Qualitäts-, Umwelt-, und Sicherheitsmanagement
Block 1
St. Galler Management Modell
Aufbereitung von Arbeitsprozessen
Funktionsorientierung(Hierarchien dominieren)
Prozessorientierung(Prozesse dominieren)
3
Schritt IIdentifikation und Abgrenzung
Schritt IIdentifikation und Abgrenzung
Schritt IIAnalyse IST-Prozesse
Schritt IIAnalyse IST-Prozesse
Schritt IIIKonzeption SOLL-Prozesse
Schritt IIIKonzeption SOLL-Prozesse
Schritt IVRealisierung Verbesserungs-
potential
Schritt IVRealisierung Verbesserungs-
potential
Prozessorientierung
Schritte
Die 4 Schritte- Methode
4
Schritt IIdentifikation und Abgrenzung
Schritt IIdentifikation und Abgrenzung
Prozessorientierung
Schritte
Prozessabgrenzung
ZweckZweck ErfolgsfaktorenErfolgsfaktoren
Prozess
Erforderliche RessourcenErforderliche Ressourcen
OUTPUTINPUT
SchnittstelleSchnittstelle
Erster Prozessschritt
Letzter Prozessschritt
Schritt I: Identifikation und Abgrenzung
5
Prozessorientierung
Schritte
IST- Analyse der Prozesse
Schritt IIAnalyse IST- Prozesse
Schritt IIAnalyse IST- Prozesse
Prozess-detaillierung
Schnittstellen
Ressourcen
Verbesserungs-potentiale
Schritt II: Analyse der IST- Prozesse
6
Prozessorientierung
Schritte
Konzeption der SOLL- Prozesse
Schritt IIIKonzeption SOLL-Prozesse
Schritt IIIKonzeption SOLL-Prozesse
Prozess-beschreibung
Schritt III: Konzeption SOLL- Prozesse
7
Prozessorientierung
Schritte
Massnahmenplanung
Konzept zur Realisierung des Verbesserungs-potentials und der Umsetzung des Prozesses
Schritt IVRealisierung Verbesserungs-
potential
Schritt IVRealisierung Verbesserungs-
potential
Kontinuierliche Prozessverbesserung
M M MM M M
Aktions-Plan
Schritt IV: Realisierung Verbesserungspotential
8
d
Subprozess: Mittelfristplanung
D E M I Prozess Input Erläuterungen Output
Pla
Mfp
Mfp
Mfp
Be
Mfp
Mfp
Be
Pla
Be
Pla
Pro
PlaProj
J a
Nein
1-4J ahresplanung fürAPS/Server und
Drucker -schriftlich
vorliegend bisEnde März.
Bedarfsliste
Anhand derJ ahresbedarfsliste wirddie Losgrösse dereinzelnenBeschaffungstranchenbestimmt.
Das Material wirdteilweise im Vorjahrbeschafft. Die Planungbestimmt, über welchenKredit beschafft werdensoll.
Siehe Subprozess A28
Die EDMZ-Kredite sind alseine Einheit zubetrachten. Das heisst,der Einkauf beschafft nursoweit sinnvollprojektbezogen.
Siehe Subprozess A21
Bedarfsliste
Einkaufsliste
SchriftlichfestgelegterJ ahresbed.zugeordnetauf Proj-Nr.bis EndeOktober
PV Kunde KEF Ziel Messgr Messint Messver Messdok MessausSBMittelfristpla-nung
ProzessBeschaffung
RechtzeitigeVerfügbar-keit derPlandaten
KeineEinkaufsverzögerungenwegen
AnzahlReklamatio-nen derBeschaffung
permanent SBMittelfristpla-nung
Strichlistes:/tqplan
J ährlich
ErstellenJ ahresbedarfsliste für das
kommende J ahr.
Bestimmung der Krediteund Losgrössen
EinkaufstranchenJ ahresbedarf festlegen.
Projekt-Nr. durchPlanung zuordnenlassen.
GATT-Ausschreibung
erforderlich
SubprozessLangfristplanung
Beschaffung gemässentsprechendem
SubprozessA21 durchführen
GATT-Ausschreibungvorbereiten und
durchführen.Dauer Min. 30Wo
ProcédureProcédureProcédureProcédureVorschrift
Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3
+ Einfach + Systematisch + Einheitlichkeit+ Schnell + Verbesserung - Zeit- Verbesserung - Zeit - Kultur
Für alle gültig Normalfall Probleme
Schritt I: Stufen der Prozessbeherrschung
9
Wertschöpfung von Prozessen
VorbereitungAdministrationPlanungRegistraturKopien, usw.
