Universität PotsdamLehrstuhl für
Wirtschaftsinformatikund Electronic GovernmentUniv.-Prof. Dr.-Ing. Norbert
GronauAugust-Bebel-Str. 89
14482 PotsdamTel. (0331) 977-3379Fax (0331) 977-3406
http://wi.uni-potsdam.de
Qualitätsmanagement, SixSigma und Prozesskostenrechnung
Univ.-Prof. Dr.-Ing. habil. N. Gronau 09. Februar 2009
Geschäftsprozessmanagement
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Qualitätsmanagement
Qualitätsmanagement, SixSigma und Prozesskostenrechnung
Agenda
Prozesskostenrechnung
Total Cycle Time
Total Quality Management (TQM)
Six Sigma
Prozessbenchmarking
Qualitätsmanagement
Qualitätsmanagement, SixSigma und Prozesskostenrechnung
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Ursachen für steigende Qualitätsanforderungen
Kamiske G. F., Brauer J.-P. : "Modernes Qualitätsmanagement "
Gesetzliche Auflagen
SicherheitsvorschriftenUmweltschutzvorschriftenProdukthaftungsgesetzNormen/Richtlinien
Wichtige Unternehmensziele
Fortschrittliche ProdukteHohe Qualität und ZuverlässigkeitHohe MarktakzeptanzHohe WirtschaftlichkeitRisikobegrenzungFirmenimage
Steigende Kundenerwartungen
Mehr FunktionenSteigende KomplexitätHöhere LeistungBesserer ServiceMehr SicherheitGeringerer Preis
Wirtschaftliches Umfeld
InternationalisierungHochtechnologieWachsender KostendruckKürzere Innovationszyklen
SYSTEMEPRODUKTEPROZESSE
Qualitätsmanagement
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Historische Entwicklung des Qualitätsmanagements
Ford, Taylor - QualitätskontrolleAussortieren von fehlerhaften Produkten
Um 1900
Um 1930
Um 1960
Um 1990
Shewhart - QualitätsprüfungSteuerung basierend auf Statistiken
Tagushi - Qualitätsmaßnahmen im ganzen UnternehmenVorbeugende Maßnahmen
Ishikawa - umfassendes QualitätskonzeptIntegration von Teilkonzepten
Qualitätsmanagement
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Ziele und Instrumente des Qualitätsmanagements
Kamiske G. F., Brauer J.-P. : "Modernes Qualitätsmanagement "
FührungsaufgabeQualitätQualitäts-
politik
Verfahrenund
Technik
Mitarbeiterengagement
Rechner-unter-
stützung
Qualitäts-sicherung
Qualitäts-management
Rentabilität
Umwelt-verträglichkeit
Gesetzes-konformität
Kundenzu-friedenheit
Qualitätsmanagement
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Grundsätze des Qualitätsmanagements
Kontinuierliche VerbesserungKundenfokussierte OrganisationFühren mit ZielenProzesse an den Zielen orientierenEinbeziehung der MitarbeiterLieferantenbeziehungen zum beiderseitigen NutzenEntscheidungen basierend auf DatenProzessorientierung
Qualitätsmanagement
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Führung, Organisation und ControllingAufgabe zur Sicherstellung der Anforderungen an Organisation seitens der Kunden und anderer Interessengruppen
Allgemeines zum Qualitätsmanagements
Regularien und Standards
Ganzheitlicher Ansatz
ISO 9000 ff.Europa: MDD (Medical Device Direktive) für medizinische GeräteUSA: CFR (Code of Federal Regulations) für medizinische GeräteISO/TS 16949:2002 für AutomobilindustrieVDA 6 für AutomobilindustrieDas Qualitätsmanagement soll sicherstellen, dass alle relevanten
regulatorischen Anforderungen erfüllt werden.Schmelzer, Sesselmann 2006, S.33
Qualitätsmanagement
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Grundsätze nach ISO 9000ff.:2000
Schmelzer, Sesselmann 2006, S.34
Qualitätsmanagement
Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen
