Personalentwicklung im Zeichen von Industrie 4.0
Wer ist SEW? Personalentwicklung bei SEW? Wie geht die SEW-PE mit Industrie
4.0 um? Herausforderungen für die PE? Was tut SEW für bestimmte
Zielgruppen? (ein Beispiel)
Vortrag: 29. November 2016
International denken, national handeln
Personalentwicklung 2016 | Anke Karsch/ DA-PEL
Seit über 85 Jahren
Standorte in 51 Ländern
15 Fertigungswerke 77 Drive Technology Center
Über 16.000 Mitarbeiter
2,7 Mrd. € Umsatz 2015/2016
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Produkte, Lösungen und Branchen
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Die Antriebstechnik von SEW-EURODRIVE steht für Produktvielfalt, Qualität, Zuverlässigkeit und Innovationskraft. • Getriebemotoren und Frequenzumrichter • Servo-Antriebssysteme • Dezentrale Antriebssysteme • Industriegetriebe • Antriebsautomatisierungslösungen • Systemkomponenten und Dienstleistungen
Personalentwicklung 2016 | Anke Karsch/ DA-PEL
Ohne die Antriebstechnik würde auf der Welt vieles stillstehen. Mit Kundennähe begegnen wir den Anforderungen der unterschiedlichsten Branchen. • Transport und Logistik • Automobilindustrie • Nahrungsmittel- und Getränkeindustrie • Bau- und Baustoffindustrie • Chemie- und Pharmaindustrie • Holzindustrie, u.v.a.m.
Meilensteine einer Erfolgsgeschichte
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Gründung der "Süddeutschen Elektromotoren-Werke" durch Christian Pähr 1931
Übernahme der Geschäftsführung durch Ernst Blickle 1945
Gründung der ersten Niederlassung im Ausland in Haguenau / Frankreich 1960
1965 Entwicklung des Baukastensystems für Getriebemotoren
Gründung und Aufbau der ausländischen Montagewerke 1968
Personalentwicklung 2016 | Anke Karsch/ DA-PEL
Meilensteine einer Erfolgsgeschichte
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Übernahme von Rainer und Jürgen Blickle als geschäftsführende Gesellschafter 1987/88
Bau und Inbetriebnahme einer neuen Elektronikfertigung in Bruchsal 1999
2003 Inbetriebnahme des "Ernst-Blickle-Innovation-Center" in Bruchsal
Inbetriebnahme des neuen Industriegetriebe-Werks in Bruchsal 2010
Ausbildungsstart 2016 | PE-AS / PE-AT
SEW hat sich permanent verändert, jetzt hält Industrie 4.0 Einzug
Personalentwicklung 2016 | Anke Karsch/ DA-PEL 07.12.2016 6
Fabrik der Zukunft in Zeiten von Industrie 4.0 und welche Rolle spielt die PE/OE dabei
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PE bei SEW - was subsumieren wir darunter
Personalentwicklung 2016 | Anke Karsch/ DA-PEL 07.12.2016 8
HRD/OD Technische Ausbildung
Kaufm. Ausbildung & Studium
Work, Life & Health
Corporate Learning inkl. DA
HR-Communication
Strategische Stoßrichtungen der PE
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TALENT
LEADERSHIP
CULTURE
WISSEN/LEARNING
Talente suchen + finden Talente fordern + fördern Talente gewinnen + halten
Leistung sicherstellen Engagement fördern Empowerment erzeugen Innovationskraft entfalten
Handlungsorientierung Veränderungsbereitschaft Anpassungsfähigkeit
Wissenskultur transformieren Strategische Kompetenzen bereitstellen Lernprozesse auf hohem Niveau
Zielkorridore
PE/OE hat die Entwicklung aufgegriffen Taskforce Industrie 4.0
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Aufgabenstellung „Warum muss sich PE/OE mit Industrie 4.0 auseinandersetzen?“
Mehrere Workshops im Laufe des Jahres 2015.
PE/OE hat dazu ein Ausgangsstatement entwickelt
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PE-Statement: Industrie 4.0 ist die Zukunft von SEW. Es entstehen neue Geschäftsmodelle, Produkte und Lösungen. Dabei haben wir die Aufgabe diesen INNOVATIONSPROZESS zu unterstützen.
