2
Vorlesungsinhalt
1. Einführung ins Projektmanagement
Was sind Projekte? Was ist Projektmanagement? Ist mein Studium ein Projekt?
2. Projektdefinition
Was ist das Projektumfeld? Warum Stakeholder wichtig sind? Wozu
Projektmarketing?
3. Projektorganisation
Wie organisiert man Projekte? Was ist eine Projektorganisation?
4. Projektplanung
Wer macht was? Wie man den Überblick behält?
5. Projektkontrolle
Wie führt man ein Projekt zum Erfolg? Kontrolle oder Vertrauen?
6. Projektabschluss
Wann ist ein Projekt wirklich zu Ende?
Projektmanagement Grundlagen
3
Vorlesungsinhalt
Projektmanagement Grundlagen
1. Einführung ins Projektmanagement
2. Projektdefinition
3. Projektorganisation
4. Projektplanung
5. Projektkontrolle
6. Projektabschluss
7. Multi-Projekt-Management
8. Projektfinanzierung
4
1. Einführung ins Projektmanagement
1.1 Projektbeispiele
1.2 Geschichte und Wandel des Projektmanagements
1.3 Begriffe „Projekt“ und „Projektmanagement“
Vorlesungsinhalt
Projektmanagement Grundlagen
Burj DubaiWeltraumteleskop
Hubble
Airbus A380Airbus A380
1. Einführung ins Projektmanagement
5
1.1 Projektbeispiele
Cheops-Pyramide
Turm zu
Babel
Weltraumteleskop
Hubble
PC-Betriebssystem
Airbus A380
Burj DubaiWeltraumteleskop
Hubble
1. Einführung ins Projektmanagement
6
1.1 Projektbeispiele
Projektmanagementkenntnisse überall notwendig
Entwicklungshilfe Öresund-Brücke
Wahlkampf 2013
Euro-Einführung
Projekte in ALLEN Branchen und Bereichen der Wirtschaft und Gesellschaft
Öresund-BrückeÖresund-Brücke
7
1. Einführung ins Projektmanagement
1.1 Projektbeispiele
1.2 Geschichte und Wandel des Projektmanagements
1.3 Begriffe „Projekt“ und „Projektmanagement“
Vorlesungsinhalt
Projektmanagement Grundlagen
1. Einführung ins Projektmanagement
8
1.2 Geschichte und Wandel des Projektmanagements
Anzeichen von Projektmanagement in der Geschichte:
Kolosseum (80 n. Chr.), Chinesische Mauer (ab 12. Jhd.), etc.
Planung und Koordination von:
• Arbeitskräften (oft Sklaven)
• Material
• Geld & Zeit
Grundelemente des heutigen Projektmanagements
Quelle
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1. Einführung ins Projektmanagement
9
1.2 Geschichte und Wandel des Projektmanagements
Transcontinental Railroad, USA (1869):
offizieller Projektplan (Theodor D. Judah)
Mitte des 19. Jhd. Entwicklungen in Organisation
der Arbeit in der Industrie (Industrialisierung)
Frederic Taylor (1856-1915):
Taylorismus (Arbeitsteilung)
Ursprung des Work Break Down Structure
Henry Gantt als Urvater des Projektmanagements
(1861-1919):
bekannt für Planungs- und Kontrolltechniken: Gantt-Chart (1910)
Quelle
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Vgl. B
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1. Einführung ins Projektmanagement
10
1.2 Geschichte und Wandel des Projektmanagements
1900-1950: Projektmanagement vor allem in Bauindustrie, Ingenieurwesen
und Verteidigung
Nach 1950: Entwicklung vieler Methodiken und Instrumente des
Projektmanagements
1969: Gründung des PMI (Project Management Institute)
Ziel: Förderung und Verbreitung von Wissen, Methoden und Standards
Weitere Organisationen mit ähnlichen Zielen:
• International Project Management Association (IPMA) mit
Länderorganisationen
• z.B. in Deutschland: GPM Deutsche Gesellschaft für
Projektmanagement e.V.
seit 1980er/90er Jahren neue Modelle wie Projekte effektiver ausgeführt und
besser verstanden werden können
stärkere Interdisziplinarität (siehe: Sozialwissenschaftlichen, BWL, etc.)
1. Einführung ins Projektmanagement
11
1.2 Geschichte und Wandel des Projektmanagements
Evolution des Projektmanagements1:
Aktuelle Bedeutung des Projektmanagement2:
ca. 20% des Welt BIP wird in Projektform erwirtschaftet
ca. 30% der Projektmanager gehen innerhalb von 10 Jahren in Rente
2008: >380 PM-Abschlüsse an >275 Universitäten weltweit
Studie: Gehaltsunterschied von PM-Zertifizierten vs. Nicht-Zertifizierten:
90.000 US-Dollar (Durchschnitt kumuliert über 12 Jahre)
Quelle
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2008
Individuelle Anstrengungen1.
Neue Methoden der Datendarstellung2.Optimierung der Methoden3.
Allgemeine Akzeptanz4.
Neue Management- und Führungsmethode5.
1. Einführung ins Projektmanagement
12
Zertifizierungsprogramm der GPM:
international abgestimmtes und
anerkanntes Vier-Ebenen-System
der IPMA International Project
Management Association
Quelle
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1.2 Geschichte und Wandel des Projektmanagements
Zertifikat Zertifizierte
Personen in
Deutschland*
1. Level A Ca. 57
2. Level B Ca. 1.060
3. Level C Ca. 3.130
4. Level D Ca. 23.900
*Stand: 31.12.2012
1. Einführung ins Projektmanagement
13
1.2 Entstehung des Projektmanagements und Forschungsgebiet
Quelle
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Grundlage des
Zertifizierungsprogramm
der GPM:
Das NCB 3.0
1. Einführung ins Projektmanagement
14
1.2 Entstehung des Projektmanagements und Forschungsgebiet
Quelle
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Grundlage des Zertifizierungsprogramm des PMI:
PMBOK
Rahmen des Projektmanagements (Definitionen)
Standard für das Projektmanagement (5
Prozessgruppen = Phasen)
Wissensgebiete im Projektmanagement (inkl. Prozesse,
Tools)
Zertifizierungen:
Certified Associate in PM (CAPM)
Project Management Professional (PMP)
Program Management Professional (PgMP)
Einige spezielle Zertifizierungen (z.B. Risk, Scheduling)
Professional Development Units (PDU) müssen regelmäßig gesammelt werden zur
Verlängerung der Gültigkeit der Zertifikate (3 Jahre gültig, beim CAPM 5 Jahre)
1. Einführung ins Projektmanagement
15
1.2 Entstehung des Projektmanagements und Forschungsgebiet
Quelle
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PRINCE2 (Projects in Controlled Environments)
Office of Government Commerce, eine britische Regierungsbehörde hat
erste Version 1996 herausgelassen, 2009 die aktuelle Version
Generisches Projektmanagementmodell, mit dem Fokus, auf jede
Situation angepasst zu werden (Tailoring)
4 Perspektiven des PMs werden unterschieden:
7 Grundprinzipien
7 Themen
7 Prozesse
Zertifizierungen:
PRINCE2 Foundation (Basisprüfung, 1h Multiple Choice)
PRINCE2 Practitioner (für Projektleiter, 3 h Klausur)
16
1. Einführung ins Projektmanagement
1.1 Projektbeispiele
1.2 Geschichte und Wandel des Projektmanagements
1.3 Begriffe „Projekt“ und „Projektmanagement“
Vorlesungsinhalt
Projektmanagement Grundlagen
1. Einführung ins Projektmanagement
17
1.3 Begriffe „Projekt“ und „Projektmanagement“
Was ist ein Projekt?
lateinischer Wortursprung: proiectum = das nach vorne Geworfene
mehrere Definitionen, z.B.:
- DIN 69901 des Deutschen Instituts für Normung e.V.
- IPMA Competence Baseline der International Project Management
Association
- Es gibt noch andere…
Definition:
“Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben, um ein neuartiges
Produkt, eine Leistung oder ein Ergebnis unter einmaligen Bedingungen
zu erzielen.”PMBOK Guide, PMI 2004, S.5
1. Einführung ins Projektmanagement
18
Quelle
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1.3 Begriffe „Projekt“ und „Projektmanagement“
Merkmale von Projekten1 (siehe Definition):
temporär
definierten Start- und Endtermin
Ende, wenn Ziel erreicht oder Projektabbruch
nicht zu verwechseln mit Produkt-Lebenszyklus
neuartig
neuartiges Produkt, obwohl Teile davon Wiederholcharakter haben können
(z.B. Bauprojekte: oft gleiche Materialien, Werkzeugen und Techniken,
jedoch immer unter neuen Bedingungen und nach neuen Plänen)
einmalig
einmaliges Vorhaben – im Gegensatz zu Routineaufgaben
obwohl einzelne Aktivitäten im Projektrahmen Routinecharakter haben
(komplex)
1. Einführung ins Projektmanagement
19
Regelmäßig ausgeführte Arbeit
Arbeitsplan ist im Detail bekannt
und klar
Weder neuartige noch einmalige,
und nicht komplexe Arbeits-
vorgänge
Hohe Planungssicherheit
Zeitgebundene Arbeit mit Start-
punkt und Abgabetermin
Definiertes Projektziel muss
erfüllt werden: Arbeitsplan muss
entwickelt werden
Arbeitsfortschritt bedingt durch
verfügbare Instrumente und Re-
sourcen (Know How)
Geringe Planungssicherheit,
Unsicherheit durch viele Ein-
flussfaktoren gegeben
Arbeitszeit
Arbeitsplan
Arbeitsvorgang
Planungs-
sicherheit
1.3 Begriffe „Projekt“ und „Projektmanagement“
Projektarbeit
Entwicklung einer Software
Routinearbeit
Schicht am Montagefließband
vs.
1. Einführung ins Projektmanagement
20
Was ist Projektmanagement?
lateinischer Wortursprung: proiectum = das nach vorne Geworfene
lateinischer Wortursprung: manum agere = an der Hand führen
mehrere Definitionen, z.B.:
• DIN 69901 des Deutschen Instituts für Normung e.V.
• IPMA Competence Baseline der International Project Management
Association
• Es gibt noch andere…
“Das Projektmanagement ist die Anwendung von Wissen, Fähigkeiten,
Instrumenten und Methoden auf Projektaufgaben, um das Projektziel zu
erreichen.”PMBOK Guide, PMI 2008, S.6
1.3 Begriffe „Projekt“ und „Projektmanagement“
1. Einführung ins Projektmanagement
21
Aufgaben des Projektmanagements1:
Planen
Überwachen
Koordinieren
Steuern
Um- oder Neugestalten von Prozessen bzw. Problemlösungen
Anforderungsprofil an den Projektmanager
Quelle
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1.3 Begriffe „Projekt“ und „Projektmanagement“
1. Einführung ins Projektmanagement
22
Projektmanagement als Regelmechanismus:
Rolle des Projektleiters ähnelt der Funktion eines Reglers
w = Referenzgröße (Projektziel)
y = Regelgröße (Projektstatus)
e = w — y = Regeldifferenz (Soll-/ Ist-Vergleich)
u = Stellgröße (Einflussmöglichkeiten, Aktivitäten)
z = Störgröße (hindernde Ereignisse)
1.3 Begriffe „Projekt“ und „Projektmanagement“
Regler Streckew ye u
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1. Einführung ins Projektmanagement
23
Projektmanagement als Teil der Unternehmensführung1:
Quelle
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. 5, 2008
Programme und Projekte werden gruppiert, bewertet und
nach strategischen Unternehmenszielen ausgerichtet.
Koordination und Planung verwandter Projekte.
Ausführung eines konkreten Projektes (siehe Definition).
1.3 Begriffe „Projekt“ und „Projektmanagement“
Projektmanagement
Programmmanagement
Beschreibung
Portfoliomanagement
3. Managementebene
1. Managementebene
2. Managementebene
1. Einführung ins Projektmanagement
24
Was macht einen guten Projektmanager aus?
1.3 Entstehung des Projektmanagements und Forschungsgebiet
25
1. Einführung ins Projektmanagement
2. Projektdefinition
3. Projektorganisation
4. Projektplanung
5. Projektkontrolle
6. Projektabschluss
7. Multi-Projekt-Management
8. Projektfinanzierung
Vorlesungsinhalt
Projektmanagement Grundlagen
Projektmanagement Grundlagen
26
2. Projektdefinition
2. Projektdefinition
2.1 Projektumfeld
2.2 Projektstakeholder
2.3 Projektmarketing
2.4 Projektportfolio
2.5 Projektphasen
2.6 Projektinitialisierung
2. Projektdefinition
27
2.1 Projektumfeld
Projekterfolg hängt von vielen internen / externen Einflussfaktoren
(Projektumfeld) ab
Betriebswirtschaftliche Einflüsse (z.B. Kostenentwicklung)
Organisatorische Einflüsse (z.B. Verhältnis zu Vorgesetzen)
Personelle Einflüsse (z.B. Personalpolitik)
Soziale Einflüsse (z.B. Gesellschaft)
Psychologische Einflüsse (z.B. Mentalität)
Technische Einflüsse (z.B. Innovationen)
Ökologische Einflüsse (z.B. Klima)
Juristische Einflüsse (z.B. geplante Gesetzeslage)
Politische Einflüsse (z.B. Regierungswechsel)
Volks- und gesamtwirtschaftliche Einflüsse (z.B. Wechselkurs)
2. Projektdefinition
28
Projektumfeldanalyse zum Verständnis der
Einflusselementen auf das Projekt
Ableitung von Maßnahmen
zur Gestaltung von Umfeld-
beziehungen
Projektumfeld wirkt auf
Projektstakeholder
Stakeholder
Projektumfeld
Quelle
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2.1 Projektumfeld
Projekt
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Politische
Instanzen
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Entwicklung
Finanz-
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Technolo-
gische
Entwicklungen
Projektmanagement Grundlagen
29
2. Projektdefinition
2. Projektdefinition
2.1 Projektumfeld
2.2 Projektstakeholder
2.3 Projektmarketing
2.4 Projektportfolio
2.5 Projektphasen
2.6 Projektinitialisierung
2. Projektdefinition
30
2.2 Projektstakeholder
Unternehmen
Eigentümer
Verbraucher-
organisationen
Gewerkschaften
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organisationen
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5
Der Stakeholder-Ansatz:
2. Projektdefinition
31
Unterschiedliche Perspektiven und Wahrnehmungen des Projektes:
seitens der
Abteilungen
seitens der
Teammitglieder
seitens der
Stakeholder
2.2 Projektstakeholder
2. Projektdefinition
32
2.2 Projektstakeholder
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13
Stakeholder-
Management
1. Identifikation der
Stakeholder
2. Analyse und
Bewertung der
Stakeholder
3. Entwicklung von
Strategien
4. Umsetzung und
Kontrolle der
Strategien
Phasenmodell des Stakeholdermanagements:
Drei generelle Fragen sind im Stakeholdermanagement zu beantworten:
• Wer sind die relevanten Stakeholder?
• Welche Ziele und Interessen haben sie?
• Wie kann ich sie für die Ziele meiner Unternehmung gewinnen?
2. Projektdefinition
33
1. Identifikation der Stakeholder:
2.2 Projektstakeholder
„Stakeholder sind Personen oder Organisationen die entweder aktiv am
Projekt beteiligt sind oder deren Interessen positiv oder auch negativ von den
Projektzielen oder Projektergebnissen beeinflußt werden.”
PMBOK Guide, PMI 2008, S.23
Zur Identifikation weiterer („unsichtbarer“) Stakeholder:
Wer profitiert vom Projekt?
Welche Konflikte gibt es?
Welche positiven/negativen Auswirkungen sind vom Projekt zu
erwarten?
Wer kooperiert mit wem?
Welche eigenen Motive treiben den Kunden, das Team, den Projektleiter,
usw. an?
2. Projektdefinition
34
2. Klassifikation und Bewertung der Stakeholder
Wichtige Untersuchungsaspekte der Stakeholder Analyse:
Betroffenheit
Ist der Stakeholder positiv oder negativ betroffen? Oder neutral?
Macht
Hat der Stakeholder Macht, um Einfluss auf mein Projekt zu nehmen?
Einfluss
Nimmt der Stakeholder Einfluss auf das Projekt, oder hält er sich zurück?
Kompetenz
Welche Kompetenz hat er, die bzgl. des Projektes relevant ist?
Persönliche Agenda
Stehen seine persönlichen Pläne / Ziele im Konflikt mit dem Projekt?
Analyseergebnisse liefern eine gute Informationsgrundlage für
entsprechende Maßnahmen
2.2 Projektstakeholder
2. Projektdefinition
35
2. Klassifikation und Bewertung:
2.2 Projektstakeholder
Macht
Legitimität
Dringlichkeit Nicht-
Stakeholder
Schlafende
Stakeholder
Dominate
Stakeholder
Ermessens-
Stakeholder
Abhängige
Stakeholder
Definitive
Stakeholder
Gefährliche
Stakeholder
Fordernde
Stakeholder
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2. Projektdefinition
36
3. Strategieentwicklung für das Management der Stakeholder: Grunsätzliche
Maßnahmenarten
2.2 Projektstakeholder
STAKEHOLDER
MANAGEMENT
STAKEHOLDER
AVOIDANCE
DIRECT
ASSERTIVE
MEASURES
INTRINSIC
MOTIVATIONEXTRINSIC
MOTIVATION
INDIRECT
ASSERTIVE
MEASURES
e.g. client satisfy status
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invitations
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information barriers
punitive action
(penalty payment)e.g. quality
control
structured
processes
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cooperation,
„in-sourcing“
2. Projektdefinition
37
3. Strategieentwicklung für Management der Stakeholder:
Nichts tun
Newsletters, Memos
Diskussionen, Teamsitzungen
Beratung, Feedback,
Auseinandersetzungen
Kompromissbereitschaft, Vertrauen,
gemeinsame Problemlösung
Verpflichtung und Einbeziehung in
Projektsteuerung
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2.2 Projektstakeholder
Stakeholder Management
Aktivitä
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2. Projektdefinition
38
4. Umsetzung und Kontrolle der Strategien:
Stakeholder Analyse ist immer nur MOMENTAUFNAHME
Monitoringmethoden (z.B.: Macht / Einfluss, etc.)
Phasenmodell erneut durchlaufen
2.2 Projektstakeholder
Projektmanagement Grundlagen
39
2. Projektdefinition
2. Projektdefinition
2.1 Projektumfeld
2.2 Projektstakeholder
2.3 Projektmarketing
2.4 Projektportfolio
2.5 Projektphasen
2.6 Projektinitialisierung
2. Projektdefinition
40
2.3 Projektmarketing
Worum geht es bei Marketing?
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4 P‘s des Marketings:
• Product
• Price
• Place
• Promotion
2. Projektdefinition
41
Was heißt das konkret? Welches Ziel verfolgt das Projektmarketing?2
Projektunterstützung bzw. mindestens eine positive Stimmung bei den
Interessengruppen gewinnen
Schaffung von Akzeptanz und Vertrauen bei den Stakeholdern des
Projektes, durch Kommunikation des Sinns und der Vorteile des
Projektes, aber auch der Nachteile
Vorbereitung der Einführung der Projektergebnisse in der Organisation,
z.B. durch Beseitigung und Vorbeugung von emotionalen Barrieren
Motivation der Internen Mitarbeiter durch Erwartungen Dritter und durch
Transparenz bezüglich der Projektfortschritte
Projektmarketing umfasst „alle Aktivitäten, die der Erhöhung des Bekanntheits-
grades und der Imageverbesserung eines Projektes dienen“
G. Patzak / G. Rattay, 20041
Quelle
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2. V
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2.3 Projektmarketing
2. Projektdefinition
42
Warum Projektmarketing?
Weil das Projekt am Anfang neu / unbekannt ist
Weil das Projekt (z.T.) von der Unterstützung des Umfelds / Stakeholder
abhängt
Weil durch Projektmarketing ein wertvolles Feedback eingeholt wird
Wichtige Elemente des Projektmarketings?
Benennung des Projektes mit einem Projektnamen
Einführung eines Projekt-Logos / Einheitlichen Designs
Einrichtung eines Projektraums
Kick-Off-Meeting
Darstellung des Projektfortschritts in einer ansprechenden Form
Entscheidungsträger regelmäßig über der Projektfortschritt informieren
2.3 Projektmarketing
2. Projektdefinition
43
Weitere Aufgaben des Projektmarketings?
