Organisationsformen der Parteien als Erfolgsfaktoren
Problemaufriss der TeilnehmerInnen Kulturelle, vor allem alltagskulturelle Aspekte spielen in der
Organisationsarbeit eine zu geringe Rolle. Sie erweisen sich aber oftmals als wirksame Zugangspraxis für das Gewinnen von MitstreiterInnen.
Neue Ideen werden durch die bestehenden Strukturen oft blockiert. Vor allem durch die „AltgenossInen“ wird Angst vor Erfolg und vor dem
Neuen produziert weil, sonst war doch „das Alte“ falsch… Es gibt die Praxis des Wartens, bis Jemand kommt, der sagt, was dran ist. Organisationshandeln ist zu wenig nach außen gerichtet. Es wird zu viel
Selbstbeschäftigung produziert. Die Kultur des Miteinander ist zu wenig von Toleranz gegenüber der anderen
Sichtweise geprägt. Mit den unterschiedlichen Sozialisationserfahrungen wird zu wenig
gearbeitet. Defizite vor allem im Osten sind bei den Kenntnissen über die Westlinke auszumachen.
Es gibt Widersprüche im Verhältnis Hauptamt – Ehrenamt. Vor allem die finanzielle Abhängigkeit Hauptamtlicher blockiert oft.
Transparenz wird zu wenig als Hebel der Organisationsentwicklung eingesetzt.
Es werden kaum neue Formen politischer Basisarbeit zugelassen und praktiziert. Ein größeres Gewicht müsste die Projektarbeit spielen.
Dieter Schlönvoigt Kurs Ehrenamt
Veränderte Rahmenbedingungen I
die Handlungsfähigkeit von Parteien war bisher abhängig:
vom Organisationsgrad des Klientels und der vorbildlichen Organisation
ihrer Interessen.
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Veränderte Rahmenbedingungen II
Der Organisationsgrad und der Status des Klientels sind in Gefahr.
Politische Bindungen sind in Auflösung.
Auch das linke Milieu ist voll von individualisierten Lebensstilen.
Bildungsbiographien verändern sich. Veränderte Rollensituationen
existieren.
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Veränderte Rahmenbedingungen III
Es ist notwendig, die Organisationsbasis permanent an die sich schnell verändernden Erfordernisse anzupassen.
Alte Erfahrungen, die ideologische Bindungen bewirkten, existieren nicht mehr im alten Ausmaß - neue Anknüpfungspunkte sind noch nicht gefunden.
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Veränderte Rahmenbedingungen IV
Es existiert eine handfeste Integrations- und Mobilisierungskrise der Parteien
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Folgen I
Der traditionelle Funktionär kam aus dem bildungsbeflissenen, aufstiegsorientierten und organisationserfahren Millieu.
Jetzt droht die Diktatur der ZEITREICHEN über die ZEITARMEN, der Männer über die Frauen, der Alten über die Jungen.
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Folgen II
Das Reservoire an motivierten Ehrenamtlichen ist zu klein, um die vielfältigen unbezahlten Arbeiten und Posten zu besetzen.
Das Ehrenamt will motiviert und gewonnen werden.
Qualifizierung des Ehrenamts ist die Schlüsselfrage der Organisationsentwicklung der Partei.
Dezentrale Breitenangebote sind nur sinnvoll, wenn die Möglichkeit besteht, in Funktionen eigene Erfahrungen zu machen.
Wofür mache ich das eigentlich, ist die Motivationsfrage.
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Folgen III
Die tradierten Formen der Zielgruppenarbeit reichen heute nicht mehr aus.
Neue Formen: müssen hoch flexibel sein; mehr Projektarbeit, weniger Bürokratie, flache Hierarchien praktizieren.
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Folgen IV
Ohne Bildungsexpansion wird kein Partizipationshunger entstehen!
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Folgen VI
Der allgegenwärtige und stets abrufbereite Parteisoldat wird bald Geschichte sein.
Durch den Mangel an Funktionärsnachwuchs entlang der Organisationshierarchie findet keine Bestenauswahl mehr statt.
