräfte; Personalpolitik;
Organisation; Information und Kommunikation; Finanzierung.
Externe: Beratung; finanzielle Förderung; Transferförderung; infrastrukturelle
Dienstleistungen; Kredite und Kredithilfen.“48
48 J.Hanns Pichler, Hans Jobst Pleitner, Karl-Heinz Schmidt (Hrsg), Management in KMU, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Haupt 2000, S. 93
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 65
Kapitel 5 Maßnahmenkatalog
5.3 Checkliste
Lean Management ist ein Modewort geworden. Viele Unternehmen behaupten
Lean Management zu betreiben. Ob dem wirklich so ist, ist in vielen Fällen aller-
dings fraglich. Die im Anhang befindliche Checkliste stellt einen Ansatz dar, mit
dem ein Unternehmen herausfinden kann, ob es diese Philosophie in seinem Un-
ternehmen tatsächlich integriert hat.
Die Checkliste verfolgt den Ansatz notwendige Eckpunkte des Lean Managements
abzufragen. Wie stark das jeweilige System als bereits umgesetzt erachtet wird,
kann in eine Skala eingetragen werden. Durch die Analyse und Auswertung der
Fragen lässt sich ablesen, ob Lean Management für das Unternehmen interessant
ist und ob es das Lean Management eventuell schon betreibt.
Die wissenschaftliche Ausarbeitung solch einer Checkliste im Rahmen einer Ba-
chelor- oder Masterarbeit ist empfehlenswert. Hierbei sollte stärker differenziert
werden nach Branche, strategische Ausrichtung der Geschäftsziele, welches Teil-
system des Lean Managements (ob Kanban, Kaizen, etc.) angewendet werden
soll oder kann u.v.m..
Nachfolgend befindet sich ein Auszug aus der Checkliste. Die vollständige Liste ist
im Anhang zu finden.
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 66
Kapitel 5 Maßnahmenkatalog
Beispielhafte Checkliste für ein Fertigungsunternehmen
Die Bewertung „1“ steht für „trifft nicht zu“ oder „niedrig“. Die Bewertung „5“ steht
für „trifft vollständig zu“ oder „hoch“.
Just-in-time 1 2 3 4 5
Wird Lieferantenmanagement betrieben? O O O O O
Wird ein abteilungsübergreifendes Qualitätsmanagement
betrieben?O O O O O
Wird versucht Arbeitsprozesse zu automatisieren? O O O O O
Etc. O O O O O
Kaizen 1 2 3 4 5
Gibt es ein Vorschlagswesen im Unternehmen? O O O O O
Wird das Vorschlagswesen von den Mitarbeitern genutzt? O O O O O
Werden die Ideen der Mitarbeiter umgesetzt? O O O O O
Etc. O O O O O
Eine ganz einfach Auswertung der Checkliste könnte über die Bildung einer Sum-
me erfolgen. Liegt die Summe oberhalb des Mittelwerts aller Fragen, so ließe sich
daraus folgern, dass das Unternehmen für Lean Management geeignet ist oder es
bereits einsetzt. An dieser Stelle wurde der Konjunktiv ganz bewusst genutzt, denn
solch eine einfache Auswertung ist für eine aussagekräftige Analyse nicht ausrei-
chend. Wie oben bereits erwähnt, bedarf es einer wissenschaftlichen Erarbeitung
einer solchen Checkliste inkl. Auswertungsmethoden damit schlussendlich eine
fundierte Analyse gewährleistet werden kann.
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 67
Fazit
Fazit
Lean Management ist ein Deckname für viele Systeme. Generell muss das Unter-
nehmen das passende System oder die passenden Systeme für sich aussuchen.
Bei den kleinen und mittelständischen Unternehmen sind die Systeme wie Kanban
und Just-in-time nicht zu 100% umsetzbar. Die Voraussetzungen dieser Systeme
werden nicht vollständig erfüllt.