Projektvision auch emotional vermitteln; das schafft Begeisterung und
positive Einstellung dem Projekt gegenüber
Wichtige Personen des Projektes vorstellen, damit Ansprechpartner
bekannt sind
Informationslücken decken und nächste Schritte erläutern
Richtiger Umfang mit Informationen und deren Vermittlung – nicht nur
über Entscheidungen und Ergebnisse informieren, sondern auch:
• Welche Vorteile es für welche Zielgruppe bietet
• Warum man sich so entschieden hat
• Wie sich der Prozess vor dem Ergebnis entwickelt hat
• Welche Alternativen es gab und warum diese nicht gewählt wurden
Projekterfolge feiern
Quelle
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2.3 Projektmarketing
2. Projektdefinition
44
Instrumente des Projektmarketings:
Key Player der eigenen Organisation
Firmenzeitschrift
Intranet
„Schwarzes Brett“
Projektbrochüren
Präsentationen,
Informationsblätter
Veranstaltungen / Workshops
Events (z.B. „Tag der offenen Tür“)
Medien (Presse, Fernsehen,
Homepage, WebCam, etc.)
Quelle
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Projekt
Auftrag-
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Politische
Instanzen
Behörden
Natur
Gesell-
schaft
Gesamtwirt-
schaftliche
Entwicklung
Finanz-
markt
Technolo-
gische
Entwicklungen
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2.3 Projektmarketing
2. Projektdefinition
45
Gefahren des Projektmarketings:
Marketing wird als „Eigenlob“ aufgefasst
Probleme im Projekt müssen „schön geredet“ werden
Kommunikationsinstrumente werden nicht angenommen
Marketingmaßnahmen werden aufgrund Zeit- oder Personalmangel
eingestellt
Feedback wird nicht aufgearbeitet – Betroffene fühlen sich ignoriert
Gelungenes Projektmarketing:
wenn Projekt von den Zielgruppen akzeptiert
und unterstützt wird
wenn auch das Arbeitsklima verbessert wird
wenn das Feedback aufgearbeitet wird
Quelle
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2.3 Projektmarketing
2. Projektdefinition
46
Quelle
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2.3 Projektmarketing
Beispiel für Projektmarketing:
Airrail Center Frankfurt
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http://www.youtube.com/watch?v=258ajLw4lj0
Projektmanagement Grundlagen
47
2. Projektdefinition
2. Projektdefinition
2.1 Projektumfeld
2.2 Projektstakeholder
2.3 Projektmarketing
2.4 Projektportfolio
2.5 Projektphasen
2.6 Projektinitialisierung
2. Projektdefinition
48
2.4 Projektportfolio
Unternehmen mit vielen Projektangeboten müssen diese auf ihre
Projektwürdigkeit überprüfen, bevor sie ins Projektportfolio kommen
Schematische Darstellung einer Projektpipeline eines Unternehmens:1
Quelle
: V
gl. G
PM
-Magazin
PM
aktu
ell
-H
eft
2/2
005, S
eite 1
6 -
23
?
nicht identifizierte
Projektideen Selektions-
kriterien
Offizielle
Entscheidungswege
werden übergangen
Projekte auf
Überholspur
Gestoppte ProjekteU-Boot Projekte
Alte, still gelegte
Projekte werden
wieder aufgegriffen
2. Projektdefinition
49
Neben der technisch und wirtschaftlich orientierten Betrachtung des
Projektportfolios gilt es auch eine strategische Bewertung durchzuführen
Abgleich / Anpassung zur Unternehmensstrategie
Priorisierung für Ressourcenzuweisung
Synergienmanagement
2.4 Projektportfolio
2. Projektdefinition
50
Entscheidungs- und Bewertungskriterien für Projektauswahl:
Produktlebenszyklus
Welche Lebensdauer steht dem Projektergebnis bevor?
Technologielebenszyklus
In welchem Lebenszyklus befindet sich die angewandte Technologie? Wann
kommt die nächste Generation?
Technologieposition
Ist die angewandte Technologie neu / bewährt / Auslaufmodell? Konkurrenz?
Wahrscheinlichkeit des technischen Erfolges
Sind die technischen Risiken tragbar? Ist die gewünschte Haltbarkeit realistisch?
Wahrscheinlichkeit des kommerziellen Erfolges
Sind die wirtschaftlichen Risiken abgedeckt? Wann wird der Break-Even erreicht?
Ertragspotential
Lässt sich mit dem Projekt Geld verdienen? Wie hoch ist die Rendite?
2.4 Projektportfolio
2. Projektdefinition
51
Instrumente zur Darstellung der Entscheidungs- und Bewertungskriterien
Feasibility Studie
Marktstudie
Wirtschaftlichkeitsrechnung
Nutzwertanalysen
Analytic Hierarchy Process (AHP)
Spezielle Werkzeuge für die Produktentwicklung:
Quality Function Deployment (QFD)
Aus Entscheidungs- und Bewertungskriterien folgt:
Projektportfolio
Zuordnung von Entwicklungsbudgets und Prioritäten
2.4 Projektportfolio
2. Projektdefinition
52
Kriterium „Umsatz und Marktsättigung in Abhängigkeit des
Technologielebenszyklus“
Entstehungsphase Wachstumsphase Reifephase Altersphase
Technologielebenszyklus
Um
satz
Sätt
igu
ng
sg
rad
der
Märk
te
2.4 Projektportfolio
Unternehmen A
mit Produkt X
2. Projektdefinition
53
Kriterium „Umsatz in Abhängigkeit des Zeitpunktes der Technologieeinführung“
Zeitpunkt der
Technologieeinführung
Um
satz
Unternehmen B
mit Produkt X
Preisvorteil des
MarktführersA
A
Höherer
Marktanteil
B
B
2.4 Projektportfolio
A
2. Projektdefinition
54
Kriterium „Marktwachstum und Relativer Marktanteil“ (BCG-Matrix)
FRAGEZEICHEN STARS
verursachen hohe Entwicklungs-
und Markteinführungskostenbringen Wachstum, kosten
jedoch viel Geld für Marktpflege
bringen hohen Kapitalrückfluss,
erfordern wenig Aufwand
werden unter Verlust im Produkt-
programm mitgeschleppt
ARME HUNDE CASH-COWSMark
twach
stu
m
Relativer Marktanteil
nie
drig
ho
ch
niedrig hoch
BC
D
E
2.4 Projektportfolio
2. Projektdefinition
55
Projektportfolio nach Erfolgspotential und -wahrscheinlichkeit:
Erf
olg
sp
ote
nti
al
Erfolgswahrscheinlichkeit
ho
ch
mitte
lg
erin
g
20% 40% 60% 80% 100%100%
Durchmesser der
Kreise entspricht
Entwicklungs-
budget
C
D
E
A
B
2.4 Projektportfolio
Projektmanagement Grundlagen
56
2. Projektdefinition
2. Projektdefinition
2.1 Projektumfeld
2.2 Projektstakeholder
2.3 Projektmarketing
2.4 Projektportfolio
2.5 Projektphasen
2.6 Projektinitialisierung
2. Projektdefinition
57
2.5 Projektphasen
Wie entsteht ein Projekt?
Bsp.: Sagrada Familia
von Antoni Gaudí
(1852-1926)
Sagrada Familia
Quelle
n: V
gl. B
ilder
u. Jahre
szahle
n a
us W
ikim
edia
Foundation Inc., h
ttp://w
ww
.wik
ipedia
.com
Vision / Idee
PROZESS
3. Phase2. Phase 5. Phase4. Phase1. Phase
2. Projektdefinition
58
Der Prozess von der Initiierung zum Ziel:
Definieren
Strukturieren
Planen
Steuern
Abschluss
Pro
jektm
an
ag
em
en
t
Vorlesungsinhalt
1. Einführung
2. Projektdefinition
3. Projektorganisation
4. Projektplanung
5. Projektkontrolle
6. Projektabschluss
Idee Ziel
2.5 Projektphasen
5. Phase4. Phase3. Phase2. Phase
2. Projektdefinition
59
Vorteile eines Projekt-Phasenkonzepts:1
grundlegende Vorgehensweise dient als Strukturbasis
schrittweise, schematisches Vorgehen
→ Komplexitätsreduktion
→ Prozess wird transparenter
→ Grundlagen für Arbeitsteilung / Projektplanung
Es existieren unterschiedliche Phasenbezeichnungen und –konzepte
Wir verwenden folgendes Phasenkonzept:
AbschlussRealisierungPlanungVorstudie
1. Phase
Initialisierung
Quelle
n: 1. V
gl. P
roje
ktm
anagem
ent, F
.X. B
ea, et. a
l.,
S. 39
-41, 2008
2.5 Projektphasen
2. Projektdefinition
60
Phasenbeschreibung (1/2):
ProjektentwicklungProjektentwicklung
Planung
• Detailplanung erstellen
• Budget erstellen
• Kostenplan erstellen
• Resourcen planen
• Lösungsvarianten erarbeiten
• Detailkonzept erstellen
• Änderungswesen einrichten
• Realisierungsplan erstellen
Pflichtenheft verabschiedet /
Machbarkeit nachgewiesen
Initialisierung
• Anforderungen ermitteln
• Projektumfang skizzieren
• Grobschätzung erstellen
• Ergebnisse formulieren
• Meilensteine überlegen
• Erfolgskriterien beschreiben
• Wirtschaftlichkeit schätzen
• Risiken identifizieren
Bedürfnis / Anforderung
erkannt
Vorstudie
• Grobplanung erstellen
• Projektumfang verifizieren
• Startsituation analysieren
• Zielkatalog strukturieren
• Lösungsansätze überlegen
• Machbarkeit abklären
• Wirtschaftlichkeit prüfen
• Risiken bewerten
Auftrag verabschiedetMeilensteine
(Phase
beginnt mit)
Aktivitäten
2.5 Projektphasen
Abschluss
• Übergabe organisieren
• Abschlussbericht erstellen
• Schlussrechnung erstellen
•„Lessons learned“ ver-
arbeiten
Erreichte Ergebnisse
überprüft
Realisierung
• Einführung planen
• Controlling durchführen
• Abweichungen
kommunizieren
• Ausbildung planen
• Wartungskonzept erstellen
Konzept verabschiedet,
Resourcen zugesichert
2. Projektdefinition
61
Phasenbeschreibung (2/2):1
Aktivitäten
Meilensteine
(Phase
beginnt mit)
(Nutzung)
Abnahme erfolgt,
Abschlussbericht
akzeptiert
Quelle
n: 1
. V
gl.H
andbuch P
roje
ktm
anagem
ent, J
. K
uste
r et. a
l., 2008,
Pro
jektm
anage
ment-
Kom
pass a
us d
em
Inhaltsverz
eic
hnis
Projektumsetzung
2.5 Projektphasen
www.strametz.de
Monitoring & Controlling
Initiierung Planung Ausführung Abschluss1
Anfrage / Bedarf erkanntProjektauftrag
verabschiedet
Konzept / Planung verabschiedet;
Ressourcen zugesichertErgebnisse überprüft
Technische / funktionale Abnahme,
Abschlussbericht akzeptiert
2 3 4 5
2. Projektdefinition
2.5 Projektphasen
63
www.strametz.de
• Identifikation von Bedürfnissen
• Projektumfang schätzen
• Ergebnisse formulieren
• Meilensteine vorschlagen
• Erfolgskriterien beschreiben
• Wirt. Machbarkeit schätzen
• Risiken identifizieren
• Detaillierten Plan erarbeiten
• Risiken bewerten
• Terminplan erarbeiten
• Kostenplan erarbeiten
• Ressourcenplan erarbeiten
• Steuerung der Projektausführung
• Qualitätssicherung durchführen
• Aufbauen und entwickeln des Projektteams
• Informationsfluss sicherstellen
• Stakeholder managen
• Beschaffung umsetzen
• Risiken bewachen und kontrollieren
• Qualitätskontrollen durchführen
• Performance berichten
• Fortschritt, Qualität und Zeitplan
kontrollieren
• Beschaffung kontrollieren
• Finale Kundenabnahme erhalten
• Projektreview durchführen
• Lessons learned dokumentieren
• Projekt- / Techn.-Dokumentation vor-
bereiten
Monitoring & Controlling
Initiierung AbschlussPlanung Ausführung
64
2. Projektdefinition
2.5 Projektphasen
2. Projektdefinition
65
„S“-Kurve: kumulierter Resourceneinsatz
langsamer Start
langsames Ende
schnelle Mitte
Zeit
100 %
Fert
igste
llu
ng
sg
rad
0 %
2.5 Projektphasen
2. Projektdefinition
66
Kostenverursachung bei Projektänderungen (zeitabhängig): 10er Regel der
Fehlerkosten
Au
sm
aß
Hoch
GeringProjektlaufzeit
2.5 Projektphasen
Projektmanagement Grundlagen
67
2. Projektdefinition
2. Projektdefinition
2.1 Projektumfeld
2.2 Projektstakeholder
2.3 Projektmarketing
2.4 Projektportfolio
2.5 Projektphasen
2.6 Projektinitialisierung
2. Projektdefinition
68
Inhaltliche Punkte, die im Projektauftrag festgelegt werden:
a) Ziele, Umfang, Risiken, Rahmenbedingungen
Projektziele, Nicht-Ziele des Projektes, Voraussetzungen und Rahmenbedingungen,
Objekt- / Systembeschreibung, Funktion, Bestandteile, Umfang, Grenzen,
Projektrisiken und Chancen
b) Auftraggeber, Organisation, Stakeholders
Kunde oder Projektsponsor und wichtige Organisationen, Projektstakeholderanalyse,
Projektleiter und Kernteam incl. Kompetenz und Verantwortung, Zugeordnete
Ressourcen und Prioritätsregeln, Leistungsbewertungskriterien,
Koordinationsmechanismen, Berichtswesen
c) Termin- und Kostenplan
Rahmenterminplan, Meilensteine, Budget und Kostenplanung
2.6 Projektinitialisierung
2. Projektdefinition
70
Definition von Projektzielen:
„Projektziele sind Ergebnisse, die während der Projektrealisierung durch
Beobachtung und Beurteilung von Prozesszielen (Zeit, Kosten, Res-
sourcen) etc. permanent überwacht und antizipiert werden.“
Zweck der Definition von Projektzielen:
in der Definition kontrollierbarer Größen, die auch gemessen werden
können
in der Definition der Parameter für die Abnahme des Objektes
(Gerätes, Produktes)
in der Motivation der Projektbeteiligten und Teammitglieder
in der Eröffnung von Möglichkeiten, zeitgerecht bei Problemen nach
alternativen Lösungen suchen zu können
2.6 Projektinitialisierung
2. Projektdefinition
71
Ziele, die den Lösungsraum einschränken, gelten als Rahmenbedingungen
und sollten nicht als Ziele definiert werden.
Projektziele sind eine
Orientierungshilfe,
Entscheidungshilfe,
Kontrollinstrument,
Motivationshilfe.
Projektziele sollten qualitativ hoch sein:
Aussagen zu Zeit, Budget und Qualität
eindeutige Aussagen
keine Lösungsvorschläge vorwegnehmen
Zeit
Qualität Kosten
2.6 Projektinitialisierung
2. Projektdefinition
72
Häufige Kommunikationsschwierigkeiten bei der Projektzielbeschreibung
2.6 Projektinitialisierung
73
Vorlesungsinhalt
Projektmanagement Grundlagen
1. Einführung ins Projektmanagement
2. Projektdefinition
3. Projektorganisation
4. Projektplanung
5. Projektkontrolle
6. Projektabschluss
7. Multi-Projekt-Management
8. Projektfinanzierung
Projektmanagement Grundlagen
74
3. Projektorganisation
3. Projektorganisation
3.1 Grundlagen der Organisation
3.2 Organisationseinheiten
3.3 Projektorganisation
3. Projektorganisation
75
3.1 Grundlagen der Organisation
Warum Organisation?
Soviel Regelung wie nötig, nicht wie möglich!
Nicht jeder Einzelfall muss einzeln
behandelt werden
Gute Transparenz und Koordination
Gründliches Durchdenken eines Sach-
verhalts führt zu kostengünstigen, effizien-
ten und qualitativ günstigen Lösungen
Langsame Reaktion auf Veränderung
Vorteile ++ Nachteile- -
Unabhängigkeit von Personen
Die Organisation ist ein von der Unternehmung geschaffenes System von
Regeln, um gemeinsame Ziele zu verfolgen, in welcher Ordnung aber auch
von selbst entstehen kann. F.X. Bea, E. Göbel1
Nicht vorhergesehene Sonderfälle werden alle
gleich behandelt
Motivationsverlust wegen Einengung
Dienst nach Vorschrift, auch wenn Vorschrift
nicht mehr passt
Fazit
Quelle
: 1
. V
gl. F
.X. B
ea, E
. G
öbel, O
rganis
ation, 3. A
., S
tuttgart
, 2008
3. Projektorganisation
76
3.1 Grundlagen der Organisation
Herausforderungen der Organisationsgestaltung:
Emergente Prozesse
Strukturierung der
AufgabenIntegration von Individuum
und Organisation
Organisation und Umwelt
Wandel in/von
Organisationen
So
urc
e: S
ch
reyö
gg (
20
08
): G
run
dla
ge
n m
od
ern
er
Org
an
isation
s-
ge
sta
ltu
ng, G
ab
ler
Ve
rla
g
3. Projektorganisation
77
3.1 Grundlagen der Organisation
Projektziele vs. Unternehmensziele:
Unternehmensabteilungen sind auf ihre Fachaufgaben/Tagesgeschäft
optimiert, nicht auf neuartige, einmalige und übergreifende Aufgaben
zu geringe Flexibilität
zu langsames Reaktionsvermögen bei Problemen und Änderungen
Projekte verlangen nach:
Zielsetzungen und Rahmenbedingungen (Spielraum, Leitplanken)
Entscheidungskompetenz und Führungsverantwortung der Projektführung
Fachvertretung und Fachkompetenz im Team
Verfügbare Ressourcen
Verankerung in Unternehmensorganisation, möglichst bei Entscheidungs-
trägern
Quelle
: V
gl. H
andbuch P
roje
ktm
anagem
ent, J
. K
uste
r et. a
l.,9
6-9
7, 2
008
3. Projektorganisation
78
3.1 Grundlagen der Organisation
A
B
C
Unternehmen
GF
FIN PRO VER HR
Wechselwirkung und Abhängigkeiten zwischen Unternehmensorganisation und
Projektorganisation:
Organisationsmöglichkeiten von Projekten1:
a) b)
Kompetenz, Ressourcen, etc.
Umsatz, Ertrag, etc.
UnternehmenGF
VW A B C
UnternehmenGF
FIN PRO VER HR
A B C
Unternehmen optimal,
Projekte uneffektiv
Projekte optimal,
Unternehmen gestört !!!Dilemma!!!
Quelle
: 1
. V
gl. H
andbuch P
roje
ktm
anagem
ent, J
. K
uste
r et. a
l.,9
6-9
7, 2
008
Unternehmens-
struktur an Projekte
angepasst
Projekte in
Unternehmens-
struktur abwickeln
Projektmanagement Grundlagen
79
3. Projektorganisation
3. Projektorganisation
3.1 Grundlagen der Organisation
3.2 Organisationseinheiten
3.3 Projektorganisation
3. Projektorganisation
80
3.2 Organisationseinheiten
Projekte werden von Personen ausgeführt, häufig ohne genaue Vorstellung
über ihre eigentliche Aufgabe
Folge: Rollen / Aufgaben unklar unnötige Diskussionen / Zeitverluste
Deshalb wichtig: klare und transparente Aufgaben- und Rollenzuweisung1
Auftraggeber
Projektträger
(Steering Committee)
Was?
Entscheidungskompetenz
Vorentscheidungsinstanz
Verbindung Projekt-Linie
Projektleiter
Projektteam
Wie?
Prozesskompetenz
Fachkompetenz
Rolle Kompetenz
Spätestens zu Projektbeginn definieren
Quelle
: 1
. V
gl. H
andbuch P
roje
ktm
anagem
ent, J
. K
uste
r et. a
l.,9
8, 2
008
3. Projektorganisation
81
3.2 Organisationseinheiten
Typische Aufgaben- und Rollenzuweisung:1
Auftraggeber
Projektträger
(Steering Committee)
Wählt Projektleiter, steckt strategische Ziele ab, legt
Rahmenbedingungen fest, erteilt Auftrag, gibt Mittel und
Ressourcen frei, Kontroll- und Steuerungsfunktion,
vertritt Projektinteressen auf übergeordneter Ebene
nach außen, unterstützt Projektleiter bei allen unerwar-
teten Problemen größeren Ausmaßes
Generelle Steuerung und Vorentscheidung, Schnitt-
stelle zwischen Projekt und Linienorganisation
Projektleiter
Projektteam
Operative Verantwortung, Schnittstelle zwischen Projekt-
team und Kunde, Moderation, Konfliktmanagement,
Teamentwicklung und -führung, etc.