An ihre Stelle tritt der Aufstieg farbloser PARTEIARBEITER nach dem SENIORITÄTSPRINZIP.
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Folgen VII Funktionäre entfremden sich von Klientel und
Mitgliedschaft. Sie führen selbstzirkulierende Diskussionen. Mitglieder wandern ab oder werden passiv. Die Organisationspolitik tendiert zur Stagnation. Ritualisierte Diskussionen um
Organisationsformen versanden in Grabenkämpfen um innerparteiliche Machtproporze.
Finanznöte führen zur Einsparung an der falschen Stelle.
Basiseinheiten werden zusammengelegt; dies vergrößert die Distanz zur Mitgliedschaft.
Relative Lernunfähigkeit durch kultivieren von Mittelmäßigkeit und Dilettantismus.
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Interne Verhaltensmuster I
Harmonie Aufopferndes Festhalten am
äußeren Schein der innerparteilichen Harmonie.
Ergebnis: Verdrängung, Leugnung und
Hinausschieben von Konflikten.
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Interne Verhaltensmuster II
Personalisierung Alle Erfolge und Misserfolge werden
einzelnen Personen zugeschrieben. Strukturelle Konfliktlagen werden als
Ausdruck persönlicher Schwächen gedeutet.
Man weiß immer gleich, wer schuld ist.
Medien fördern diese Tendenz.
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Interne Verhaltensmuster III
Informalität Organisatorische Regelungen werden als kalt
empfunden. Geregelte Verbindlichkeiten gelten als
Ängstlichkeit und Misstrauen. Tendenz: Probleme lassen sich schon irgendwie
ausreden. Das bindet beachtliche Energien (hoher Aufwand
an Beziehungspflege). In Organisationen mit hoher Wertschätzung der
informellen Handlungsebenen werden Regeln häufig umgangen.
Es unterbleibt die Auseinandersetzung um nicht mehr funktionierenden Strukturen und Regeln.
Informalität wirkt letztlich strukturkonservierend.
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Interne Verhaltensmuster IV
Logik der Gruppe verleugnen was Partei ausmacht: Die
Ausrichtung auf Ziele und Zwecke und die Instrumentalisierung von Personen für diese Zwecke.
Egalität In der Organisation sind alle gleich als
falsche Wahrnehmung: Das kollektive Du.
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Widersprüche im Management ILeistungslähmung durch Überpolitisierung
Rationale Organisationsführung wird politisiert. Alle Leitungspersonen der Partei sind
ambivalenten Handlungsanforderungen ausgesetzt.
Professionalität und Effizienz bleiben auf der Strecke.
Integrationsleistungen auf der Grundlage moralischer Werte und politischer Ideologien werden verlangt.
Geraten beide Logiken in Konflikt, wird sich das moralisch-politische gegenüber dem Zweckrationalen durchsetzen.
Eine Überpolitisierung jeglicher Zweckrationalität führt zur Lähmung der Leistungserbringung.
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Widersprüche im Management IIDemokratie- und Effizienzdefizite durch Kontrollmängel
Selbststeuerungsschwäche von Parteien Vorstände werden von Mitglieder- und
Delegiertenversammlungen kontrolliert, die gar nicht in der Lage sind, effektive Verlaufskontrollen der Apparatepolitik leisten können.
In der Regel sind die gewählten Vorstände Mitglieder der sie kontrollierenden Gremien.
Die demokratische Kontrolle verkommt zur Selbstkontrolle der Ausführenden.
Wiederholung auf den unteren Ebenen, wo Funktionäre auf Mitglieder und Delegiertenversammlungen unter sich sind, d.h. sich selbst Aufträge erteilen und kontrollieren sowie sich selbst in Ämter wählen.
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Widersprüche im Management III Inszenierte Demokratie und
Entscheidungsmanipulation
Die Schlüsselstellung Hauptamtlicher sichert diesen einen Informations- und Wissensvorsprung vor den Ehrenamtlichen.