Sachbezogener Ansatz der Entscheidungsfindung
Ständige Verbesserung der Gesamtleistung der Organisation
Systemorientierter Managementansatz
Prozessorientierter Ansatz
Einbeziehung von Personen
Führung
Kundenorientierung
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Entwickelt von Kaoru Ishikawa (1915-1989)Darstellung von Ursachen und Wirkung (Abläufe, Fehlern und daraus entstehende Ereignisse)Ziele: Probleme analysieren und Fehler suchen
Exkurs: Ishikawa-Diagramm ("Fehlerbaum" oder "Fischgrätendiagramm")
Problem
Ursache Wirkung
Ursache_01 Ursache_02
Ursache_03 Ursache_04
Qualitätsmanagement
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Qualitätsmanagement-Elemente nach ISO 9001
Führungselemente (Führungsprozesse)Führungselemente (Führungsprozesse)
Verantwortung der obersten Leitung, Schulung
Phasenübergreifende QM- ElementePhasenübergreifende QM- Elemente
QM-System, Interne Q-Audits, Korrekturmassnahmen, Lenkung von Dokumenten,Qualitätsaufzeichnungen, Statistische Methoden, Prüfmittel, Lenkung fehlerhafter
Produkte,Prüfungen, Prüfstatus, etc.
Phasenbezogene ElementePhasenbezogene Elemente
Vertragsprüfung, Designlenkung, Beschaffung, Beigestellte Produkte, Prozesslenkung, Kundendienst
Qualitätsmanagement
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Ablauf des Prozesses der Zertifizierung
http://www.software-kompetenz.de/?4825
Vorbereitung
Interesse der Unternehmensleitung
Unternehmens-leitung
VorbereitetesQM-Team
Erhebung
Qualitäts-beauftragter
Prozessbe-schreibungen
Aufbau-organisation
Analyse
Analysebericht
Entwurf
QM-Dokumente
ÄnderungenRealisierung
QM-SystemWeiter-
entwicklungZertifizierung Zertifikat
Qualitätsmanagement
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Bewertungsprozess der Softwarequalität nach ISO
Qualitäts-merkmalefestlegen
Qualitäts-masse
auswählen
Einstufungs-niveau
festlegen
Beurteilungs-kriterienfestlegen
Softwareentwickeln
Messen
Einstufen
Beurteilen
http://www.ifi.unizh.ch/ikm/Vorlesungen/IM2/SS01/IM2_files/Vertiefung/qualitaetsmgm
Qualitätsmanagement
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Modell des prozessorientierten Qualitätsmanagement
Schmelzer, Sesselmann 2006, S.35
InformationWertschöpfung
Verantwortung der Leitung
Messung, Analyse,
Verbesserung
Management von
Ressourcen
Ständige Verbesserung
Produkt- realisierung ProduktAnforde-
rungenErgebnis
Zufrieden- heit
Kunden und andere interessierte Parteien
Kunden und andere interessierte Parteien
Eingabe
Qualitätsmanagement
Total Quality Management (TQM)
Qualitätsmanagement, SixSigma und Prozesskostenrechnung
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
FührungskonzeptIm Vordergrund ständige Effiziens- und EffektivitätssteigerungErfüllung der Anforderungen aller InteressengruppenQualität als zentraler Bestandteil der Unternehmensphilosophie
Was ist Total Quality Management?
Total Quality Management
Betrachtete QualitätProdukte DienstleistungenQualität von UnternehmensprozessenArbeitsbedingungenBeziehungen zur Umwelt
Die Inhalte des TQM werden durch das Modell für Exellence der European Foundation for Quality Management (EFQM) beschrieben.
Schmelzer, Sesselmann 2006, S.15
Total Quality Management (TQM)
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Total Quality Management Kriteriengewichtung nach EFQM
Geschäftsprozessmanagement setzt die TQM-Ziele in hohem Maße um und stellt einen wesentlichen Baustein von TQM dar.
