ModellregionBildung Zillertal
Erkenntnisse derwissenschaftlichenBegleitforschung
Übersicht
Regionale Schulentwicklung
Forschungsdesign und Umgang mit Daten
Ausgewählte Ergebnisse und Ableitungen
Fragen und Diskussion
Wissenschaftliche Begleitung
Linz I Livia Rößler I 2nd March 2018
Wissenschaftliche Begleitung
4 Land Tirol
Steuerungsgruppe
Operatives Konsortium
WissenschaftlichesKonsortium
Bildungsabteilung LSR Tirol
Fort- und Weiterbildung
Vernetzungs-initiativen
Eltern-/Bildungs-Partnerschaft
Beratung Evaluationwiss. Erkennt-nisse
WISSENSCHAFTLICHE BEGLEITUNG
WISSENSCHAFTLICHE BEGLEITUNG
„Mit der Modellregion Zillertal setzt die Tiroler Landesregierung ein sehr starkes Signal für innovative Bildung in der Sekundarstufe I. Vorrangiges Ziel ist, die besten Bildungsmöglichkeiten für alle Schüler-innen und Schüler direkt in der Region in einer gemeinsamen Schule der Zehn- bis Vierzehnjährigen sicher zu stellen. Alle Kinder erhalten in den Neuen Mittelschulen vor Ort ihren individuellen Bedürfnissen entsprechende Unterstützung in ihrem persönlichen Lernen.“
(Landesrätin Dr. B. Palfrader)
Erforschung der Gelingensbedigungen einer
Schule der 10- bis 14-Jährigen
Evaluation des Fort- und Weiterbildungskonzeptes sowie
weiterer gesetzter Interventionen
Begleitung zur regionalen Schulentwicklung
WISSENSCHAFTLICHE BEGLEITUNG
Erwartungshaltungen und Ausgangssituationen
- Beratend tätig werden (Steuergruppe)
- wenig Belastung für die Schulen
- keine additiven Ansätze
- Abstimmung
- wenig Datengrundlage bei Entscheidungen
- Relevanz von Daten
- Rückmeldung der Daten/ Nutzen der Daten
- Erkenntnisgewinn
Forschung, die Schulen nicht alsObjekt, sondern als Subjektbetrachtet und adressiert.
Praktiker/-innen, die in der Lage sind, Daten reflektieren und sie für wirksamePraxis einsetzen zu können.
Regionale Schulentwicklung
REGIONALE SCHULENTWICKLUNG
4
3
2
1
1
2
3
4
Seashore Louis 2017
Wirksame Lehrer/-innen schaffen es über
die Klassengrenze hinweg zu arbeiten
Professionelle Lerngemeinschaften in
der Schule bilden Netzwerken, um das
Lernen der Schülerinnen und Schüler zu
unterstützen und zu fördern
Schulleiter/-innen bilden eine
Schulkultur, die die Beziehung zwischen
Schülerinnen und Schülern mit den
Lehrerinnen und Lehrern unterstützt.
Schulen sind offen für
Bildungspartnerschaften mit
unterschiedlichsten Gruppen.
REGIONALE SCHULENTWICKLUNG
„ Die Erweiterung der Lernumgebungen durchPartnerschaften wird nicht funktionieren, wenn‘Schulmauern’ als Grenzen zwischen der internen Welt der Schule und verschiedenenexternen Einrichtungen und Akteuren, insbesondere Gemeinschaften und Familienund anderen Lernumgebungen, verstandenwerden.” (Schooling Redesigned, p. 27)
“Dieser Brückenschlag [zwischen Innen- und Außenwelt der Schulen] geht nicht nur darum, Eltern und die Gemeinschaft vermehrt IN die Schulen zu bringen, sondern auch darum, Schulen und Unterricht mehr in die Gemeinschaften zu bringen.” (schooling Redesigned, p. 27)
REGIONALE SCHULENTWICKLUNG
Organisation als Institution
Umwelt als Insitutionen
Organisationale Feld Organisation
Individuen Gruppen
MACRO-MESOOrgnaisationen in der Gesellschaft
MESO-MESOBeziehung zwischen den
Organisationen
MICRO-MESOIndividuen und Gruppen
innerhalb der Organisation
Soziale Untersysteme
MACRO-PERSPECTIVEUmwelt als Insitution; soziale
Erwartungen, Rationalitätsmythen
MESO-PERSPECTIVEOrganisationale Feld
Gemeinsame rationale Handlungen, sozial-konstruierte
Realität der Organisationen
MICRO-PERSPECTIVEOrganisationen als Institutionen
Soziale Hndlungen ausgehend von den Individuen der Organisation
Sandhu 2012
REGIONALE SCHULENTWICKLUNG
Phasen der Schulentwicklung (nach Harris & Chrispeels 2006)
1. 1980er: Kleinere Projekte, die an Schüler/-innen- und Lehrer/-innengruppen adressiert sind
2. 1990er: Adressierung der Klassen- und Schulebene
3. 2000er: Erhöhte Rechenschaftslegung und Einführung von Standardüberprüfungen
4. Top-Down Reformen; Gesamtsystementwicklungen
5. Kleinere Einheiten innerhalb der großen Gesamtsystementwicklung – Arbeiten in Netzwerken
(Berkemeyer, Bos, Järvinen, Manitius, Müthing, van Holt 2010, S. 214f.)