Das beeinträchtigt eine effektive Politiksteuerung und-kontrolle durch die Ehrenamtlichen.
Formelle Steuerungsaufgaben werden häufig durch informelle Einflüsse innerorganisatorischer Machteliten überlagert und von den Beschlussorganen nur noch bereits gefallene Vorentscheidungen nachvollzogen.
Aufwendige Demokratie wird an falscher Stelle inszeniert und effektive Arbeit verhindert.
Die Entscheidenden über Ressourceneinsatz tuen das ohne persönliches Risiko.
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Widersprüche im Management IV
Ideologische Ummantelung von Organisationsmängeln
Eine Gruppenspezifische Ideologie führt zu Organisationsmängeln, die von Kontrollorganen nicht aufgedeckt und geahndet werden.
Das verstärkt die Tendenz mangelhaftes Steuerungsverhalten zu reproduzieren.
Leitungsfehler werden mit dem Mantel der innerparteilichen Solidarität zugedeckt, anstatt sie als Rückkoppelung für eine Professionalisierung des Management zu nutzen.
Kontrolle ist ein Tabu-Thema, weil sie ja auch jeden selbst treffen könnte.
Jene, die kritisieren, werden in die Rolle des sich unsolidarisch verhaltenden Kritikasters gedrängt.
Die Überlagerung von Recht- und oder Zweckmäßigkeit durch ideologische Orientierung, wird zum Normalfall.
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Widersprüche im Management V Claim-Denken verhindert strategische Gesamtplanung
Maßstab Hauptamtlicher ist nicht Zweckrationalität, sondern erfolgreiches Arrangement im ideologischen Umfeld.
Professionalisierung der Leitungstätigkeit ist nicht ihr Hauptanliegen.
Eigen Reviere werden durch "Platzhirschverhalten“ abgesichert Auswirkungen auf die MitarbeiterInnen:
Sie leiden unter unklaren Ziel und Aufgabenstellungen; ungerechte Aufgabenverteilung und -belastung; keine Zeit für notwendige Fortbildungen.
Anforderungsprofile sind das Ergebnis von Machtkompromissen. Strukturen kommen so nicht zu einheitlichen Zielorientierungen.
Jeder macht was er gerade für wichtig hält. Innerparteilich herrscht ein weitgehend gebremstes
Kooperationsverhalten und ein ausgeprägtes gegenseitiges Misstrauen vor.
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Widersprüche im Management VIMachtkämpfe um individuellen Nutzen senken das Qualitätsniveau
Machtanteile werden ausbalanciert statt Sachentscheidungen zu treffen.
Vorteile im eigenen politischen Bereich werden mit Zugeständnissen in den Bereichen der anderen ausgeglichen.
Das taktische ausbalancieren innerparteilicher Einflusssphären senkt das Qualitätsniveau sachlicher Problemlösungen.
Ergebnis: Mittelmäßigkeit wird Produziert. Mitglieder und Vorstände haben in der Regel
keine genauen Kenntnisse von den existierenden Arbeitsbereichen.
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Widersprüche im Management VIIClan-Bildung, Kumpanei und Protektion
Über die Fehler des anderen wird hinweggesehen, sofern es sich nicht um einen Konkurrenten handelt. Allerdings: Die andern wissen das auch.
Man fühlt sich wohl in der gemeinsamen Gruppenseligkeit, spricht die gleiche Sprache, gehört zur Familie.
Milieuintimität ist wichtig, fehlender Stallgeruch erweckt Misstrauen. Fachliche Qualifikation sind dann meistens nur zweitrangige
Bewertungskriterien. Funktionäre sind mit ihren Karrieremöglichkeiten auf die Organisation
festgelegt. Das nötigt zur Anpassung ans Milieu, zur Taktiererei. Jene, die sich vom gemeinsam Glauben weit entfernt haben, werden
abgestoßen. Förderung der Bereitschaft zum Opportunismus und Pflege
tauschförmiger Machtbeziehungen. Clan-Strukturen werden darum als Rahmenbedingungen
erfolgreichen politischen Handelns akzeptiert und gebraucht.
