Outsourcing von Bankdienstleistungen –Transaction Banking bei der Deutsche Postbank AG
Achim Lebeau, Deutsche Postbank AG
05. März 2008 Seite 2
� Ausgangssituation im Bankenmarkt� Ausgangssituation im Bankenmarkt
� Industrialisierung von Bankdienstleistungen� Industrialisierung von Bankdienstleistungen
� Transaction Banking in der Postbank� Transaction Banking in der Postbank
� Ausblick� Ausblick
Agenda
05. März 2008 Seite 3
Basel-isierung
EU-Regulierung
Internationaler Wettbewerb
Echtze
it-
Bankp
rodu
kte
Multikanal-
kunden
Die Zeiten bleiben hart für Banken …
05. März 2008 Seite 4
Basel II
EU Regulierung
Internationalität
Multikanal-Plattform
Echtzeit-Massenprodukte
grundsätzlicheÜberarbeitung aller
Prozesse und IT-Systeme notwendig: Das ist nur leistbar
mit industriellenMethoden und
Verfahren!
grundsgrundsäätzlichetzlicheÜÜberarbeitungberarbeitung alleraller
ProzesseProzesse und ITund IT--SystemeSysteme notwendignotwendig: : DasDas istist nurnur leistbarleistbar
mitmit industriellenindustriellenMethodenMethoden und und
VerfahrenVerfahren!!
Gesamthöhe derInvestitionen kann
mehrere Mrd. € betragen
Gesamthöhe derInvestitionen kann
mehrere Mrd. € betragen
… wer kann sich das alleine leisten?
Seite 505. März 2008
� Ausgangssituation im Bankenmarkt� Ausgangssituation im Bankenmarkt
� Industrialisierung von Bankdienstleistungen� Industrialisierung von Bankdienstleistungen
� Transaction Banking in der Postbank� Transaction Banking in der Postbank
� Ausblick� Ausblick
Agenda
Seite 605. März 2008
Maßnahmenportfolio der Finanzbranche im Rahmen der Industrialisierung
Quelle: Trendstudie „Bank & Zukunft 2007“, Fraunhofer Institut
67,9
45,1
14,7
12,1
6,4
6,2
4,5
3,8
73,6Prozessstandardisierung und -dokumentation
Automatisierung von Prozessen mit Hilfe der IT
Neudefinition der Geschäfts-prozesse
Einführung eines Prozess-controlling („Prozessleitstand“)
Qualitätsmanagement-programme (z.B. Six Sigma)
Prozessoutsourcing bei Abwicklungsprozessen
Simulation von alternativen Prozessen
Ausbau des IT-Outsourcing
Wertschöpfungskooperationen (z.B. Shared Services)
Umzusetzende Maßnahmen identifiziert Umsetzung durch großen Aufwand gefährdetaberaber
Sehr hoher Aufwand (syst. Abbil-dung/Modellierung der Prozesse)
Fehlende Methoden und Instrumente für industrialisierte Prozesse
Fehlende Mitarbeiterakzeptanzund -unterstützung
Zu hoher technischer Integrations-und Investitionsaufwand
Ressortgrenzen erschweren die Um-setzung von „End-to-End“-Prozessen
Fehlende Erfahrung im Managementvon Wertschöpfungskooperationen
Keine feste Verankerung im Manage-ment (Kompetenzzuweisungen)
Fehlende Partner für die Umsetzung(unternehmensübergreifend)
Kein relevanter betriebswirtschaft-licher Nutzen erkennbar
37,8
34,7
30,2
25,2
21,9
20,0
14,7
11,6
54,9in % in %
Seite 705. März 2008
Industrialisierung durch Adaption von Standards und Methoden aus der Fertigungsindustrie
� Modellierung /Simulation
� Vereinfachung /Standardisierung /Automatisierung
� Process Perform.Management(PPM)
� Reduktion nichtwertschöpfenderTätigkeiten
� Modellierung /Simulation
� Vereinfachung /Standardisierung /Automatisierung
� Process Perform.Management(PPM)
� Reduktion nichtwertschöpfenderTätigkeiten
ProzessorientierungProzessorientierung
� Qualitäts-/Beschwerde-management
� Total QualityManagement(TQM)
� ISO Zertifizierung
� Fehlermanagement
� Qualitäts-/Beschwerde-management
� Total QualityManagement(TQM)