Dabei sehen wir es als unsere Aufgabe… … Strategien zu entwickeln, um langfristig benötigte technische Kompetenzen zu sichern. … auf eine modulare Ausbildung zu setzen, um die Nachwuchskräfte auf Industrie 4.0 vorzubereiten. … durch gezieltes Personalmarketing SEW-EURODRIVE zu einer attraktiven Arbeitgebermarke 4.0 weiter zu entwickeln und eine begleitende interne Kommunikation sicher zu stellen. … Umgebungen zu gestalten, in denen mit Hilfe von IKT individuelles und organisationales Lernen möglich ist. … Führungskräfte zu unterstützen, in einem verändernden Umfeld erfolgreich zu führen. … die Organisationseinheiten in ihren Veränderungsprozessen zu beraten und zu begleiten. … Angebote zu liefern, mit denen die Mitarbeiter dank digitaler Technologien gesund leben und arbeiten können.
Jedes einzelne Thema wird dabei selbst von Trends beeinflusst und muss die eigenen Ansätze überdenken und innovativ sein!
Wie beeinflusst Digitalisierung TRM?
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Digital- und Informationstechnik prägen die Trends in der Antriebsautomatisierung Größte Differenzierungsmöglichkeiten durch intelligente Softwarelösungen Hoher IT Fachkräftemangel, da bundesweit in allen Industriebranchen die Nachfrage nach
IT Expertise steigt Hoher Bedarf an industrieller Software: Software für Embedded Systems (Firmware),
Treiberprogramme in einer Host-Anwendung, Anwendungsprogramme, Operationssoftware (MES), Engineering Werkzeuge, Apps zur Vorortbedienung und -diagnose
Trend 1 Machine-to-Machine Communication
Beschreibung Vertikale und horizontale Vernetzung in Produktionsanlagen bis hin zu den Planungssystemen
Trend 3 Intelligente Assistenzsysteme
Beschreibung Cyber-Physical-Systems für Montage, Fertigung und Logistik, die miteinander kommunizieren und eigenständig Entscheidungen treffen können
Trend 5 Virtual Engineering
Beschreibung Kombination aus Konstruktions-, Berechnungs- und Simulationsaufgaben mit Hilfe von leistungsfähigen, digitalen und dreidimensionalen Modellen
Trend 2 Smart Services
Beschreibung Intelligente digitale Serviceangebote für Kundenbeziehungen und neue Geschäftsmodelle auf Basis von Big Data
Trend 4 Human-Machine-Interfaces Beschreibung Visualisierungssysteme oder sprach-
basierte Benutzerschnittstelle zwischen Mensch und Maschine, aber auch Technologien, die Realität und virtuelle Realität kombinieren
Was sind mögliche Handlungsfelder?
Personalentwicklung 2016 | Anke Karsch/ DA-PEL / 07.12.2016 13
Den Prozess zur Sicherung von langfristig benötigten technischen Kompetenzen ganzheitlich betrachten: strategische Kompetenzsicherung
Ausbildung Studium
Personal-marketing
Leadership & Talent-
development
Ausbildung technisch
Networking externe Talente
Experten Karriere
Weiterbil-dungs-
angebote
Technik • „Was sind die technischen Trends in der Antriebsautomatisierung?“ • „Welche Techniktrends sind für SEW relevant und in welchen Unternehmensbereichen sind
diese spürbar?“ • „Welche langfristig benötigten technischen Kompetenzen lassen sich davon ableiten?“ • „Wie sehen technische Zielgruppenprofile aus?“
Arbeitsmarkt • „Welche technischen Kompetenzen sind bundesweit am
häufigsten nachgefragt und wo gibt es Engpässe?“ • „Welche Forderungen stellen unsere Zielgruppen an
mögliche Arbeitgeber?“ • „Wo finden wir unsere Zielgruppen und wie erreichen
wir sie am besten?“
Wettbewerb • „Wie platzieren sich andere Unternehmen
im Industrie 4.0 Umfeld?“ • „Wie präsentieren sich unsere
Wettbewerber auf (Karriere-)Messen?“ • „Wie sprechen andere Unternehmen IT‘ler
und Softwareentwickler in Printanzeigen und online an?“
Wie beeinflusst Digitalisierung die Ausbildung?