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Widersprüche im Management VIIIMittelmäßigkeit als Ressource
Weil Posten nicht nach Qualifikationen vergeben werden, entsteht ein Netz gegenseitiger Abhängigkeiten.
Der Verbleib im Amt hängt von ihrem Funktionieren im Machtgefüge ab. Mittelmäßigkeit ist eine wichtige sekundäre Ressource im Spiel der
Machtbeziehungen. Man verstrickt sich durch unqualifizierte Handlungen in Fehler, die dann
gedeckt werden, weil sie die Abhängigkeiten untereinander erhöhen. Vom anfänglichen Opfer im Machtspiel der Mittelmäßigkeit wird man so zum
Täter. Die Beteiligten entwickeln Abwehr -Mechanismen, die verhindern, dass sie
an der Erkenntnis ihrer Verstrickungen zu sehr leiden. Sie werden zu emphatischsten VertreterInnen der
Geheimhaltungsparanoija. Das Argument, dem Klassenfeind mit Kritik nicht zuarbeiten zu wollen,
erweist sich als Selbstschutz. Vertuschen, Stillschweigen, Verleugnen werden zu generellen politischen
Bestandsgaranien der Partei. Das Freund-Feind-Denken ist ausgeprägt, Parteien leiden an einem
selbstproduzierten Verfolgungswahn. Das ist eine Quelle für falsch verstandene innerparteiliche Einheit und
Solidarität.
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Widersprüche im Management IX Einheitsfetischismus als Kritikvermeidung
Nach innen gewendet schlägt die Beschwörung der Einheit in die Negation der Pluralität um.
Interne Kritiker werden zu Nestbeschmutzern. Innerorganisatorische Solidarität wird missverstanden als Denken in
Irregularitäten: Einheitsideologie, Folgebereitschaft, eigene moralischen Überlegenheit gegenüber dem politischen
Gegner. Daraus erwächst politischer Purismus und ein rigides Freund-Feind-
Schema. Privilegierter Wahrheitszugang und Treue- und Verratsideologie
herrschen vor. In dieser dauerhaften Kampfstimmung ist nicht die Zeit, um zu lernen. Kommunuikation im Apparat wird durch Rituale, wie Moralisierungen,
Ausgrenzungen und Konkurrenz geprägt. Es bestehen verbreitete Geheimhaltungspraktiken, Konflikte werden
unterdrückt, Kritik als Gefahr angesehen. Die Beteiligten sagen nicht, was sie wissen, was sie denken, sondern
sie verstecken, was sie fühlen, und schlucken, was sie wissen, sich aber nicht zu sagen trauen (Pausengerede).
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Widersprüche im Management X
Strukturell eingeschränkte Lernfähigkeit undfunktionaler Organisations-Dilettantismus
Es gibt die Neigung, Fehler im Steuerungsbereich durch die gleichen Fehler im Kontrollbereich zu wiederholen.
Deshalb gehören Parteien zu den begrenzt lernfähigen Organisationen.
Unter Lernfähigkeit kann die Fähigkeit einer Organisation verstanden werden, auf Feedback zu reagieren und entsprechende korrigierende bzw. verstärkende Reaktionen zu produzieren.
Negatives Feedback oder Kritik der Öffentlichkeit wird oft mit der Floskel der manipulierenden gegnerischen Presse begegnet.
Kritik aus der Partei, wird mit Verteidigungsroutinen oder Vorwürfen gegen Kritiker beantwortet.
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Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege IProfessionalisierung vorantreiben, aberbeachten: sie ist wichtig aber nicht ausreichend, weil Leistungen, Probleme und Inhalte dadurch
personalisiert werden können; sie verstärkt die Tendenz, organisatorisch
bedeutsames Wissen an Personen zu binden und nicht für die Organisation selbst verfügbar zu
halten. Die Konfliktbalance muss so weiterhin von
Personen geleistet werden, die tagtäglich Entscheidungen treffen müssen, d.h. sich gegenüber wechselnden Adressaten immer wieder ausgleichend positionieren müssen.