Kanban fordert einen stetigen Materialfluss und niedrige bis mittlere Schwankung-
en des Bedarfs. Diese Bedingungen können nur wenige Unternehmen der mitt-
leren Größe von sich behaupten. Die kleinen Unternehmen sind weiter ab diese
Voraussetzungen zu erbringen.
Just-in-time fordert eine stark ausgeprägte Supply Chain. Die KMU sind bisher
nicht in der Lage diese Art der Vernetzung aufzuweisen. Dies ist ein Potential, das
sich lohnt auszubilden.
Das einzige System, welches ohne tiefgreifende Investitionen für die KMU umsetz-
bar ist, ist das Kaizen. Das Prinzip geht auf die alten Werte, wie Ordnung, Sauber-
keit, Hinterfragung von Standards und Ergonomie zurück. Diese Werte kann jeder
von den Mitarbeitern durch Unternehmensanreize (materiell: Bonuszahlung, im-
materiell: Weiterbildungsmaßnahmen) für sich übernehmen. Allerdings muss das
Management diese Werte vorleben, so dass diese sich schneller und dauerhafter
in den Köpfen der Mitarbeiter verfestigen.
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 68
Fazit
Keine von den Lean Management Systemen kann eine schnelle erfolgreiche Lö-
sung ermöglichen. Die Unternehmen müssen Durchhaltevermögen beweisen.
Allerdings werden sie danach belohnt. Die Produktivität und die Arbeitsqualität
werden durch die konsequente Umsetzung nachhaltig verbessert.
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 69
Anhang
• Grundbegriffe
• Checkliste
• Literaturverzeichnis
• Eidesstattliche Erklärung
Grundbegriffe(alphabetisch sortiert)
E-Government
Übersetzt heißt E-Goverment „Elektronische Regierung“. Durch den Einsatz
von Informations- und Kommunikationstechnologien werden Prozesse zur
Information, Kommunikation und Transaktion vereinfacht und schneller
dargelegt.
FMEA-Methode
Die FMEA ist eine Methode zur Fehlervermeidung und Erhöhung der techni-
schen Zuverlässigkeit im Qualitätsmanagement.
Heijunka-Boards
Heijunka-Boards sind Tafeln, die zur Planung und Durchführung von Arbeits-
prozessen dienen.
In-Process-Kanban-Karten
Hierbei handelt es sich um Werkstatttafeln, die in den jeweiligen Fertigungs-
abschnitten im Umlauf sind und den aktuellen Stand des Fertigungsteils
wiedergeben.
ISO 9000
Die ISO 9000 ist eine Norm, die Grundlagen und Begriffe für Qualitätsman-
agementsystemen definiert.
Leichtindustrie
Leichtindustrie ist eine Industrie, die keine metallischen Rohstoffe verarbeitet.
Hierzu zählen u.a. Textil- und Bekleidungsindustrie, Druck- und Papierindu-
strie, Lederindustrie, Holzindustrie usw..
Lose
Lose ist hierbei die Kurzform für Fertigungslose. Es ist eine bestimmte
Menge von Teilen einer Teileart, auf einer Fertigungsstufe, die unter wirt-
schaftlichen Aspekten vom Unternehmen gebildet wird.
Mass Customization
Eine Sach- oder Dienstleistung wird in hoher Vielfalt angeboten. Das sugger-
iert dem Kunden ein individuelles Produkt oder eine exklusive Behandlung.
Moderne Kommunikations- und Informationstechnologien vereinen die Vortei-
le der Massenproduktion mit der Einzelfertigung.
Multiple Sourcing
Multiple Sourcing ist eine Beschaffung durch mehrere Bezugsquellen.
Pareto Chart
Das Pareto-Chart ist ein Säulendiagramm, welches nach dem italienischen
Ökonomen Pareto benannt wurde. In dem Diagramm werden Ursachen von
Problemen nach ihrer Bedeutung zugeordnet und als Säulen dargestellt.
Produktlebenszyklus
Das Produktlebenszyklus beschreibt einen Zyklus eines Produktes von der
Idee bis zum Ausscheiden des Produktes aus dem Markt. Die vier Phasen
nennen sich: Einführung, Wachstum, Reife und Degeneration.