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Durch die steigende Komplexität der Arbeitsanforderungen an den zukünftigen Facharbeiter wird sich die Ausbildung wandeln: • Solide Grundausbildung als Basis für einen beruflichen Einstieg – Jugendliche aus
ihren Lebenswelten „abholen“ • Ausbildungspersonal muss auf die Veränderungen fit gemacht werden • Talente und Begabungen der Jugendlichen einsetzen um zielgerichtet auszubilden • Kompetenzen der Jugendlichen im Umgang mit Digitalisierung nutzen • Modulare Ausbildung ermöglicht eine gezielte Hinführung auf Einsatzgebiet • Spezialisierung muss schon in der Ausbildung möglich werden • Hohe Anforderungen an zukünftige Bewerber hinsichtlich Komplexität der
zukünftigen Arbeitswelt (schulisch/fachlich aber auch persönlich) • Bindung an Unternehmen notwendig aufgrund größer Konkurrenz auf dem
Arbeitsmarkt • Sensibilisierung der Zielgruppe – Industrie 4.0 als persönliche Chance • Stärkerer Fokus auf elektrotechnische, mechatronische sowie IT Studiengänge /
Ausbildungsberufe
Personalentwicklung 2016 | Anke Karsch/ DA-PEL
Fachausbildung bleibt
Organisation
Schaffung eines Lernumfeldes 4.0, das in der Struktur, Systematik und Ausstattung durch Modularität individuelle Förderung zulässt, gestützt von qualifiziertem Ausbildungspersonal, Lernmethoden und geeigneten Lernmodellen
Was sind mögliche Handlungsfelder?
Taskforce Industrie 4.0| PE, //// 07.12.2016 15
Operativ Berufsübergreifende Kompetenzen werden in Modulen zusammengeführt somit entsteht Raum für fachspezifische Inhalte z.B.: Prozessoptimierung, Lean Management, Wertschöpfung, Wirtschaftlichkeit, IT
Zielgruppe
Veränderung der Ansprache von geeigneten Bewerbern durch entsprechende Maßnahmen in Schulen, Ausbildungsmessen, Events, etc .. Verstärkte Schulkooperationen im Bereich der Technikförderung Veränderung Auswahlverfahren (PreTest)
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Wie beeinflusst Digitalisierung Personalmarketing und HR-Kommunikation?
Personalentwicklung 2016 | Anke Karsch/ DA-PEL 07.12.2016 16
Zielgruppen: Neue Anforderungen an die Zielgruppe (Flexibilität, vernetztes Denken,
bessere ITK-Kenntnisse etc.) Veränderte Anforderungen der Zielgruppe an die Arbeitgeber (flexible
Arbeitszeiten, mobiles Arbeiten etc.) Neue Touchpoints zur Zielgruppe (v.a. verstärkt im Bereich Mobile
Media)
Personalmarketing-Maßnahmen: Neue Kommunikationskanäle (online und v.a. im Bereich Mobile Media Mobile Marketing, mobile Jobsuche und Bewerbungen
Schnelligkeit der Berichterstattung Anonyme Kommunikation mit Gefahr des Verlusts der
Steuerungskontrolle (Arbeitgeberbewertungsportale) Priorisierung von Online- vs. Printmedien Vernetzte Personalmarketingaktivitäten (z.B. in Form von Deeplinks in
Printmedien und von Verlinkungen auf Unternehmensprofilen zur Karrierewebseite
Stärkerer Dialog mit der Zielgruppe über soziale Netzwerke Einbindung der Thematik Industrie 4.0 in redaktionelle Beiträge
Was sind mögliche Handlungsfelder?
Personalentwicklung 2016 | Anke Karsch/ DA-PEL 07.12.2016 17
zielgruppenadäquates, wettbewerbsfähiges Arbeitgeberangebot
als Basis für die Arbeitgeberkommunikation (materiell/immateriell)
Positionierung überprüfen (innovativer
Technologie-AG)
• Vernetzte PM-Aktivitäten • Dialog und Mitarbeiterstorys statt
Information und Werbung • Technikbezogene Inhalte
Mitarbeiter-netzwerke
aktivieren/nutzen
Kommunikative Begleitung - Verschmelzung von innen und außen
Ziel-gruppen,
AG-Verspre-chen =
AG-Realität?
differenzierende Botschaften und Bilder
(passend zu Industrie/Arbeiten 4.0?)
Kommunikative Skills weiterentwickeln, Prozesse mit CCA abstimmen für einen
„autorisierte“, schnellen Dialog, innovative Trends verfolgen und neue Wege testen
Wie beeinflusst Digitalisierung Führung?