Schmelzer, Sesselmann 2006, S.16
Total Quality Management
2. Mitarbeiter- orientierung (9%)
3. Politik und Strategie (8%)
4. Ressourcen (9%)
1. Führung (10%)
5. Prozesse (14%)
6. Mitarbeiter- zufriedenheit (9%)
7. Kunden- zufriedenheit (20%)
8. Gesellschaftliche Verantwortung (6%)
9. Geschäfts- ergebnisse (15%)
Befähiger (Enabler) 50% Ergebnisse (Results) 50%
Total Quality Management (TQM)
Total Cycle Time(TCT)
Qualitätsmanagement, SixSigma und Prozesskostenrechnung
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Ziele und Merkmale von Total Cycle Time
Ziele
Wesentliche Merkmale
Permanente Steigerung der Prozessleistung der GeschäftsprozesseProzesszeiten verkürzen, dabei gleichzeitig Qualitätssteigerung, Prozesskostensenkung und Erhöhung der Termintreue
Ermitteln von BarrierenBeseitigen von Barrieren und ErsatzprozessenMessen der Wirkung der BarrierenbeseitigungVergleich der Messgrößen mit Zielvorgaben
Total Cycle Time unterscheidet zwischen Sach-, Prozess- und Kulturbarrieren.
Schmelzer, Sesselmann 2006, S.350
Total Cycle Time (TCT)
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Barrieren für Total Cycle Time
Sachbarrieren Prozessbarrieren Kulturbarrieren
Fehlende TeileFehlende InformationenFehlendes Material
DoppelbarrierenKomplexe AbläufeWartezeiten
Unklare ZieleWechselnde PrioritätenMangelhafte KundenorientierungProbleme in der Zusammenarbeit
Die größte Wirkung auf die Prozessleistung geht von Kulturbarrieren aus.
Schmelzer, Sesselmann 2006, S.350
Total Cycle Time (TCT)
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Hebelwirkung von Barrieren in Geschäftsprozessen
Schmelzer, Sesselmann 2006, S.351
groß
mittel
gering
groß
mittel
gering
wenige Anzahl viele
Schwierigkeiten der Überwindung Hebelwirkung
Kulturbarrieren
Prozessbarrieren
Sachbarrieren
Die Beseitigung von Kulturbarrieren ist in der Regel sehr schwierig.
Total Cycle Time (TCT)
Six Sigma
Qualitätsmanagement, SixSigma und Prozesskostenrechnung
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Idee von SixSigma
Standardisierte Methode zur ProblemlösungQualität der Produkte hängt von der Qualität der Prozesse ab mit denen sie entwickelt und gebaut werden Formalisiertes und systematisches Managementkonzept zur Verbesserung von ProzessenBasiert auf den bewährten Methoden des Qualitäts- und Projektmanagements
Six Sigma
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Grundlagen SixSigma
Statistisches QualitätszielName einer Qualitätsmanagement-MethodikKernelement ist Durchführung von datenbasierten Verbesserungsprojekten Durchführung erfolgt durch speziell geschultes PersonalAnwendung bewährter Qualitätsmanagementtechniken
Hauptziele
Allgemeines
ProzessverbesserungStreuungsverringerungErzielung von Kostenersparnissen
iSixSigma LLC 2008
Six Sigma
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Standardabweichung: Durchschnittliche Differenz aller einzelnen Werte vom Mittelwert
Statistische Maßeinheit
Sigma-Niveau: Verknüpfung der Spezifikationen und der Standardabweichung eines Prozesses ergibt Fehlerrate
Maßeinheit der Prozessleistung
Buchstabe des griechischen Alphabets18. Buchstabe im AlphabetLateinische Buchtabe "S" leitet sich davon ab
Je höher das Sigma-Niveau ist, desto niedriger ist die Fehlerrate!