„Einzelschule als pädagogische Handlungseinheit“ (Fend nach
Messner 2016)
Das Drei-Wege Modell der Schulentwicklung:
Organisationsentwicklung (OE), Unterrichtsentwicklung (UE) und
Personalentwicklung (PE)- Immer noch die Einzelschule als
Motor der Schulentwicklung -
Externe Impulse als weitere Motor - “Horizontale Schulentwicklung“(Rolff 2015) “Netzwerke als
Schullentwicklung“ (Rurüp et al. 2010; Berkemeyer et al 2010) , Middle Top Down
Ansätze (Fullan 2015/ Zala-Malö et al. 2015)
REGIONALE SCHULENTWICKLUNG
Wooten und Hoffmann (2008, S. 138) führen an, dass Organisationale Felder „Beziehungsräume [sind], die Organisationen die Möglichkeit bieten, mit anderen Akteuren in Kontakt zu treten“ und, dass Organisationale Felder als 2interaktive, beziehungsorientierte Räume über Aushandlungs- und Übersetzungsprozesse sehr viel stärker sinngenerierend [wirken]“ (ebd., S. 142).Legt man dieses Konzept zu Grunde, so formieren sich Organisationale Felder häufig um gemeinsame Interessen oder Anliegen, zu denen es unterschiedliche Zugänge und Meinungen gibt.
à Fort- und Weiterbildung à Evidenz-informierte Praxis
Gemeinsames Anliegen/ gemeinsames Interesse
Forschungsdesign und Umgang mit Daten
Hospitations-studien, Experten-interiews
Experten-interviews (VS, SQA, Vereine)Fokusgruppen-gesprächeWorkshops
Experten-interviews (SL, LD)Fokusgruppen-gesprächeHospitationstudienWorkshops
Forschungsdesign
Qualitativer multimethodischer Ansatz
PHASE 1: Gesamterhebung an allen Schulen
PHASE 2: Teilerhebungen zu einzelnenSchwerpunkten
PHASE 3: Evaluation
PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3
Lebensraum, Schule & Klasse
Leistung, Kompetenz &
Standards
Lernen und Lehren
Professionalität und Personal-entwicklung
Umgang mit Neuem
Kommunikation und
Zusammenarbeit
• Anschlussfähigkeit an SQA• Einzelschule• Region (SA)
• Orientierungspunkt für Qualitätsentwicklung an Schulen
• Abstimmung mit Fort- und Weiterbildung
• Abstimmung mit reg. Themen
Forschungsdesign
Adaptiert Rößler, vgl. Kemethofer & Altrichter 2015
Umgang mit Daten
• Jede Schule erhält ihr eigenes
Datenset (Reflexionsgespräche)
• Fragen an die Anspruchgruppen sind
immer die gleichen
• Regionale Trends können bestimmt
werden
• Rückspielen der kumulierten Daten
an Fort- und Weiterbildung und
Schulaufsicht
Gene
ral
Proj
ect r
elat
ed
• Aggregierte Daten bieten weniger Bezugspunkte für die Einzelschulen (translation issues)
• Unklar – Was sind Daten/ was kann als Daten verwendet werden?
• Fehlendes Wissen, wie Daten einzuschätzen sind und wo es sinnvoll ist sie für Entwicklug zu nutzen
• Daten als objektivierte Wahrheit vs. subjekties Gefühl (Theory of Practice)
• Undefinierte Rolle der wissenschaftlichen Begleitung (Evaluation and Beratung)
• Fort- und Weiterbildungs war anfänglich wenig kontextsensibel (top down)
• Fehlte der Bezug zwischen den geplanten Vorhabne und dem regionalen
Schulentwicklungsanatz
• Kaum Daten vorhanden
Bremm et al. (2017, p.142f.), Brown et al. (2017, p. 157f.) ;Demski & Rachebäumer (2017, 83f.)