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Was sind mögliche Handlungsfelder?
Personalentwicklung 2016 | Anke Karsch/ DA-PEL 07.12.2016 19
Inverse Mentoring FK- Training
anbieten (neu)
FK- Trainings (LME und Profil 2020) bedarfsorientiert inhaltlich überarbeiten und anpassen; z.B. Profil 2020: Brush up „Mentor-Mentee-Prinzip“ (Coachen und Befähigen statt Anweisen und Belehren)
Austauschplattformen (z.B. Foren, Tech Talks,…) und Lernpartnerschaften anbieten
Pilotseminar geplant 2016
Weitere mögliche Handlungsfelder: SEW-Kompetenzmodell und Auswahlkriterien für Führungskräfte-Rekrutierung anpassen Veränderungs- und Anpassungskompetenz: Führungskräfte qualifizieren, z.B. Seminar
„Change Management für Führungskräfte überarbeiten“ Gegebenenfalls Performancekriterien für Führungskräfte (Leistungsbeurteilung) und
Zielzyklen anpassen Gegebenenfalls Führungsspannen anpassen (in Produktion & Logistik)
Wie beeinflusst Digitalisierung Work, Life & Health?
Personalentwicklung 2016 | Anke Karsch/ DA-PEL 07.12.2016 20
Hypothesen: Positive Auswirkungen auf die Ergonomie in der Produktion
körperliche Belastungen und Monotonie nehmen ab 1) (S.8-11) 2) (S.7+11) 3) (S.13-15)
Weitere Abnahme von Bewegung – immer mehr sitzende Tätigkeiten Empfundene Fremdsteuerung und entgrenzte Arbeitszeiten können sich
negativ auf die psychische Gesundheit auswirken ebenso steigender Druck und steigende Eigenverantwortung 2) (S.12) 1) (S.12+15) 3) (S.13+17+18)
Negative Auswirkungen auf soziale Kontakte (Thema „Umgang miteinander“ Top Thema bei den Workshops Gesundheitsleitbild) 4) (S.7+13+23)
Digitalisierung von Gesundheitsangeboten ermöglicht den Zugang zu weiteren Zielgruppen (Männer, ggf. Produktion etc.)
Immer mehr Kinder haben Smartphones etc. (jeder fünfte der Sechs- bis Siebenjährigen besitzt ein Smartphone, fast jedes 12jährige Kind) 5) (S. 3)
Kinder werden im Vorschulalter in der Kita den Umgang mit Tablets lernen
Bringt die zunehmende Digitalisierung konkrete Nachteile mit sich? Ausgewählte Kommentare Permanenter Zeitdruck �Erwartungshaltung einer
ständigen Erreichbarkeit �Weniger persönlicher Kontakt �Körperliche und
gesundheitliche Probleme �Urheberrechtsprobleme �Informationsüberflutung �Sinkendes Bildungsniveau �Abkopplung nicht vernetzter
Gesellschaftsteile 4) n = 734 Quellen: 1) baua: Bundesanstalt für
Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 2) DGUV: Berufsgenossenschaft Holz
und Metall 3) IGM: FB Arbeitsgestaltung und
Qualifizierungspolitik 4) ibi research Uni Regensburg 5) ZEIT CHANCEN N° 44
Was sind mögliche Handlungsfelder?