Sequencing-Boards
Sequencing-Boards sind Tafeln, die zur Organisation dienen und, wie der Na-
me schon sagt, die Reihenfolge der Arbeitsabläufe bestimmen.
Shadowboards
Shadowboards sind Teileaufnahmen aus unterschiedlichen Werkstoffen, die
eine geordnete und ergonomisch richtige Aufbewahrung von Werkzeugen
und Werkstücken am Arbeitsplatz sicherstellen.
Simultaneous Engineering
Simultaneous Engineering ist ein IT-gestütztes Organisationskonzept, wel-
ches sequenziell laufende Entwicklungsprozesse weitestgehend paralleli-
siert. Dadurch verkürzen sich die Entwicklungszeiten eines Produktes. Ziel-
bündel sind: Minimierung der Produktionskosten und Erhöhung der Qualität
des Produktes
Single Sourcing
Single Sourcing ist eine Beschaffung kompletter Produkte oder Leistungen
aus einer Hand.
Sole Sourcing
Bei dieser Beschaffungsart steht dem Abnehmer nur ein Lieferant zur Ver-
fügung, der als Einziger (Monopolstellung) das benötigte Produkt oder Mate-
rial vertreibt.
URS95
URS95 ist ein dezentrales Unternehmensregister-System und dient den Sta-
tistischen Ämtern der Länder und des Bundes. Das Datenbanksystem gibt
Informationen über Unternehmen in Deutschland wieder.
Vendor Managed Inventory
Vendor Managed Inventory nennt sich auch lieferantengesteuerter Bestand.
Es ist ein Mittel zur Verbesserung der Leistung in der Lieferkette. Hierbei hat
der Lieferant Zugriff auf die Lager- und Bedarfsdaten des Kunden.
Anhang
ChecklisteBeispielhaft für ein Fertigungsunternehmen
Die Bewertung „1“ steht für „trifft nicht zu“ oder „niedrig“. Die Bewertung „5“ steht
für „trifft vollständig zu“ oder „hoch“.
Just-in-time 1 2 3 4 5
Wird Lieferantenmanagement betrieben? O O O O O
Wird ein abteilungsübergreifendes Qualitätsmanagement
betrieben?O O O O O
Wird versucht Arbeitsprozesse zu automatisieren? O O O O O
Wurde bei der Layoutgestaltung auf Gruppenarbeitsplätze
geachtet?O O O O O
Wurde bei der Layoutgestaltung auf kurze Wege der
Materialflüsse geachtet?O O O O O
Wie ist die Hierarchiestruktur? O O O O O
Wie ist die Fertigungstiefe? O O O O O
Wie ist die Variantenvielfalt? O O O O O
Wie sind die Bestände? O O O O O
Wird eher auf Lager produziert? O O O O O
Wird eher nach Kundenauftrag produziert? O O O O O
Wie ist die Varianz der Bearbeitungszeiten? O O O O O
Werden Standardteile für die Produktion benötigt? O O O O O
Werden Zulieferer als Kooperationspartner gesehen? O O O O O
Sind die Mitarbeiter motiviert? O O O O O
Gibt es ein betriebswirtschaftliches Informationssystem, welches
die Geschäftsprozesse unternehmensübergreifend unterstützt?O O O O O
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 74
Anhang
Sind die Fertigungsabschnitte farblich markiert? O O O O O
Werden Karten oder Behälter als Fertigungsunterstützung
genutzt?O O O O O
Werden kleine Lose gefertigt? O O O O O
Kaizen 1 2 3 4 5
Gibt es ein Vorschlagswesen im Unternehmen? O O O O O
Wird das Vorschlagswesen von den Mitarbeitern genutzt? O O O O O
Werden die Ideen der Mitarbeiter umgesetzt? O O O O O
Gibt es Diskussionsrunden bestehend aus Mitarbeiter
unterschiedlicher Hierarchieebenen?O O O O O
Werden Kreativitätswettbewerbe ausgeschrieben? O O O O O
Werden die Mitarbeiter geschult? O O O O O
Wird auf Sauberkeit und Ordnung am Arbeitsplatz geachtet? O O O O O
Wird auf Ergonomie am Arbeitsplatz geachtet? O O O O O
Werden Standards (Prozesse, Abläufe) regelmäßig hinterfragt und
erneuert?O O O O O
Werden visuelle Hilfsmittel zur Darstellung für Arbeitsprozesse
genutzt?O O O O O
Hat sich das Sinnbild von stetiger Verbesserung im Management
festgesetzt?O O O O O
Wollen Sie schnelle Ergebnisse sehen? O O O O O
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 75
Anhang
Literaturverzeichnis(alphabetisch sortiert)
BücherHelmut Baumgarten (Hrsg.)