Sigma
Six Sigma
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
A - Fehler bzw. Fehler erster Art
B - Fehler bzw. Fehler zweiter Art
Fehlertypen
Falsche KommunikationNicht entdeckte Bedürfnisse des Kunden oder des Benutzers
Mangelhafte TermineinhaltungFalsche Aufwandschätzung Mangelhafte Funktionalität
Fehlmann 2006
Six Sigma
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Rahmenkonzepte im Six Sigma
Methode zur Verbesserung bereits bestehender Prozesse Kernstück von Six SigmaAnlehnung an PDCA-Kreislauf aus dem Change Management
DMAIC - Define, Measure, Analyze, Improve und Control
DMADV - Define, Measure, Analyze, Design, VerifyMethode zur Entwicklung neuer Prozesse, die dem Six Sigma Anspruch genügen
Six Sigma
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Six Sigma Rahmenkonzept DMAIC
Define Measure Analyse Improve Control
Ausbildungsprogramm
Messsystem
Verpflichtung der Unternehmensführung
Einbeziehung der Stakeholder
Schmelzer, Sesselmann 2006, S.359
Six Sigma
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
DMAIC Kernprozesse
Define Measure Analyse
Prozesse identifizieren und DokumentierenProbleme beschreibenDurchführung meist mit Projekt-Charta
Prüfung wie gut der Prozess die Kundenanforderungen erfülltProzessfähigkeitsunter- suchung für alle relevanten Qualitätsmerkmale
Ursache für Probleme ermittelnVerwendung verschiedener Prozessanalysen
DMAIC ist ein Projekt- und Regelkreis-Ansatz der eingesetzt wird, um bereits bestehende Prozesse messbar zu machen und sie nachhaltig zu verbessern.
Schmelzer, Sesselmann 2006, S.359f.
Define
Six Sigma
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Improve
Verbesserung planen, testen und einführenGenutzte Werkzeuge sind Brainstorming und FMEA
Statistische Überwachung der neuen ProzesseVorwiegend mit SPC-Regelkarten
Control
Weitere DMAIC Kernprozesse
Der Aufwand bei der Durchführung eines DMAIC-Zyklus ist sehr hoch.
Schmelzer, Sesselmann 2006, S.360
Six Sigma
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Rollen und Aufgaben
Magnusson, Kroslid, Bergman 2003, S. 24f
Champion
Master Black Belt
Black Belt
Green Belt
Mitglied der UnternehmensleitungFürsprecher und Motor für SixSigma
VollzeitverbesserungsexperteTrainer bzw. Ausbilder
VollzeitverbesserungsexperteAufgabe ProjektmanagementKentnisse in Anwendung der verschiedenen Methoden
Mittleres ManagementProjektteammitgliederLeiten manchmal kleinere Projekte
Six Sigma
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Werkzeugtypen im SixSigma
Kunden-Werkzeuge Projekt-Werkzeuge
Schlankheits-Werkzeuge Management-Werkzeuge
Magnusson, Kroslid, Bergman 2003, S. 44
Kano-ModellAnforderungsstrukturierungHouse of QualityVerlustfunktion nach Taguchi Gen’ichiKundeninterviews, -fragebögenConjoint-Analyse
NetzplanProjekt- und TeambeschreibungCTQ-Analyse (Critical to Quality)BaumdiagrammProzessfähigkeitsanalyseKosten-Nutzen-AnalyseRegelkarten
StandardisierungMaterialflussanalyseWertschöpfungsanalyseFlussdiagrammVersorgungskettenmatrixRüstzeitanalyseRed-Tag-Analyse
EntscheidungsbaumAffinitätsdiagrammBeziehungsdiagrammBaumdiagrammMatrixdiagrammMatrix-Daten-AnalyseNetzplantechnik
Six Sigma
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Weitere Werkzeugtypen
Design-Werkzeuge Grafik-Werkzeuge Statistik-Werkzeuge
Magnusson, Kroslid, Bergman 2003, S. 44
Robustes Design, ParameterdesignQuality Function Deployment (QFD)Konzeptauswahlanalyse FMEA/VMEAFehlerbaumanalyseToleranzanalyse
Prüfformulare (inkl. Messplan)HistogrammParetodiagrammUrsache-Wirkungs-DiagrammGrafischer VergleichRelationendiagrammRegelkarten
Statistische Versuchsplanung ProzessfähigkeitsuntersuchungRegressionsanalyseMultivariate AnalyseStatistische Testverfahren (F-Test, ANOVA)Wahrscheinlichkeitsnetz
Six Sigma
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Auswirkungen durch die Einführung von Six Sigma
Wo Unternehmen oftmals stehen: Wo Unternehmen oftmals stehen: Wo Unternehmen stehen wollen:Wo Unternehmen stehen wollen:
Inseln von hoher Qualität in einigen Unternehmenseinheiten
Kunden bekommen Qualität aus allen Unternehmenseinheiten
Sporadischer Einsatz von Qualitätsverbesserungsansätzen und –werkzeugen
Disziplinierter und konsistenter Einsatz von bewährten Werkzeugen auf allen Ebenenen
Häufige “Ship-and-Fix” Einstellung Mach es gleich richtig auf der Basis der Kundenforderungen
Kosten von Nicht-Qualität werden nicht ermittelt
Ermitteln und kommunizieren der Kosten von Nicht-Qualität für jeden Prozess
Funktionsorientierte Werte, Einstellung und Handlung
Prozessorientierte Werte, Einstellung und Handlung
Entscheidungen basieren auf "Bauch" Entscheidungen basieren auf der Analyse von objektiven Daten
Der Paradigmen-Wechsel erfolgt innerhalb der gesamten Organisation!