EinhaltenDienstweg
Transport,Post, KurierWartezeitLiegezeit
RückfragenInfos beschaffeneinarbeiten
PrüfungFehlerbehebungKontrollenRückfragen
5 %
95 %
Wertschöpfung Nicht wertschöpfend
Schritt I: Wertschöpfung von Prozessen
10
05
10152025
Januar März Mai
An
zah
l
Kontinuierliche Prozessverbesserung
M M MM M M
Aktions-Plan
Schritt I: Elemente der Prozessbeherrschung
11
0
5
10
15
20
25
Januar März MaiA
nza
hl
Kontinuierliche Prozessverbesserung
M M MM M M
Aktions-Plan
ControllingKennzahlen„Wie führen wir?“
UnterstützungInformationstechnologie„IT und Prozesse im Einklang“
AufbauorganisationProzessorganisation„Prozessverantwortung“
DynamikKultur„Wie leben wir es?“
Schritt I: Verknüpfungen
12
Ein Prozess ist eine strukturierte Abfolge von Aktivitäten mit einem Anfang und einem Ende, die einen Mehrwert schafft.
Input Aktivität Output
Ich bringe Korn der Müller mahlt ich erhalte zum Müller das Korn Mehl
Ich bringe einen Der Bijoutier Ich hole Diamanten fasst den Ring den Ring
Schritt I: Definition von Prozessen
13
KundeKunde
Eingang - Planung - Realisierung - AbschlussEingang - Planung - Realisierung - Abschluss
Proz.3.1
Proz. 3.2
Proz. 3.3
Proz. 3.4
3.0 Wandern
Schritt I: Die Prozesskette
Produkt / Dienstleistung
Arbeitsabläufe
14
INPUT
Vereinbarung zwischen Lieferant und Prozessverantwortlichem:
•Anforderungen an den Input:- Was?- Wieviel?- Wann?- Wie gut?
•Hilfsmittel
OUTPUT
Vereinbarung zwischen Prozessverant-wortlichem und Kunde:
•Anforderungen an den Output:- Was?- Wieviel?- Wann?- Wie gut?
•Dokumentation
Prozessz.B. „Auftragsbearbeitung“
EinrichtungenAnweisungen
Feedback Feedback
Schritt I: Der Prozess
15
ergibt sich aus den Kundenerwartungen hat einen Verantwortlichen und Ressourcen ist klar beschrieben und dokumentiert verfügt über präzise und messbare Ziele ist leicht verständlich erlaubt eine präzise Auswertung wird regelmässig optimiert
Schritt I: Ein wirksamer Prozess
Prozesse mit direkter
Wertschöpfung(Leistungserstellung zuGunsten des Kunden)
Kernprozesse
Produktkosten
Produkte
Prozesse mit indirekter
Wertschöpfung(Unerlässlich für das
Funktionieren der Organisation)
FührungsprozesseUnterstützende Prozesse
Gemeinkosten
Leistungen
Schritt I: Prozesstypen
17
Kopfzeile:Prozessname (gemässGliederungsplan):
Prozess-Nr: OE/WerkNr:
Standardprozess? DatumStandardprozess:
ja nein
Beschreibung:Input D E B I Tätigkeit Bemerkung Output
Prozessverantwortliche/r Erstellt (PV/Datum/Visum) Freigegeben (OE/Dat./Visum) Verteiler: Seiten:Seite 1 von 2
Dokument2
Schritt I: 1. Stufe der Darstellung
18
Kopfzeile:
Fusszeile:
Prozessverantwortlicher Prozessmanager OE
Basisinformation:Prozessname (gemäss Gliederungsplan): Prozess-Nr: OE/Werk Nr: Standardprozess? Datum Standardprozess:
ja nein
Prozessverantwortliche/r Erstellt (PV/Datum/Visum) Freigegeben (OE/Dat./Visum) Verteiler: Seiten:Seite 1 von 2
Dokument2
Kopf- und Fusszeile sind bei Stufe 1 und 2 identisch
Schritt I: 1. Stufe der Darstellung
19
Verantwort. Prozessablauf Mess- Input Aufgaben Output Dokumente grösseD E B I
1
2
A B
B C
C D
D E
E F
F G
Schritt I: 1. Stufe der Darstellung
20
Prozessablauf
1
2
A B
B C
C D
D E
E F
F G
Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, der Prozessablauf
21
StartEnde
START eines Prozesses
ENDE eines Prozesses
Planungs-, Ausführungs- oder Prüfungstätigkeit
Selbständiger (Teil-)Prozess
Ja
Nein
Entscheidungs- tätigkeit
(Teil-)Prozess xy
Verzweigung von einem anderen Prozess
in diesen Prozess und START
(Teil-)Prozess xy
ENDE dieses Prozesses und Verzweigung in einen
anderen Prozess
Eingabe in Informatiksystem
Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Symbole
22
Verantwortlich
D E B I
1
2
A B
B C
C D
D E
E F
F G
Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Verantwortlichkeiten
DEBI - Erläuterung zu den Abkürzungen
Der Prozessverantwortliche behält die Verantwortung über den Gesamtprozess
D DDuurrcchhffüühhrruunngg Die Person oder Organisationseinheit führt dieAktivität aus und trägt dafür die Verantwortung
E EEnnttsscchheeiidduunngg Die Person oder Organisationseinheit hat dieEntscheidungsvollmacht und trägt dafür dieVerantwortung
B BBeerraattuunngg //BBeeiizzuugg
Die Person oder Organisationseinheit muss beider Durchführung einer Aktivität mit einbezogenwerden
I IInnffoorrmmaattiioonn Die Person oder Organisationseinheit musswährend oder nach einer Aktivität informiertwerden
Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Verantwortlichkeiten
Lieferant KundeProduzent
Jede(r) Mitarbeiter(in) hat wechselnde Rollen:
Berater
Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Rollenverteilung
25
Input Aufgaben Output
1
2
A B
B C
C D
D E
E F
F G
Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Aktivitäten
26
Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Aktivitäten
Input Aktivität Output
Fz Eingang Annahme Abgestellt
Abgestellt Reparatur Repariert
Repariert Reinigung Gereinigt
Gereinigt Lieferung Geliefert
27
Dokumente
1
2
A B
B C
C D
D E
E F
F G
Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die mitgeltenden Unterlagen
28
Weisung :
Dokument, welche den genauen Handlungsablauf definiert. Alleübergeordneten Weisungen sind mit einem «X» gekennzeichnet
Eine Weisung lässt keinen Handlugnsspielraum und ist identisch mit einemstandardisierten Prozess
Checkliste / Dokument :
Hilfsmittel zur Bewältigung repetitiver Aufgaben. Beinhaltet Erfahrungswerte
Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die mitgeltenden Unterlagen
29
Prozessaufbau (1)Prozessaufbau (1)
Tätigkeiten
Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme
30
Prozessaufbau (2)Prozessaufbau (2)
TätigkeitenInput Output
Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme
31
Prozessaufbau (3)Prozessaufbau (3)
TätigkeitenInputInput OutputOutput
Prozess-verantwortlicher
Prozess-verantwortlicher
Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme
32
Prozessaufbau (4)Prozessaufbau (4)
TätigkeitenInput
Output
Ressourcen
Prozess-verantwortlicher
Prozess-verantwortlicher
Prozess-verantwortlicher
Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme
33
Prozessaufbau (5)Prozessaufbau (5)
TätigkeitenInput
Ressourcen
Produkt
Messen
Prozess-verantwortlicher
Ziel(e)• messbar• ehrgeizig• erreichbar
Prozess-verantwortlicher
Prozess-verantwortlicher
Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme
34
Ressourcen
Input Output
OptimierungMessungen
Prozess-verantwortlicher
Prozess-verantwortlicher
Ku
nd
en
bed
ürf
nis
se
TätigkeitenRollen
Ziel(e)• messbar• ehrgeizig• erreichbar
Prozessaufbau (6)Prozessaufbau (6)
Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme
35
• Festhalten an der eigenen Organisation• Prozesse, welchem niemandem dienen (Kunde,
Lieferant, Prozessteam) sind nicht zu beschreiben.• Zu detaillierte Darstellung ist zu vermeiden
(Aufteilen - nicht zu viel Text). • Vorsicht vor Vermischung Ist-Soll = nur Prozesse
als „Ist“ bezeichnen, wenn die Änderungen auch wirklich umgesetzt wird (keine virtuellen Prozesse)
• Gültige Weisungen nicht in Prozessform darstellen• Nicht den allerletzten Ausnahmefall integrieren - • Keine ad-hoc-Prozesse aufzeichnen (z.B.