Fachliche Bearbeitung von Aufgaben zur Projekt-
realisierung, Unterstützung des Projektleiters
Rolle Aufgaben
Quelle
: 1
. V
gl. H
andbuch P
roje
ktm
anagem
ent, J
. K
uste
r et. a
l.,5
2-6
0, 2
008
3. Projektorganisation
82
3.2 Organisationseinheiten
Typische Leistungsentwicklung eines Projektteams:
Neues Projektteam muss sich erst „einspielen“
Forming
Storming
Norming
Leis
tung
Zeit
Performing
Merkmale eines Teams?
kleine Anzahl an Personen, die miteinander arbeiten
komplementäre Fähigkeiten
gemeinsamer Zweck / Lei-
stungsziele / Vorgehens-
weise
individuell wie auch gemein-
sam verantwortlich
Team ist mehr als nur die Summe
der Teammitglieder
Einflüsse durch: Persönlichkeiten,
Hierarchie, Konflikte, Motivation
Quelle
: 1
. V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann P
roje
ktm
anagem
ent, S
.58
-60, 2
008
3. Projektorganisation
83
3.2 Organisationseinheiten
Führungsstile von Projektleitern
Projektleiter muss geeigneten (authentischen) Führungsstil finden
Entscheidungsspielraum
des Vorgesetzen
Entscheidungsspielraum
der Gruppe
autoritär patriarchalisch beratend konsultativ partizipativ delegativ
Vorge-
setzer
entschei-
det und
ordnet an
Vorgesetzer
entscheidet, ist
aber bestrebt
seine Unter-
gebenen davon
zu überzeugen,
bevor er sie
anordnet
Vorge-
setzer
entschei-
det,
gestattet
aber auch
Fragen,
um zu
überzeu-
gen
Vorge-
setzer
informiert
über beab-
sichtigte
Entschei-
dung, gibt
Möglichkeit
Meinung
einzufließen
Gruppe
entwickelt
Vorschläge,
zwischen
den akzep-
tierten Lö-
sungen ent-
scheidet
der Vor-
gesetzte
Vorge-
setzer zeigt
Grenzen
und
Entschei-
dungsspiel-
raum, die
Gruppe
entscheidet
Gruppe
entscheidet,
Vorgesetzter
fungiert als
Koordinator
nach innen
und außen
Quelle
: 1
. V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann P
roje
ktm
anagem
ent, S
.57, 2
008
3. Projektorganisation
84
3.2 Organisationseinheiten
Aufgabenzuordnung zu Organisationseinheiten:
Quelle
: 1
. V
gl. H
andbuch P
roje
ktm
anagem
ent, J
. K
uste
r et. A
l, S
.110, 2
008
Projektmanagement Grundlagen
85
3. Projektorganisation
3. Projektorganisation
3.1 Grundlagen der Organisation
3.2 Organisationseinheiten
3.3 Projektorganisation
3. Projektorganisation
86
Produktorientierte Abteilungsgliederung:
Jede Produktgruppe stellt eine eigene Organisationsgruppe dar
z.B.: Chemiekonzern: Materialien, Pharma, Düngemittel, etc.
z.B.: Telekom: T-Home, T-Mobile, T-Systems
Marketing Finanzen
GF
Engineering
ProduktionEinkauf
Produkt A
Division
Vertrieb Engineering
ProduktionEinkauf
Produkt B
Division
Vertrieb Engineering
ProduktionEinkauf
Produkt C
Division
Vertrieb
3.3 Projektorganisation
3. Projektorganisation
87
Beispiel für produktorientierte Abteilungsgliederung: Merck
3.3 Projektorganisation
Qu
elle
: M
erc
k G
esch
äft
sb
eri
ch
t 2
01
4
3. Projektorganisation
88
Territoriale Abteilungsgliederung:
Jede Region / Land / Kontinent stellt eine eigene Organisationsgruppe dar
z.B.: Bundesrepublik Deutschland (kein Unternehmen!): nach Länder
z.B.: Coca Cola, Airbus
Beschaffung
Produktion
Personal
GF
VertriebFinanzen
U.K.
Division
Deutschland
Division
USA
Division
Engineering EngineeringEngineering ProduktionProduktion
VertriebFinanzenVertriebFinanzen
Marketing Finanzen
3.3 Projektorganisation
3. Projektorganisation
89
Beispiel für territoriale Abteilungsgliederung: Coca Cola Company
3.3 Projektorganisation
Qu
elle
: T
he
Coca
Cola
Com
pa
ny A
nn
ua
l R
evie
w 2
01
1
3. Projektorganisation
90
Funktionale Ableitungsgliederung:
z.B.: Automobilhersteller, viele mittelständische Produktionsunternehmen
Marketing &
Vertrieb
Entwicklung
und Konstr.
GF
Personal Finanzen
Rechnungs-
wesenControlling
Einkauf Fertigung
Vormontage Endmontage
Wareneingang
Lager und
Logistik
Prod.steuerung
Drehen,
Fräsen
Umformen
Q SStabsabteilung
Fertigwaren
Produktion
Lager
3.3 Projektorganisation
3. Projektorganisation
91
Beispiele für funktionale Ableitungsgliederung: Borussia Dortmund
3.3 Projektorganisation
Qu
elle
: h
ttp
://a
ktie
.bvb
.de
/va
r/e
zflo
w_site
/sto
rag
e/im
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ia/im
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ktie
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vb
-
ge
sch
ae
ftsb
ere
iche
-201
4/2
944
3-1
-ge
r-D
E/B
VB
-Ge
sch
ae
ftsb
ere
ich
e-2
01
4.p
ng
3. Projektorganisation
92
Bildung der Projektorganisation aus der Unternehmensorganisation:
GF
B
A
C
D
PM
3.3 Projektorganisation
3. Projektorganisation
93
Sekundärorganisation unterscheidet sich in drei unterschiedliche Typen:
Sekundärorganisation
(Projektorganisation)
Projekte werden von
übergeordnetem
Projektleiter koordiniert
verschiedene Ausprä-
gungen: schwach,
neutral, stark
Projektteam wird aus der
Linie herausgenommen
3.3 Projektorganisation
Stabs-Projektorganisation Matrix-Projektorganisation Reine Projektorganisation
Unternehmen organisiert
sich über Projekte: jeder
Mitarbeiter ist einem
Projekt zugeordnet
3. Projektorganisation
94
Stabs-Projektorganisation:
• Hohes Maß an Flexibilität hinsicht-
lich des Personaleinsatzes
• einfacher Erfahrungsaustausch
und –sammlung über verschie-
dene Projekte
• keine organisatorische Umstellung
• Verantwortung des Projekts bleibt
weitestgehend in der Linie
Vorteile
Nachteile
++
- -
3.3 Projektorganisation
• Niemand fühlt sich für das Projekt
verantwortlich
• geringe Reaktionsgeschwindigkeit
• organisationsübergreifende
Sichtweise erschwert
• kein wirkliches Projektteam
Quelle
: 1
. V
gl. H
andbuch P
roje
ktm
anagem
ent, J
. K
uste
r et. A
l, S
.104, 2
008
3. Projektorganisation
95
Reine Projektorganisation:
3.3 Projektorganisation
• effiziente Organisation für
Großprojekte
• eindeutige Verantwortung und
Entscheidungskompetenz beim
Projektleiter
• schnelle Reaktion bei Störungen
• hohe Identifikation des
Projektteams mit dem Projekt
• unabhängig vom Einfluss und
Willkür der Linie.
Vorteile
Nachteile
++
- -
• wenig Personalflexibilität
• Rekrutierung und Wiederein-
gliederung nach Abschluss des
Projektes
• Gefahr einer autoritären oder nicht
teamorientierten Führung durch
den Projektleiter eher möglich
Quelle
: 1
. V
gl. H
andbuch P
roje
ktm
anagem
ent, J
. K
uste
r et. A
l, S
.105
-6, 2
008
3. Projektorganisation
96
Matrixorganisation:
3.3 Projektorganisation
• Projektleiter und Team fühlen sich
verantwortlich für das Projekt
• Eindeutige Verantwortung und
Entscheidungskompetenz beim
Projektleiter
• flexibler Personaleinsatz, keine
Auslastungsprobleme
• Kontinuität der fachlichen Weiter-
bildung, kein Kontaktverlust zur
Linie
• zielgerichtete Koordination ver-
schiedener Interessen
• Förderung der ganzheitlichen,
interdisziplinären Betrachtung.
Vorteile
Nachteile
++
- -
• Gefahr von Kompetenzkonflikten zwischen Linien- und Projektautorität
• Verunsicherung von Führungskräften und Mitarbeitern („Diener zweier Herren“)
• hohe Anforderungen an die Informations- und Kommunikationsbereitschaft
Quelle
: 1
. V
gl. H
andbuch P
roje
ktm
anagem
ent, J
. K
uste
r et. A
l, S
.107, 2
008
3. Projektorganisation
97
Unterschiede zwischen den Ausprägungen der schwachen, neutralen und
starken Matrixorganisation:
3.3 Projektorganisation
Projekt 1
MA 1
Projekt 2
Projekt 3
MA 1 MA 2 MA 3
MA 1 MA 2 MA 3
schw
ach
neutr
al
sta
rk
Projekt 2
MA 1 MA 2 MA 3
3. Projektorganisation
98
Einflüsse der Unternehmensorganisation auf Projektorganisationsformen:
Stabs-Projekt-
Organisationschwach neutral stark
MatrixorganisationOrganisations-
Projekt- form
merkmale
Reine Projekt-
organisation
Authorität des
Projektleiters
Gering /
gar keinebegrenzt
wenig /
mittel
mittel /
hoch
hoch /
fast total
Ressourcen
Verfügbarkeit
Wer kontrolliert das
ProjektbudgetLinienleiter Linienleiter gemischt Projektleiter Projektleiter
Rolle des Projekt-
leitersteilzeit
Verwaltungs-
angestellte für PM
3.3 Projektorganisation
begrenztGering /
gar keine
wenig /
mittel
mittel /
hoch
hoch /
fast total
teilzeit vollzeit vollzeit vollzeit
teilzeit teilzeit teilzeit vollzeit vollzeit
Quelle
n: V
gl. P
MB
OK
Guid
e, P
MI, S
. 28, 2008
Organisationsmodelle legen Verhältnis zwischen Primär- und
Sekundärorganisation fest
3. Projektorganisation
99
Grad der Selbstständigkeit des Projektes:1
0% 100%
Stabs-
Projektorganisation
Matrix-
Projektorganisation
Reine
Projektorganisation
3.3 Projektorganisation
Quelle
: 1
. V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
.62+
67, 2
008
2. V
gl. H
andbuch P
roje
ktm
anagem
ent, J
. K
uste
r et. A
l, S
.109, 2
008
Bsp.: Entscheidungsbefugnis in einer Matrixorganisation:2
3. Projektorganisation
100
Tendenzielle Empfehlungen für Projektorganisationsformen nach Projektart:
3.3 Projektorganisation
Stabs-Projekt-
OrganisationMatrixorganisation
Reine Projekt-
organisation
• kleinere, zeitunkritische
Projekte mit geringem
Risiko
• Organisationsentwick-
lungsprojekte oder
Abteilungsübergreifende
Projekte
• Viele gleichzeitig
laufende und
interdisziplinären Projekte
• wenn mehrere ähnliche
Projekte laufen
• Sehr komplexe,
strategische, riskante und
zeitkritische Projekte
Empfehlung
Kriterien für die Auswahl einer Organisationsform
Umweltdynamik
Qualifikation des Personals
Unternehmenskultur
Anzahl und Art der gleichzeitig zu
bearbeitenden Projekte
Projektspezifika: Art, Neuartigkeit,
Komplexität, Größe, Dauer, etc.
Es gibt nicht „die richtige Lösung“
101
Vorlesungsinhalt
Projektmanagement Grundlagen
1. Einführung ins Projektmanagement
2. Projektdefinition
3. Projektorganisation
4. Projektplanung
5. Projektkontrolle
6. Projektabschluss
7. Multi-Projekt-Management
8. Projektfinanzierung
Projektmanagement Grundlagen
102
4. Projektplanung
4. Projektplanung
4.1 Projektstrukturierung
4.2 Terminplanung
4.3 Ressourcenplanung
4.4 Kostenplanung
4. Projektplanung
103
4.1 Projektstrukturierung
(Groß-) Projekte umfassen eine schwer zu überschauende Anzahl an
Arbeitspaketen
Zweck einer Strukturplanung ist das Vermeiden von Chaos
Klare Projektstruktur verhilft dem Projekt zu Transparenz
Projektstrukturierung ist Voraussetzung für:
Ablaufplanung
Terminplanung
Ressourcenplanung
Kostenplanung
Aufgabe der Projektstrukturplanung: Zerlegung der Gesamtaufgabe in
einzelne Elemente und Ermittlung der Beziehungen zwischen diesen
Elementen1 (Hierarchien); jedoch nicht Sequenzen (Abfolgen)
Quelle
: 1
. V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
.139, 2
008
Basis für gute Strukturplanung
4. Projektplanung
104
4.1 Projektstrukturierung
Klassischer Ansatz ist die "Arbeitspaketstruktur“ – auch “Work Breakdown
Structure” (WBS) oder “Division of Work” (DOW)
Basis für Projektplanung
Rückgrat für viele Aktivitäten der Projektdurchführung:
• Kodierung
• Berichterstattung
• Fortschrittsbewertung
• Kostenverfolgung
• Prognosen
• Tätigkeitsbeschreibung
• Verantwortlichkeiten und Kontaktinformationen
Wichtig: Vollständigkeit, weil es der „Plan der Pläne“ ist
Bsp.: A380_TU_MA_SCH
4. Projektplanung
105
4.1 Projektstrukturierung
Verschiedene Strukturpläne:
Kosten-
element
Stücklisten-
element
Projekt-
mitarbeiter
Gesamtprojekt
Aktivität,
Abhängigkeit
Oberste Strukturierungsebene
Unterste Strukturierungsebene
Zw
isch
en
eb
ene
n
A: Objektstruktur (nach Produkt)
B: Prozessstruktur (nach Arbeitspakete, Abläufe)
C: Kostenstruktur (nach Konten)
D: Organisationsstruktur (nach Verantwortung)
A B C D
4. Projektplanung
106
4.1 Projektstrukturierung
Bsp.: Objektorientierter Projektstrukturplan
Quelle
: 1
. V
gl. H
andbuch P
roje
ktm
anagem
ent, J
. K
uste
r et. A
l, S
.120, 2
008
4. Projektplanung
107
4.1 Projektstrukturierung
Bsp.: Prozessorientierter Projektstrukturplan
Quelle
: 1
. V
gl. H
andbuch P
roje
ktm
anagem
ent, J
. K
uste
r et. A
l, S
.120, 2
008
4. Projektplanung
108
4.1 Projektstrukturierung
Projekthierarchien vergleichbar mit Dateienstruktur des PC‘s:
Programm / Portfolio
Projekt 1
Teilaufgabe 1
Teilaufgabe 2
…
Arbeitspaket 1
Tätigkeit 1
Tätigkeit 2
Tätigkeit 3
…
Arbeitspaket 2
…
Quelle
: 1
. V
gl. H
andbuch P
roje
ktm
anagem
ent, J
. K
uste
r et. A
l, S
.123, 2
008
4. Projektplanung
109
4.1 Projektstrukturierung
Weiter aufgegliederte Struktur:
Programm
Projekt
Teilprojekt
Aufgabe
Teilaufgabe
1
2
3
4
5
Arbeitspaket6
Programm (Apollo)
Projekte (Trägerrakete, etc.)
Systeme (Ebene 1, 2, n, etc.)
Subsysteme (Antrieb, etc.)
Sub-subsysteme (Motor, etc.)
Komponenten (Düse, etc.)
BeschreibungEbene Beispiel: Appollo-Programm der NASA
4. Projektplanung
110
4.1 Projektstrukturierung
Elemente von Strukturplänen:
Rocket
Lauch-
ning
plat-
form
Load
capa-
city
Oper-
ationPM PA SE
1.
stage
2.
stage
3.
stage
Machine
unit
Cove-
ring
Soft-
ware
Check-
out
Test
satelliteMALE EALE
Integr.
testing
device
AITIntegr.
testsPM PA SE
Miscel-
laneous
Tools MALE EALETesting
deviceAIT Tests PM PA SE
Miscel-
laneousStruct.
Propu-
sionModule
Engine Fuel
Pres-
sure
system
Command
systemPM PA SE
Miscel-
laneousEALE
Testing
deviceAIT TestsLiquids
Other
devicesTools MALE
Water
reservoir
Engine
frame
Control
system
Thrust
frame
1.
2.
3.
4.
Abbreviations:
PM – Project Management
PA – Product Assurance
SE – System Technology
MALE – Mechanical ancillary launch equipment
EALE – Electrical ancillary launch equipment
AIT - Assembly / Integration / Testing
4. Projektplanung
111
4.1 Projektstrukturierung
Anwendung eines Strukturplans:
Verant-
wortlich
Vorbedin-
gungenTätigkeitsliste
Teilprojekt 1 TPL1
Arbeitspaket 1
Tätigkeit 1 AG
Tätigkeit 2 RL
Tätigkeit 3
KM
1
RL 1,2
Kodi-
erung
Dauer in
WochenNr.
1
2
3
4
5
… …7
A4T1M
2
7
3
2
Arbeitspaket 2 HB6 8
Quelle
: 1
. V
gl. H
andbuch P
roje
ktm
anagem
ent, J
. K
uste
r et. A
l, S
.125, 2
008
Kosten
[EUR]
4. Projektplanung
112
4.1 Projektstrukturierung
WBS als Basis für die Projektorganisation: Aufgabenstruktur und
Organisationsstruktur eines Projektes
Mgmt.
Abt. A
Abt. B
Abt. C
AP
Teilprojekt 1 Teilprojekt 2
Projekt
AP AP AP AP AP AP AP AP AP
4. Projektplanung
113
4.1 Projektstrukturierung
Bsp.: Anlagenbau-Projekt
del_ID title del_date
M.101 pump 01/07/01
M.201 coupling 03/07/01
M.204 gear box 05/07/01
M.206 air suction syst. 10/07/01
M.401 steel structure 05/07/01
M.031 control van 12/07/01
Objektplan
act_ID title start finish
W0712M01 installation pump 03/07/01 15/07/01
W0712M02 installation crane 10/07/01 20/07/01
Prozessplan
del_ID act_ID
M.101 W0712M01
M.201 W0712M01
M.204 W0712M01
M.206 W0712M01
M.401 W0712M02
M.031 W0712M02
Install. Pump
01/07/96 08/07/96 15/07/96 21/07/96
Installation Crane
pump
coupling
gear boxair suction syst.
steel structure
control van
Zuordnung von Objekten
und Prozessen
4. Projektplanung
115
4.1 Projektstrukturierung
Übung „Projektstrukturierung“:
Ein neues Handy soll hergestellt werden. Zerlegen Sie das
Projekt in einen
a) objektorientierten (Gruppe 1)
b) prozessorientierten (Gruppe 2)
Strukturplan (mit mindestens 25 Elemente)
Bsp: iPhone 10
4. Projektplanung
116
4.1 Projektstrukturierung
Übung „Projektstrukturierung“: Lösungsvorschlag zu
a) objektorientierter Strukturplan
iPhone 10
4. Projektplanung
117
4.1 Projektstrukturierung
Übung „Projektstrukturierung“: Lösungsvorschlag zu
b) prozessorientierter Strukturplan
iPhone 10
Projektmanagement Grundlagen
118
4. Projektplanung
4. Projektplanung
4.1 Projektstrukturierung
4.2 Terminplanung
4.3 Ressourcenplanung
4.4 Kostenplanung
4. Projektplanung
119
4.2 Terminplanung
Terminplanung (Projektablaufplanung) gibt einen Überblick über die
organisatorischen und technischen Zusammenhänge innerhalb eines
Projektes
Untersucht werden:
Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten
Möglichkeiten zur Parallelisierung von Aktivitäten
notwendigen Zeitabstände zwischen den Aktivitäten
Schnittstellen zwischen den Arbeitspaketen
Mögliche Beschränkungen auf Ablaufplanung
Termine
Ressourcen
Kosten
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
.161, 2
008
4. Projektplanung
120
4.2 Terminplanung
Basis für die Terminplanung ist die Projektstrukturierung bzw. das Work
Breakdown Structure (WBS)
Arbeitspakete werden in eine organisatorische und logische Reihenfolge
gebracht
Je nach Größe und Komplexität bieten sich 3 verschiedene Methoden zur
Terminplanung an:
Listen
einfaches Hilfsmittel für leicht überschaubare Projekte; Projektvor-
gänge werden in ablauflogischer Reihenfolge zusammengestellt
Balkenplan (Gantt-Chart)
Projektvorgänge verknüpft mit Zeitachse; übersichtliche Darstellung
der Aufgabenabhängigkeiten, geeignet für überschaubare Projekte
Netzplantechnik
bekannte Methode zur Analyse, Beschreibung, Planung, Kontrolle und
Steuerung von komplexen Projektabläufen; Vorgänge werden in
sinnvoller Reihenfolge angeordnet Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
.161, 2
008
4. Projektplanung
121
4.2 Terminplanung
Terminplanung mit Hilfe von Listen1 – Beispiel:
Quelle
: 1. V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
.161, 2
008
2. F
oto
: W
ikim
edia
Foundation Inc., h
ttp://w
ww
.wik
ipedia
.com
4. Projektplanung
122
4.2 Terminplanung
Terminplanung mit Hilfe des Balkenplans / Gantt-Charts (1910)2 - Beispiel:
Quelle
: 1. V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
.161, 2
008
2. F
oto
: W
ikim
edia
Foundation Inc., h
ttp://w
ww
.wik
ipedia
.com
4. Projektplanung
4.2 Terminplanung - Methoden
Vor- und Nachteile des Balkendiagramms:
Netzplantechnik: 3 wesentliche Arten von Netzplänen
Vorgangsknoten (AoN)
Vorgangspfeil (AoA)
Ereignisknoten (EoN)
123
Netzpläne
Aktivitäten-Netzplan Ereignis-Netzplan
Vorgangsknoten Vorgangspfeil Ereignisknoten
• Planung, zeitlicher Ablauf und Projektfort-
schritt graphisch übersichtlich (Management-
informationen)
• Leicht verständlich
• Einfacher Weg, kleine Projekte ohne großen
Aufwand zu planen
• Möglichkeit, Übersichtspläne von detaillierten
• Arbeitsplänen zu zeigen
Vorteile Nachteile++ - -
• Ablauf und Zeitplanung gleichzeitíg berück-
sichtigen
• Parallelisierung von Aktivitäten und
Verzögerungseffekte nicht sofort erkennbar
• Ablauflogik nicht ausreichend dargestellt
• Für große Vorhaben ungeeignet.