� ISO Zertifizierung
� Fehlermanagement
QualitätsorientierungQualitätsorientierung
� Kostentreiber-analysen
� Prozesskosten-rechnung
� Kapazitäts-management
� ProzessorientierteProduktkalkulation
� Target Costing
� Benchmarking
� Kostentreiber-analysen
� Prozesskosten-rechnung
� Kapazitäts-management
� ProzessorientierteProduktkalkulation
� Target Costing
� Benchmarking
KostenorientierungKostenorientierung
� Konsolidierung
� Zentralisierung
� Spezialisierung
� Service Level-Management (SLM)
� Just-in-Time (JIT)
� Insourcing, Outsourcing &Kooperation
� Konsolidierung
� Zentralisierung
� Spezialisierung
� Service Level-Management (SLM)
� Just-in-Time (JIT)
� Insourcing, Outsourcing &Kooperation
Wertschöpfungs-kettenorientierungWertschöpfungs-
kettenorientierung
Ausgewählte Instrumente der IndustrialisierungAusgewählte Instrumente der Industrialisierung
Seite 805. März 2008
Diverse Industrien waren gezwungen ihre Wertschöpfungstiefe zu verringern, um wettbewerbsfähig zu werden - die Banken werden folgen, der Prozess hat begonnen
Vergleich durchschnittlicher Wertschöpfungstiefe der Industrien
Wertschöpfungin Prozent
80
20
50
50
80
20
50-70
30-50
Buy
Make
Buy
Make
Elektro-industrie
Investitions-güter heute künftig
Banken
� Deutsche Postbank:Wertpapierabwicklung an bwsin 1999
� Sal. Oppenheim:Wertpapierabwicklung an etb in 2000
� Deutsche Bank:Rechenzentrum an IBM in 2003
� Deutsche Bank:Wertpapierabwicklung (etb) an Xchanging in 2004
� Deutsche Bank / Dresdner Bank:Zahlungsverkehrsabwicklung an Postbank* in 2004
� HypoVereinsbank:ZV-Abwicklung an Postbank*in 2007
Vgl. Burchard, U.: Kompetenz-Netzwerk vs. Universalbank
Beispiele aus dem Bankbereich:
* Abwicklung durch ihre Tochtergesellschaft Betriebs-Center für Banken
Seite 905. März 2008
Outsourcingbereiche aus Sicht der Banken
Auslagerung einzelner Leistungsbereiche!
Strate-gischeBedeu-tung
Grad der Spezialisierung
Kern-prozesse
AllgemeineProzesse
Standard-KernprozesseStandard-Kernprozesse
� Zahlungsverkehr/Konten� Wertpapier-Abwicklung� Kredit-Abwicklung
KerngeschäftsprozesseKerngeschäftsprozesse
� Kundenberatung/Vertrieb� Produktentwicklung� Controlling/Risk
InfrastrukturenInfrastrukturen
� Rechenzentrum� Netzwerke� Telefonie/Desktop Service
Allgemeine Geschäftsprozesse
Allgemeine Geschäftsprozesse
� Gebäudemanagement� Beschaffung� Buchhaltung
Standard-Prozesse Spezialisierte Prozesse
„Bankfabrik“
„Bankfabrik“
System-Dienstleister
System-Dienstleister
Service-Dienstleister
Service-Dienstleister
= Möglichkeit zum Outsourcing, durch...
= Möglichkeit zum Outsourcing, durch...
Quelle: In Anlehnung an H.-J. Lamberti, Die Bank 2004, Industrialisierung des Bankgeschäfts
05. März 2008 Seite 10
Chancen Outsourcer:
� Fokus auf Kerngeschäft(z. B. Vertrieb)
� Kostensenkung (Variabilisierungvon Fixkosten)
� Höhere Flexibilität und Effizienz(schlanke Bank)
Chancen Insourcer:
� Zusätzliche Erträge generieren� Produktivitätssteigerung – höhere
Auslastung der Kapazitäten =Stückkostendegression
� Nutzung von Marktchancen(z. B. durch SEPA = Single EuroPayments Area)
Risiken Outsourcer:
� Restrukturierungs- / Kontroll-kosten
� Kontroll- / Know-how Verlust � Abhängigkeit vom Dienstleister
Risiken Insourcer:
� mögliche Vertragskündigungdurch Outsourcer
� Investitionsrisiko� Unwägbarkeiten des Marktes
(neue Anbieter, Nachfragerück-gang, Abhängigkeit von einem/wenigen Anbietern)
Outsourcing – Chance oder Risiko?