Fachanfragen)
Schritt II: Einige Tipps
36
Schnittstelle
Output Prozess A identisch mit Input Prozess B
Prozess A Prozess B
Jede Schnittstelle ist ...• eine Liegestelle,
weil zeitliche Abstimmungsprobleme bei der Übergabe entstehen,• eine Irrtumsquelle,
weil Informationsverluste über den gesamten Aufgabenzusammenhang entstehen,
• eine Quelle der organisatorischen Unverantwortlichkeit,weil Fehler und Unzulänglichkeiten nur noch schwer zurechenbar sind.
Schritt III: 3. Konzeption der SOLL- Prozesse
37
Schnittstellen:- Reibung- Zeitverlust- Kosten- unzufriedener Kunde
Folgerungen:- erkennen- analysieren- Vereinbarung
Schritt III: 3. Konzeption der SOLL- Prozesse, Schnittstellen
Beziehung zum Partner bzw. Lieferanten
In vielen Fällen erbringt der Partner 50-80% der
Leistung
Deshalb:Einbindung der Partner in die eigene Leistungserbringung durch:
•Klare Definition des benötigten Inputs
• Gemeinsame Verbesserungen/Vereinfachungen
• Schnittstellenvereinbarungen
• Intensive Kommunikation
Schritt III: 3. Konzeption der SOLL- Prozesse, interne Schnittstellen
39
SchnittstellenvereinbarungSchnittstellenvereinba-rung zwischen: Seite 1 von 1
Datum: Dokumentersteller: Positionsnummer
Bezeichnung der Schnittstelle:Name:Vorgelagerter Prozess:Nachgelagerter Prozess:
Was?
Wieviel?
Wann?
Wie gut?
Dokumente/Vorgaben etc:
Visa Input: Visa Output: Datum:
Vereinbarung
1.Anpassung
2.Anpassung
3.Anpassung
Schnittstellenvereinbarung genehmigt: PM: PL:
Bemerkungen: Prozessgliederungsplan Stand 01.03.2000
3.Die Prozessdarstellung
40
0
5
10
15
20
25
Januar März Mai
An
zah
l
Mess-Nr. Name Controlling-NrMessgrösse Messintervall Zielsetzung Messverantwortung Messdokumentation Messauswertung
Beschreibung, Messung und Darstellung von Beschreibung, Messung und Darstellung von QualitätsdatenQualitätsdaten
Qualitätsdaten4.Die Prozessmessung
41
Mögliche Messgrössen
Messgrösse
• Anzahl Reklamationen • Fragebogen über Kundenzufriedenheit• Anzahl verlorene Kunde• Anzahl Beschwerde • Anzahl Kündigungen• Fragebogen über Mitarbeiterzufriedenheit• Anzahl Tätigkeiten die termingerecht erfüllt sind • Anzahl Korrekturen am Ende der Tätigkeiten• Anzahl Verbesserungsvorschläge pro Monat
4.Die Prozessmessung
42
Plan
DoCheck
ActZielverein-barung
SteuerungKontrolle
Auswertung
Deming-Rad der Ständigen Verbesserung
4.Die Prozessmessung
43
Mitarbeiter-zufriedenheit 9%
Kunden-zufriedenheit 20%
Auswirkung auf die Mitwelt 6%
Ergebn isse
15%
Gibt es Zahlenzu diesen Antworten?Sind die Zahlendokumentiert?
1. Wie sehen die Tendenzen aus?
Alte Ergebnisse?Aktuelle Ergebnisse?
2. Vergleiche mit eigenen Zielen
Ziele vorhanden?Vergleich gezogen?
3. Vergleich mit anderen Organisationen?
4. Ergebnisse auf das Vorgehen zurückzu- führen?
Das Controlling-Kreislauf nach EFQM
4.Die Prozessmessung
44
Kontrollen dienen nicht der Qualifikation
Die Ziele :
Verbesserungspotential ermitteln
Gemeinsame Zieldefinition
Handlungsfreiheit gewähren
Kontrolle und Controlling4.Die Prozessmessung
45
1. WichtigsterFaktor imProzess
Um was geht es?
