Prozess- und Projektmanagement
Mehrprojektmanagement
Projektportfolio
2011Manfred Bauer
Dipl.-Ing. Dipl.-Projektmanager (FH)
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er Prozess- und Projektmanagement 2011 Multiprojektmanagement Projektportfolio
1. Definition Portfolio2. Historie3. Portfoliotechnik
BCG- MatrixVorteile – Nachteile
4. Projektportfolio1. Ziele und Nutzen2. Vorgehen3. Unterteilung4. Beispiel5. Ergebnis
5. Projektportfoliomanagement1. Fragestellung2. Aufgaben3. Ergebnis
Inhalt
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er Prozess- und Projektmanagement 2011 Multiprojektmanagement Projektportfolio
Definition Portfolio
Französische Übersetzung „potrefeuille“ ⇒ Brieftasche, MappeAnwendung in der Wirtschaft: Einteilung und Bewertung von Geschäftsbereichen nach ausgewählten Kriterien
Unternehmensportfolio:Marktanteil, Wachstum
Produktportfolio:Gewinn, Anteil am Umsatz, Zuwachsraten
⇒ Projektportfolio ⇒
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er Prozess- und Projektmanagement 2011 Multiprojektmanagement Projektportfolio
Historie
50er Jahre:
Erstes Wertpapierportfolio nach Markowitz – Finanzbereich
60er Jahre:
Boston Consulting Group oder McKinsey entwickelte in den Sechzigern Wachstums-/ Marktanteilsmatrix
70er Jahre:
Geschäftsfeld- Portfolio: Entscheidungen über Ressourceneinsatz => Übergang zur Produktstrategie
90er Jahre:
Projektportfolio: Analyse und Planungsinstrumente für das PM zur Optimierung der Ressourcen oder nach Gewinn, Qualität, Terminen
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er Prozess- und Projektmanagement 2011 Multiprojektmanagement Projektportfolio
Portfoliotechnik – BCG- Matrix
Bsp.: Produktportfolio Auftragen Marktwachstum gegenüber Umsatz sog. BCG-Matrix (Boston Consulting Group)
Marktwachstum
Stars
Umsatzniedrig hoch
hoch
nied
rig Cash cows
Poor dogs
Nachwuchs?
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Portfoliotechnik – BCG- Matrix
Poor Dogs
Eindeutige Strategieansätze
-Produkt eliminieren, vom Markt nehmen.
- ggf. ohne Investitionen mit geringen Budgets am Markt belassen bis Ergebnis negativ ist.
Desinvestition
Negativer oder ausgeglichener Cash-Flow, bzw. Ergebnis
Umsatz
Marktwachstum
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Portfoliotechnik – BCG- Matrix
Chance
Selektive Strategieansätze
Bei Entscheidung für Förderung:
-Investieren, um Marktführerschaft zu erreichen.
Bei Entscheidung für Rückzug:
-Produkt vom Markt nehmen, keine Förderung
Hoher Investitions-/Mitteleinsatz
Negativer Cash-Flow, negatives Produkt-Ergebnis
Marktwachstum
Umsatz
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Portfoliotechnik – BCG- Matrix
Stars
Eindeutige Strategieansätze
- Position als Marktführer halten und ausbauen.