05. März 2008 Seite 11
� Ausgangssituation im Bankenmarkt� Ausgangssituation im Bankenmarkt
� Industrialisierung von Bankdienstleistungen� Industrialisierung von Bankdienstleistungen
� Transaction Banking in der Postbank� Transaction Banking in der Postbank
� Ausblick� Ausblick
Agenda
05. März 2008 Seite 12
Wir unterscheiden drei verschiedene Typen von Transaktionsbanken
Wertpapiere(inkl. Order)
Komplexitäts-Mgmt.
Konten und Zahlungs-verkehr
Kapazitäts-Mgmt.
Kredite(inkl. Forderungsmgmt.)
Skill-Mgmt.
Synergien zwischen verschiedenen Transaktionsbanken liegen in Steuerung und Querschnittsfunktionen
05. März 2008 Seite 13
Postbank hat konsequent das Geschäftsfeld Transaction Banking aufgebaut
� Konsolidierung Standorte Postbank auf 3 Abwicklungsstandorteund aggressive Kostensenkung in der Abwicklung
� Einführung Prozesskostenrechnung und leistungsorientierte Steuerung
� Beginn Aufbau skalierbarer, mandantenfähiger und standardorientierter Systemwelt mit Einführung Kontokorrentsystem SAP DM
� Gründung BCB Deutschland GmbH & Co. KG („White-Labeling“ für Drittgeschäft)
� Verhandlungen mit Deutscher Bank und Dresdner Bank zur Auslagerung Zahlungsverkehr
� Transaction Banking als eigenständiges Geschäftsfeld etabliert
� Erwerb Tochtergesellschaften Dresdner Bank und Deutsche Bank
� Abwicklung aller ZV-Produkte/Services
� Standortkonsolidierung und Einführung mandantenfähiger Zugangssysteme, (Scanning-System, Datenträgerkonvertierung)
2006/2007WachstumGeschäft
2006/2007WachstumGeschäft
� Konsolidierung von Kern-IT-Systemen zu einer gemeinsamen mandantenfähigen Plattform
� Weiterer Wachstum im nat. ZV-Geschäft durch Übernahme ZV-Abwicklung für HVB
� Gesellschaftsrechtliche Konsolidierung und Umwandlung der BCB in eine Aktiengesellschaft
* Eigen- und Drittgeschäft: auftraggeber- und zielseitige Transaktionen
2004Etablierung
GeschäftsfeldTransaction Banking
2004Etablierung
GeschäftsfeldTransaction Banking
2003Gründung
BCB Deutschland GmbH & Co. KG
2003Gründung
BCB Deutschland GmbH & Co. KG
1999Ausbau
Abwicklungs-kompetenzen
1999Ausbau
Abwicklungs-kompetenzen
Seite 1405. März 2008
Die Abwicklung des Drittgeschäfts erfolgt über die Betriebs-Center für Banken AG (BCB)
• Umfassendes Leistungsangebot für den Zahlungsverkehr (Inlands- und Auslandszahlungsverkehr, Nachforschung, Kartenzahlungen)
- Ca. 7.2 Mrd. Transaktion im kontobezogenen ZV (über 20% Marktanteil in Deutschland)
• ISO 9001 - zertifiziert• Gesamtfehlerquote von
99,9989% mit einem Schadensfall unter 58 Mio. Trx.