2. Messgrösse Wie messe ich es?
3. Ziel Welche Ziele setzeich mir?
3 Schritte zum Controlling4.Die Prozessmessung
Der wichtigste Aspekt in einem ProzessDer wichtigste Aspekt in einem Prozess
Jede Organisationseinheit, ja jeder Prozess und Mitarbeiter hat wichtigere und weniger wichtigere Faktoren. Den wichtigsten sollte diese dringend kennen.
Es sind die entscheidenden Aspekte, welche darüber entscheiden, ob wir mit unserer Arbeit erfolgreich sind und die wirklichen Kundenbedürfnisse und -erwartungen erfüllen.
4.Die Prozessmessung
47
Information Kunden erhalten die, für Ihre Bedürfnisse notwendigen Informationen, rechtzeitig
Erstellung Möglichst keine Nachtrage von Weisungen oder Korrekturen
Reklamationen Reklamationen müssen so schnell wie möglich behandelt werden
4.Die Prozessmessung
Messgrössen für die Prozessverbesserung habendirekten Bezug zu den wichtigsten Faktoren und den Prozessparametern!Faktor Geschwindigkeit der Dienstleistung
Messgrösse "Durchlaufzeit"
Prozessmessgrössen4.Die Prozessmessung
Messgrössen müssen so definiert sein, dass sie sich auf die wichtigsten Faktoren beziehen sie aussagekräftig sind sie die Identifikation von Problemen ermöglichen sie die quantitative Zielsetzung der
Prozessverbesserung unterstützen sie die Fortschrittskontrolle ermöglichen sich der Aufwand der Messung in Grenzen hält.
Wichtig:Wichtig: "Messe nur das, was du auch "Messe nur das, was du auch wirklich verbessern willst!"wirklich verbessern willst!"
Messgrössen festlegen4.Die Prozessmessung
50
Prozessziele
maximum 2 Tage
maximum 5 Fehler pro Woche
10 % Kunden mehr pro Semester
80% der Mitarbeiter sind zufrieden
maximum 5 Reklamationen pro Monat
maximum 3 Korrekturen pro Tag
5 Vorschläge pro Mitarbeiter und Semester
4.Die Prozessmessung
Zeit / Geschwindigkeit Durchlaufzeit von Prozessen Termintreue Termintreue Reaktionsfähigkeit Lieferfristen Zuverlässigkeit Anteil Dienstleistungen ohne
Pannen oder Fehler (First pass Field)
Umweltbelastung Umweltmessungen Fachkompetenz Direkt erledigte Dossiers Qualität von Vorgaben Einhaltung Vereinbarung Freundlichkeit Kundenzufriedenheit Kosten Kostenrechnungsdaten
Messgrössen zur Verbesserung4.Die Prozessmessung
52
Messgrössen kontrollieren Messgrössen kontrollieren den Prozessden Prozess
Messgrössen geben Messgrössen geben Auskunft über EffizienzAuskunft über Effizienz
Messgrössen geben eine Messgrössen geben eine objektive Auskunft über objektive Auskunft über ZielerreichungZielerreichung
Grund für Messgrössen4.Die Prozessmessung
Nebst der Messgrösse müssen klar sein:
Zweck der MessungMessorganisation (wer, was, wann, wie,
wo, womit)Art der WeiterleitungZuständigkeitenKommunikation der Ergebnisse
Messpunkte planen4.Die Prozessmessung
54
Mess-punkt
1
2
A B
B C
C D
D E
E F
F G
Stufe 2 Diagramm4.Die Prozessmessung
55
Messgrössen:
Name: Controlling-Zahl: ja nein
Kunde: Wichtig.Aspekt:
Mess-grösse:
Mess-intervall:
Ziel-setzung:
Messver-antwort.
Messdoku-mentation:
Messaus-wertung:
Stufe 2 Diagramm4.Die Prozessmessung
56
Auftragsabwicklung
BeschaffungsplanungMess-Nr. Name Controlling-Nr
Messgrösse Messintervall Zielsetzung Messverantwortung Messdokumentation Messauswertung
1 Lager
Lager-umschlag
permanent mind 3.8 Im System SAP-Report4545.67
Jährlich
Mess-Nr. Name Controlling-NrMessgrösse Messintervall Zielsetzung Messverantwortung Messdokumentation Messauswertung
Einhaltungder Durch-laufzeit
Nach jedemAuftrag
Max.4 Tage
Sachbear-beiter X
DateiS:/tq/auft/dl.doc
Vierteljährlichbei Abt. Rap.