4. Projektplanung
124
4.2 Terminplanung
Vorgangsknoten (AoN)
Vorgänge werden als Knoten, die Anordnungsbeziehungen als Pfeile zwischen
den Knoten, dargestellt; Möglichkeit wichtige Informationen über Vorgänge
aufzunehmen (Nr., Beschreibung, Dauer, FAZ, SAZ, FEZ, SEZ, Puffer, etc.)
Vorgangspfeil (AoA)
Vorgänge werden als Pfeile dargestellt (stehen im Mittelpunkt), Ereignisse als
Knoten; wichtigstes Beispiel: „Critical Path Method“ (CPM)
Ereignisknoten (EoN)
Ereignisse werden als Knoten und Anordnungsbeziehungen als Pfeile dar-
gestellt; Ereignisse im Vordergrund (Bsp.: Meilensteine), Übersichtlichkeit hoch,
geeignet, wenn detaillierte Informationen zum Projekt fehlen
Grundbegriffe:
Ereignis
Beschreibung eines Zustandes (Zeitpunkt), z.B.: Meilensteine
Vorgang
Ablaufelement (Zeitspanne), z.B.: Arbeitspaket
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
.167+
168, 2
008
Anordnungsbeziehungen: Abhängigkeiten zwischen Vorgängen
Normalfolge (NF)
Vorgang B kann erst beginnen, wenn Vorgang A abgeschlossen ist
Anfangsfolge (AF)
Vorgang B kann erst begonnen werden, wenn Vorgang A begonnen worden ist
Endfolge (EF)
Vorgang B kann erst abgeschlossen werden, wenn Vorgang A abgeschlossen ist
Sprungfolge (SF)
Vorgang B kann erst beendet werden, wenn Vorgang A angefangen worden ist
4. Projektplanung
125
4.2 Terminplanung
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
.164
-166, 2
008
A
B
A BNF
A BAF A
B
A BEF A
B
A
B
A BSF
- +A
B
A
B
NF - 3
A
B
NF + 3
A
B
AF - 3
A
B
AF + 3
A
BEF - 3
A
B
EF + 3
A
BSF - 3
A
BSF + 3
- +A
B
- +A
B
- +A
B
4. Projektplanung
126
4.2 Terminplanung
Vorgehensweise zur Erstellung eines Netzplans:
Entwurf
logische Zusammenhänge ver-
stehen, Projekt in Vorgänge und /
oder Ereignisse zerlegen
Zeitanalyse
Schätzung der Vorgangsdauern,
bzw. der Dauern zwischen Ereignis-
sen Kritischer Pfad
Optimierung
i.d.R. keine optimale Lösung, itera-
tiver Prozess, da manchmal kom-
plexe Zusammenhänge nicht beim
ersten Entwurf erkennbar
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
.172, 2
008
Projekt
Unterprojekt 1
Unterprojekt 2
Arbeitspaket
Arbeitspaket
Arbeitspaket
Arbeitspaket
Vorgang
Vorgang
Vorgang
Vorgang
Vorgang
ProjektstrukturplanNetzplan-
aktivitäten
Vorgang
4. Projektplanung
127
4.2 Terminplanung
Zeitanalyse:
Frühestmöglicher Anfangszeitpunkt (FAZ)
Frühestmöglicher Endzeitpunkt (FEZ)
Spätestmöglicher Anfangszeitpunkt (SAZ)
Spätestmöglicher Endzeitpunkt (SEZ)
Relative Terminrechnung:
1. Schritt: Vorwärtsrechnung
Berechnung von FAZ, FEZ
2. Schritt: Rückwärtsrechnung
Berechnung von SAZ, SEZ
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
.173
-176, 2
008
4. Projektplanung
128
4.2 Terminplanung
Vorwärts- und Rückwärtsterminierung (kalenderunabhängig /
zeitpunktbezogen):
Aktivität i Aktivität j
AF
SF
EF
NF
FAZ Frühester Anfangszeitpunkt
FEZ Frühester Endzeitpunkt
SAZ Spätester Anfangszeitpunkt
SEZ Spätester Endzeitpunkt
D Dauer (Tage)
GP Gesamtpuffer (Tage)
Z Verzögerung
NF Normalfolge
AF Anfangsfolge
EF Endfolge
SF Sprungfolge
rückwärts
NF: SEZi = min(SAZj - Zij)
SAZi = SEZi - Di
AF: SAZi = min(SAZj - Zij)
SEZi = SAZi + Di
EF: SEZi = min(SEZj - Zij)
SAZi = SEZi - Di
SF: SAZi = min(SEZj - Zij)
SEZi = SAZi + Di
vorwärts
NF: FAZj = max(FEZi + Zij)
FEZj = FAZj + Dj
AF: FAZj = max(FAZi + Zij)
FEZj = FAZj + Dj
EF: FEZj = max(FEZi + Zij)
FAZj = FEZj - Dj
SF: FEZj = max(FAZi + Zij)
FAZj = FEZj - Dj
4. Projektplanung
129
4.2 Terminplanung
Vorwärts- und Rückwärtsterminierung (kalenderabhängig / tagesbezogen):
Aktivität i Aktivität j
AF
SF
EF
NF
rückwärts
NF: SEZi = min(SAZj - Zij)-1
SAZi = SEZi – Di+1
AF: SAZi = min(SAZj - Zij)
SEZi = SAZi + Di-1
EF: SEZi = min(SEZj - Zij)
SAZi = SEZi – Di+1
SF: SAZi = min(SEZj - Zij)+1
SEZi = SAZi + Di-1
vorwärts
NF: FAZj = max(FEZi + Zij)+1
FEZj = FAZj + Dj-1
AF: FAZj = max(FAZi + Zij)
FEZj = FAZj + Dj-1
EF: FEZj = max(FEZi + Zij)
FAZj = FEZj – Dj+1
SF: FEZj = max(FAZi + Zij)-1
FAZj = FEZj – Dj+1
FAZ Frühester Anfangszeitpunkt
FEZ Frühester Endzeitpunkt
SAZ Spätester Anfangszeitpunkt
SEZ Spätester Endzeitpunkt
D Dauer (Tage)
GP Gesamtpuffer (Tage)
Z Verzögerung
NF Normalfolge
AF Anfangsfolge
EF Endfolge
SF Sprungfolge
4. Projektplanung
130
4.2 Terminplanung
Beispiel für Vorwärts- und Rückwärtsrechnung:
Vorwärtsrechnung:
Rückwärtsrechnung:
1
D = 3
2
D = 54
D = 4
Vorgangs-Nr.
Dauer (D)
Legende:
D = 6
3
Vorgang 1
Vorgang 2
Vorgang 3
Vorgang 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 130
Vorgang 1
Vorgang 2
Vorgang 3
Vorgang 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 130
FAZFAZ
Puffer
Puffer SAZ SAZ
SAZ
Vorwärts (NF)
FAZj = max(FEZi + Zij)+1
FEZj = FAZj + Dj-1
Rückwärts (NF)
SEZi = min(SAZj - Zij)-1
SAZi = SEZi – Di+1
4. Projektplanung
131
4.2 Terminplanung
Pufferzeiten:
Gesamtpuffer (GP)
wie weit lässt sich ein Vorgang verschieben ohne das Projektende zu verzögern;
Differenz aus Frühester Anfangszeit (FAZ) und Spätester Anfangszeit (SAZ)
Freier Puffer (FP)
Zeitspanne, um die ein Vorgang gegenüber seiner frühesten Lage verschoben
werden kann, ohne die früheste Lage anderer Vorgänge zu beeinflussen
GP
GP
FP
FP
t
Aktivität i, Dauer (D)
Aktivität i, Dauer (D)
Aktivität i, Dauer (D)
Aktivität i, Dauer (D)
FAZi=FEZh SEZh SAZi FEZi FAZj SEZi=SAZj
GPi = SAZi - FAZi
= SEZi – FEZi
FPi = min (FAZj - FEZi)
Market Research
#ID
ES early start date
EF early finish date
LS late start date
LF late finish date
DU duration (days)
TF total float (days)
Attn.: All relationships FS 0 unless
otherwise stated
Working day
Saturday or Sunday
(non working day)
May 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 29 30 31
SS 5
R =
C E
R =
Prototyping
FS -4
R =
Brief
B
R =
Planning and Cost
G
R =
Marketing
I
R =
Design
H
J
R =
Design Approval
R =
Production 1st lot
K
ABasic Research
R =
DSpecification
R =
FDevelopment
R =
LSoD
R =
FS -4 SS 14
Basic Research
R = Resources (mendays / time unit)
ES DU EF
LS TF LF
4. Projektplanung
133
4.2 Terminplanung
Optimierungsmöglichkeiten eines Netzplans:
Überlappung von Arbeitspaketen (Fast Tracking)
Verdichtung (Crashing)
Technologische Maßnahmen
Organisatorische Maßnahmen
Vor- und Nachteile der Netzplantechnik:
• Transparenz komplexer Projekte
• Realistische Zeitplanung, da Kalenderunab-
hängig
• “Kritischer Pfad” zeigt Optimierungspotential
• Grundlage für Projektsteuerung / -kontrolle
• Verbesserte Koordination durch Visualisierung
• Überprüfung der Ablauflogik
• Projektkomplexität wird sichtbar
• Grundlage für Ressourcen- und Kostenplanung
Vorteile Nachteile++ - -
• Aufwändiges Instrument – Übung notwendig
• Schwierig das “richtige” Maß an Detaillierung
zu treffen
• Unterschiedliche Arten müssen unterschieden
werden können
• Netzpläne stellen nicht eine optimale Lösung
des Projektablaufs dar und müssen bei Bedarf
geändert werden
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
.179
-180, 2
008
4. Projektplanung
136
4.2 Terminplanung
Critical Path Method (CPM)1
Optimierungsmethode für Zeit- u. Kostenplanung
Darstellung anhand Vorgangspfeil-Netzplan:²
Quelle
: 1
. V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
.169, 2
008
2. V
gl. H
andbuch P
roje
ktm
anagem
ent, J
. K
uste
r et. A
l, S
.329, 2
008
Kritischer Pfad:
Dort, wo kein freier Puffer
4. Projektplanung
137
4.2 Terminplanung
Quelle
: F
oto
: http://g
lobalw
arm
ingis
sues.f
iles.w
ord
pre
ss.c
om
/2006/0
7/s
outh
-pacific
-ham
mock.jpg
Hammock-Aktivitäten:
Vereinfachte Gruppierung mehrerer Aktivitäten zwischen zwei Vorgängen
oder Ereignissen; Bsp.: zwischen 2 Meilensteinen
keine Anordnungsbeziehungen oder Hierarchien aus WBS
Vorrangig für Projektberichtserstattung für Management genutzt
Hammock Activity: Engineering
A
CE
F
D
B
4. Projektplanung
138
4.2 Terminplanung
Übung „Netzplantechnik“ (1/2):
Für ein Projekt mit den Vorgängen A bis L soll mit Hilfe eines Vorgangsknoten-Netzplans
ein Terminplan erarbeitet werden. Wann endet das Projekt (frühestens, spätestens),
wenn es an einem 1. September (Montag) beginnt und keine Feiertage berücksichtigt
werden? Wie groß ist der Gesamtpuffer? (tagesbezogen)#ID D FAZ FEZ SAZ SEZ GP
A 7
B 1
C 10
D 7
E 10
F 10
G 15
H 7
I 15
J 5
K 20
L 1
4. Projektplanung
139
4.2 Terminplanung
AF +5
NF -4
ABasic Research
R =
NF -4
AF +14
BBasic Research
R =
CBasic Research
R =
DBasic Research
R =
EBasic Research
R =
FBasic Research
R =
GBasic Research
R =
HBasic Research
R =
IBasic Research
R =
JBasic Research
R =
KBasic Research
R =
LBasic Research
R =
FAZ Frühester Anfangszeitpunkt
FEZ Frühester Endzeitpunkt
SAZ Spätester Anfangszeitpunkt
SEZ Spätester Endzeitpunkt
D Dauer (Tage)
GP Gesamtpuffer (Tage)
Alle Anordnungsbeziehungen = NF 0 (Normalfolge),
wenn nicht anders vermerkt.
Basic Research
R = Ressourcen
FAZ D FEZ
SAZ GP SEZ
Vorgang
NF Normalfolge
AF Anfangsfolge
EF Endfolge
SF Sprungfolge
Übung „Netzplantechnik“ (2/2):
Projektmanagement Grundlagen
141
4. Projektplanung
4. Projektplanung
4.1 Projektstrukturierung
4.2 Terminplanung
4.3 Ressourcenplanung
4.4 Kostenplanung
4. Projektplanung
142
4.3 Ressourcenplanung
Die Ressourcenplanung hängt eng mit der Terminplanung zusammen
effiziente Ressourcenplanung ermöglicht effiziente Terminplanung
Zu den Aufgaben der Ressourcenplanung gehören:
Ermittlung des Ressourcenbedarfs
Optimierung des Ressourceneinsatzes
…hinsichtlich Quantität und Qualität, dabei sollen
Engpässe
Spitzenbelastungen
Unterbelastungen
…aufgedeckt und beseitigt werden.
Zu den Ressourcen gehören die 4 M‘s:
Man, Machine, Material, Money
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
.189, 2
008
4. Projektplanung
143
4.3 Ressourcenplanung
Quantitative und qualitative Ressourcenplanung:
Typischer Ablauf der Ressourcenplanung:
Ermittlung des Ressourcenbedarfs
Ermittlung der zur Verfügung stehenden Kapazitäten
Vergleich von Kapazität und Bedarf
Ressourcenoptimierung
• Kalkulation von Kapazitäten in Bezug auf
Ressourcenzeit (Bsp.: Personen-Stunden,
Maschinenstunden, Manntage)
• Ressourceneinsatzprofil: Ressourcen können
über die gesamte Aktivität gleichmäßig oder
entlang eines Profiles erforderlich sein.
Quantitativ Qualitativ
• Welche Qualifikation ist zur Erfüllung dieser
Aufgabe erforderlich ?
• Wer besitzt diese Qualifikation ?
• Muß die Arbeit in einem Team erfolgen ? Falls
ja, gibt es das Team bereits (z.B. als Abteilung
oder als Projektteam) ?
• Welche Maschinen, welches Material und
Hilfsmittel sind erforderlich ?
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
.190, 2
008
4. Projektplanung
144
4.3 Ressourcenplanung
Anforderungen an Ressourcenplanung:
eine Menge an Aktivitäten
eine Menge an verfügbaren Ressourcen
eine Menge an Restriktionen (constraints)
eine Menge an Zielen (Optimierungskriterien)
Restriktionen der Ressourcenplanung:
vorgegebene Ablauflogik
vorgegebene Termine
Ressourcenverfügbarkeit pro Zeiteinheit / Gesamt
Teilbarkeit von Ressourcen
Prioritätenregeln
Budgets
Zuordnen der
Ressourcen zu
den Aktivitäten, so
dass die Restrik-
tionen eingehalten
werden und die
Ziele erfüllt
werden.
4. Projektplanung
145
4.3 Ressourcenplanung
Ressourcenplanung: Personal (Man)
Nicht vergessen: individuelle Leistungsunterschiede
Teamleistungsentwicklung
Grobplanung: Abschätzung der Manntage, ohne Qualitätsberücksichtigung
Detailplanung: Ressourcenzuweisung auf Basis der Arbeitspakete
(Restriktionen beachten)
Besondere Restriktionen der Personalplanung:
Ausfallzeiten (Urlaub/Krankheit)
Organisationsform (Einsatzfreiheit)
Orientierung der Ressourcenplanung an Kapazitätsgrenze
bei Überschreitung → Termingefährdung
bei Unterauslastung → Wirtschaftlichkeitsgefährdung
4. Projektplanung
146
4.3 Ressourcenplanung
Ressourcenoptimierung
Terminorientierte Optimierung:
Einhaltung des Termins im Vordergrund; Budget zweitrangig
Ressourcenorientierte Optimierung:
Einhaltung der Kapazitätsgrenze und min. Budget; Terminverschiebung
akzeptiert
Maßnahmen der Ressourcenoptimierung:
Arbeitspaket verschieben
Arbeitspaket strecken
Arbeitspaket stauchen
Arbeitspaket teilen
Nicht immer alle Maßnahmen möglich!
4. Projektplanung
147
4.3 Ressourcenplanung
Beispiele zu Maßnahmen der Ressourcenoptimierung: (hier: stauchen)
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
6
5
4
3
2
1
(1)
(1)
(2)
(2)
Wochen
Wochen Wochen
Wochen
Vor der Optimierung: Nach der Optimierung:
Ma
nn
tag
e
Ma
nn
tag
eKapazitäts-
grenze
Kapazitäts-
grenze
4. Projektplanung
148
4.3 Ressourcenplanung
Beispiele zu Maßnahmen der Ressourcenoptimierung: (hier: verschieben)
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
6
5
4
3
2
1
(1)
(1)
(2)
Wochen
Wochen Wochen
Wochen
Vor der Optimierung: Nach der Optimierung:
Ma
nn
tag
e
Ma
nn
tag
e
(2)
Kapazitäts-
grenze
Kapazitäts-
grenze
4. Projektplanung
149
4.3 Ressourcenplanung
Beispiele zu Maßnahmen der Ressourcenoptimierung: (hier: strecken)
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
6
5
4
3
2
1
(1)
(1)
(2)
Wochen
Wochen Wochen
Wochen
Vor der Optimierung: Nach der Optimierung:
Ma
nn
tag
e
Ma
nn
tag
e
(2)
Kapazitäts-
grenze
Kapazitäts-
grenze
4. Projektplanung
150
4.3 Ressourcenplanung
Beispiele zu Maßnahmen der Ressourcenoptimierung: (hier: teilen)
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
6
5
4
3
2
1
(1)
(1)
(2)
Wochen
Wochen Wochen
Wochen
Vor der Optimierung: Nach der Optimierung:
Ma
nn
tag
e
Ma
nn
tag
e (2)Kapazitäts-
grenze
Kapazitäts-
grenze
4. Projektplanung
151
4.3 Ressourcenplanung
Effekte der Teamvergrößerung:
100%
80%
60%
40%
20%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
crew size increase above optimum
0%
efficiency
gross labour
cost increase production increase
total crew
unproductive labour cost
4. Projektplanung
152
4.3 Ressourcenplanung
Beziehung zwischen der Dauer einer Aktivität, dem Ressourceneinsatz und
den entstehenden Kosten
Beschleunigungskosten:
KOSTEN
DAUERDmin Dn-2 Dn-1 Dn Dn+1 Dn+2
CDmin
CDn
4. Projektplanung
153
4.3 Ressourcenplanung
Manuelle Ressourcenplanung: tabellarischer Ressourcenplan
4. Projektplanung
154
4.3 Ressourcenplanung
Manuelle Ressourcenplanung: Ressourcenplan als Balkenplan
4. Projektplanung
155
4.3 Ressourcenplanung
Manuelle Ressourcenplanung: Ressourcenbelastungsdiagramm
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, 2008
4. Projektplanung
156
4.3 Ressourcenplanung
Übung: Ressourcenoptimierung
Gegeben ist ein Netzplan und die dazugehörigen Termindaten.