Begleitungsdesign
WissenschaftlicheBegleitung
EinzelschuleSchulaufsicht
Region
Atypisch –Schulentwicklungsbegleitung parallel auf Schulebene und
Schulaufsichtsebene laufen zu lassen
Atypisch –Schulentwicklungsbegleitung nicht auf Einzelschulebene, sondern im Verbund/im Bezirk zu betrachten
Evidenzen
Einzelschulreflexionen
Kategorien und Trends
Kollektive Ziele z.B. SQA, PersonalentwicklungAkkordierte Fort- und
Weiterbildung
Ausgewählte Ergebnisse und Ableitungen
Ausgewählte Ergebnisse und Ableitungen
Lebensraum Schule und
Klasse
Kommuni-kation und Zusmmen-
arbeit
Professio-nalität und Personal-
entwicklung
Lernen und Lehren
Stärkeansatz
Lebenswelten Nahtstellen Fort und Weiter-bildungTeacher Leadership
Unterrichts-entwicklung
Lebensraum Schule und
Klasse
Ausgewählte Ergebnisse und Ableitungen
Freizeitpass
Stärkeorte in der Schule
Kartierung des Beweg-
ungsraums
Wunsch-brunnen
Großes Spektrum an Hobbies: • Sportliche Aktivitäten,• soziale Aktivitäten• Neue Medien.
Transferprozess fehlt noch –was lerne ich in der Feizeit –welche Kometenzenentwickeln sich und wo helfen mir diese in der Schule? Wie gehen Lehrer/-innen auf Stärken ein?
Die meisten Schüler/-innen kommen zu Fuß oder mit dem Bus in die Schule –einige müssen jedoch längere warten und zum Teil sehr lang auf den Bus warten
Vereinstätigkeiten sind häufig nur möglich, wenn die Eltern die Jugendlichen dorthin fahren.
Die Situation des Mittagessens, bei Nachmittagsunterricht ist eine Herausforderung für die Schülerinnen du Schüler.
Sporttage bzw. Kooperationen mit Vereinen, Theaterworkshop, Freistunden, in welchen Hüsdurchgeführt werden können und Lehrer/-innen dort anwesend sind, um bei Fragen zu helfen. Pausenhof bzw. Freizeitplatz. Mehr Einsatz von Neuen Medien.
Schule als Ort des Generationenaustauschs
Schule muss ein Ort sein, an dem ein intergenerationaler Austausch über Bildungsaufgaben der Gesellschaft stattfindet. Dieser Forderung folgend, sollte nichts Geringeres als die Partitur der Kultur in der Schule behandelt werden.
Kommuni-
kation und
Zusmmen-
arbeit
Ausgewählte Ergebnisse und Ableitungen
• Interviews mit 25 Volksschuldirektorinnen und –
direktoren
• Fragen zu den Bereichen, ihre Rolle im
Bildungsweg der Schülerinnen und Schüler, die
Aufgabe von Schule, die Zusammenarbeit mit
der Nahtstelle, Erwartungen bzgl. Der Ansprüche
an die Schülerinnen und Schüler in der
weiterführenden Schule.
Ergebnisse: • Örtliche Nähe und Distanz zur weiterführenden
Schule spielt eine Rolle
• Austausch findet auf Ebene der SL statt, wenig
bis gar nicht auf Lehrerebene und die Treffen
sind informeller Natur
• Unterschiedliche Vorstellungen zum Thema
Leistungsbeurteilung
• Bestimmte weiterführende Schulen erfordern
bestimmte Arbeitshaltungen
• Fokusgruppengespräche mit Schulleitung und
Mittlerem Management von sechs
weiterführenden Schulen
• Fragen zu den Bereichen, Zusammenarbeit mit
der Nahtstelle, Erwartungshaltungen an die
Schülerinnen und Schüler der Sek 1 Schulen.
Ergebnisse: • Je nach geplantem Abschluss unterschiedliche
Logiken (berufsbildend, allgemeinbildend etc.)