Personalentwicklung 2016 | Anke Karsch/ DA-PEL 07.12.2016 21
Psychische Gesundheit Beobachtung der Entwicklung, Sensibilisierung von Mitarbeitern und Führungskräften
Bewegung Sensibilisierung und Gestaltung von Angeboten
Ergonomie Beobachtung der Entwicklung
Zusammenarbeit / Miteinander und Work-Life Leitlinie zum Umgang mit E-Mails, Smartphones - Erreichbarkeit anstoßen, Sensibilisierung
Anpassung der Maßnahmen und des Kommunikationskonzepts z.B. an flexiblere Arbeitsmodelle Digitale Angebote und Kommunikation
Ggf. Anpassung des pädagogischen Konzeptes in der Kita
Datenschutz bei Digitalen Maßnahmen
…lernen bewusster und mit mehr Angeboten im Berufsalltag, z.B. durch IKT …haben einen erhöhten Schulungs-bedarf zur Befähigung, Nutzung und personalisierter Anpassung von IT-Tools, z.B. IT-Schulungskonzept …können sich personalisiert die Lernangebote selbst wählen, z.B. LearningBase … können ihr Lernen individueller steuern, z.B. Lernpfade und Bildungs-historien ...werden durch Digitalisierung von Wissensangeboten im Holen-Prinzip unterstützt, z.B. Lernen Lernen ….Führungskräfte müssen digital führen, z.B. fachlich moderieren in SocialMedia, digitale Teilhabe
Mitarbeiter, Führungskräfte
„Die Organisation“ (Verhalten/Agilität)
…muss zentrale und dezentrale Strukturen entwickeln um Service-Funktionen im IT-Umfeld abdecken zu können, Bsp. DA-S Veränderung der Funktion …muss schnell eigene effektive Lösungsansätze entwickeln können, da es für diese Entwicklung kein erfahrungsbasiertes Wissen gibt …muss ihre Netzwerkaktivität ausbauen
….haben vermehrt Schnittstellen-themen, z.B. Kunden-BU, externe Forschungsbereiche-Entwicklung, ServiceMA-…, Vertrieb-IT, Finanzen/Personal-IT, Bruchsal-International …arbeiten über digitale Tools kollabora-tiv zusammen und brauchen dafür individuelle digitale Lösungen, z.B. SharePoint SF in Kombination mit OneNote, Jabber etc. …haben unterschiedliche Schulungs-bedarfe, z.B. in „Interdisziplinäre Problemlösung“ und „Arbeiten in virtuellen Teams“ …verlangen vermehrt mobile Lösungen des Arbeitens und Lernens
Wissensgemeinschaften/ Communities of Practice
…entwickelt neue Formate für die Vernetzung von Themen, z.B. I 4.0 …muss schnell auf Schulungsanfragen reagieren …muss ihre Tools kennen um Empfeh-lungen aussprechen zu können und individuell in der Umsetzung beraten …muss den situativen Nutzen von Mensch-Technik-Interaktionen erkennen und Strategien entwickeln …muss Maßnahmen zur Gestaltung digitaler Kulturen entwickeln …muss kreative WG erkennen und fördern
„Die Organisation“ (Rahmenbedingungen)
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Wie beeinflusst Digitalisierung Learning?
Personalentwicklung 2016 | Anke Karsch/ DA-PEL 22
Was sind mögliche Handlungsfelder?
Personalentwicklung 2016 | Anke Karsch/ DA-PEL 07.12.2016 23
Konkrete Rahmenbedingungen gestalten und Anlässe schaffen… …um vernetztes Lernen auf digitalen Plattformen zu ermöglichen …um informelles Lernen zu stärken, z.B. durch Lernnetzwerk-Veranstaltungen Neue Medienausstattung ausbauen, z.B. Tonaufnahmeraum, Smartboards, Videokonferenzausstattung…
Innovatives Denken stärken …Lernanstöße durch neue Themen/Trends/Benchmarks von außen geben …individualisiertes, bereichsspezifisches Wissensmanagement anbieten und darin beraten … Bewusstsein für Neues, Kultur der Veränderung schaffen …schnelle Problemlösungsprozesse ermöglichen
Als Organisation agiler werden …Spezifische Bedarfe an Einsatz von IT-Tools und Wissensmanagement erkennen ...Trends strategisch erkennen, selektieren und verarbeiten und bei Bedarf umsetzten …Orientierungsrahmen setzten um selbstgesteuerte Prozesse zu ermöglichen
Wie beeinflusst Digitalisierung die Organisationsentwicklung?
Personalentwicklung 2016 | Anke Karsch/ DA-PEL 07.12.2016 24
These 1: Veränderungen in den Organisationseinheiten werden in Menge und Schnelligkeit zunehmen (z. B. SFU etc.) These 2: Schnittstellen nehmen zu und die Notwendigkeit der interdisziplinäre Zusammenarbeit wächst und wird für den Erfolg des Unternehmens immer wichtiger These 3: Selbststeuerende Teams und agile Arbeitsformen nehmen zu
Was sind mögliche Handlungsfelder?