Start
A
B
C
D
E
F
G
H Ende
Aktivität Dauer Res. FAZ SEZ GP
A 5 3 0 12 7
B 4 2 0 4 0
C 6 4 0 11 5
D 7 4 4 11 0
E 4 1 5 16 7
F 5 3 11 16 0
G 7 5 11 22 4
H 6 2 16 22 0
Res.: Ressourcen (Manntage)
FAZ: Frühester Anfangszeitpunkt
SEZ: Spätester Endzeitpunkt
GP: Gesamtpuffer
4. Projektplanung
157
4.3 Ressourcenplanung
1. Optimieren Sie den Ressourceneinsatz auf Basis des Netzplans (in
mehreren Schritten).
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Wochen
Ma
nn
tag
e
4. Projektplanung
158
4.3 Ressourcenplanung
Lösung: vor Optimierung
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
12
34
56
78
91
011
12
13
14
15
B HF
D
A
C
EG
Wochen
Ma
nn
tag
e
Projektmanagement Grundlagen
159
4. Projektplanung
4. Projektplanung
4.1 Projektstrukturierung
4.2 Terminplanung
4.3 Ressourcenplanung
4.4 Kostenplanung
4. Projektplanung
160
4.4 Kostenplanung
Aufgaben der Kostenplanung:1
Sicherung der Wirtschaftlichkeit
Basis für Soll-Ist und Soll-Wird-Vergleiche der Kosten
Kostenplanung bestimmt das „Soll“
Datenbasis für Berechnung des Projektwertbeitrags
Folgende Begriffe spielen eine Rolle:
Kostenstellen (wo Kosten anfallen: z.B.: Abteilung X)
Kostenträger (wofür Kosten anfallen: z.B.: Herstellung eines Produkts)
Kostenarten (welche Kosten anfallen: z.B.: Entwicklungs-, Marketing-, etc.)
Direkte / indirekte Kosten (z.B.: Kosten mit / ohne Bezugsobjekt; Einzel- /
Gemeinkosten)
Fix- / Variable Kosten (unabhängig / abhängig von Ausbringungsmenge)
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
.201, 2
008
4. Projektplanung
161
4.4 Kostenplanung
Weitere Grundlagen der Kostenrechnung: Deckungsbeitragsrechnung
L
$
fixed
costsvariable Kosten
Gesamtkosten
L
$
variable Kosten
Erträge
Deckungs-
beitrag
Deckungsbeitrag
variable Kosten
Erträge
Fix-
kosten
Gesamtkosten
kritische Losgröße
Gewinn
Break-even-point
L
$ variable Kosten werden den
Kostenträgern zugeordnet
Erträge, die die variablen Kosten
überschreiten, werden für die
Kostendeckung der Fixkosten
Verwendet
4. Projektplanung
162
4.4 Kostenplanung
Betrachtung der Projektkosten über den gesamten Projektlebenszyclus:
→ unterschiedliche
Zeitpunkte und
Bewertungskriterien
Start Ende Entsorgung
Projekt Betreiben
A B C D
t
A
B
C
D
vor / zu Projektbeginn: vorläufige Kostenschätzung / Startkalkulation
während der Projektdurchführung: Zwischenkalkulation / aktuelles
Projektcontrolling
zum / nach dem Projektende: historische Kostenanalyse / endgültige
Investkostenanalyse / Bewertung
bei Berücksichtigung von Betriebskosten und Entsorgungskosten:
Life Cycle Costing
4. Projektplanung
163
4.4 Kostenplanung
Kalkulation / Planung der Projektkosten:
Kostenschätzung
Parametrische
Kalkulation (top down)
Detailierte
Kalkulation (bottom up)
Schätzmethoden: erfahrene Experten, oft erstaunlich realistisch
Parametrische Methoden: Kosten sind oft proportional zu physikalischen
Parametern, z.B.: m², m³, kg, etc., statistische Werte zu prüfen!
Detail-Methoden: bei ausführlicher Projektplanung (WBS), Grundlagen der
Kalkulation sind Kostenarten, insbesondere Personal-, Material-,
Maschinen-, Transport- und sonstige Kosten
Start Ende Entsorgung
Projekt Betreiben
A B C D
t
4. Projektplanung
164
4.4 Kostenplanung
Im Idealfall sind Kostenstruktur und WBS identisch:
Arbeitspaket = Kostenstelle
Kostenstruktur bildet Grundlage für
detaillierte KostenverfolgungProjekt
Unterprojekt 1
Unterprojekt 2
Arbeitspaket
Arbeitspaket
Arbeitspaket
Arbeitspaket
250 T€
130 T€
20 T€
110 T€
8 T€
ProjektstrukturplanKostenplan
75 T€
4. Projektplanung
165
4.4 Kostenplanung
Kostenstrukturplan:
zeitlicher Anfall der
Kosten
Kostenkurve (oben):
Kostenanfall pro
Monat
Kostensummenkurve (unten):
akkumulierte Kostenwerte
über Projektlaufzeit
(S-Kurve)
60 000
40 000
20 000
120 000
100 000
80 000
140 000
160 000
engineeringcosts
material costs
Manufact. costs
test costs
total costs
month
15 000
0
0
0
15 000
1
25 000
10 000
0
0
35 000
2
5 000
30 000
20 000
0
55 000
3
0
5 000
25 000
5 000
35 000
4
0
0
0
10 000
10 000
5
45 000
45 000
45 000
15 000
150 000
60 000
40 000
20 000
167
Vorlesungsinhalt
Projektmanagement Grundlagen
1. Einführung ins Projektmanagement
2. Projektdefinition
3. Projektorganisation
4. Projektplanung
5. Projektkontrolle
6. Projektabschluss
7. Multi-Projekt-Management
8. Projektfinanzierung
Projektmanagement Grundlagen
168
5. Projektkontrolle
5. Projektkontrolle
5.1 Leistungskontrolle
5.2 Terminkontrolle
5.3 Kostenkontrolle
5.4 Monitoring & Reporting
5.5 PM-Softwareunterstützung
5. Projektkontrolle
169
5. Projektkontrolle
„Planung ohne Kontrolle ist sinnlos, Kontrolle ohne Planung unmöglich.“
Kontrolle ist ein systematischer Prozess zur Ermittlung von Abweichungen
zwischen Plan- und Vergleichsgrößen.
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
.277, 2
008
w = Referenzgröße (Projektziel)
y = Regelgröße (Projektstatus)
e = w — y = Regeldifferenz (Soll-/ Ist-Vergleich)
u = Stellgröße (Einflussmöglichkeiten, Aktivitäten)
z = Störgröße (hindernde Ereignisse)
Regler Streckew ye u
z
5. Projektkontrolle
170
5.1 Leistungskontrolle
Leistungskontrolle umfasst zwei grundsätzliche Aspekte:
Quantität
Qualität → Qualitätsmanagement in Projekten
Prozentuale Bewertung des Leistungsfortschritts auf Basis von
Arbeitspaketen:
Arbeitspaket abgeschlossen / nicht angefangen = 100% / 0 %
Bewertung ist problematisch bei Zwischenstatus
Verschiedene Verfahren zur Bewertung des Leistungsfortschritts:
1. Feste Prozentzuordnungen
2. Subjektive Schätzung (%)
3. Messung anhand einer quantitativen Größe (Zeit, Kosten, Quantität)
4. Meilensteinmethode
5. Projektkontrolle
171
5.1 Leistungskontrolle
1. Feste Prozentzuordnungen:
0 / 100 %:
Erst wenn ein Arbeitspaket abgeschlossen ist, wird es mit 100% bewertet.
50 / 50 %:
Sobald ein Arbeitspaket angefangen wird, wird es mit 50% bewertet, bei
Abschluss mit 100%
15 / 85 %:
Sobald ein Arbeitspaket angefangen wird, wird es mit 15% bewertet, bei
Abschluss mit 100%
Ungenauigkeiten in Bewertung gleichen sich über die Gesamtheit der
Arbeitspakete aus
Besondere Eignung für kurze Arbeitspakete mit relativ niedrigem Projektrisiko
Erfassungsaufwand: gering
Methodeneignung ist projektabhängig zu überprüfen
5. Projektkontrolle
172
5.1 Leistungskontrolle
2. Subjektive Schätzung (%):
Verantwortlicher schätzt kumulierter Prozentsatz der gesamten
geplanten Arbeit
“Sozial erwünschte” Antwort
Eigene Leistung bewerten
Risiko der zu optimistischen Bewertung ist hoch
„90%“ / „fast schon fertig“-Syndrom
3. Messung anhand einer quantitativen Größe (Zeit, Kosten, Quantität):
Quantität: geeignete Größen, z.B.: m³, Tonnen, Meter (zählbare
Ergebnisse)
Kosten: geeignet, wenn Kosten zu Aktivitäten direkt zugeordnet sind
Zeit: geeignet, wenn kontinuierliche Aktivitäten, ohne Unterteilung
5. Projektkontrolle
173
5.1 Leistungskontrolle
Proportionalitätsbewertung, entspricht nicht immer 100% exakt dem
Leistungsfortschritt
Anwendbarkeit hängt stark von der konkreten Ausgestaltung des
Arbeitspakets ab
4. Meilensteinmethode:
Vereinbarung von Meilensteinen und entsprechender prozentualer
Fortschrittsentwicklung zur Bewertung des Leistungsfortschritts
Weitere Methode: Anzahl erreichter Meilensteine in Bezug zur Anzahl der
noch ausstehenden Meilensteine (Vorsicht: Relationen)
Genaue Vorgehensweise muss vor Projektbeginn festgelegt werden
Je nach Projekt, Differenzierungsgrad individuell anpassbar
5. Projektkontrolle
174
5.1 Leistungskontrolle
Das „90%-Syndrom“
Quelle
: V
gl. H
andbuch P
roje
ktm
anagem
ent, J
. K
uste
r et. A
l, S
.161, 2
008
Projektmanagement Grundlagen
175
5. Projektkontrolle
5. Projektkontrolle
5.1 Leistungskontrolle
5.2 Terminkontrolle
5.3 Kostenkontrolle
5.4 Monitoring & Reporting
5.5 PM-Softwareunterstützung
5. Projektkontrolle
176
5.2 Terminkontrolle
Eine realistische Schätzung der voraussichtlichen Restdauer ist auf Basis der
noch zu erbringenden Leistungen möglich
Beziehung zw. Zeit und Leistung nicht immer proportional
(25% der Zeit ≠ 25% der Leistung)
Deshalb zeitlichen Fortschritt (Terminkontrolle) notwendig
→ Frage nach der Restdauer des Projekts
Basis der Terminkontrolle sind die drei Methoden der Terminplanung:
Listen
Balkenplan
Netzplan
Weitere Möglichkeit:
Meilenstein-Trendanalyse
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
.290, 2
008
5. Projektkontrolle
177
5.2 Terminkontrolle
Terminkontrolle anhand von Terminlisten:
Diese Methode eignet sich, ebenso wie bei der Terminplanung, so auch
bei der Terminkontrolle, nur für überschaubare Projekte
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
.291, 2
008
Liste 1 Geplante Dauer Tatsächliche Rest- Geplanter Wahrscheinl.
Dauer dauer Endtermin Endtermin
Vorgang 101 30 Tage 40 Tage 5 Tage 31.12.09 15.01.2010
Vorgang 102 … … … … …
Vorgang 103
…
weiter in Liste 2,3
5. Projektkontrolle
178
5.2 Terminkontrolle
Terminkontrolle anhand eines Balkenplans:
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
.291
-2, 2
008
% Arbeit
Abgeschlossen
100%
80%
50%
0%
50%
0%
← zusätzliche Spalte
Deutliche Darstellung bei eventuellen
Terminverzögerungen
5. Projektkontrolle
179
5.2 Terminkontrolle
Terminkontrolle anhand des Netzplans:
Aufgrund seiner Ausrichtung (Vernetzung/Abhängigkeiten zwischen
Aufgaben) sind terminliche Veränderungen nicht gut sichtbar
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
.295, 2
008
D
Basic Research
R =
E
Further Research
R =
5. Projektkontrolle
180
5.2 Terminkontrolle
Meilenstein-Trendanalyse:
terminliche Entwicklung
der Meilensteine über
Berichtsperioden
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.
1.1.
15.1.
1.2.
15.2.
1.3.
15.3.
1.4.
15.4.
1.5.
15.6.
1.7.
15.8.
1.9.
15.9.
1.10.
Berichtsperioden →
Meilen
ste
inte
rmin
e
Termin für Meilenstein A
wird eingehalten
A A A A A
BB
BB
B
CC
C
C
C
C
A
BTermin für Meilenstein B
ist vorgezogen
Termin für Meilenstein C
ist verzögert
5. Projektkontrolle
181
5.2 Terminkontrolle
Meilenstein-Trendanalyse:
die Verzögerung von Meilen-
stein A wird wahrscheinlich
auch B verschieben
B B B B
A AA
A
5. Projektkontrolle
182
5.2 Terminkontrolle
B B B B
A A AA
BC C C C
C Meilenstein-Trendanalyse:
Probleme sind entweder plötzlich
aufgetaucht oder wurden vorher
nicht gesehen.
5. Projektkontrolle
183
5.2 Terminkontrolle
Meilenstein-Trendanalyse:
Probleme sind frühzeitig aufge-
deckt worden und korrektive
Maßnahmen haben positiv ge-
wirkt.
B BB
A
A AA
B
C
C C C
C
B
Projektmanagement Grundlagen
184
5. Projektkontrolle
5. Projektkontrolle
5.1 Leistungskontrolle
5.2 Terminkontrolle
5.3 Kostenkontrolle
5.4 Monitoring & Reporting
5.5 PM-Softwareunterstützung
5. Projektkontrolle
185
5.3 Kostenkontrolle
Kostenkontrolle dient zur Sicherung der Projektwirtschaftlichkeit im Projekt-
verlauf
Kostenabweichungen sollen möglichst frühzeitig erkannt werden
Fundamentaler Bestandteil der Kostenkontrolle ist eine Gegenüberstellung
der tatsächlichen Kosten (Ist-kosten) mit den geplanten Kosten (Plankosten)
Ist-Kosten: möglichst zeitnahe Erfassung der Kosten nach Kostenart pro
Arbeitspaket; großer Teil der Ist-kosten ergibt sich durch Arbeitsaufwand
der Mitarbeiter
Plan-Kosten: beinhalten kalkulierte Kosten + Zusatzkosten aus evt.
Vertragsabänderungen
Häufige Herausforderung: frühzeitige Kostentransparenz → entscheidend für
steuernde Maßnahmen
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
. 296, 2
008
5. Projektkontrolle
186
5.3 Kostenkontrolle
Vergleichsdiagramm von Ist- und Soll-Kosten:
Quelle
: V
gl. H
andbuch P
roje
ktm
anagem
ent, J
. K
uste
r et. A
l, S
.157, 2
008
5. Projektkontrolle
187
5.3 Kostenkontrolle
Mögliche Gründe für höhere Ist-Kosten:
höherer Aufwand als ursprünglich geplant
Einsatz von wesentlich teureren Mitarbeitern als geplant
Mehrleistungen in Form eines vorzeitigen Abschlusses eingeplanter
Arbeiten
Mögliche Gründe für niedrigere Ist-Kosten:
niedrigerer Aufwand als ursprünglich geplant
Einsatz von Mitarbeitern mit niedrigeren Stundensätzen als geplant
eine Minderleistung im Vergleich zum Plan
FazitAlle Abweichungsgründe sind realistisch und daher nie
auszuschließen. Deshalb: Kostenkontrolle stets im Auge
behalten!
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
. 300, 2
008
5. Projektkontrolle
188
5.3 Kostenkontrolle
Kosten-Trenddiagramm:
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
. 300, 2
008
Berichtstermine:
Gep
lan
te K
oste
n i
n T
EU
R:
1 2 3 4 5 6 7 8
900
800
700
600
500
400
300
200
Planung
Entwurf
Analyse
Drei mögliche Fälle:
Waagerecht
Abfallend
Ansteigend
5. Projektkontrolle
189
5.3 Kostenkontrolle
Zeit-/ Kosten-Trenddiagramm:
140 %
120 %
100%
80%
60%
40%
20%
0%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140%
Zeitverbrauch
Ko
ste
nverb
rau
ch
Plan-kosten
Ist-Kosten
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
. 300, 2
008
Projektmanagement Grundlagen
190
5. Projektkontrolle
5. Projektkontrolle
5.1 Leistungskontrolle
5.2 Terminkontrolle
5.3 Kostenkontrolle
5.4 Monitoring & Reporting
5.5 PM-Softwareunterstützung
Earned Value Methode
5. Projektkontrolle
191
Earned Value Methode
Bisher Kontrolle-Tools jeweils für:
Leistungsfortschritt
Zeitfortschritt
Kostenentwicklung
Bei der Earned Value Methode analysiert man diese 3 Größen zu einem
bestimmten Stichtag
Das Ergebnis der Analyse beschreibt den tatsächlich erzielten Projektzustand
in Relation zum geplanten Ziel
Die Methode ermöglicht auch eine Prognose der Zielerreichung zum
Endtermin
Vorteil: Analyse-Ergebnisse sind grafisch auswertbar und gut darstellbar
Nachteil: Entsprechende Schulungs- und Umstellungsmaßnahmen müssen
eingeführt und durchgesetzt werden
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
. 315, 2
008
5. Projektkontrolle
192
Earned Value Methode
Für die Earned Value Methode sind zunächst 3 Kostengrößen von
Bedeutung:
(Beachte: Anwendung der Analyse an einem Stichtag t)
Planned Value (PV) = Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)
Geplante Kosten für die Planleistung laut Terminplan
Earned Value (EV) = Budgeted Cost of Work Performed (BCWP)
Geplante Kosten für die tatsächliche Ist-Leistung zum Stichtag
Actual Cost (AC) = Actual Cost of Work Performed (ACWP)
Tatsächliche Ist-Kosten für die tatsächliche Ist-Leistung zum Stichtag
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
. 309, 2
008
5. Projektkontrolle
193
Earned Value Methode
1. Beispiel zur Verdeutlichung der 3 Kostengrößen PV, EV und AC:
Vorgang 1
Vorgang 2
Vorgang 3
Vorgang 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 130
50€
Stichtag t der Earned Value Analyse
250€
500€
100€
Daraus ergeben sich die Größen PV, EV und AC:
PV = 50€ + 150€ + 250€ = 450€ = BCWS
EV = 50€ + 100€ + 125€ = 275€ = BCWP
AC = 60€ + 170€ + 100€ = 330€ = ACWP
PV
25%
100%
40%
EV
100€
60€
170€ AC
5. Projektkontrolle
194
Earned Value Methode
2. Beispiel zur Verdeutlichung der 3 Kostengrößen PV, EV und AC:
Maler soll die 4 Wände des Büros streichen
Plan: 1 Wand pro Tag; 50 € (Materialkosten + Aufwand)
Am Ende des 2. Tages:
o 3 Wände fertig
o Kosten bei 120€
Daraus ergeben sich die Größen PV, EV und AC:
PV = 50€ + 50€ = 100€ = BCWS
EV = 50€ + 50€ + 50€ = 150€ = BCWP
AC = 40€ + 40€ + 40€ = 120€ = ACWP
Differenz zwischen EV und AC (EV - AC) = Cost Variance (CV) = ∆ K
Differenz zwischen EV und PV (EV - PV) = Schedule Variance (SV) = ∆ L
Büro
5. Projektkontrolle
195
Earned Value Methode
Grafische Darstellung der Earned Value Methode:
Cost Variance (CV)
PDProject
Duration
Zeit
Kosten
Stichtag
PVBudgeted Cost of Work
Scheduled (BCWS)
ACActual Cost of Work
Performed (ACWP)
EVBudgeted Cost of Work
Performed (BCWP)
∆ t
∆ L
∆ K
Schedule Variance (SV)
BAC
Budgeted Cost
at Completion
Leistungs-
fortschritt
5. Projektkontrolle
196
Earned Value Methode
Kosten- und Leistungsabweichung:
SV = EV – PV = BCWP - BCWS
CV = EV – AC = BCWP - ACWP
Kosten- und Leistungsindex:
Schedule Performance Index (SPI)
Relation der tatsächlich geleisteten Arbeit zur geplant-geleisteten Arbeit
SPI = EV / PV = BCWP / BCWS
Cost Performance Index (CPI)
Relation der tatsächlich entstandenen Kosten zu Plankosten
CPI = EV / AC = BCWP / ACWP
≥ 0 OK!!!
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
. 312, 2
008
≥ 1 OK!!!
≥ 1 OK!!!