• Keine Kenntnis über
Unterrichtsentwicklungsthemen der Sek 1,
kaum Wissen über die Inhalte der Lehrpläne
bzw. Bildungsstandards der Sek 1
• Nahtstellenaustausch rudimentär, wenn auf
Ebene der Beratungslehrer/-innen, vereinzelt
auf Ebene der Schulleitung (PTS häufig besseren
Kontakt)
• Wenig Berührung in gemeinsamen Fort- und
Weiterbildungsformaten
Volksschule
Sekundarstufe 2
Professio-nalität und Personal-
entwicklung
Ausgewählte Ergebnisse und Ableitungen
Personalentwicklung/Personaleinsatz: • Dienstalter der Koordinatoren sehr unterschiedlich• Kontinuität - Koordinatoren haben an manchen Standorten
gewechselt.• Sieben der acht SQA-KO haben auch andere
Verantwortungsrollen.
Profession Ko-operation
Trans-parenz
Veranker-ung
• Werdegang• Ausbildung• Klarheit über
Aufgabenbereich
• Ziel- und Bilanzgespräche• Ableiten der Ziele als
kohärenter SE-Prozess
• Schulleitung & SQA-KO.• Kolleginnen und Kollegen• Schüler/-innen• Externe
Kooperationspartner für etwaige SQA-Ziele
• SQA im Kollegium• SQA bei Schüler/-innen • SQA im Kontext von
Erziehungs- und Bildungspartnerschaften
Kriterien für Teacher Leader1
Kompetenzen Führungs-verhalten
Ergebnisse/ Wirksamkeit
Fostering a collaboration culture
entwickeln Kulturwandel SE
Accessing and Using Research
organisieren Lernwirksam
Promoting Professional Learning Communities
begleiten Professionalisierung
fördern
Facilitating Improvements in Instruction and Learning
beraten Professionalisierung
fördern
Promoting the use of Assessments and Data
analysieren Evidenz-informierte
Praxis/ SchulkulturSE
Improving Outreach and Collaboration
vormachen Professionalisierung
fördern
Advocating for Student Learning and the Profession
Unterstützen SE
Rolle vs. Funktion
1) Tomal et al. 2014
Professio-nalität und Personal-
entwicklung
Ausgewählte Ergebnisse und Ableitungen
Innerschulische Struktur(PLGs, Steuerungsgruppen, Jahrgangsleiter, Fachgruppen)
Netzwerkstruktur / RegionFort- und Weiterbildung/ Lehrgänge/ Nahtstellentreffen/PLNs/ SL-Konferenzen
Ein duales System: In wirklich zuverlässigen, effizienten, agilen und schnellen Unternehmen greift das Netzwerk unddie traditionellere Struktur ineinander. [...] es ist keine Super Task Force Gruppe ", die auf unterschiedlichen Ebenenden Leiter/innen der Hierarchie Bericht erstattet [...] beide Syseme sind nahtlos verbunden und koordiniert mit dentraditionellen Strukturen [...] Menschen sind Teil beider Systeme. Das oberste Management der Organisation spielteine entscheidende Rolle bei der Einrichtung und Wartung des Netzwerks “(Kotter 2014, p. 20 Übersetzung Rö)
Innerhalb der Organisation Innerhalb und außerhalb
Lernen und Lehren
Ausgewählte Ergebnisse und Ableitungen
1. Stärkeportfolio2. Aufgabenstellung 13. Selbstreflexion4. Feedback5. Lernseitigkeit6. Aufgabenstellung 27. Arbeitsmaterial und Sozialform8. Flexible Differenzierung9. Formative/leistungsförderliche Rückmeldung10. Kompetenzorientierung11. Summative Leistungsrückmeldung
Hospitationsstudie als Teil der Evaluation
Professionelle Lerngemeinschaften
1) Brown 2018
• Fokus auf konkretes Thema
• Zusammenarbeit i.Sinne der Professionalisierung
• Eigene Entwicklung und gemeinsam Lernen
• Reflexives professionelles Hinterfragen der eigenen Praxis
• Führung
• ‘Boundary crossing’ – Wissenstransfer von PLN in die O.
Ausblick
Ausgewählte Ergebnisse und Ableitungen
Lebensraum Schule und
Klasse
Kommuni-kation und Zusmmen-
arbeit
Leistung, Kompetenz, Standards
und Evaluation
Lebensraum Schule und Klasse
• Lernumgebungen der Schüler/-innen im Blick haben.
• Lebenswelt der Schüler/-innen erfassen.