- Ca. 100 Mio. Trx. Kartenzahlungen
• Weit über 300 MEUR Umsatz • Ca. 2.500 Mitarbeiter im ZV
• Für die Mandanten wurde eine weitgehende Umsatzsteuerbefreiung der Leistungserbringung erreicht
Hamburg
Berlin
Dortmund
Frankfurt
München
Hamburg
Berlin
DortmundLeipzig
Saarbrücken
� Vollständige Zentralisierung der ZV-Abwicklung in 5 Zentren und 2 spezialisierten Standorten
� Hohe Industrialisierung und Standardisierung aller Prozesse
� Nutzung aller Abwicklungszentren zur Optimierung der Logistik
� Modellierung /Simulation
� Vereinfachung /Standardisierung /Automatisierung
� Process Perform.Management(PPM)
� Reduktion nichtwertschöpfenderTätigkeiten (MUDA)
� Modellierung /Simulation
� Vereinfachung /Standardisierung /Automatisierung
� Process Perform.Management(PPM)
� Reduktion nichtwertschöpfenderTätigkeiten (MUDA)
ProzessorientierungProzessorientierung
� Qualitäts-/Beschwerde-management
� Total QualityManagement(TQM)
� ISO ZertifizierungDIN ISO 9000
� Fehlermanagement
� Qualitäts-/Beschwerde-management
� Total QualityManagement(TQM)
� ISO ZertifizierungDIN ISO 9000
� Fehlermanagement
QualitätsorientierungQualitätsorientierung
� Kostentreiber-analysen
� Prozesskosten-rechnung
� Kapazitäts-management
� ProzessorientierteProduktkalkulation
� Target Costing
� Benchmarking
� Kostentreiber-analysen
� Prozesskosten-rechnung
� Kapazitäts-management
� ProzessorientierteProduktkalkulation
� Target Costing
� Benchmarking
KostenorientierungKostenorientierung
� Konsolidierung
� Zentralisierung
� Spezialisierung
� Service Level-Management (SLM)
� Just-in-Time (JIT)
� Insourcing, Outsourcing &Kooperation
� Konsolidierung
� Zentralisierung
� Spezialisierung
� Service Level-Management (SLM)
� Just-in-Time (JIT)
� Insourcing, Outsourcing &Kooperation
Wertschöpfungs-kettenorientierungWertschöpfungs-
kettenorientierung
Ausgewählte Instrumente der IndustrialisierungAusgewählte Instrumente der Industrialisierung
� Modellierung /Simulation
� Vereinfachung /Standardisierung /Automatisierung
� Process Perform.Management(PPM)
� Reduktion nichtwertschöpfenderTätigkeiten (MUDA)
� Modellierung /Simulation
� Vereinfachung /Standardisierung /Automatisierung
� Process Perform.Management(PPM)
� Reduktion nichtwertschöpfenderTätigkeiten (MUDA)
ProzessorientierungProzessorientierung
� Qualitäts-/Beschwerde-management
� Total QualityManagement(TQM)
� ISO ZertifizierungDIN ISO 9000
� Fehlermanagement
� Qualitäts-/Beschwerde-management
� Total QualityManagement(TQM)
� ISO ZertifizierungDIN ISO 9000
� Fehlermanagement
QualitätsorientierungQualitätsorientierung
� Kostentreiber-analysen
� Prozesskosten-rechnung
� Kapazitäts-management
� ProzessorientierteProduktkalkulation
� Target Costing
� Benchmarking
� Kostentreiber-analysen
� Prozesskosten-rechnung
� Kapazitäts-management
� ProzessorientierteProduktkalkulation
� Target Costing
� Benchmarking
KostenorientierungKostenorientierung
� Konsolidierung
� Zentralisierung
� Spezialisierung
� Service Level-Management (SLM)
� Just-in-Time (JIT)
� Insourcing, Outsourcing &Kooperation
� Konsolidierung
� Zentralisierung
� Spezialisierung
� Service Level-Management (SLM)
� Just-in-Time (JIT)
� Insourcing, Outsourcing &Kooperation
Wertschöpfungs-kettenorientierungWertschöpfungs-
kettenorientierung
Ausgewählte Instrumente der IndustrialisierungAusgewählte Instrumente der Industrialisierung
Seite 1505. März 2008
Standardisierte IT-Plattform etabliert und konsequent weiterentwickelt
� Zugangssysteme Scanning (KLD) und Datenträger-konvertierung (ABK)
