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Prof. Dr. Bernd Halfarxit GmbH forschen. planen. beraten.
Büro Nürnberg
Optimierung der Prozesse in der Organisation
- Chancen, Risiken, Grenzen -
Ein Praxismodell
Eisenach, 28. September 2016
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Prozessmanagement
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Aufgaben des Prozessmanagements
„Wer macht was, wann, wie und womit?“
Es geht darum, Prozesse zu
▸ identifizieren und definieren (Ziel und Zweck)▸ gestalten (Schnittstellen, Kunden/Lieferanten)▸ dokumentieren▸ implementieren▸ steuern (über Kennzahlen)▸ verbessern (KVP)
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Prozessmanagement
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Die Ellipse zeigt den Start (Prozessauslöser) und das Ende (Prozessergebnis) eines Prozessablaufes an.1
Durch ein Rechteck wird ein Prozessschritt/Tätigkeit symbolisiert. Die Art des Prozessschritts wird im Inneren des Rechteckes benannt.
Das Schriftstücksymbol beschreibt ein Dokument / eine Aufzeichnung, die bei einem Prozessschritt erstellt wird oder einfließt.
Das Schriftstücksymbol für „mehrere Dokumente“ zeigt, dass als Ergebnis eines Prozessschrittes mehrere Dokumente erstellt werden müssen oder einfließen.
Start / Ende
Prozessschritt
Dokument
mehrere Dokumente
Flussdiagramm-Symbole
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Prozessmanagement
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Flussdiagramm-Symbole
Das Datenbanksymbol wird in einem Prozess verwendet, wenn Daten aus gespeicherten Medien (nicht Papierdaten - Dokumente) in den Prozess gelangen oder herausgehen (z.B. Kundendatenbank).
Durch die Raute werden Entscheidungen, aber auch Verzweigungen symbolisiert. Nach einem Entscheidungs-/ Verzweigungssymbol existieren für den Prozessablauf immer zwei Möglichkeiten.1
Das Symbol „Verbindungsstelle“ ermöglicht es, einen Teil des Prozesses zu beenden und diesen gesondert darzustellen
Mit dem Pfeil oder dem Symbol wird deutlich gemacht, dass ein Prozess auf einer weiteren Seite weitergeführt wird.
Die Verbindung zwischen zwei Prozessschritten wird mit einem Pfeil dargestellt.
Verzweigung/
Entscheidung
Ver-
bindungs-
stelle
Datenbank/
gespeicherte Daten
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Prozessmanagement
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DIN EN ISO 9000:2005
Bewertungsprozess innerhalb des Qualitätsmanagementsystems
Für das Beurteilen von Qualitätsmanagementsystemen gibt es vier Grundfragen, die für jeden zu beurteilenden Prozess gestellt werden sollen:
a) Ist der Prozess festgelegt und in geeigneter Weise beschrieben?
b) Sind die Verantwortlichkeiten zugeordnet?
c) Sind die Verfahren umgesetzt und aufrecht erhalten?
d) Ist der Prozess wirksam in Bezug auf die geforderten Ergebnisse?
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Wenn Du das Gefühl hast, dass Du Dein Auto unter Kontrolle hast, dann bist Du nicht schnell genug.
(Sir Stirling Moss)
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Analysemöglichkeiten der Prozess-Simulation
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Typische Fragen
− Wie viel Personal ist je Filiale erforderlich
− Wie viele Belege können je Tag verarbeitet werden?
− Wie lange dauert die Belegbearbeitung im Durchschnitt/Minimal/Maximal?
Analysegrößen der Prozess-Simulation
Ablaufbezogen Ressourcenbezogen
Zeitorientierte Größen Zeitorientierte Größen
DurchlaufzeitenAusführungszeichenWartezeiten
Wertorientierte Größen
Mengenorientierte Größen
Wertorientierte Größen
Mengenorientierte Größen
EinsatzzeitenWartezeitenAusfallzeiten
Prozesskosten NutzkostenLeerkosten
ObjektinputObjektbestandObjektoutput
Ausgeführte Prozess-SchritteNicht ausgeführte Prozess-Schritte
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GK
min
GKGWKBAK
SZopt=62
103 SZ
GK =Gesangskosten
GWK =Gesangswiderstands-
kosten
BAK =Bescherungs-
aufschiebungskosten
SZ =Strophenzeile
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4.0 steht vor der Haustüre
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Frage:
Wie könnte man Sie kaputt machen?