• Formale – non-formale –informelle Bildung
Kommunikation und Zusammenarbeit
• Institutionalisierte Routinen für Transparenz und Kommunikation an den Nahtstellen
• Gemeinsame Professionalisierung• Nahtstelle VS• Nahtstelle Sek2• Nahtstelle Eltern • Nahtstelle Schulaufsicht
Leistung, Kompetenz, Standards und Evaulation
• Vorhanden Qualitäts-Tools synergetisch einsetzen (SQA, SWT, IKM)
• Evidenz-informierte Praxis als Teil der Schulkultur
• Was sind Daten? wie können Daten genutzt werden? Woher kommen Daten?
• Data-Teams1
• Kooperationen mit Hochschulen (forschungsgeleitete Praxis2)
1) Schildkamp et al. 2017, 2) Brown 2017
Ausgewählte Ergebnisse und Ableitungen
Professio-
nalisierung
und
Personalent
wicklung
Umgang mit
Neuem
Lernen und
Lehren
Umgang mit Neuem
• Frage nach der
Legitimität
• Erkennen und
Wahrnehmen on
Handlungs- und
Gestaltungsfreiräume
(Autonomie)
Professionalisierung und Personalentwicklung
• Professionalisierung1 des
Schulleitungsteams, um UE-
Initiativen anschlussfähig zu
machen im SE-Kontext
• Teacher Leader Rollen klar
adressieren und
Verantwortlichkeiten klären
• Geteilte Führung (NBB, Schratz
et al. 2015)
• Einsatz/ Engagement in PLNs
fördern
Lernen und Lehren
• Fort- und
Weiterbildungsveranstaltungen
akkordieren mit den
Entwicklungszielen der Schule
• Professionalisierung der
Lehrenden auf Ebene der
Unterrichtsentwicklung (PLNs)
• Lernen im Fokus der
Rückmeldegespräche
• Gezielte Daten-
Erhebung/forschungsgeleitete
Praxis 1) Change Management als Thema/
Umgang mit Widerständen
Literatur
Istance, D. (2015). Schooling Redesigned: Towards Innovative Learning Systems. OECD Publishing. 2, rueAndre Pascal, F-75775 Paris Cedex 16, France.Kemethofer, D., & Altrichter, H. (2015). Schulqualität Allgemeinbildung (SQA) in der Einschätzung von Schulleitungen allgemeinbildender Pflichtschulen. Erziehung und Unterricht, 165(7-8), 675-690.Messner, R. (2016). Die Einzelschule als pädagogische Handlungseinheit und das Zusammenspiel der Handlungsebene und institutionelle Akteure. In: Steffens, U.&Bargel, T: Schulqualität – Bilanz und Perspektiven. Grundlagen der Qaulität von Schule1. Müster: Waxmann. S. 95-114. Rolff, H. G. (2013). Schulentwicklung kompakt. Pädagogik: Schulleitung, Schulentwicklung.Sandhu, S. (2012). Public Relations und Legitimität: Der Beitrag des organisationalen Neo-Institutionalismus für die PR-Forschung. Springer-Verlag.Schratz, M., Wiesner, C., Kemethofer, D., George, A. C., Rauscher, E., Krenn, S., & Huber, S. G. (2016). Schulleitung im Wandel: Anforderungen an eine ergebnisorientierte Führungskultur. Nationaler Bildungsbericht Österreich 2015, 2, 221-262.Seashore Louis, L. (2017). Collaborative Partnerships for System-Wide Improvement: Framing the Narrative.Vortrag 30.ICSEI, Ottawa, Canada. 07.01.2017. https://www.icsei.net/2017/index.php?id=1821Tomal, D., Schilling, C. & Wilhite, R. (2014). The Teacher Leader. Core competencies and strategies for effective leadership. Lanham: Rowman & Littlefield.
Berkemeyer, N., Bos, W., Järvinen, H., Manitius, V., Müthing, K., & van Holt, N. (2010). Schulreform durch Innovationsnetzwerke-Entwicklungen und Bedingungen. Schulreform durch Vernetzung. Interdisziplinäre Betrachtungen, 213-236.Fend, H. (2008). Schule gestalten. Systemsteuerung, Schulentwicklung und Unterrichtsqualität. Wiesbaden.Fullan, M. (2015). Leadership from the Middle. Education Canada, 55(4), 22-26.Harris, A., & Chrispeels, J. H. (Eds.). (2006). Improving schools andeducational systems: International perspectives. RoutledgeHoffmann, A. J. (1999): Institutional evaluation and change. Environmentalism and the US chemical industry. In: Academy of Management Journal 42:351-371.
Fragen und Diskussion
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