Das Beste in der Logistik – Auf dem Weg zu logistischer Exzellenz, Springer-Verlag Berlin
Heidelberg 2008
Sunil Chopra, Peter Meindl
Supply Chain Management, 3. Edition, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New
Jersey 2007
Hans Corsten, Thomas Will (Hrsg.)
Lean Production, W. Kohlhammer GmbH Stuttgart 1993
Philipp Dickmann (Hrsg.)
Schlanker Materialfluss, Springer Verlag Berlin Heidelberg 2007
Timm Gudehus
Logistik 1, Grundlagen, Verfahren und Strategien, 3. aktualisierte und erweiterte Auflage,
Springer Verlag 2007
Klaus/Krieger (Hrsg.)
Gabler Lexikon Logistik, Gabler Verlag 1998
Klaus Müller, Ralf Paqin (Hrsg.)
Kleine und mittlere Unternehmen in einer globalisierten Welt, Josef Eul Verlag GmbH,
Lohmar-Köln, 2003
Pfeiffer/Weiss
Lean Management, 2.überarbeitete und erweiterte Auflage, Erich Schmidt Verlag GmbH &
Co., Berlin 1994
J.Hanns Pichler, Hans Jobst Pleitner, Karl-Heinz Schmidt (Hrsg)
Management in KMU, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Haupt 2000
Jürgen Rothlauf
Total Quality Management in Theorie und Praxis, 3. Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag
GmbH 2010
Dieter Schneidewind
Das japanische Unternehmen, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 1991
Christoph Schulte
Logistik, Wege zur Optimierung der Supply Chain, 5. überarbeitete und erweiterte Auflage,
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 76
Anhang
Verlag Franz Vahlen München 2009
Christof Schulte
Logistik Wege zur Optimierung des Material- und Informationsflusses, 2. überarbeitete und
erweiterte Auflage, Verlag Franz Vahlen München 1995
Richard Vahrenkamp
Logistik, 6. überarbeitete Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2007
Richard Vahrenkamp
Produktionsmanagement, 6. überarbeitete Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH
2008
Marhild von Behr, Klaus Semlinger (Hg.)
Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen, ISF München 2004
Hartmut Werner
Supply Chain Management, 3. vollständig überarbeitete und aktualisierte Auflage, Gabler
Verlag 2008
Hochschulschriften
Prof. Dr. rer. pol. Gunnar Köbernik
Vorlesungsskripte zu Logistik, Hochschule Mittweida Stand 15.02.2011
Prof. Dr. rer. pol. Gunnar Köbernik
Vorlesungsskripte zu SCM, Hochschule Mittweida Stand 12.03.2012
InternetBeschäftigungsanteile nach Unternehmensgrößenklassen 2009
https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/UnternehmenHandwerk/
KleineMittlereUnternehmenMittelstand/Aktuell.html, Stand 16.07.2012
Beschäftigungsanteile nach Wirtschaftsabschnitten und Unternehmensgrößenklassen 2009
https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/UnternehmenHandwerk/
KleineMittlereUnternehmenMittelstand/Aktuell.html, Stand 26.07.2012
Enziklo_Leichtindustrie
http://www.enzyklo.de/Begriff/Leichtindustrie, Stand 10.10.2012
European Comission, Enterprise and Industry,
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/small-business-act/index_en.htm,
Stand 02.08.2012
Europa_EU_Objectives,
http://europa.eu/legislation_summaries/regional_policy/provisions_and_instruments/g24203_
en.htm, Stand 16.07.2012
IHK_Berlin_Leistungen für KMU
http://www.ihk-
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 77
Anhang
berlin.de/standortpolitik/mittelstand/1767520/Mittelstandskammer_IHK_Berlin.html?page=1,
Stand 24.09.2012
IHK_Berlin_Mittelstand
http://www.ihk-
berlin.de/standortpolitik/mittelstand/818844/Mittelstand_Definitionen.html;jsessionid=0D8330
EDEFEF60DBBB26E558B712A238.repl20, Stand 08.08.2012
Japan Infos
http://japan-infos.de/japan-geschichte-epochen/meiji-zeit, Stand 06.08.12
KMU, Anzahl der Beschäftigten und Jahresumsatz
https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/UnternehmenHandwerk/
KleineMittlereUnternehmenMittelstand/Aktuell.html, Stand 16.07.2012
KMU_Europaforum
http://www.kmu-europaforum.eu/Wirtschaft/langfristige-unterstuetzung-fuer-kmu,
Stand 16.07.2012
Lean Institute
http://www.lean-institute.de, Stand 02.08.2012
Mass Customization
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/mass-customization.html, Stand 26.09.2012
SMEs
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/small-business-act/benefits/index_en.htm,
Stand 08.08.2012
Statistik-Berlin-Brandenburg
http://www.statistik-berlin-brandenburg.de/Statistiken/inhalt-statistiken.asp, Stand 08.08.2012
Wikipedia_E-Government
http://de.wikipedia.org/wiki/E-Government, Stand 24.09.2012
Wikipedia_FMEA
http://de.wikipedia.org/wiki/FMEA, Stand 24.09.2012
Wikipedia_Heijunka
http://en.wikipedia.org/wiki/Production_leveling, Stand 24.09.2012
Wikipedia_ISO 9000
http://de.wikipedia.org/wiki/Qualitätsmanagementnorm, Stand 24.09.2012
Wikipedia_Pareto-Chart
http://de.wikipedia.org/wiki/Paretodiagramm, Stand 24.09.2012
Wikipedia_URS
http://de.wikipedia.org/wiki/Unternehmensregister-System, Stand 24.09.2012
Wikipedia_Vendor Managed Inventory
http://de.wikipedia.org/wiki/Vendor_Managed_Inventory, Stand 24.09.2012
Wirtschaftslexikon_Fertigungslose
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 78
Anhang
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/fertigungsauftrag.html?
referenceKeywordName=Fertigungslos, Stand 10.10.2012
Wirtschaftslexikon_Multiple Sourcing
http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/multiple-sourcing/multiple-sourcing.htm,
Stand 24.09.2012
Wirtschaftslexikon_Produktlebenszyklus
http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/produktlebenszyklus/produktlebenszyklus.htm, Stand
10.1.2012
Wirtschaftslexikon_Single Sourcing
http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/sourcing-single-double-multiple-/sourcing-single-
double-multiple-.htm, Stand 24.09.2012
Wirtschaftslexikon_Sole Sourcing
http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/sole-sourcing/sole-sourcing.htm, Stand 24.09.2012
PDFMinimizing regulatory burden for SMEs
minimizing_burden_sme_EN.pdf, Stand 23.11.2011
Statistischer Bericht D II 1 – j / 09 Berlin
SB_D2-1j01-09_BE.pdf, veröffentlicht Oktober 2011
Statistischer Bericht D II 1 – j / 09 Brandenburg
SB_D2-1j01-09_BB.pdf, veröffentlicht Oktober 2011
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 79
Anhang
Eidesstattliche Erklärung
Ich erkläre, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und nur unter Verwendung
der angegebenen Literatur und Hilfsmittel angefertigt habe.
Mittweida,
May Kei Kosfeld
Bachelorarbeit, May Kei Kosfeld, 2012 80