Vornehmer: Wie lässt sich Ihre Einrichtung dekonstruieren?
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Objekte übernehmen die Steuerung „ihrer“ Geschäftsprozesse
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▸ Der Rohling teilt der Fräsmaschine mit, wie er zu formen ist.
▸ Die Pumpe meldet sich, wenn ein Ölwechsel erforderlich ist.
▸ Das Paket mit Blutplasma beschwert sich, wenn es nicht genügend gekühlt ist.
▸ Das Auto meldet sich, wenn ein falscher Bremsbelag eingebaut wird.
▸ Das Medikament meldet sich beim Patienten, wenn es einzunehmen ist.
▸ Die Packung sagt dem Roboter, wie sie zu greifen ist und wohin es abzulegen ist.
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Prozessinnovationen in der Praxis
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• Autoradio• Verkehrsfunk
Analoge Fahrzeuge (gestern)
• Remote Diagnostics (Werkstatt)• Infotainment (TV, Internetzugang, iPhones)• Einfache Navigation• Help Call (ADAC usw.)
Digitale Fahrzeuge (heute)
• Fahrzeugkonfiguration (remote)• Software Updates• Interaktive Navigation (Stauwarnung rückmelden u. a.)• Fahrerloses Fahren
Vernetzte Fahrzeuge (morgen)
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„Wenn Gott gewollt hätte, dass wir laufen, warum hat er uns dann Füße gemacht, die genau auf ein Gaspedal passen?“
(Sir Stirling Moss)
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Soziale Einrichtungen und Dienste könnten sich als Orte von Wertschöpfungskonfigurationen definieren.
Wertketten
Wertshops
Wertnetze
Hybride Produkte
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Wertkonfiguration
Wertkette
Transformation
Wertshop
Problemlösung
Wertnetzwerk
Verknüpfung
Typische Branchen
Universalanspruch:Für sämtliche Firmen/ Organisationen aus allen Branchen
• Arztpraxis• Architekturbüro• Unternehmens-
beratung• Marktforschungs-
institut
Verknüpfung Kunden:• Postdienst• Telekommunikation
Verknüpfung Anbieter:• Tourismus• Verbände
Typische Analysemethoden
Wertkettenanalyse mit:• Analyse Werttreiber• Analyse
Kostentreiber
• CIT, SET• Service-Blueprint• Switching Path
Fokus Kundensicht:• Prozessorientierte
Funktionsanalyse
Fokus Anbietersicht:• Prozesswertanalyse
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erwartete Dienstleistung
wahrgenommene Dienstleistung
Kunde
Dienstleister
tatsächlicheDienstleistung
Kunden-gerichtete
Kommunikation
Spezifikation derDienstleistung
(Konzept)
Kundenerwartungin der Wahrnehmung
des Managements
GAP5
GAP4GAP3
GAP2
GAP1
Das GAP-Modell der Dienstleistungsqualität
IndividuelleBedürfnisse
Mund-zu-Mund-Kommunikation
Erfahrungen in derVergangenheit
Quelle: In Anlehnung an Zeithaml,V.A./ Berry, L.L./ Parasuraman, A. (1995): Kommunikations- und Kontrollprozesse bei der Erstellung von Dienstleistungsqualität, in: Stauss, B./ Bruhn, M. (Hrsg.): Dienstleistungsqualität, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 135. 15
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Prozessmanagement
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Blueprint – Service Blueprint
„Service Blueprint – Dienstleistungs Blaupause“
Erstellung wird als Blueprinting bezeichnet.
Besonderheit des Service Blueprinting:
▸ Betrachtung der Dienstleistung aus Sicht des Kunden▸ Trennung der Aktionen des Kunden von denen des Unternehmens▸ Darstellung des Ablaufdiagramms in verschiedenen Ebenen▸ Trennung von Interaktions- bzw. Sichtbarkeitslinie▸ Interaktionslinie – Aktive Beteiligung des Kunden am Prozessschritt▸ Sichtbarkeitslinie – Wird der Prozessschritt vom Kunden direkt
wahrgenommen?