5. Projektkontrolle
197
Earned Value Methode
Verdeutlichung der 3 Kostengrößen PV, EV und AC am 1. Bsp.:
Vorgang 1
Vorgang 2
Vorgang 3
Vorgang 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 130
50€
Stichtag t der Earned Value Analyse
250€
500€
100€
PV = 450€ EV = 275€ AC = 330€
Berechnung von SV, CV sowie SPI und CPI:
SV = EV – PV = -175€
CV = EV – AC = -55€
PV
25%
100%
40%
EV
100€
60€
170€ AC
SPI = EV / PV = 0,61
CPI = EV / AC = 0,83
Interpretation:
Over Budget
Behind Schedule
5. Projektkontrolle
198
Bsp.: Monitoring
Schedule Variance (SV)
(=Planabweichung)
Co
st
Va
ria
nc
e (
CV
)
(=K
oste
nab
we
ich
un
g)
- 1000
- 2000
- 3000
- 4000
- 5000
- 6000
1000
- 500- 1000 500 1000 1500- 1500- 2000
1.
Werte in TEUR
2.
3.
4.
Earned Value Methode
5. Projektkontrolle
199
Bsp.:
Monitoring1.20
1.16
1.12
1.08
1.04
0.82
0.84
0.88
0.92
0.96
1.00
CPI
SPI
0.98 1.02 1.06 1.10 1.140.920.88
Behind Schedule and
Underspent
Ahead of Schedule and
Underspent
Ahead of Schedule and
Overspent
Behind Schedule and
Overspent
CP
I =
Co
st
Pe
rfo
rma
nc
e In
de
x =
BC
WP
/AC
WP
SP
I =
Sc
he
du
le P
erf
orm
an
ce
In
de
x =
BC
WP
/BC
WS
1. 2.
Earned Value Methode
5. Projektkontrolle
200
Earned Value Methode
Prognose der weiteren Entwicklung:
Estimate at Completion (EAC):
EAC = BAC / CPI
EAC = ACWP + (BAC-BCWP)
EAC = ACWP + PF*(BAC-BCWP)
Beispielrechnung zu EAC:
Annahmen: BAC = 200.000 €; CPI = 0,9; ACWP = 120.000 €; BCWP = 100.000 €; PF = 0,9
EAC = BAC / CPI = 200.000 € / 0,9 = 222.222,22€
EAC = ACWP + (BAC-BCWP) = 120.000€ + (200.000€ - 100.000€) = 220.000€
EAC = ACWP + PF*(BAC-BCWP) = 120.000€ + 0,9*100.000€ = 210.000€
5. Projektkontrolle
201
Earned Value Methode
Grafische Darstellung der Earned Value Methode:
Geplantes
Projektende
Zeit
Kosten
Stichtag
PVAC
EV
BAC
EAC
EACt
5. Projektkontrolle
202
Earned Value Methode
Alle Abkürzungen und Begriffe in Englisch:
BAC = Budgeted Cost at Completion
BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled
ACWP = Actual Cost of Work Performed
BCWP = Budgeted Cost of Work Performed
(= Earned Value EV)
AV = Accounting Variance = BCWS - ACWP
CV = Cost Variance = BCWP – ACWP
(negativ value means budget overrun)
CPI = Cost Performance Index = BCWP/ACWP
EAC = Estimate At Completion*)
VAC = Variance At Completion = BAC – EAC
PD = Project Duration
SV = Schedule Variance = BCWP – BCWS
(negative value means behind schedule)
SPI = Schedule Performance Index = BCWP/BCWS
EPD = Estimated Project Duration = PD/SPI
*) frequently used Formulas for EAC
EAC = BAC / CPI
EAC = ACWP +(BAC-BCWP)
EAC = ACWP + PF *(BAC - BCWP)
(PF = estimated “Performance Factor”)
5. Projektkontrolle
203
Earned Value Methode
Kritische Anmerkungen zur Earned Value Methode:
Proportionalität von Leistung und Kosten wird angenommen,
daher muss das Projekt daraufhin überprüft werden, ob die zu erbringenden
Leistungen (annähernd) proportional zu den Kosten sind
Häufige Planrevision erschwert die Analyse nach der Earned Value Methode
Diese Herausforderungen hat man jedoch auch bei anderen Methoden zur
Projektkontrolle und -steuerung
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
. 316, 2
008
5. Projektkontrolle
204
Earned Value Methode
Übung zur Earned Value Methode: siehe Arbeitsblatt
#
ID
Duration
in days
Resources
(mendays per
time unit)
Cost of
Resource
per unit in €
Budgeted
Cost/in €
(BAC)
% complete
planned at
day 48 BCWS
% complete
actual at day
48 BCWP
Actual
Cost
(ACWP)
A 7 3 100 100 100 2100
B 1 1 100 100 100 100
C 10 3 100 100 100 4000
D 7 2 100 100 100 1400
E 10 5 100 100 100 7000
F 10 5 100 100 100 5500
G 8 3 100 25 0 4000
H 15 1 100 80 20 0
I 15 2 100 0 0 0
J 5 1 100 0 0 0
K 20 10 100 0 0 0
L 1 0 100 0 0 0
Total Cost
Projektmanagement Grundlagen
205
5. Projektkontrolle
5. Projektkontrolle
5.1 Leistungskontrolle
5.2 Terminkontrolle
5.3 Kostenkontrolle
5.4 Monitoring & Reporting
5. Projektkontrolle
206
5.4 Monitoring & Reporting
Der Erfolg eines Projektes hängt maßgeblich davon ab, ob es gelingt:
den richtigen Personen
die richtigen Informationen
zum richtigen Zeitpunkt und in den richtigen Zeitabständen
in der richtigen Qualität und im richtigen Umfang / Detaillierungsgrad
mit Hilfe des richtigen Mediums
zur Verfügung zu stellen.
Wesentliche Ziele des Informationsmanagements sind:
Unterstützung der Zusammenarbeit aller beteiligten Personen
Möglichst frühzeitige Erkennung von Veränderungen / Problemen
Grundlage für Delegation / Koordination der Projektaufgaben
Zeitnahe Bereitstellung von entscheidungsrelevanten Informationen
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
. 251, 2
008
5. Projektkontrolle
207
5.4 Monitoring & Reporting
Wesentliche Ziele des Informationsmanagements sind: (Fortsetzung)
Schaffung von Akzeptanz und Beteiligung der vom Projekt Betroffenen
Sicherung des erarbeiteten Projektwissens für weitere Projekte
Übersicht über mögliche Report-Arten:
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
. 252, 2
008
ZweckÜberwachen der
Aktivitäten und des
Gesamtprojektes
Bericht über
Abschluss einer
Aktivität / Phase
/Gesamtprojektes
Information zu
Problemfällen
Öffentlichkeit und
Behörden, internes
Projekt-Marketing,
Motivation
BerichtsperiodenP-Team: wöchentl.;
Management und
Kunde: monatlich
Berichtsempfänger
AbschlussberichtStandardbericht
(Status Report)Spezialbericht PR-Bericht
nicht regelmäßig
sondern
ereignisgesteuert
Bei gravierenden
Problemen und
auf Anforderung
quartals-
mäßig oder zu bes.
Ereignissen
P-Manager,
Projektteam, Top-
Management,
Kunde
P-Management,
Top-Management,
Kunde
P-Management,
evt. Top-
Management,
Intern oder
Öffentlichkeit
5. Projektkontrolle
208
5.4 Monitoring & Reporting
Vorgehensweise beim Monitoring & Reporting:
Verwendung der Information
durch CEO, Kunde, PM-Team,
etc.
ART
der Information, wie z.B. Kosten,
Termine, Ressourcen, etc.
FORMAT
der Informationen, wie z.B.
Auswahl, Sortierung, Aggregation
Status Project 2007
Schedule:
Budget:
Quality:
+-
Trend
Project view
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Phase 1Project 1
Project 2
Phase 2
Phase 3
1. Identifikation des Informationsbedarfs: 2. Definition des Monitorings & Reportings
5. Projektkontrolle
209
5.4 Monitoring & Reporting
Daten zu selektieren bedeutet:
nur ausgewählte Daten zeigen, z.B.: nur Engineering-Aktivitäten, oder
Aktivitäten des Lieferanten XY, oder nur Meilensteine
Daten zu sortieren bedeutet:
alle Daten zeigen, aber sortiert nach
• aufsteigenden Starttermins (jeweils frühester Starttermin)
• Aktivitäten aufsteigend nach Gesamtpuffer
• der Projektstruktur, wie z.B. nach Phasen oder der Produktstruktur
Daten zu aggregieren bedeutet:
nur Summenwerte für eine Gruppe von Daten anzuzeigen, wie z.B.
Engineering-Aktivitäten in nur einem Balken oder alle Fertigungskosten
nur als eine Zahl
5. Projektkontrolle
210
5.4 Monitoring & Reporting
Aspekte der Projektüberwachung:
Technologie- und Leistungsparameter
(stimmen die erreichten Werte der Leistungsparameter mit der
Spezifikation überein?)
Termine
(werden die Meilensteine und Endtermine eingehalten?)
Kosten
(kann das Projekt mit dem geplanten Budget realisiert werden?)
Ressourcen
(wird es Engpässe geben, werden alle Ressourcen benötigt?)
Erfolgskriterien:
"technisch in Ordnung“
"on time" und
“on budget"
5. Projektkontrolle
211
5.4 Monitoring & Reporting
Planungsebenen und Reportebenen
Milestones
2nd level planning
Network planning
Milestones
1st level planning
5. Projektkontrolle
212
5.4 Monitoring & Reporting
Bsp.: Monitoring
Ampelbericht
Meilenstein-Trend
Analyse
Projektfortschritts-
Übersicht
Ressourcennutzung
Status Project 2000
Schedule:
Budget:
Quality:
+-
Trend
1.1. 1.2. .... ....
M T A.:
M 1
M 2
Bemerkungen:
Project view1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Phase 1 Project 1
Project 2
Project 3
Phase 2
Phase 3
RessourcenData date
Dep.: 1
Dep.: 2
Dep.: 3
5. Projektkontrolle
213
5.4 Monitoring & Reporting
Bsp.: Monitoring
Schedule Variance (SV)
(=Planabweichung)
Co
st
Va
ria
nc
e (
CV
)
(=K
oste
nab
we
ich
un
g)
- 1000
- 2000
- 3000
- 4000
- 5000
- 6000
1000
- 500- 1000 500 1000 1500- 1500- 2000
1.
Werte in TEUR
2.
3.
4.
5. Projektkontrolle
214
5.4 Monitoring & Reporting
Bsp.:
Monitoring1.20
1.16
1.12
1.08
1.04
0.82
0.84
0.88
0.92
0.96
1.00
CPI
SPI
0.98 1.02 1.06 1.10 1.140.920.88
Behind Schedule and
Underspent
Ahead of Schedule and
Underspent
Ahead of Schedule and
Overspent
Behind Schedule and
Overspent
CP
I =
Co
st
Pe
rfo
rma
nc
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de
x =
BC
WP
/AC
WP
SP
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rfo
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BC
WP
)
Actu
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ork
Pe
rfo
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d (
AC
WP
)
1. 2.
215
Vorlesungsinhalt
Projektmanagement Grundlagen
1. Einführung ins Projektmanagement
2. Projektdefinition
3. Projektorganisation
4. Projektplanung
5. Projektkontrolle
6. Projektabschluss
7. Multi-Projekt-Management
8. Projektfinanzierung
Projektmanagement Grundlagen
216
6. Projektabschluss
Laut Definition hat ein Projekt einen Anfang und ein ENDE
In der Praxis ist ein systematisch geplantes Projektende seltener zu finden
als ein geordneter Projektstart, aufgrund folgender möglicher Faktoren:
Meist werden Projektteammitglieder direkt in neue Projekte eingesetzt
Systematischer Projektabschluss wird als Formalismus wahrgenommen
Projekt geht stillschweigend in Linie über (insbesondere wenn weitere
Betreuung eine große Rolle spielt)
Falls Projekt misslungen, möchte niemand noch viel drüber sprechen
Kein klarer Abschluss-Milestone zu beginn gesetzt worden
Interne Auftraggeber verschieben Abschlussbesprechung so lange auf, bis
sich das Projekt „auflöst“
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
. 317, 2
008
Projektmanagement Grundlagen
217
6. Projektabschluss
Systematisches Vorgehen zum Projektabschluss sollte:
Eine Analyse des gesamten Projektablaufs beinhalten; sie liefert
Erkenntnisse für zukünftige Projekte dieser Art
Beteiligten sowohl einen inhaltlichen als auch einen emotionalen
Abschluss ermöglichen
Den Projektmitarbeitern Wertschätzung und Feedback für ihre Arbeit
geben, was positiv auf die Motivation für das nächste Projekt wirkt
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
. 318, 2
008
Projektmanagement Grundlagen
218
6. Projektabschluss
Teilprozesse des Projektabschlusses (1/4):
Überleitungs- und Erhaltungsplan:
o Zukünftiger Einsatz von Ressourcen (MA, Sachmittel,
Rechnerausstattung, Büros, Kopierer, nicht verbrauchtes Material)
o Erhaltungsplan: systematische Betreuung des Produktes bzw.
Projektergebnisses (Bsp.: Software -> Pflege, Weiterentwicklung)
Endabnahme der Projektergebnisse:
o Abnahmetest (Überprüfung der Funktion/Anforderungen)
o Produktabnahmebericht (Beschreibung der Ergebnisse u. evt.
Nachforderungen)
o Vorkehrungen/Vereinbarungen für künftige Einsatzphase (evt.
weitere Leistungen werden geregelt)
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
. 319, 2
008
Projektmanagement Grundlagen
219
6. Projektabschluss
Teilprozesse des Projektabschlusses (2/4):
Projektauswertung:
o Inwiefern wurden Projektziele erreicht? (Datenauswertung,
Fragebögen)
o Kennzahlen
o Ursachen für Planabweichungen
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
. 319, 2
008
Projektmanagement Grundlagen
220
6. Projektabschluss
Teilprozesse des Projektabschlusses (3/4):
Projektinterne Abschlussbesprechung im Team:
o Strategische und Operativen Projektziele erreicht?
o Kunde bzw. Auftraggeber
o Projektmanagement bzw. Projekt
o Evt. Konsequenzen aus den Erfahrungen
o Offene Aufgaben
Abschlussgespräche mit den wichtigsten Stakeholdern:
o Besprechung der Projektergebnisse und der Zielerreichung
o Rückblick auf Projektverlauf
o Erfahrungsaustausch bzgl. der Zusammenarbeit
o Evt. Folgeaktivitäten
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
. 327, 2
008
Projektmanagement Grundlagen
221
6. Projektabschluss
Teilprozesse des Projektabschlusses (4/4):
Abschlussbericht und die Fertigstellung der Projektdokumentation
o Verteilung an wichtigsten Projektbeteiligten (Projektmanagement,
Auftraggeber, Management)
o Projektabschlussbericht reicht für Abschlussdokumentation nicht
aus: Projektmanagement/Projektablauf und Projektergebnisse inkl.
Begleitende Dokumente
o Möglicher Aufbau der Abschlussdokumentation:
1. Einleitung
2. Diagnose des Projektmanagements
3. Diagnose der Projektergebnisse
4. Gesamtbeurteilung
5. Überleitungs- bzw. Erhaltungspläne
6. Erkenntnisse und Konsequenzen für Zukunft
Quelle
: V
gl. F
.X. B
ea, S
. S
cheure
r, S
. H
asselm
ann, P
roje
ktm
anagem
ent, S
. 330, 2
008
222
Vorlesungsinhalt
Projektmanagement V
1. Einführung ins Projektmanagement
2. Projektdefinition
3. Projektorganisation
4. Projektplanung
5. Projektkontrolle
6. Projektabschluss
7. Multi-Projekt-Management
8. Projektfinanzierung
6. Multiprojektmanagement
223
Führungsregelkreise des Projektmanagements*
* vg
l. B
ea
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t. A
l. (
20
11
): P
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uciu
s M
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ch
en
. S
.39
Pro
jektm
anagem
ent
Multiprojektmanagement
(Management durch
Projekte)
6. Multiprojektmanagement
224
Definition u. Abgrenzung des Multiprojektmanagements
Multiprojektmanagement:
„organisatorischer und prozessualer Rahmen für das Management mehrerer
einzelner Projekte“ ( vgl. DIN 69901-5)
Ab
b.:
vg
l. D
am
me
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em
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de
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20
05
): S
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Ma
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00
5. T
U B
erl
in.
Programmmanagement:
Management mehrerer
Projekte mit gemeinsamen,
übergeordneten Ziel
(temporärer Charakter)
Projektportfoliomanagement:
Analyse und optimale Mischung
der Projekte innerhalb der
gegebenen Bedingungen (wie
Kundenanliegen,
strategische Ziele oder
verfügbare Ressourcen)
(permanenter Charakter)
225
Project Management Maturity Model (PMMM)*
Optimized & continous process
improvement: delivering
business strategy& adding value
* Q
uelle
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ola
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is&
Mart
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niv
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ity o
f E
conom
ics &
Busin
ess
Initial
Repeatable
Defined
Managed
Optimized
Level 1
Level 2
Level 3
Level 4
Level 5
Instilled PM-discipline /
Institutionalizedprocesses: consistent
project outputs, portfolio
planning & control
Organizationalinfrastructure:
processes, standards,
methodology
LocalizedStandards
IndividualizedProcesses
6. Multiprojektmanagement
6. Multiprojektmanagement
226
Aufgaben und Phasen des Multiprojektmanagements*
Multiprojektplanung
Multiprojektumsetzung Multiprojektkontrolle
• Strategische Multiprojektplanung
• Operative Multiprojektplanung
• Schaffung von organisatorischen
Voraussetzungen
• Konkrete
Umsetzungsmaßnahmen
• Strategische Multiprojektkontrolle
• Operative Multiprojektkontrolle
MULTIPROJEKT-
MANAGEMENT
* vg
l. B
ea
, e
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l. (
20
11
): P
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VK
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. S
.55
2
6. Multiprojektmanagement
227
Organisatorische Realisierung durch MPL und PMO*
* vg
l. B
ea
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t. A
l. (
20
11
): P
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ch
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. S
.63
5
Unter-
nehmens-
leitung Projektmanagementoffice (PMO)
Multiprojektlenkungsausschuss (MPL)
Primärorganisation Sekundärorganisation
Projekt
A Projekt
B
Projekt
C
Projekt
D
Betriebsleiter
Bereichsleiter
Hauptabteilungsleiter
Abteilungsleiter
Meister
Mitarbeiter
Zeitlich unbegrenzt vorhandene Organisationseinheit und dauerhafte Koordinationsverbindungen
Zeitlich begrenzt vorhandene Organisationseinheit und dauerhafte Koordinationsverbindungen
6. Multiprojektmanagement
228
Aufgaben und Funktion des PMO*
* vg
l. B
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l. (
20
11
): P
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ktm
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nd
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Au
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K
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gsg
ese
llsch
aft
, K
on
sta
nz m
it U
VK
/ L
uciu
s M
ün
ch
en
. S
.55
7
Multiprojektplanung
• Methodenlieferant für Projektauswahl und
Projektpriorisierung
Multiprojektumsetzung
• Koordination zwischen Projekten und Stammorganisation
• Synergienmanagement
• Koordniation zwischen Projekten
Multiprojektkontrolle
• Konzeption und Aufbau der Rahmenbedingungen
• Aufbau der Steuerungsinfrastruktur
• Rollenklärung in Steuerungsprozess
• Datensammlung und Aufbereitung
Schaffung sozialer Arrangements zur konstruktiven
Konfliktbewältigung
Durchführung von PM-Audits zur Optimierung des PM-Systems
6. Multiprojektmanagement
229
Strategische Multiprojektplanung
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.55
8
Analyse der strategischen Eignung
des einzelnen Projektes anhand der
Einordnung in die Balanced
Scorecard
Berechnung des Projektwertbeitrags
des einzelnen Projektes
Qualitative Bewertung des gesamten
Projektnetzes mit Hilfe von Portfolios
Quantitative Bewertung des
gesamten strategischen
Projektnetzes mit Hilfe von
Projektnetzwertbeiträgen
Auswahl der einzelnen Projekte mit
Hilfe einer Nutzwertanalyse
Auswahl der einzelnen Projekte mit
Hilfe einer Nutzwertanalyse
Ein
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Qualitative Analyse Quantitative Analyse
Auswahl des strategischen
Projektnetzes
6. Multiprojektmanagement
230
Operative Multiprojektplanung
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.61
5 ff.
Operative Multiprojektplanung umfasst:
• Multiprojektressourcenplanung
• Multiprojektsynergienplanung
Aufgaben der Multiprojektressourcenplanung:
1. Effektivitätssicherung
2. Effizienzsicherung
Erfolgsbedingungen der Multiprojektressourcenplanung
• Projektpriorisierung
• Einheitliche Systematik zur Durchführung von Projekten
• Aktuell verfügbare Projektdaten
• IT-Infrastruktur (auch global!)
6. Multiprojektmanagement
231
Multiprojektsynergieplanung
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. S
.62
5 ff.