Six Sigma
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Vergleich TCT, KAIZEN und Six Sigma
Verbesserungsfeld: Geschäftsprozess, TeilprozesseZiel: Barrierenbeseitigung, ZykluszeitreduzierungVorausssetzungen: Training der Mitarbeiter
Verbesserungsfeld: Prozess-, ArbeitsschritteZiel: Beseitigung von "Verschwendung"Vorausssetzungen: Training der Mitarbeiter
Verbesserungsfeld: Teilprozesse, Prozess-, ArbeitsschritteZiel: Reduzierung der Variation, Erreichung Six Sigma = 3,4 DPMOVorausssetzungen: Intensives Training, spezielle Organisation
KVP/KAIZENTCT Six Sigma
Schmelzer, Sesselmann 2006, S.346
112
2
3
4
56
7
8
9
10
11
Six Sigma
Prozessbenchmarking
Qualitätsmanagement, SixSigma und Prozesskostenrechnung
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Vergleich von LeistungenProzesse und Praktiken zur Auffindung von DefizitenWettbewerbswirtschaftliches AnalyseinstrumentZum Teil kontinuierlicher Vergleich von Produkten, Dienstleistungen und Herstellungsmethoden
Ermittlung der Ursachen von Wettbewerbsnachteilen Steigerung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens
Ziele
Allgemeines
Grundlagen des Benchmarkings
Prozessbenchmarking
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Erfolg abhängig von Festlegung geeigneter Beurteilungskriterien und Wahl vorbildlicher ReferenzunternehmenWahl der Benchmarking-Art beeinflussen weiteren Projektverlauf und das Ergebnis Berücksichtigung verschiedener Arten mit spezifischen Vor- und Nachteilen in der Projektplanungsphase
Allgemeines
Unterscheidung nach Benchmarking-ArtenVergleichsobjektBenchmarking-Partner Vergleichende Benchmarking-Parameter
Arten des Benchmarkings
Prozessbenchmarking
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Produkt-Benchmarking
Vergleich mit Hilfe des Reverse Product Engineering Zerlegung des eigenen und des zu vergleichenden Produkts in Einzelteile diese dann miteinander vergleichenBewertung der Unterschiede
Vorgehen Vorteile Nachteile
Vergleichsweise einfache MethodeDurchführung unabhängig vom Benchmarking-Partner
Stark eingeschränkt, in der Regel auf technische Produkte
Prozessbenchmarking
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Prozess-Benchmarking
Ziele Vorgehen
Vergleich der eigenen Prozesse mit denen der Benchmarking-PartnerInnovative Lösungen zur Gestaltung von Geschäftsprozessen finden
Modellierung der Prozesse nach einheitlichen Kriterien Vergleich der Prozessabläufe und Erkennung alternativer VorgehensweisenQuantifizierung anhand geeigneter, relevanter Metriken
Vergleich der Prozessschritte oder ganzer Unternehmensprozesse Identifikation von Best Practices in Geschäftsprozessen
Allgemein
Prozessbenchmarking
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Prozess des Benchmarkings
Definition der Objekte
Zusammenstellung des Teams
Auswahl der Partner
Sammeln und Analysieren der
Daten
Umsetzung
BenchmarkingProzess
http://www.informatik.fh-muenchen.de/~erik/labor/cim/Seminare/ss02/Thema1_Folien
Prozessbenchmarking
Prozesskostenrechnung
Qualitätsmanagement, SixSigma und Prozesskostenrechnung
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Steigender Gemeinkostenanteil im ZeitablaufZum Beispiel aufgrund steigender AutomatisierungProblematik der verursachungsgerechten Verrechnung
Beitrag zu leistungsgerechter Verrechnung der GemeinkostenIn Form von ProzesskostenPrimären Prozesse als Empfänger sekundärer LeistungenKalkulation der primären und sekundären Prozesskosten Zurechung der sekundären Kosten zu den beziehenden primären Prozessen
Bewertung von ProzessänderungenNachweis der Verbesserungen durch VeränderungsmaßnahmenControlling-Instrument
Allweyer 2005, S. 238ff.