- Aggressive Expansion
Hoher Investitions-/Mitteleinsatz
Ausgeglichener bzw. positiver Cash-Flow und Ergebnis
Umsatz
Marktwachstum
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er Prozess- und Projektmanagement 2011 Multiprojektmanagement Projektportfolio
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Portfoliotechnik – BCG- Matrix
Cash-Cows
Eindeutiger Strategieansatz
- Produkt melken, hohe Gewinne und Cash-Flow erreichen
- Mittelrückfluss für Förderung der Chance/Stars verwenden
- Produkt so lange wie möglich am Markt halten
Rationalisierungsinvestitionen
Deutlich positiver Cash-Flow bzw. Ergebnis
Umsatz
Marktwachstum
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er Prozess- und Projektmanagement 2011 Multiprojektmanagement Projektportfolio
Portfoliotechnik - Vorteile
Grafische Darstellung komplexer ZusammenhängeBestmöglicher Einsatz von RessourcenTransparenz des RessourcenverbrauchsUnterstützung der Entscheidungsträger bei Ausrichtung von Unternehmungen, EntscheidungsfindungSteigerung der Qualität und PlanungZielorientierte Problemlösung in Bezug auf unrentable UnternehmungenErhöhung der Wirksamkeit der Kommunikation zwischen der Abwicklung und der Unternehmensleitung
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er Prozess- und Projektmanagement 2011 Multiprojektmanagement Projektportfolio
Portfoliotechnik - Nachteile
Nichtberücksichtigung weiterer unternehmens-entscheidender Faktoren
Manipulation bei der Gewichtung subjektiver Kriterien
Nichtberücksichtigung von synergetischen Wechselwirkungen verschiedener Unternehmungen
starke Vereinfachung der Daten
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er Prozess- und Projektmanagement 2011 Multiprojektmanagement Projektportfolio
Projektportfolio – Ziele und Nutzen
Def.: Gesamtheit aller zu koordinierenden ProjekteZiele und Nutzen:
Überblick über alle Projekte Nachweis der strategischen Entwicklung der Projekte regelmäßige Koordination von Zielen, Terminen und Kosten der einzelnen ProjekteKommunikation über die Auswirkungen auf andere Projekte (Projekterfahrungen)Entwickeln von SteuerungsmaßnahmenNutzung vorhandener SynergienAbbruch von nicht erfolgsversprechenden Projekten
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er Prozess- und Projektmanagement 2011 Multiprojektmanagement Projektportfolio
Projektportfolio - Vorgehen
Vorgehen
a.)Vorbereitung
b.)Bewertung
c.)Priorisierung
d.)Planung
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er Prozess- und Projektmanagement 2011 Multiprojektmanagement Projektportfolio
Auswählen des Bewertungskatalogs nach der Unternehmensstrategie
Definition der wirtschaftlichen Ziele durch das Management zur Messung des Erfolgs
Sammlung aller notwendigen Projektdaten
a.)Vorbereitung
a.)Vorbereitung
b.)Bewertung
c.)Priorisierung
d.)Planung
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er Prozess- und Projektmanagement 2011 Multiprojektmanagement Projektportfolio
Bewertung durch Projektverantwortliche
Bei bereits laufenden Projekten: Festlegung der Notwendigkeit für einen Abbruch und der Abbruchsfähigkeit (point of no return)
Zur Bewertung wird das Portfolio verwendet
b.)Bewertung
a.)Vorbereitung
b.)Bewertung
c.)Priorisierung
d.)Planung
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er Prozess- und Projektmanagement 2011 Multiprojektmanagement Projektportfolio
Übertragung der Portfoliotechnik auf Projekte durch die Änderung der Kriterien der Achsen
Matrixachsen einteilbar nach
KriteriengruppenWirtschaftliche Bedeutung:
EntwicklungsaufwandPersonalreduzierungKostenersparnis RentabilitätAmortisationsdauer
Strategische Bedeutung:KundenorientierungWettbewerbsvorsprungReaktionsfähigkeitEntwicklungsfähigkeit
Einzelkriterien
Leistungsindizes aus earned value AnalyseReturn on Invest (Rentabilität)ProjektrisikoProjektbudgetLaufzeitThematische AusrichtungOrganisatorische ZuordnungErtragsaussichten
a.)Vorbereitung
b.)Bewertung
c.)Priorisierung