� SAP Payment Solution (IZV) wird in 2008 eingeführt
� IndividualsoftwareVI Payments (AZV) basierend auf Komponenten derFa. Wave
� SAP DM (Konto-führung) für PB eingeführt, schrittweiserAusbau Funktionalität
� MARS (Mandanten-fähiges Archiv- u. Recherchensystem basierend auf Komponenten der Fa. Mobius
� Belegverar-beitung inkl. Korrektur (Kleindienst EBS2000)
� Datenträger-austausch(ABK Konverter)
� Clearing-systeme
� SWIFT� …
Zu- und Abliefer-ungssysteme
Zahlungsverkehrs-system
Buchungs-/Konto-führungssystem Archiv
� AbwicklungIZV
� AbwicklungAZV
� Kontoführung- Giro- Spar
� Archivierung� Nachforschung
� Mandantenfähige und standardisierte IT-Plattform zur skalierbaren Abwick-lung Zahlungsverkehr und Kontoführung
� Mandant wählt Leistungsspektrum individuell aus
� Hoher Grad an Parametrisierung durch Einsatz von Standardsoftware sowie sehr gute Anbindungs-möglichkeiten anderer SAP Komponenten (SAP FI/CO, SAP GP)
� Modellierung /Simulation
� Vereinfachung /Standardisierung /Automatisierung
� Process Perform.Management(PPM)
� Reduktion nichtwertschöpfenderTätigkeiten (MUDA)
� Modellierung /Simulation
� Vereinfachung /Standardisierung /Automatisierung
� Process Perform.Management(PPM)
� Reduktion nichtwertschöpfenderTätigkeiten (MUDA)
ProzessorientierungProzessorientierung
� Qualitäts-/Beschwerde-management
� Total QualityManagement(TQM)
� ISO ZertifizierungDIN ISO 9000
� Fehlermanagement
� Qualitäts-/Beschwerde-management
� Total QualityManagement(TQM)
� ISO ZertifizierungDIN ISO 9000
� Fehlermanagement
QualitätsorientierungQualitätsorientierung
� Kostentreiber-analysen
� Prozesskosten-rechnung
� Kapazitäts-management
� ProzessorientierteProduktkalkulation
� Target Costing
� Benchmarking
� Kostentreiber-analysen
� Prozesskosten-rechnung
� Kapazitäts-management
� ProzessorientierteProduktkalkulation
� Target Costing
� Benchmarking
KostenorientierungKostenorientierung
� Konsolidierung
� Zentralisierung
� Spezialisierung
� Service Level-Management (SLM)
� Just-in-Time (JIT)
� Insourcing, Outsourcing &Kooperation
� Konsolidierung
� Zentralisierung
� Spezialisierung
� Service Level-Management (SLM)
� Just-in-Time (JIT)
� Insourcing, Outsourcing &Kooperation
Wertschöpfungs-kettenorientierungWertschöpfungs-
kettenorientierung
Ausgewählte Instrumente der IndustrialisierungAusgewählte Instrumente der Industrialisierung
� Modellierung /Simulation
� Vereinfachung /Standardisierung /Automatisierung
� Process Perform.Management(PPM)
� Reduktion nichtwertschöpfenderTätigkeiten (MUDA)
� Modellierung /Simulation
� Vereinfachung /Standardisierung /Automatisierung
� Process Perform.Management(PPM)
� Reduktion nichtwertschöpfenderTätigkeiten (MUDA)
ProzessorientierungProzessorientierung
� Qualitäts-/Beschwerde-management
� Total QualityManagement(TQM)
� ISO ZertifizierungDIN ISO 9000
� Fehlermanagement
� Qualitäts-/Beschwerde-management
� Total QualityManagement(TQM)
� ISO ZertifizierungDIN ISO 9000
� Fehlermanagement
QualitätsorientierungQualitätsorientierung
� Kostentreiber-analysen
� Prozesskosten-rechnung
� Kapazitäts-management
� ProzessorientierteProduktkalkulation
� Target Costing
� Benchmarking
� Kostentreiber-analysen
� Prozesskosten-rechnung
� Kapazitäts-management
� ProzessorientierteProduktkalkulation
� Target Costing
� Benchmarking
KostenorientierungKostenorientierung
� Konsolidierung
� Zentralisierung
� Spezialisierung
� Service Level-Management (SLM)
� Just-in-Time (JIT)
� Insourcing, Outsourcing &Kooperation