3 Abwicklung
Beispiel vom Qualitätsdaten4.Die Prozessmessung
57
Strichliste
Monat
Reklamationen 1 2 3 4 5 6 7 8 Total
Grund A
Grund B
Grund C
Grund D
Grund E
///
///
//
////
/
//
////
/
///
/
///// /
///// ///// /
///// ////
///// //
///
///
/
//
////
/
///// /////
///// //
///// /
///// ///// /
/
//
/
///
///
//
/
//
//
/////
27
27
26
35
16
/
/
//
Total 13 11 36 11 35 11 10 4 131
4.Die Prozessmessung
58
Beispiel Cockpit
Kundenreklamationen
0
5
10
15
20
25
Januar März Mai
An
zah
l
Ziel
Ziel
Prozess A Prozess B
Ziel
Durchlaufzeit
0
10
20
30
40
50
60
Januar März Mai
Tag
e
Prozess C
Ziel
Prozess D
Termineinhaltung
0102030405060708090
100
A B C D E
%
Termineinhaltung
0102030405060708090
100
Januar März Mai
%
4.Die Prozessmessung
59
Kontinuierliche Verbesserung versus radikale Verbesserung
Effizienz
Zeit
Kleine Schritte
Radikale Verbesserung
4.Die Prozessmessung
60
Vollkommenheit entsteht offensichtlichVollkommenheit entsteht offensichtlich
nicht dann, wenn man nichts mehrnicht dann, wenn man nichts mehr
hinzuzufügen hat, sondern wenn manhinzuzufügen hat, sondern wenn man
nichts mehr wegnehmen kann.nichts mehr wegnehmen kann.
Antoine de Saint-ExupéryAntoine de Saint-Exupéry
61
Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4 Ausgangsprozess
Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4
Schritt 4 Schritt 2 Schritt 1
Schritt 4 Schritt 2 Schritt 1 Schritt 5
Schritt 4 Schritt 2 Schritt 1 / 5
Schritt 4 Schritt 1 / 5
4 2 1 / 5
4 1 / 5
2
Eliminieren nicht notwendiger SchritteÄnderungen der Reihenfolge
Hinzufügen fehlender Schritte
Integration von Schritten
Automatisieren
Beschleunigen
Parallelisieren
Optimierungsmöglichkeiten bei Prozessen
5.Die Umsetzung
62
"Braucht es überhaupt...?""Braucht es überhaupt...?"
"Ist es notwendig, wichtig, "Ist es notwendig, wichtig, zweckmässig, sinnvoll, zweckmässig, sinnvoll, dass...?"dass...?"
"Warum, wozu, weshalb "Warum, wozu, weshalb eigentlich...?"eigentlich...?"
"Wie könnten wir das auch "Wie könnten wir das auch noch lösen und...?"noch lösen und...?"
"Wer wäre imstande...?""Wer wäre imstande...?"
Infragestellung als Kreativideen5.Die Umsetzung
63
Auch ein langer Weg beginnt mit dem ersten Schritt
Laotse
5.Die Umsetzung
"Der 90°-Shift" der Organisation"Der 90°-Shift" der Organisation
Die Veränderung5.Die Umsetzung
65
KernaufgabenKernaufgaben
KernaufgabenKernaufgaben Ku
nd
eK
un
de
Führung
UnterstützungUnterstützung
Das Ziel: Prozessorientierte Organisation
5.Die Umsetzung
66
Grundsatz:„Structure follows process“
oder„„Zuerst die Prozesse, dann die Zuerst die Prozesse, dann die
OrganisationOrganisation“
Quelle: BABHE-Prozesse 1
Organisationsentwicklung5.Die Umsetzung
67
Phase 1 :Vorbereitung
Phase 2 :Beschrieb
Phase 3 :Auswahl
Phase 4 :Verbesserung
Die 4 Phasen der Einführung5.Die Umsetzung
68
schlechtester Fall
bester Fall
Normalfall
Optimale Unterstützungdurch oberste Führung(„Leadership“)
Sehr gute Verfügbarkeitkritischer Kenntnisse
Mangelhafte Unterstützungdurch oberste Führung(„Leadership“)
Mangelhafte Verfügbarkeitvon kritischen Kenntnisse
Umsetzungsszenarien5.Die Umsetzung