Das fördert strukturellen Konservatismus.
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Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege II
Flexibilisierung der Organisationbefördern:
Entkoppelung von Leistungsbereichen;
Mechanismen entwickeln, um aus Erfolgen und Misserfolgen zu lernen.
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Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege III
Am Design anschlussfähiger Kommunikation arbeiten
Wir wissen: Ob eine kommunikative Absicht verstanden wird
und zu Folgehandlungen führt, entscheidet immer der, an den sie gerichtet ist. Also wichtig sind
persönliche Wertschätzung; Achtung; Solidarität.
Kommunikation ist Handwerk und Kunst, es geht um so etwas, wie kommunikative Ästhetik
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Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege IV
Unterschiede in den Fähigkeiten und im Engagement wahrnehmen und zum Gegenstand des Entscheidungshandelns machen.
Aufbau einer hinreichend differenzierten Streitkultur. Voraussetzungen:
unterschiedliche Wahrnehmungen und Interessen und darauf gegründete Konflikte zu akzeptieren;
Konflikte frühzeitig aufzuspüren und produktiv nutzen;
strukturellen Spannungsfeldern und Konfliktlagen einen individuell entlastenden organisatorischen Handlungsrahmen geben.
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Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege V
An der wählerwirksamsten Außengrenze produktiv mit dem medialen Zwang zur Personalisierung umgehen und verhindern, dass dieser Zwang den internen Trend verstärkt.
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Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege VI
Entwicklung eines Managements vonDissens Schaffung von Räumen für die Entfaltung von
Vielfalt. Konfliktfähigkeit wird zur Schlüsselqualifikation. Voraussetzung: Strukturen und Prozesse schaffen, die das
laufende Abarbeiten, der aus dem Erfordernis der Anschlussfähigkeit erwachsenden Ansprüche und Konflikte gewährleisten.
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Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege VII
Das Steuerungsmedium Macht verliert für Parteien an Bedeutung.
Ihre Anschluss- und Interventionsfähigkeit wird zunehmend durch Wissen geprägt.
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Erfolgsfaktoren /Entwicklungswege VIII
Erweiterung der kulturellen Handlungsfähigkeitpolitischer Parteien anstreben Kulturelle Hegemonie ist eine Schlüsselfrage
gesellschaftlicher Herrschaft, weil sie im Alltagsleben der Individuen eingelassen ist.
"Kultur ist eine Produktionsform im Alltagsleben und keine Frage der bloßen Verteilung von Glücksansprüchen, Legitimationen, Beruhigungen und Ersatzbefriedigungen." Negt 1989, S.161 (Die Herausforderungen der Gewerkschaften)
Kulturelle Tätigkeit ist "Beackerung der Sinne zur Produktion von neuen Qualitäten von Subjektvermögen (ebenda).
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Erfolgsfaktoren /Entwicklungswege IX
Sinngebung und Orientierung stärken Kulturelle Handlungsfähigkeit von politischen Parteien
ist ihre Kraft zur Sinnkonstruktion im Medium der menschlichen Sinne.
Die Verankerung im Alltagsleben der Mitgliedschaft ist eine Kardinalfrage von Politikfähigkeit.
Die Mitglieder müssen eingeladen werden, hinter die Kulissen zu schauen, anstatt als Störenfriede behandelt zu werden.
Es geht um verständigungsorientierte Kommunikation und gegenseitige Solidarität.
Partei wird gelebt - oder sie stirbt. Ihr Leben funktioniert nicht zweckrational, sondern
subjektiv, ethisch (moralisch) und ästhetisch. Die Partei braucht Freiräume für Verschiedenartigkeit
und Toleranz.
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Personale Aspekte I Ohne ehrenamtliches Engagement sterben
politische Parteien.