Personalentwicklung 2016 | Anke Karsch/ DA-PEL 07.12.2016 25
These 1: Veränderungsmenge und -geschwindigkeit Beratung und Begleitung bei Organisationsentwicklungs- projekten und Transformationsmanagement These 2: Interdisziplinäre Zusammenarbeit Förderung und Begleitung der interdisziplinären Zusammenarbeit durch Beratung und Workshop- Moderation u. Konfliktmanagement
These 3: Selbststeuernde Teams Unterstützung bei der Etablierung und Arbeitsfähigkeit selbstgesteuerter Teams
Learning No. 1 aus der Taskforce: PE und HR muss fortsetzen, was seit Jahren auf der HR-Agenda steht.
Personalentwicklung 2016 | Anke Karsch/ DA-PEL 07.12.2016 26
Gezielte Gestaltung der Altersstruktur
>Steuerung des Personalbestands nach Altersgruppen (Ansprache, Gewinnung, Bindung) >Gestaltung altersdiverser Teams >Altersdiverse Führung
Anpassung von Instrumenten zur Leistungsförderung >Förderung der physischen Leistungsfähigkeit >Optimierte Förderung geistiger Leistungsfähigkeit (Fähigkeiten, Kompetenzen, Wissen) >Förderung der psychischen Leistungsbereitschaft (Motivation)
Flexibilisierung der Rahmenbedingungen
>Individualisierung des Anreizsystems (alternative Karrierepfade) >Flexibilisierung von Arbeitsort und –zeit >Flexibilisierung des Entgeltsystems
Learning No. 2 aus der Taskforce: PE für 4.0 greift zu kurz!
Personalentwicklung 2016 | Anke Karsch/ DA-PEL 07.12.2016 27
1. Demografische Entwicklung
4. Digitalisierung der (Arbeits-)welt
5. Politische Umbrüche
6. Globalisierung 7. …….
3. Werte und Zeitgeistwandel
2. Gesamtgesell-schaftliche
Bildungssituation
1. Demografische Entwicklung Bevölkerungsschrumpfung, Steigende Lebenserwartung, Alterung der Gesellschaft
Ziel: Bereitstellung einer ausreichend großen Belegschaft, Sicherstellung einer nachhaltigen Altersstruktur, Betreiben eines klugen Age-Managements
2. Gesamtgesellschaftliche Bildungssituation Absinkendes Bildungsniveau, Unbalancierte (Aus)Bildungsstruktur
Ziel: Grundqualifikationen, Wissen und Kompetenzen verfügbar machen, Wissen schaffen und verteilen, Kompetenzen entwickeln, Expertise generieren, Talente identifizieren
3. Werte- und Zeitgeistwandel Auflösung von bewährten Werten, veränderter Zeitgeist bei neuen Generationen
Ziel: Generationenzusammenhänge erkennen, Orientierung an Lebensphasen und -entwürfen, Veränderte Erwartungen und Bedürfnisse verstehen, Erwartungen in Struktur und Maßnahmen aufgreifen
4. Digitalisierung der (Arbeits-)welt Neue Anforderungen an Arbeit (Industrie 4.0); neue Fähigkeiten und Kompetenzen; neues Lernen
Ziel: Vorbereitung und Befähigung der Organisation beim Paradigmenwechsel; neue Berufsbilder; Veränderungsbereitschaft
Verschiedene Strömungen wirken
zusammen und verstärken sich gegenseitig!
Was tut PE/OE für die Produktionsbereiche
Personalentwicklung 2016 | Anke Karsch/ DA-PEL 07.12.2016 28
PE trägt dazu bei mit bestimmten Aktivitäten die Produktionsmitarbeiter auf Industrie 4.0 vorzubereiten
Aktivitäten zahlen ein auf die strategischen Stoßrichtungen
Beispiel: Shopfloormanagement
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Beispiel: Meisterforum
Personalentwicklung 2016 | Anke Karsch/ DA-PEL 07.12.2016 30
2 x jährlich Zielgruppe: alle operativen FK
der Produktion interaktives Format
Beispiel: Qualifizierungsoffensive
Personalentwicklung 2016 | Anke Karsch/ DA-PEL 07.12.2016 31
Sta
ndor
tbes
timm
ung
Auf-frisch-ungen
Auf-frisch-ungen
Curriculum/Modulbaukasten
Auf-frisch-ungen
Auf-frisch-ungen
Information WL , AL Op FK
z.B. Überprüfung in Selbstkontrolle durch eLearning - Tool D
etai
linfo
rmat
ion
oper
ativ
e FK
Zwischen info FK
Zwischen info FK
Zwischen info FK
Zwischen info FK
ab Mitte 2016
Start in 2015
6 Jahre