� Konsolidierung
� Zentralisierung
� Spezialisierung
� Service Level-Management (SLM)
� Just-in-Time (JIT)
� Insourcing, Outsourcing &Kooperation
Wertschöpfungs-kettenorientierungWertschöpfungs-
kettenorientierung
Ausgewählte Instrumente der IndustrialisierungAusgewählte Instrumente der Industrialisierung
Seite 1605. März 2008
Produktionsstörungen und Fehler kosten Geld ….Jederzeitiger Überblick über Verkehrsmengen, Fehlerentwick-lung und Qualitätsquote durch monatliche Reports vorhanden
� Modellierung /Simulation
� Vereinfachung /Standardisierung /Automatisierung
� Process Perform.Management(PPM)
� Reduktion nichtwertschöpfenderTätigkeiten (MUDA)
� Modellierung /Simulation
� Vereinfachung /Standardisierung /Automatisierung
� Process Perform.Management(PPM)
� Reduktion nichtwertschöpfenderTätigkeiten (MUDA)
ProzessorientierungProzessorientierung
� Qualitäts-/Beschwerde-management
� Total QualityManagement(TQM)
� ISO ZertifizierungDIN ISO 9000
� Fehlermanagement
� Qualitäts-/Beschwerde-management
� Total QualityManagement(TQM)
� ISO ZertifizierungDIN ISO 9000
� Fehlermanagement
QualitätsorientierungQualitätsorientierung
� Kostentreiber-analysen
� Prozesskosten-rechnung
� Kapazitäts-management
� ProzessorientierteProduktkalkulation
� Target Costing
� Benchmarking
� Kostentreiber-analysen
� Prozesskosten-rechnung
� Kapazitäts-management
� ProzessorientierteProduktkalkulation
� Target Costing
� Benchmarking
KostenorientierungKostenorientierung
� Konsolidierung
� Zentralisierung
� Spezialisierung
� Service Level-Management (SLM)
� Just-in-Time (JIT)
� Insourcing, Outsourcing &Kooperation
� Konsolidierung
� Zentralisierung
� Spezialisierung
� Service Level-Management (SLM)
� Just-in-Time (JIT)
� Insourcing, Outsourcing &Kooperation
Wertschöpfungs-kettenorientierungWertschöpfungs-
kettenorientierung
Ausgewählte Instrumente der IndustrialisierungAusgewählte Instrumente der Industrialisierung
� Modellierung /Simulation
� Vereinfachung /Standardisierung /Automatisierung
� Process Perform.Management(PPM)
� Reduktion nichtwertschöpfenderTätigkeiten (MUDA)
� Modellierung /Simulation
� Vereinfachung /Standardisierung /Automatisierung
� Process Perform.Management(PPM)
� Reduktion nichtwertschöpfenderTätigkeiten (MUDA)
ProzessorientierungProzessorientierung
� Qualitäts-/Beschwerde-management
� Total QualityManagement(TQM)
� ISO ZertifizierungDIN ISO 9000
� Fehlermanagement
� Qualitäts-/Beschwerde-management
� Total QualityManagement(TQM)
� ISO ZertifizierungDIN ISO 9000
� Fehlermanagement
QualitätsorientierungQualitätsorientierung
� Kostentreiber-analysen
� Prozesskosten-rechnung
� Kapazitäts-management
� ProzessorientierteProduktkalkulation
� Target Costing
� Benchmarking
� Kostentreiber-analysen
� Prozesskosten-rechnung
� Kapazitäts-management
� ProzessorientierteProduktkalkulation
� Target Costing
� Benchmarking
KostenorientierungKostenorientierung
� Konsolidierung
� Zentralisierung
� Spezialisierung
� Service Level-Management (SLM)
� Just-in-Time (JIT)
� Insourcing, Outsourcing &Kooperation
� Konsolidierung
� Zentralisierung
� Spezialisierung
� Service Level-Management (SLM)
� Just-in-Time (JIT)
� Insourcing, Outsourcing &Kooperation
Wertschöpfungs-kettenorientierungWertschöpfungs-
kettenorientierung
Ausgewählte Instrumente der IndustrialisierungAusgewählte Instrumente der Industrialisierung
Seite 1705. März 2008
Produktionskapazität wird überwacht –Maßnahmenbündel bei Betriebsstörungen vorhanden