d.)Planung
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er Prozess- und Projektmanagement 2011 Multiprojektmanagement Projektportfolio
4027Strategische Bedeutung
156P13Wettbewerbs-vorsprung
2020P14Kunden-orientierung
51P11Entwicklungs-fähigkeit
5029Wirtschaftl. Bedeutung
159P13Rentabilität
2510P15Kostenersparnis
1010P12Amortisations-dauer
Max.Punkte
PunkteBewertungsfaktoren1 2 3 4 5
Gewichtung (1-5)
Kriterien
a.)Vorbereitung
b.)Bewertung
c.)Priorisierung
d.)Planung
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er Prozess- und Projektmanagement 2011 Multiprojektmanagement Projektportfolio
Darstellung der Bewertung in BCG- Matrix
Entscheiden und Festlegen der Prioritätsstufen der einzelnen Projekte
Vorraussetzung: klare Erkennbarkeit der Abhängigkeiten unter den Projekten
Abgrenzung sog. „Muss- Projekte“
c.)Priorisierung
a.)Vorbereitung
b.)Bewertung
c.)Priorisierung
d.)Planung
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Wirtschaftliche Bedeutung
Strategische Bedeutung
40
5025
20
29
27
P5
P3P4
P2
P1
a.)Vorbereitung
b.)Bewertung
c.)Priorisierung
d.)Planung
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d.)Planung
Zeitliche Einordnung der Projekte
Berücksichtigung der Abhängigkeiten der Projekte
Kapazitätsabgleich Gesamtprojektplan
Abgleich des Finanzplanes mit den definierten Projektzielen Erfolg des Projekts
Priorisierung und Planung sind iterativ zu durchlaufen bis optimales Projektportfolio gefunden ist
Entscheidung über Auswahl, Fortgang des Projekts
a.)Vorbereitung
b.)Bewertung
c.)Priorisierung
d.)Planung
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a.)Vorbereitung
b.)Bewertung
c.)Priorisierung
d.)Planung
Unterstützung der Entscheidungsträger bei Ausrichtung von Unternehmungen, EntscheidungsfindungErhöhung der Wirksamkeit der Kommunikation zw. der Abwicklung und der Unternehmensleitung
Grafische Darstellung komplexer Zusammenhänge
Vergleich der Vorteile Portfoliotechnik – Projektportfolio:
Vergleich von ProjektenBeschränkung der Projekte nach Anzahl und Umfang auf das notwendige Maß
Konzentration und Investition in wichtige Projekte
Vermeidung von Überschneidungen von Projekten
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er Prozess- und Projektmanagement 2011 Multiprojektmanagement Projektportfolio
Projektportfoliomanagement - Fragestellung
Anderer häufig verwendeter Begriff: Multiprojektmanagement
Fragestellungen:Welche Projekte ?Wichtigkeit der Projekte ?Kapazitäten (Mensch und Material) ?Stand der Projekte ?
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er Prozess- und Projektmanagement 2011 Multiprojektmanagement Projektportfolio
Projektportfoliomanagement - Aufgaben
Bewertung der Projekte
Analyse und Abhängigkeiten zw. laufenden Projekten
Priorisierung
Genehmigung, Ablehnung ggf. Abbruch von Projekten
Überwachung von Projekten
Koordination der Ressourcen
Prüfung der Zielrichtung des Projektportfolios
Sicherung der Projekterfahrungen
Initiierung neuer Projekte
Lenkungskreis
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er Prozess- und Projektmanagement 2011 Multiprojektmanagement Projektportfolio
Projektportfoliomanagement - Ergebnis
“richtige Projekte, zum richtigen Zeitpunkt im richtigen Umfeld”
Hilfestellung, Transparenz für Projektmitglieder
Einzelne Projekte wie Geschäftsbereiche bzw. wie Produkte des Unternehmens
Projektübersicht für das Management
Frühzeitige Steuerung durch das Management
Ziel: Ableitung strategischer Vorgaben für die
Projekt- und Geschäftsleitung
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Lenkungskreis
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Arbeitshilfen zur Vorlesung Prozess- und Projektmanagement
Die zur Verfügung gestellten Dokumente/ Präsentationen lehnen sich weitgehend an das entsprechende Kapitel des PMF an. Es handelt sich um eine Arbeitshilfe für Studierende und nicht um ein zitierfähiges Werk mit entsprechendem Copyright.
Büdingen 12.05.2011
Manfred Bauer