Betrachtung möglicher Abhängigkeiten zwischen Projekten:
• Strategische, technologische, terminliche, ökonomische Abhängigkeiten
• derselbe Kunde oder derselbe Lieferant
• evt. Projekte im selben wirtschaftlichen oder kulturellen Umfeld
Einflussmatrix zur Identifikation von Synergiepotentialen
Wirkung auf Beeinflusste ProjekteSumme
EinflussWirkung von Projekt A Projekt B Projekt C Projekt D
Ein
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e
Pro
jekte
Projekt A - 0
Projekt B 1 - 1 1 3
Projekt C 1 - 1
Projekt D 1 1 - 2
Summe Beeinflussung 3 1 1 1 6
Ableitung von Maßnahmen:
• z.B.: gemeinsame Planung/Absprache der technologischen Entwicklung,
etc.
6. Multiprojektmanagement
232
Multiprojektsynergieplanung
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.62
5 ff.
Erweiterte Einflussmatrix zur Identifikation von Synergiepotentialen
Wirkung von Wirkung auf Beeinflusste Projekte Summe
Einfluss
Projekte Einflussgrößen Projekt A Projekt B Projekt C Projekt D
Projekt A Gemeinsames Ziel
Termine
Ressourcen
Technologie
X
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3
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0
Summe Beeinflussung 0 4 2 7 13
6. Multiprojektmanagement
233
Zusammenspiel der Organisationseinheiten bei MPU
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9
Unter-
nehmens-
leitung Projektmanagementoffice (PMO)
Multiprojektlenkungsausschuss (MPL)
Projekt
A Projekt
B
Projekt
C
Projekt
D
(1)
Unternehmens-
leitung formuliert
strategisches
Projektnetz und
legt Prioritäten
fest
(2) PMO unterstützt bei der MPP und
präzisiert Konsequenzen aus
strategischem Projektnetz
(3) MPL entscheidet über
Projektfreigaben und auf Vorschlag des
PMO über die Projektleiter
(4) PMO übernimmt Koordinationsaufgaben
und bildet die Schnittstelle zur
Projektumsetzung
6. Multiprojektmanagement
234
Aufgaben der Multiprojektumsetzung
* vg
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9
1. Entwicklung einheitlicher Projektmanagementstandards
• z.B.: Standards, PM-Handbuch, Tools, Formulare, etc.
2. Bereitstellung einer einheitlichen und aktuellen Datenbasis
• z.B.: Projektdaten, Zuordnungen, Risiken, Stakeholder, Kennziffern, etc.
3. Projektunterstützung und –koordination
• z.B.: Projektdokumentation, Kick-Off, Workshops, Meilensteine, etc.
4. Aufbau von Projektmanagement-Know how
• z.B.: PM-Kompetenzen, Zertifizierungen, Entwicklungskonzepte,
Abschlussberichte und Knowledge Management, etc.
5. Multiprojektsynergie- und Multiprojektänderungsmanagement
• z.B.: Kommunikation zw. Linien- und Projektorg., Wahrung der
Gesamtunternehmensziele, Abhängigkeiten bei Änderungen, etc.
6. Multiprojektmanagement
235
Aufgaben der Multiprojektumsetzung
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9
6. Durchführung von Projektmanagement-Assessments
• z.B.: Professionalisierung des PMs im Unternehmen: Reifegradmodelle,
etc.
6. Multiprojektmanagement
236
Vorüberlegungen zur Multiprojektkontrolle
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9
Kontrollgegenstand: gesamtes Projektportfolio
Kontrolldaten der Einzelprojekte (vor allem: Termine, Kosten,
Leistung/Qualität) bildet Basis für Aggregation der Daten über Projektportfolio
Multiprojektkontrolle umfasst:
1. Operative und
2. Strategische Multiprojektkontrolle
Strategische Überwachung
6. Multiprojektmanagement
237
Zusammenhang zw. Einzel- und Multiprojektkontrolle
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4
Projekt
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Kosten
Zeit Leistung
Projekt
B
Kosten
Zeit LeistungProjekt C
Kosten
Zeit Leistung
Multiprojekt-
ressourcen-
kontrolle
Multiprojekt-
leistungs-
kontrolle
Multiprojekt-
termin-
kontrolle
Multiprojekt-
kosten-
kontrolle
…
Multiprojektsteuerungsinformationen als Aggregation der
Einzelprojektkontrollinformationen und als Basis für die Aktivitäten der
strategischen Durchführungskontrolle
Operative
Einzelprojekt-
kontrolle
Operative
Multiprojekt-
kontrolle
Strategische
Multiprojekt-
kontrolle
6. Multiprojektmanagement
238
Aufgaben der Multiprojektkontrolle
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. S
.63
9
Aufgabe der strategischen Multiprojektkontrolle:
Ereignisse, die für die eingeschlagene Entwicklung des Unternehmens
gefährdend wirken könnten, zu identifizieren und ggfs. auf eine Änderung
der Entwicklungsrichtung des Unternehmens hinzuwirken.
vgl. mit Radar oder Frühwarnsystem
Aufgabe der operativen Multiprojektkontrolle:
1. Multiprojektreporting
2. Abweichungsanalysen
3. Zuständigkeiten im Multiprojektsteuerungsprozess
6. Multiprojektmanagement
239
Aufgaben der operativen Multiprojektkontrolle
* vg
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.65
2 ff.
1. Multiprojektreporting:
Elemente des Reportingsystems
• Ziel des Reportings, Adressaten, Informationslieferanten, Regeln für die
Erstellung des Reports, Erhebungsprozess (Hol- und Bringschuld)
Inhalte des Reports
• Stammdaten, aktueller Stand, Meilensteine, Next Steps, Kennzahlen,
etc.
2. Multiprojektabweichungsanalyse
Grundsätzlich: Abgleich von Soll- / Ist-Werten (z.B.: entlang von Kennziffern)
• Ressourcenabweichung ● Kostenabweichung
• Leistungsabweichung ● Wirtschaftlichkeitsabweichung
• Terminabweichung
6. Multiprojektmanagement
240
Organisation der Multiprojektkontrolle
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.65
2 ff.
Projektportfolio
Strategische
Unternehmensentwicklung
Managem
ent
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GF
Multiprojektlenkungsausschuss
PM - Office Fachbereich
U-Strategie
Fachbereich
U-Controlling
Projekt
A
Projekt
C Projekt
B
241
Vorlesungsinhalt
Projektmanagement V
1. Einführung ins Projektmanagement
2. Projektdefinition
3. Projektorganisation
4. Projektplanung
5. Projektkontrolle
6. Projektabschluss
7. Multi-Projekt-Management
8. Projektfinanzierung
7. Projektfinanzierung
242
Entstehung und Bedeutung der Projektfinanzierung
Bereits seit dem 19. Jhd. bedeutende Projekte: Einsenbahnen, Suez- und
Panamakanal, Minengesellschaften, etc.
Vorläufer von “BOT”-Projekten: das Preussische Gesetz für Eisenbahnbau-
Aktiengesellschaften (1838): Tarife so zu gestalten, dass 6-10% Gewinn für
Gesellschaft, nach 30 Jahren Übertragung der Gesellschaft an den Staat
Heute zunehmende Bedeutung z.B.
bei PPP-Projekten
Deutschland ist führend in Projekt-
finanzierung
Erheblicher Einfluss durch Politik bei
internationalen Großprojekten (z.B.:
Sanktionen, Embargos, Zölle, etc.)
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1835 Feierliche Eröffnung der ersten deutschen
Eisenbahnlinie von Nürnberg nach Fürth
7. Projektfinanzierung
243
Definition, Merkmale
Merkmale der Projektfinanzierung:
Gründung einer Projektgesellschaft (Special Purpose Vehicle – SPV) von Projektsponsoren
mit Eigenkapitalbeteiligung
Bei Kreditvergabe zählt nicht die Bonität der Darlehensnehmer, sondern der zu erwartende
Cash Flow aus dem Betrieb
Banken haben nach definierter Projektfertigstellung keine (non-resource financing) oder
eingeschränkte Rückgriffsmöglichkeiten (limited-resource financing)
Risiken werden so strukturiert und verteilt, dass sie den Projektbeteiligten zugewiesen
werden, die das entsprechende Risiko am besten beherrschen können
Typischerweise gilt auch: Darlehens- und Fremdkapitalfinanzierung
“Finanzierung einer sich selbst tragenden Wirtschaftseinheit (Projekt)”
Uekermann*
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.3
7. Projektfinanzierung
244
Voraussetzungen & Grundstruktur
Ausgangspunkt ist der erwartete Output des Projekts: z.B. Rohstoff, Strom, Durchsatz
bei Pipelines, Straßen, Tunnels und Brücken (=Sicherheit)
Häufig auch staatliche Zusagen: vertragliche Zusicherung von Import-, Exportlizenzen,
Steuervergünstigungen, Zollbefreiung, oder Errichtung notwendiger Infrastruktur
Grundkonstrukt des SPV
Sponsor Bank
Projektgesellschaft
Fertigstellungsgarantie
(bis zur Fertigstellung)
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58
7. Projektfinanzierung
245
Gründe für Projektfinanzierung (1/2)
1. Haftungsbegrenzung der Sponsoren durch Gründung einer Kapitalgesellschaft
2. Off-balance-sheet-Finanzierung durch Bilanzierung des Projekts in der
Projektgesellschaft (nach Wegfall der Fertigstellungsgarantien)
7. Projektfinanzierung
246
Gründe für Projektfinanzierung (2/2)
3. Erweiterung der Finanzierungsmöglichkeiten aufgrund der Cash-Flow orientierten
Bewertung der Kreditwürdigkeit
4. Risikoteilung durch die Beteiligung unterschiedlicher Stakeholder am Eigenkapital
der Projektgesellschaft
5. Felxibilität hinsichtlich der Darlehensgestaltung (tilgungsfreie Zeiten, Anpassung der
Zinszahlungen an Cash-Flow, längere Rückzahlungsfristen als bei
Unternehmensfinanzierung)
6. Höhere Eigenkapitalverzinsung möglich (wenn Gesamtkapitalrendite über
Fremdkapitalrendite)
7. Günstigere Kapitalkosten (z.B. Abnahmeverträge mit Abnehmern besserer Bonität,
günstige Finanzierungsmöglichkeit über Projektanleihen über den Kapitalmarkt)
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62
-16
5
7. Projektfinanzierung
247
Projekttypologien
Vertragsstrukturen orientieren sich an Projektrisiken, um diese zu minimieren
Bei Infrastrukturprojekten spielt Projektfinanzierung eine entscheidende Rolle –
Wandel von staatlicher zu privatwirtschaftlicher Leistungsbereitstellung (Public Private
Partnerships – PPP)
Typologie von Infrastrukturprojekten:
Energieversorgung
Verkehr
Nachrichtenübertragung
Wasserversorgung / Abwasserbeseitigung
Freizeitanlagen
Bildungs- und Forschungseinrichtungen
Gesundheitswesen
7. Projektfinanzierung
248
Staatliche Konzessionen
Im Gegensatz zur Gewerbefreiheit, verleiht der Staat eine Wirtschaftsbefugnis für
bestimmte Betätigungen
Eine Konzession kann sein:
Marktzugangserlaubnis
Genehmigung zur Exploration und Exploitation von Ressourcen
“Eine öffentlich-rechtliche Befugnis, Kraft deren ein beliebiger Unternehmer be-
rechtigt ist, eine wirtschaftliche Tätigkeit auszuüben, für die zwar kein Staats-
vorbehalt besteht, für die die öffentliche Verwaltung jedoch ein Verleihungs-
recht besitzt” Huber*
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.26
7. Projektfinanzierung
249
Voraussetzungen für Energiewirtschaftsprojekte
Typischerweise Kraftwerksprojekte – fortgeschrittene Entwicklung des Models staatlich
konzessionierter privater Infrastrukturprojekte
Umsetzung nach Elektrizitäts-Binnenmarktrichtlinie (EU) und Gesetz zur Neuregelung
des Energiewirtschaftsrechts (1998, BGBl. I,730)
Verantwortung von Energieerzeugung, Verteilung und Vermarktung früher beim Staat,
heute Übergang zu privatwirtschaftlichen Investoren
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Langfristiger Stromliefervertrag (Power Purchase Agreement) ist charakteristisch
Laufzeit typischerweise 10-15 Jahre (Vergütung für gelieferte + vorgehaltener Energie
7. Projektfinanzierung
250
Voraussetzungen für Energiewirtschaftsprojekte
Bauvertrag typischerweise (EPC-Contract: Engineering, Procurement and
Construction) – Testläufe und Gewährleistungen inkl. → Gesellschafter der
Projektgesellschaft haften nur beschränkt
Im Falle einer Insolvenz erlöschen auch die Konzessionen – Finanziers vereinbaren
häufig Übertragungsrecht auf Auffanggesellschaft
Preisschwankungen des Rohstoffes werden an den Endverbraucher weitergegeben →
erhöhte Sicherheit für Investoren
Strom aus Österreich, Frankreich
und Deutschland wird an der
Strombörse EEX in Leipzig gehandelt
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C3%
B6rs
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7. Projektfinanzierung
251
Bsp.: Projektfinanzierung in Energiewirtschaft
Beispiel: Trianel Kohlekraftwerk Lünen GmbH & Co.KG
Trianel Kohlekraftwerk Lünen GmbH & Co.KG
Trianel AG
(Sponsor)31 Stadtwerke
(Beteiligte Investoren)
Bankenkonsortium
aus ca. 30 Banken
(Finanziers)
Inve
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t
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Ge
win
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1,2 Mrd. EUR
7. Projektfinanzierung
252
Bsp.: Projektfinanzierung in Energiewirtschaft
?
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Shareholders
MF Partner MF PC N.N.
? % ? % ?%
EPC
MAN FS AG
Gas
Legend:
Intended Partner
Gas
Gas In Talks
In Negotiations
Intake
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? MW
Electricity
N.N.
sugar cane
N.N.
WaterN.N.
? m³/h
? m³/year
? MW
Offtake
Ethanol
ElectricityN.N.
Debt Financiers
N.N.
Pre-Feasibility
N.N.
Consultants
Feedstock Analysis
N.N.
O&M
N.N.
Offtake logistics
N.N.
N.N. N.N. N.N. N.N. N.N.
7. Projektfinanzierung
253
Finanzierungsverträge und Projektrisiken (1/15)
Projektrisiken müssen minimiert, verteilt, verschoben oder versichert werden
Folgende Projektrisiken mit den dazugehörigen rechtlichen
Strukturierungsmöglichkeiten für die Projektfinanizierung
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S.1
66
-27
5
Projektrisiko Allgemeine Risikobeschränkungs-möglichkeiten
Rechtliche Strukturierungsmöglichkeit
1. Kreditrisiken
Kreditrisiko (Zahlungsverzug,Ausfall)
Analyse der folgenden Einzelrisiken (1) Eigenkapitalquote, (2) Personalsicherheiten, (3) Dingliche Sicherheiten, (4) Kreditderivate (Swaps, Options, etc.), Übertragung der Darlehensforderungen an Dritte
Bonitätsrisiko eines Vertragspartners
(1) Analyse unterjähriger Zahlungen, sowie Jahresabschlüsse, (2) Bankinternes oder externes Rating durch Agenturen
(1) Verpflichtung im Darlehensvertrag zur Vorlage der entsprechenden Zahlen, (2) Garantie, Bürgschaft oder Akkreditiv eines bonitätsmäßig erstklassigen Unternehmens / Bank
7. Projektfinanzierung
254
Vg
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S.1
66
-27
5
Projektrisiko Allgemeine Risikobeschränkungs-möglichkeiten
Rechtliche Strukturierungsmöglichkeit
2.Technische Risiken
Allgemein: (1) Machbarkeitsstudie, (2) Überprüfung durch Bankeigenen Ingenieur oder (3) unabhängigen techn. Berater
(1) Vertrag mit unabhängigen techn. Berater, (2) Vertragliche Verpflichtung (im Darlehensvertrag) zur Vorlage von Projektberichten
Fertigstellungsrisiko (zeitgerechteFertigstellung)
(1) Track Record des Generalunternehmers (GU), (2) Bonität des GU
(1) GU-Vertrag (turn-key contract, fixeddate, Vertragsstrafen, Schadenspauschalen), (2) Fertigstellungsgarantie der Sponsoren, Garantie des GU (performance bond), (3) Techn. Fertigstellungstest
Technisches Risiko
(1) Erprobte Technologie, (2) Track Record des Herstellers, (3) Technische Unterstützung des Herstellers
(1) GU-Vertrag (insbesondere Gewährleistung), (2) Fertigstellungsgarantie der Sponsoren, Garantie des GU, (3) Techn. Und leistungsmäßiger Fertigstellungstest, (4) Technical assistance agreementzwischen Projektgesellschaft und Hersteller
Finanzierungsverträge und Projektrisiken (2/15)
7. Projektfinanzierung
255
Vg
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S.1
66
-27
5
Projektrisiko Allgemeine Risikobeschränkungs-möglichkeiten
Rechtliche Strukturierungsmöglichkeit
Rohstoffrisiken (Vorhandensein der Rohstoffe)
(1) International anerkannte Rohstoffklassifizierung, (2) Probenuntersuchung durch international anerkanntes Laboratorium, (3) Rohstoffreserven reichen über Finanzierungslaufzeit hinaus
(1) Rohstoffmenge als Auszahlungsvoraussetzung im Darlehensvertrag, (2) Ausreichende Laufzeitder Konzession
Abbaurisiko bei Bergbau-, Öl- und Gasprojekten
(1) Erprobte Abbaumethode
(1) GU-Vertrag (turn-key contract, fixeddate, Vertragsstrafen, Schadenspauschalen), (2) Fertigstellungsgarantie der Sponsoren, Garantie des GU (performance bond), (3) Techn. Fertigstellungstest
Risiko einer geeigneten Bodenbeschaffenheit (z.B. bei Bau großer Anlagen / Straßen)
Finanzierungsverträge und Projektrisiken (3/15)
Seite 257
Hohe Dynamik & Komplexität erfordern einen neuen
Management-ansatz zur effizienten Steuerung von
Fabrikplanungsprojekten
Ordnungsrahmen Fabrikplanungsprojekt
Factory Scrum zur effizienten
Planung & Steuerung im Projekt
Dynamik & Komplexität in Projekten
Iterative statt sequenzielle Planung
Häufige Prämissenänderungen
Dynamik
Interdisziplinarität der Planer
Mehrere Teilprojektteams
Komplexität
Grobe Strukturierung eines
Fabrikplanungsprojekts
Der Factory Scrum Prozess stellt die Übertragung des agilen Projektmanagement
Frameworks „Scrum“ auf die Fabrikplanung dar.
Seite 258
Ob
jekt
Analogie: Fabrikplanung – Software Engineering
Fabrik zur Transformation von Material
Zu einer Prozesskette vernetzte
Ressourcen bzw.
Organisationseinheiten
Sequenz von Operationen, die Daten
manipulieren
Fabrikplanung Software Engineering
An
ford
eru
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der
Pla
nu
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Software zur Transformation von Daten
Hohe Wandlungsfähigkeit
Exakte Dimensionierung der
Kapazitäten
An veränderte Anforderungen anpassbare,
rekonfigurierbare Software
Ausrichtung der Software an
Benutzeranforderungen
Großer Umfang an Planungsobjekten
Starke Interdependenzen der Planer
Projektspezifisches Vorgehen
Verteilte Planung
Sukzessive Konkretisierung
Anwendungsfallbasiertes Vorgehen
Viele Schnittstellen zwischen den
Planungsobjekten
Verteilte Erstellung
Sukzessive Konkretisierung
Herausforderungen in Projekten der Fabrikplanung und im
Bereich des Software Engineering sind vergleichbar
Quelle: Dissertation Bergholz, 2005
Seite 259
Klassischen Vorgehensweisen im Projekt fehlt die Flexibilität, auf
Unvorhersehbares zu reagieren
„Die Erfahrung zeigt, dass es meist Utopie ist,
Projekte wie geplant abzuschließen.“
„Bei genauerer Betrachtung der Projekte, die auf
erhebliche Probleme […] stoßen, stellt man fest,
dass komplexe Problemstellungen nicht mehr mit
Routinekenntnissen oder klassischen Projekt-
managementmethoden zu beherrschen sind.“
„Das Umfeld ist dynamisch und die Entwicklungen
sind kaum mit herkömmlicher, linearer Denkweise
abzusehen, da bewährte Muster und
Konstellationen meist fehlen.“
Beispiel: Wasserfallmodell
Weitere Beispiele
Rational Unified Process
V-Modell
Traditionelle Vorgehensmodelle in der Softwareentwicklung
Ein hochkomplexer Entwicklungsprozess und ein hochdynamisches Projektumfeld
erforderten im Bereich des Software Engineerings einen neuen Projektmanagementansatz.Quelle: Litke, 2004
Seite 260
Hochkomplexe Entwicklungsprozesse erfordern den richtigen
Managementstil: Empirische Prozesskontrolle als Lösung?