Einsatz der Prozesskostenrechnung
Prozesskostenrechnung
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Schritte der Prozesskostenrechnung
1. Ermittlung der Prozesse2. Analyse der einzelnen Prozesse3. Festlegung der Bezugsgrößen (Kostentreiber) für die einzelnen
Funktionen4. Ermittlung der Kostensätze durch Analyse der Kostenstellen5. Ermittlung und Verrechnung leistungsmengenneutraler Kosten6. Ermittlung der durchschnittlichen Inanspruchnahme der Funktionen
und anderer Prozesse7. Prozesskostenkalkulation
Allweyer 2005, S. 240f.
Prozesskostenrechnung
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Beispiel Angebotserstellung
Allweyer 2005, S. 232
Angebot ist zu erstellen
Angebote Unteraufträge
einholenEinkäufer
Unteraufträge sind eingeholt
Angebot erstellen
Angebot prüfen
Angebot ist erstellt
Angebot versenden
Angebot ist in Ordnung
XORAngebot zu
überarbeiten
Angebot versandt
Angebot überarbeiten
Angebot ist überarbeitet
Sekretärin Technik
Ingenieur
Ingenieur
Leitender Ingenieur
XOR
Funktion
Durchsch. Bearbeitungs-
dauer (in Stunden)
Angebot Unteraufträge einholen
2
Angebot erstellen 8
Angebot prüfen 1
Angebot überarbeiten 3
Angebot versenden 0,5Gesamt 14,5
Prozesskostenrechnung
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Leistungsmengenabhängige Kosten der Kostenstellen
Allweyer 2005, S. 234
Unternehmen
Einkauf Technik
Sekretariat Technik
Einkäufer
EntwicklungLeitung TechnikAbwicklung
Einkauf
Leitender Ingenieur
IngenieurSekretärin Technik
Kostenstelle Kostenart Maßeinheit Kostensatz
Abwicklung Einkauf Personalkosten Stunde 55,00 EURLeitung Technik Personalkosten Stunde 100,00 EUR
Entwicklung Personalkosten Stunde 60,00 EUR
Sekretariat Technik Personalkosten Stunde 35,00 EUR
Prozesskostenrechnung
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Leistungsmengenneutrale Kosten der Kostenstellen
Allweyer 2005, S. 235
Kostenstelle Kostenart Maßein- heit
Leistungs- mengen (lm)
Neutrale Kosten
Zahl der Mitarbeite
r
Mitarbeiter-bezogene
(lm) Neutrale Kosten
Abwicklung Einkauf
Personal- kosten
Stunde 30,00 EUR 3 10,00 EUR
Leitung Technik Personal- kosten
Stunde 40,00 EUR 1 40,00 EUR
Entwicklung Personal- kosten
Stunde 60,00 EUR 8 7,50 EUR
Sekretariat Technik
Personal- kosten
Stunde 10,00 EUR 2 5,00 EUR
Umlage der leistungsmengenneutralen Kosten einer Kostenstelle meist auf die dort beschäftigten MitarbeiterGetrennter Ausweis, um Einfluss auf die Gesamtprozesskosten besser einschätzen zu können
Prozesskostenrechnung