� Aktive Kontrolle und Kommunikation des laufenden Betriebs� Aktive Steuerung des Betriebs im Falle von Betriebsstörungen� Transparentes Aufzeigen der Betriebsauslastung und erstellen
von klaren Übersichten der Kapazitäten und Ressourcen� Verkürzung der Betriebszeiten erkennen und darstellen von
Leerzeiten� Erhöhung der Betriebssicherheit durch Bereitstellung von
Prognosen, Simulationen und alternativen Abläufen� Verhindern von Terminbrüchen (SLA) durch effizientes und
frühzeitiges Erkennen von Betriebsstörungen und -engpässen� Steigern der Betriebsqualität durch effiziente Prognosen
Ziele/Aufgaben
� Buddying erlaubt zeitnahe Versorgung eines ausgefallenen Standorts
� BRC konzentriert die Notfallversorgung auf einen Zielstandort� Notfallpläne beschreiben die einzuleitenden Maßnahmen bei
Ausfall von risikotragenden Geschäftsprozessen� Kommunikationskaskaden und Eskalationswege garantieren
reibungslose Verständigung� Awareness, Sensibilisierung und Testketten sorgen für
Wachsamkeit� BIA (Business Impact Analysis) hinterfragt Geschäftsprozess
unter Risikoaspekten� RIA (Risk Identification and Assessment) hinterfragt Standort
unter Risikoaspekten
Aufgaben
eskalierenprognostizieren
initiiereninformieren
planenauswerten
BIA
RIA
Aw
are-
ness
Test
Bud
dyin
g
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Not
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esse
bene
Policies & Standards
Handbücher / Dokumentationen / Score Card
Interner Krisenstab
Not
fallp
läne
IT K
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skal
atio
n
Sen
sibi
lisie
run
g Te
st
Überwachung Produktions-prozess
Analyse und Maßnahmen zu Betriebs-störungen
Leitstand als Steuerungstool
� Modellierung /Simulation
� Vereinfachung /Standardisierung /Automatisierung
� Process Perform.Management(PPM)
� Reduktion nichtwertschöpfenderTätigkeiten (MUDA)
� Modellierung /Simulation
� Vereinfachung /Standardisierung /Automatisierung
� Process Perform.Management(PPM)
� Reduktion nichtwertschöpfenderTätigkeiten (MUDA)
ProzessorientierungProzessorientierung
� Qualitäts-/Beschwerde-management
� Total QualityManagement(TQM)
� ISO ZertifizierungDIN ISO 9000
� Fehlermanagement
� Qualitäts-/Beschwerde-management
� Total QualityManagement(TQM)
� ISO ZertifizierungDIN ISO 9000
� Fehlermanagement
QualitätsorientierungQualitätsorientierung
� Kostentreiber-analysen
� Prozesskosten-rechnung
� Kapazitäts-management
� ProzessorientierteProduktkalkulation
� Target Costing
� Benchmarking
� Kostentreiber-analysen
� Prozesskosten-rechnung
� Kapazitäts-management
� ProzessorientierteProduktkalkulation
� Target Costing
� Benchmarking
KostenorientierungKostenorientierung
� Konsolidierung
� Zentralisierung
� Spezialisierung
� Service Level-Management (SLM)
� Just-in-Time (JIT)
� Insourcing, Outsourcing &Kooperation
� Konsolidierung
� Zentralisierung
� Spezialisierung
� Service Level-Management (SLM)
� Just-in-Time (JIT)
� Insourcing, Outsourcing &Kooperation
Wertschöpfungs-kettenorientierungWertschöpfungs-
kettenorientierung
Ausgewählte Instrumente der IndustrialisierungAusgewählte Instrumente der Industrialisierung
� Modellierung /Simulation
� Vereinfachung /Standardisierung /Automatisierung
� Process Perform.Management(PPM)
� Reduktion nichtwertschöpfenderTätigkeiten (MUDA)
� Modellierung /Simulation
� Vereinfachung /Standardisierung /Automatisierung
� Process Perform.Management(PPM)
� Reduktion nichtwertschöpfenderTätigkeiten (MUDA)
ProzessorientierungProzessorientierung
� Qualitäts-/Beschwerde-management
� Total QualityManagement(TQM)