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Kundenaktivitäten
Onstage-AktivitätenSichtbare Aktivitäten
Backstage-Aktivitäten
Support-Aktivitäten
Preparation-AktivitätenFacility-Aktivitäten
Implementierungslinie
Vorplanungslinie
Linie der internen Interaktion
Sichtbarkeitslinie
Interaktionslinie
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Blueprintmodell
Quelle: Fließ, 2006 17
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Produktionsfaktor Klient Kundenintegration
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Rolle des Kunden Mögliche Methoden Integrationsgrad
Kunde als passives Beobachtungsobjekt Beobachtung Niedrig
Kunde als fremdbestimmter Dialogpartner Befragung
Kunde als selbstbestimmter Dialogpartner Beschwerdeanalyse
Kunde als gleichberechtigter Interaktionspartner des Unternehmens Workshops
Kunde als gleichberechtigter Mitarbeiter des Unternehmens Innovationszirkel
Kunde als selbständiger Innovator ToolkitsHoch
Quelle: In Anlehnung an Kunz/Mangold 2004, S. 334
Methoden der Kundenintegration im Innovationsprozess in Abhängigkeit des Integrationsgrads (exemplarisch)
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Prozessmanagement
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Blueprint – Service Blueprint +
http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ss-aw4/06_uebung_aw4.pdf
Beispiel: Service Blueprint für die Logistikdienstleistung Paketversand
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Prozessmanagement
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Mehr vorgeplante AktivitätenWeniger vorgeplante Aktivitäten
Der Anbieter übernimmt mehr AktivitätenDer Kunde übernimmt mehr Aktivitäten
Sichtbare Aktivitäten unsichtbar machenUnsichtbare Aktivitäten sichtbar machen
Mehr Aktivitäten im “Front Office”Mehr Aktivitäten im “Back Office”
Line of Interaction
Line of Visibility
Line of Internal Interaction
Line of Order Penetration
Ansatzpunkte zur Veränderung eines ServiceBlueprint
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Service Blueprint
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Für Kunde sichtbar und beeinflussbar
Für Kunde sichtbar
Für Kunde unsichtbar
1
2 3a
3b 4
5
6 7
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Input (I) Output (O)Vor-
kombination(VK)
End-kombination
(EK)
Leistungs-bereitschaft(LB)
Weitere interneProduktions-faktoren (iPF)
ExternerProduktions-faktor (ePF)
LB / I VK
OEK____________________________________________________________________________
LB + I iPF + I ePF
Produktivität derVorkombination
Produktivität derEndkombination
(Quelle: Corsten 1994)
Struktur der Produktivitätsermittlung aus Produktionssicht der Dienstleistung
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Inputs Outputs
DL-Anbieter-
inputs
Kunden-Inputs
Dienstleistungsprozess
Leistung, die derAnbieter unabhängigerbringt
Leistung, die Anbieter und Kunden gemeinsam erbringen
Leistung, die derKunde unabhängigerbringt
DL-Produktivität:f (interne Effizienz,Externe Effizienz,
Kapazitätseffizienz)
Output-menge
Output-qualität
Nachfrage
Externe Effizienz
Interne Effizienz
Kapazitätseffizienz
Konzept zur Produktivität von Dienstleistungen von Grönroos und Ojasalo (Quelle: in Anlehnung an Grönroos/Ojasalo 2004, S 418)
Produktivitätskonzept
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Konzept zur Produktivität von Dienstleistungen
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Nutzenrechnung
Einwirkungen auf Stakeholder
Wirkungsrechnung
Auswirkungen der Programme
Effektivität
Kosten- und Leistungsrechnung
Effizienz
Prozess-/ Kostenwirtschaft-
lichkeit
Prozesskosten-rechnung
Umwelt(einflüsse)
Ziele
EffectInput
OutcomeOutput
Input
Prozess(Produktivität)
RestriktionenAn
alys
eebe
ne
Kont
rolle
Plan
ung
Wirkungscontrolling
(nach Budäus und Stötzer, 2011)
Programme Produkte
Wirkungsorientierung 3-E-Konzept, Value for Money-Konzept
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xit GmbHforschen. planen. beraten.
NürnbergFrauentorgraben 73
90443 NürnbergTelefon: +49 911 20227-0
E-Mail: [email protected]
BerlinBülowstraße 66
10783 BerlinTelefon: +49 30 2363263-0
E-Mail: [email protected]