Ehrenamtliches Engagement sichert ihren Bestand. Es bilden sich Nischen gegen gesellschaftliche Kälte und
zweckrationale Lebensführung. Deshalb müssen Parteien ein Gut anbieten, dass ihre Mitglieder und woanders nicht bekommen:
Schutz und Sinn, Heimat, Möglichkeiten sich auszusprechen, sich politisch und kulturell zurechtzufinden, eigene Interessen herauszuarbeiten und sie vertreten
lernen. Eine vorgegebene Linie ist dafür nicht mehr erforderlich Parteien dürfen sich nicht zu kalten Sevice- Organisationen modernisieren.
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Personale Aspekte IIEhrenamtliche Funktionäre und AktivistInnen
Sie verlassen für die Zeit ihres politischen Engagements ihre Berufslogik und bewegen sich unter den Gesetzen der Parteilogik.
Ihre Denk- und Handlungsweise ist durch diese Logik überdeterminiert.
Ihr politisches Engagement ist durch ihren Beruf eingeschränkt.
Sie stehen den politischen Notwendigkeiten mit begrenzten Ressourcen gegenüber:
verfügbare Zeit; subjektive Befriedigung; Hobbylogik; Zugehörigkeit; Heimatgefühl; moralische Aufwertung; interpersonale Anerkennung; Frustationskompension.
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Personale Aspekte III
Sie erhalten keine materielle Entschädigung;
handeln nach der Bilanz eines inneren Gewinns;
Sie motiviert subjektiver Bedeutungszuwachs,
erlebte Gemeinschaftlichkeit, wider der Frustrationserfahrung im
Hauptberuf. Sie Stehen im Widerspruch:politische Profi's
zu sein, aber faktisch sind sie politische Dilettanten.
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Personale Aspekte IV
Mitglieder Mitglieder definieren sich nicht in erster Linie als Mitglieder von
irgendwas sondern als Berufstätige und Bürger. Die Logik ihres hauptsächlichen Tuns ist nicht die Beteiligung an
einer Partei-Organisation, sondern die Logik des Berufes. Sie müssen in ihrer beruflichen Logik akzeptiert und angesprochen
werden. Sie wollen keine ehrenamtlichen Funktionsträgerinnen sein, sonst
wären sie es. Mitgliederbildung ist als allgemeine und berufliche Bildung
anzulegen: Streßmanagement; Kollegialsupervision; Bewerbungs- und Konflikttrainings etc.
Bildung, die beruflichen Nutzen produziert fördert die Identifikation mit der eigenen Organisation, weil man sich mit seinen Bedürfnissen ernst genommen fühlt.
Dieter Schlönvoigt Kurs Ehrenamt
Personale Aspekte V
Hauptamtliche und Angestelltebedürfen: fester Regelbindung, es muss kontrolliert und sanktioniert werden, die ehrenamtliche Kontrollfunktion ist dabei zu stärken. Im professionellen Apparatesystem müssen die Gesetze beruflicher Professionalität
uneingeschränkt Anwendung finden. Die in den Parteien oft vorhandene
Versorgungsmentalität ist schädlich und kontraproduktiv.
Dieter Schlönvoigt Kurs Ehrenamt
Personale Aspekte V Hauptamtliche und Angestellte Sie leben für ihre politische "Berufung„, bilden das professionelle Gestaltungs- und Ausführungssystem der
Partei; handeln nach der Logik einer politisch-administrativen
Professionalität; können alle Zeit in ihre Aufgabe investieren; sind am besten informiert. Sie leben allerdings im Widerspruch betriebswirtschaftlicher
Rationalitäten und ideologischer Ansprüche. Finanzargumente verhindern zusätzlich die Diskussion politischer
Inhalte. Ihr heimlicher Gewinn liegt in der Vermeidung von Basiskontakten, der
sie mit dem Anspruch der Mitglieder konfrontieren würde. Sie haben stattdessen die Möglichkeit, in der vorhandenen
Beliebigkeit und Kontrollosigkeit, die je individuellen Hobbys zu realisieren.
Sie werden so nicht mit der öffentlichen Zielbestimmung und Effizienzprüfung von Vorstandshandeln belästigt.