� ISO ZertifizierungDIN ISO 9000
� Fehlermanagement
� Qualitäts-/Beschwerde-management
� Total QualityManagement(TQM)
� ISO ZertifizierungDIN ISO 9000
� Fehlermanagement
QualitätsorientierungQualitätsorientierung
� Kostentreiber-analysen
� Prozesskosten-rechnung
� Kapazitäts-management
� ProzessorientierteProduktkalkulation
� Target Costing
� Benchmarking
� Kostentreiber-analysen
� Prozesskosten-rechnung
� Kapazitäts-management
� ProzessorientierteProduktkalkulation
� Target Costing
� Benchmarking
KostenorientierungKostenorientierung
� Konsolidierung
� Zentralisierung
� Spezialisierung
� Service Level-Management (SLM)
� Just-in-Time (JIT)
� Insourcing, Outsourcing &Kooperation
� Konsolidierung
� Zentralisierung
� Spezialisierung
� Service Level-Management (SLM)
� Just-in-Time (JIT)
� Insourcing, Outsourcing &Kooperation
Wertschöpfungs-kettenorientierungWertschöpfungs-
kettenorientierung
Ausgewählte Instrumente der IndustrialisierungAusgewählte Instrumente der Industrialisierung
Seite 1805. März 2008
Outsourcing zur Postbank erzeugt deutliche Vorteile für das auslagernde Unternehmen
StrategischStrategisch
� Variable Kosten
Vorteile für unsere Mandanten
� Transparentes Preismodell mit Preisenpro Produkt
Bemerkungen
� Reduzierung künftiger Investitionen (z.B. in Zahlungssysteme) und Implementierungsrisiken
� Breites Fachwissen und Erfahrung in der Abwicklung für Dritte, als Full-Service-Anbieter wartet die Postbank die mandantenfähige IT-Plattform (z.B. Implementierung von regulatorischen Anforderungen wie SEPA)
� Flexibilität in Serviceumfang und Tiefe mit hoher Qualität
� Hohe Funktionalität und Qualitäts-standards aus einer Hand (Postbank bietet selektive oder vollständige Abwicklungs-prozesse für in- /ausländischen ZV an)
� Allgemeine Kostenreduzierung � Partizipierung an Skaleneffekten der Postbank (ca. 7,2 Mrd. Zahlungen p.a.), Best-Practice-Produktivität
� Beitrag zu möglichen Restrukturierungsaufwendungen
� Postbank ist bereit zur Übernahme von Aktiva und zur Durchführung von Restrukturierungsmaßnahmen
OperationalOperational
Seite 1905. März 2008
� Ausgangssituation im Bankenmarkt� Ausgangssituation im Bankenmarkt
� Industrialisierung von Bankdienstleistungen� Industrialisierung von Bankdienstleistungen
� Transaction Banking in der Postbank� Transaction Banking in der Postbank
� Ausblick� Ausblick
Agenda
Seite 2005. März 2008
Zusammenwachsen im Zahlungsverkehr als Entwicklungsmotor im ZV Abwicklungsmarkt
„Heute“
� Homogene Marktstrukturen� Einheitliche Zahlungsverkehrsprodukte� Einheitliche Infrastruktur� Einheitlicher Rechtsrahmen
� Fragmentierte Zahlungsverkehrsmärkte� Nationale, individuelle Produkte� Unterschiedliche Standards, Formate� Unterschiedliche nationale Gesetzgebung
„Morgen“
05. März 2008 Seite 21
Zusammenwachsen ist Herausforderung für Banken -Wachstumschance für Postbank
Umsetzung EU Regularien – SEPA PSD , MIFID, Basel II
Entwicklung und Einführung SEPA-Produkte / -Systeme
SEPA Produkte
Für große Banken
können die Gesamtkosten 100 Mio. EURübersteigen
Wettbewerbsposition Postbank definiert durch� Umfangreiche, moderne
technische Plattform� Moderne SEPA SAP-
Plattform (2008)� Moderne Globale ZV
Plattform (Ende 2007)� Mandantenfähiges Archiv� Mandantenfähige
Zugangssysteme� Führende Prozesse und
Steuerung� State-of-the-Art
Risikomanagement� Eigene Back-up Facilitäten� Umfangreichste Skills im
Zahlungsverkehr mit ca.2.500 ausgebildetenMitarbeitern
� Mehrere erfolgreich durchge-führte Mandantenmigrationen