Stacey-Matrix als Entscheidungshilfe
Was ist der richtige
Managementstil in
einer komplexen Welt?
Der Best-Fit für komplexe Fragestellungen ist empirische Prozesskontrolle, mit der
Entscheidungen auf der Basis von gemachten Erfahrungen getroffen werden.Quelle: Stacey, 2002
Empirische
Prozesskontrolle
(z. B. Scrum)
chaotisch
simpelkompliziert
kom
pliz
iert komplex
bekannt unbekannt
be
ka
nn
tu
nb
eka
nn
t
Was-AchseZiele & Anforderungen
Lösu
ng
sw
eg
Wie
-Achse
„Triage“
„Just do it!“
Seite 261
Grundprinzipien der agilen Softwareentwicklung
Transparenz: Der Fortschritt und die Hindernisse eines Projektes werden täglich und für alle
sichtbar festgehalten.
Überprüfung: In regelmäßigen Abständen werden Produktfunktionalitäten geliefert und
beurteilt.
Anpassung: Die Anforderungen an das Produkt werden nicht ein und für alle Mal festgelegt,
sondern nach jeder Lieferung neu bewertet und bei Bedarf angepasst.
Aus dem agilen Manifest wurden die Grundprinzipien der agilen
Softwareentwicklung abgeleitet
Agiles Manifest (u.a. Ken Schwaber, Jeff Sutherland – 2001)
1. Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.
2. Funktionierende Software (Problemlösung) ist wichtiger als umfassende Dokumentation.
3. Zusammenarbeit mit dem Kunden (im Projekt) ist wichtiger als Vertragsverhandlungen.
4. Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als Festhalten an einem Plan.
Grundlagen der agilen Softwareentwicklung
Seite 262
Scrum ist ein einfaches Projektmanagement-Framework, das auf den
drei Säulen empirischer Prozesskontrolle basiert
Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint
Selbstorganisierendes
Scrum Team
Transparenz
Zeit
Transparenz erzeugen
Risiken minimieren
Zeit
Risiko
Anpassbarkeit
Zeit
In der Lage sein, in kurzen
Iterationen anzupassen
Tra
nspare
nz
Überp
rüfu
ng
Anpassung
Scrum
Vertrauen
Scrum-Theorie
Seite 264
Navigator ~ Scrum Master
Kapitän ~ Chef
Steuermann ~ Product Owner
Selbstorganisierendes Team
Seite 265
Taskboard
Scrum-Ereignisse
Sprint
Sprint Planning
Daily Scrum
Sprint Review
Sprint Retrospektive
Das Scrum Framework setzt sich aus drei Elementen zusammen:
Team, Ereignisse und Artefakte
Product Owner
Planungsteam
Scrum Master
(Stakeholder)
Scrum-Team
Factory Scrum
Product Backlog
Sprint Backlog
Inkrement
Scrum ArtefakteInkrement
改善
Kaizen
Sprint
Backlog
VisionSprint
Review
Sprint
Planning
Sprint
Retrospektive
Product
Backlog
Seite 266
Im Scrum Prozess der agilen Fabrikplanung werden im Wesentlichen
drei Rollen unterschieden
Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Rollen im Scrum-Team
Verantwortlich für das
Endprodukt (Wertmaximierung)
Zuständig für die Anforderungen
des Kunden
Stellvertreter des Auftraggebers
Management des Product
Backlogs
Festlegung und Priorisierung
der jeweils zu entwickelnden
Produkteigenschaften
Product Owner
Selbstorganisierendes,
interdisziplinäres Team
3-9 Mitglieder
Ausführung der im Sprint
Backlog definierten Aufgaben
fertiges Inkrement am Ende
eines Sprints („Done“)
Eigenständige Planung der zu
liefernden Produktmerkmale
inkl. Kapazitätsabschätzung
Planungsteam
Sorgt dafür, dass Scrum korrekt
angewendet wird
Dient dem Planungsteam als
Moderator (Servant Leader)
Setzt sich mit dem Product
Owner für die Interessen des
Kunden ein und vermittelt
zwischen Team und
Stakeholdern
Scrum Master
Kann auch gleichzeitig Teil
des Planungsteams sein
Seite 267
Fünf Ereignisse strukturieren die Arbeitsweise im Scrum-
Prozess und sind eine formale Gelegenheit zur
Überprüfung & Anpassung
Sprint
Inkrement
Product
Backlog
Sprint
Planning
Sprint
Backlog
Vision
Taskboard
Sprint
Review
改善
Kaizen
Sprint
Retrospektive
Herzstück im Scrum: Ermöglicht empirisch, iterativen Prozess
Zeitrahmen, in dem ein fertiges („Done“) Produktinkrement
erarbeitet wird (nutzbar und potenziell an Kunden auslieferbar)
Time-Box: Maximal ein Monat
Umfasst alle anderen Ereignisse, die eine formale Gelegenheit
zur Überprüfung und Anpassung bieten:
– Sprint Planning
– Daily Scrums
– Entwicklungs-/ Planungsarbeit
– Sprint Review
– Sprint Retrospektive
Neuer Sprint startet sofort nach Abschluss des Vorherigen
Seite 268
Fünf Ereignisse strukturieren die Arbeitsweise im Scrum-
Prozess und sind eine formale Gelegenheit zur
Überprüfung & Anpassung
Sprint Planning
Inkrement
Product
Backlog
Sprint
Planning
Sprint
Backlog
Vision
Taskboard
Sprint
Review
改善
Kaizen
Sprint
Retrospektive
Festlegung des Sprint-Ziels (Orientierung für Planungsteam)
Planung der Arbeit für den kommenden Sprint
Time-Box: Maximal 8 Stunden (bei einmonatigem Sprint)
Input für das Meeting:
– Product Backlog & Planungsmodullandkarte
– Aktuelles Produktinkrement
– Kapazität & Leistungsfähigkeit des Planungsteams
Planungsteam erstellt Sprint Backlog durch Auswahl von
– Anforderungen aus dem Product Backlog
– Planungsinformationen aus der Planungsmodullandkarte
Planungsteam erarbeitet Umsetzungsplan (Planungsaufgaben)
Product Owner beschreibt Ziel und Product Backlog-Einträge
Scrum Master fungiert als Moderator
Product
Backlog
Sprint
Planning
Sprint
Backlog
Planungs-
module
Seite 269
Fünf Ereignisse strukturieren die Arbeitsweise im Scrum-
Prozess und sind eine formale Gelegenheit zur
Überprüfung & Anpassung
Daily Scrum
Inkrement
Product
Backlog
Sprint
Planning
Sprint
Backlog
Vision
Taskboard
Sprint
Review
改善
Kaizen
Sprint
Retrospektive
Tägliches Meeting des Planungsteams zur Synchronisation
und Planung der Arbeit für die nächsten 24 Stunden
Time-Box: 15 min
Immer zur gleichen Uhrzeit am gleichen Ort
Drei Kernfragen zur Überprüfung des Fortschritts im Team:
– Was habe ich gestern getan, das dem Planungsteam geholfen hat,
das Sprint-Ziel zu erreichen?
– Was werde ich heute erledigen, um dem Planungsteam bei der
Erreichung des Sprint-Ziels zu helfen?
– Welche Hindernisse sehe ich, die das Planungsteam daran hindert,
das Sprint-Ziel zu erreichen?
Entscheidendes Meeting zur Überprüfung und Anpassung
Scrum Master coacht das Planungsteam in der Durchführung
des Daily Scrums
Taskboard
Seite 270
Fünf Ereignisse strukturieren die Arbeitsweise im Scrum-
Prozess und sind eine formale Gelegenheit zur
Überprüfung & Anpassung
Sprint Review
Inkrement
Product
Backlog
Sprint
Planning
Sprint
Backlog
Vision
Taskboard
Sprint
Review
改善
Kaizen
Sprint
Retrospektive
Abschlussmeeting eines Sprints zur Überprüfung der erzielten
Ergebnisse und Anpassung des Product Backlogs bei Bedarf
Time-Box: Maximal 4 Stunden (bei einmonatigem Sprint)
Überprüfung des fertigen („Done“) Produktinkrements
Gemeinsame Diskussion der Ergebnisse und Erarbeitung was
als nächstes zu tun ist
Teilnehmer:
– Scrum-Team
– Wichtige Stakeholder auf Einladung des Product Owner
Ergebnis: Überabeiteter Product Backlog
Inkrement
Product
Backlog
Sprint
Review
Seite 271
Fünf Ereignisse strukturieren die Arbeitsweise im Scrum-
Prozess und sind eine formale Gelegenheit zur
Überprüfung & Anpassung
Sprint Retrospektive
Inkrement
Product
Backlog
Sprint
Planning
Sprint
Backlog
Vision
Taskboard
Sprint
Review
改善
Kaizen
Sprint
Retrospektive
Meeting zur Selbstüberprüfung des Scrum-Teams
Time-Box: Maximal 3 Stunden (bei einmonatigem Sprint)
Findet zwischen Sprint Review und Sprint Planning statt
Scrum-Team reflektiert was im vergangenen Sprint hinsichtlich
Personen, Beziehungen, Prozesse und Werkzeuge gut bzw.
schlecht lief
Identifikation von Verbesserungsmaßnahmen (Kaizen-Item)
und eines Plans zur Umsetzung
Scrum Master nimmt als vollwertiges Teammitglied teil
(Verantwortung für kontinuierliche Verbesserung)
Inkrement
Sprint
Planning
改善
Kaizen
Sprint
Retrospektive
Seite 272
Artefakte dienen der Planung und Priorisierung von
Aufgaben im Projekt und schaffen Transparenz über
wesentliche Informationen
Item Detail Priorität
Als Werker möchte ich zwischen Bereitstellung und
Maschine nicht mehr als 10 m laufen müssen
… 2
Als Fertigungssteuerer möchte ich immer wissen,
wo sich ein Auftrag aktuell befindet
… 1
… … …
Product Backlog (Anforderungskatalog)
Inkrement
Product
Backlog
Sprint
Planning
Sprint
Backlog
Vision
Taskboard
Sprint
Review
改善
Kaizen
Sprint
Retrospektive
Priorisierte und geschätzte Liste der Anforderungen an die Fabrik:
– Priorisiert: Wichtigste Anforderungen mit klarerer Formulierung und größerer
Detailtiefe zuerst
– Geschätzt: Jede Anforderung ist mit einem Aufwand geschätzt
Beschreibung in Form von User Stories
– z.B. „Als Nutzer der App möchte ich mit Kreditkarte zahlen können.“
Vision der Stakeholder und Planungsmodule als wesentlicher Input
Kontinuierliche Überprüfung und Anpassung im Verlauf der Sprints
auf Basis neu gewonnener Erkenntnisse (lebendes Dokument)
Verantwortlich: Product Owner
Product
Backlog
Vision
Planungs-
module
Seite 273
Artefakte dienen der Planung und Priorisierung von
Aufgaben im Projekt und schaffen Transparenz über
wesentliche Informationen
Sprint Backlog (Planungsaufgabenkatalog)
Item Sprint Task
Als Werker will ich zwischen
Bereitstellung und Maschine
nicht mehr als 10 m laufen
müssen
Dimensionierung der Bereitstellflächen
Anordnung der Bereitstellflächen im Verhältnis
zu Maschinen
…
Inkrement
Product
Backlog
Sprint
Planning
Sprint
Backlog
Vision
Taskboard
Sprint
Review
改善
Kaizen
Sprint
Retrospektive
Enthält die für den Sprint ausgewählten Product Backlog-Einträge
und zu erzeugende Planungsinformationen
(Planungsmodullandkarte)
Zusätzlich detaillierter Umsetzungsplan (Planungsaufgaben) zur
Erreichung des Sprint-Ziels und Fortschrittskontrolle (Taskboard)
Planungsteam wählt im Sprint-Planning je nach verfügbarer Kapazität
– priorisierte Anforderungen aus Product-Backlog und
– zu erzeugende Planungsinformationen aus Planungsmodullandkarte aus.
1 KAIZEN-Item zur Prozessverbesserung aus Sprint-Retrospektive
Zentrales Dokument zur Überprüfung des Fortschritts im Daily Scrum
Stetige Anpassung im Sprint
Verantwortlich: Planungsteam
Taskboard
Sprint
Backlog
Seite 274
Artefakte dienen der Planung und Priorisierung von
Aufgaben im Projekt und schaffen Transparenz über
wesentliche Informationen
Inkrement
Inkrement
Product
Backlog
Sprint
Planning
Sprint
Backlog
Vision
Taskboard
Sprint
Review
改善
Kaizen
Sprint
Retrospektive
Fertiges Ergebnis aus den im Sprint erledigten Planungsaufgaben
sowie der Ergebnisse aus den vorherigen Sprints
Fertiges („Done“) Produktmerkmal, das prinzipiell einsatzfähig ist
Inkrement ist inspizierbar und unterstützt somit die Empirie
Vision der Fabrik wird Schritt für Schritt umgesetzt
Inkrement
Seite 275
Das Scrum Framework setzt sich aus drei Elementen zusammen:
Team, Ereignisse und Artefakte
Factory Scrum
Inkrement
Product
Backlog
Sprint
Planning
Sprint
Backlog
Vision
Taskboard
Sprint
Review
改善
Kaizen
Sprint
Retrospektive
Planungs-
module
Planungs-
module
Seite 276
Praxisbeispiel 1: Fabrikplanung für einen Fun-Car Produzenten
Komplexe Prozesse effizient managen
Projektbeschreibung und Aufgabenstellung
Entwicklung der langfristigen Vision für den
Unternehmenshauptsitz in Kanada
Visualisierung der Vision in einem 3D-Film
Ausgangssituation
Team aus 2 wissenschaftlichen Mitarbeitern und 10
studentischen, dezentral arbeitenden Mitarbeitern,
wechselnde Teammitglieder
Hoher Abhängigkeits- und Schnittstellengrad der
Einzelgewerke (Bsp. Topografie und
Gebäudeunterkante)
Häufige Anpassungswünsche des Auftraggebers (hohe
Dynamik) und Zeitdruck
© WZL Projektbeispiel
© WZL Projektbeispiel
Seite 277
Der Aufbau des 3D-Modells erfolgte dezentral und parallel in
Einzelgewerken mit zahlreichen Schnittstellen untereinander
Topografie
Straßen und
Wege
Gebäude
Verbindungen
Tore und Zugänge
Wege
Maschinen
Höhenversätze
© WZL Projektbeispiel
Seite 278
Ein agiler Projektmanagementansatz ermöglicht eine effiziente
Bearbeitung in einem turbulenten Projektumfeld
Definition des
Lastenhefts
Lastenheft des
Sprints
Projekt-
organisation
Definition von zwei Teilprojektteams; Identifikation und Definition der
Schnittstellen zueinander
Klärung der generellen Erwartungshaltung des Auftraggebers an das Ergebnis
Definition von Deliverables, die am Ende eines jeden Sprints „übergeben“
werden müssen
Sprint Wöchentliche Verteilung und autonome Bearbeitung der Aufgaben im
Wochen-Rhythmus innerhalb der Unterteams
Scrum Tägliche Abstimmung innerhalb der Teilprojektteams (in persona oder per
TeamViewer)
Scrum of
Scrums
Halb-wöchentliche Synchronisation der Teilprojektteams (in persona) inkl.
Projektleitung
Sprint Review Gemeinsames Review der Ergebnisse nach einer Woche
Seite 279
Praxisbeispiel 2: Innovative Produktionsstrategie OEM
Hohe Geschwindigkeit und schnelle Anpassung in agilem Team
Zielsetzung
Prozessuale Gestaltung und Implementierung einer
innovationsfördernden Organisations- und Arbeitsstruktur
Entwicklung einer innovativen, zukunftsweisenden
Produktionsstrategie unter Einbezug disruptiver Technologien
Herausforderungen
Entwicklung und Adaption eines Scrum-basierten Arbeitsmodells
in einer Hardware-Umgebung
Agiler Change im Projektteam und an Schnittstellen in der
Unternehmensorganisation (klassische Linienstruktur)
Entwicklung eines Produktionssystems ist komplex
Ein interdisziplinäres Team aus Spezialisten ist gefordert
Hohe Geschwindigkeit für schnelle Umsetzung benötigt
Entwicklung in einem dynamischen Umfeld disruptiver
Technologien muss flexibel anpassbar sein
Zukünfitges
Produktionssystem
Zeit
Leistungsfähigkeit
der Technologie
Sprint Sprint
Seite 280
Zur methodischen Vorgehensweise im Projekt wurde der agile
Arbeitsmodus Scrum eingeführt und etabliert
Scrum Master
Verantwortlich für Verständnis und
richtige Durchführung der Scrum-
Methoden
Unterstützung Aufbau Konzeptteam
Moderator bei Scrum-Ereignissen
Beseitigen von Hindernissen
Synchronisation Konzeptteam und Umfeld
Konzeptteam
Experten diverser Fachabteilungen
Interdisziplinäres, autonomes Team
Inhaltliche Konzeptarbeit
Erarbeitet „schlüsselfertige“ Ergebnisse in
jedem Sprint (Konzepte, Befähiger...)
Sprint Review
Scrum Master
Konzeptteam
Product Owner
Legende:
Rolle
Artefakt
Prozess
Information
Product
Vision
Product
Backlog
Sprint
Backlog
Product
Increment
Product Backlog
Definition Product Backlog
Refinement
Daily Scrum
(15 min)
Sprint Planning
Sprint
(4 Wochen)
Product Owner
(Scrum Master) Product Owner
(Scrum Master)
Konzeptteam
(Scrum Master)
Konzeptteam
Scrum Master
Konzeptteam
Product Owner
Umsetzung Scrum-Framework im Projekt
Seite 281
Die Entwicklung des Produktionssystems wurde in 4-wöchigen
Sprints erarbeitet, überprüft und angepasstD
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Pro
du
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on
ss
ys
tem
Product Backlog (Anforderungsliste)
Stakeholder (diverse Gremien des Top-Managements)
Dis
rup
tio
n
Entwicklung Produktionssystem
Industrialisierung auf Testfläche
Inn
ova
tio
n
Seite 282
Sprint
(4 Wochen)Konzeptteam
Überprüfung & Anpassung ist ein Kernelement der
Scrum-Methodik zur schnellen Gewinnung von Erfahrungen
Idee
Nutzung eines Förderkonzepts analog einem
„Airport & Parcel“-System für das Logistik Backbone
Sprint-Backlog
Entwurf Grobkonzept Logistik Backbone im Projekt
Identifikation möglicher Lieferanten
Anfrage von Systemen
Bewertung der Systeme hinsichtlich Fläche, Kosten
und Flexibilität
Ergebnis
Review der Konzeptidee nach 4-wöchigem Sprint
Konzept qualifiziert verworfen, da Zielgrößen nicht
hinreichend erfüllt
Seite 283
Lessons learned – Der Scrum-Prozess muss von allen Beteiligten
verinnerlicht werden
Fortschritt zu jeder Zeit für alle sichtbar
Hindernisse & Konflikte werden früh erkannt
Transparenz
Kurze, iterative Planungszyklen
Schnelle, sichtbare Ergebnisse
Wissen durch Erfahrung (Empirie)
Schnelle Anpassung an Veränderungen (fail fast)
Selbstorganisierende Teams
Parallele Planung in dezentralen Teams möglich
Verantwortung befähigt die Mitarbeiter und
verbessert die Ergebnisse
Nur das Teamergebnis zählt, keine Konkurrenz
unter Teammitgliedern
Aber…
… Umdenken und Disziplin bei
der Umsetzung sind gefordert.
… Mitarbeiter müssen sich auf
Scrum einlassen und
Verantwortung übernehmen.
… Kommunikation in die
Schnittstellen der Planungs-
teams ist entscheidend.
Seite 284
Agiles Projektmanagement
Key Learnings
Das sich verändernde Umfeld der Fabrikplanung stellt verstärkt
Anforderungen an das Projektmanagement
Erfolgreiches Projektmanagement setzt eine umfangreiche Planung vor
Beginn der Projektdurchführung voraus
Bei der Zusammensetzung von Projektteams müssen zahlreiche Faktoren
beachtet werden (strukturelle, situative, gruppendynamische, persönliche)
Rollen und Verantwortlichkeiten müssen im Projekt klar festgelegt werden
Eine Projektcharta regelt die grundlegende Zusammenarbeit im Projekt
und unterstützt in Konfliktsituationen
Termin- und Kostenkontrolle sind elementare Bestandteile
Agiles Projektmanagement ist ein Ansatz aus der Softwareentwicklung,
dessen Prinzipien sich in der Fabrikplanung gut anwenden lassen
Durch Anwendung des Factory Scrum gelingt eine effiziente Steuerung
von komplexen Projekten
Selbstorganisierende Teams erreichen die Projektziele in kürzerer Zeit mit
geringeren Planungskosten bei verbesserten Planungsergebnissen