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Berechnung der Kosten für die Funktionsdurchführung
Allweyer 2005, S. 235
Funktion
Durch. Bear-
beitungs-
dauer(in h)
Kosten-art
Maß-einheit
Kosten-stelle
Kosten-
satz (lm)ab-
hängig
Kosten-
satz (lm)
neutral
Kosten der Fkt. (lm)
ab- hängig
Kosten der Fkt. (lm)
neutral
Summe Kosten der Funktion
Angebot Unterauftr. einholen
2 Personalkosten
Stunden
Abwicklung Einkauf
55,00 EUR
10,00 EUR
110,00 EUR
20,00 EUR
130,00 EUR
Angebot erstellen
8 Personalkosten
Stunden
Entwicklung
60,00 EUR
7,50 EUR
480,00 EUR
60,00 EUR
540,00 EUR
Angebot prüfen
1 Personalkosten
Stunden
Leitung Technik
100,00 EUR
40,00 EUR
100,00 EUR
40,00 EUR
140,00 EUR
Angebot über-arbeiten
3 Personalkosten
Stunden
Entwicklung
60,00 EUR
7,50 EUR
180,00 EUR
22,50 EUR
202,50 EUR
Angebot versenden
1 Personalkosten
Stunden
Sekretariat Technik
35,00 EUR
5,00 EUR
17,50 EUR
2,50 EUR
20,00 EUR
Angebot versenden
Sach-kosten
Stück 15,00 EUR
15,00 EUR
15,00 EUR
Prozesskostenrechnung
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Bestimmung der Kostentreiber
Allweyer 2005, S. 236
FunktionBezugsgröße
(Kostentreiber)Einsatz-faktor
Angebot Unteraufträge einholen
Zahl der einzuholenden Angebote
4
Angebot erstellen Zahl der Angebote 1
Angebot prüfen Zahl der erstellten Angebotsentwürfe
3
Angebot überarbeiten Zahl der Überarbeitungen 2
Angebot versenden Zahl der Angebote 1
Für jede Funktion sind die zugehörigen Kostentreiber sowie deren Einsatzfaktoren im Prozess dargestellt
Prozesskostenrechnung
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Berechnung der Prozesskosten
Funktion Kosten-art
Kosten Fkt. abh.
Kosten Fkt. neutra
l
SummeKosten Fkt.
Bezugsgröße (Kostentreiber
)
Ein-satz
faktor
Prozess-
kosten abh.
Prozess-kosten neutral
Summe Prozess-kosten
Angebot Unterauftr. einholen
Personalkosten
110,00 EUR
20,00 EUR
130,00 EUR
Zahl der einzuholenden Angebote
4 440,00 EUR
80,00 EUR
520,00 EUR
Angebot erstellen
Personalkosten
480,00 EUR
60,00 EUR
540,00 EUR
Zahl der Angebote
1 480,00 EUR
60,00 EUR
540,00 EUR
Angebot prüfen
Personalkosten
100,00 EUR
40,00 EUR
140,00 EUR
Erstellte Angebotsentw.
3 300,00 EUR
120,00 EUR
420,00 EUR
Angebot überarb.
Personalkosten
180,00 EUR
22,50 EUR
202,50 EUR
Zahl der Über-arbeitungen
2 360,00 EUR
45,00 EUR
405,00 EUR
Angebot versenden
Personalkosten
17,00 EUR
2,50 EUR
20,00 EUR
Zahl der Angebote
1 17,50 EUR
2,50 EUR
20,00 EUR
Angebot versenden
Sach-kosten
15,00 EUR
15,00 EUR
Zahl der Angebote
15,00 EUR
15,00 EUR
1612,50 EUR
307,50 EUR
1920,00 EURAllweyer 2005, S. 237
Prozesskostenrechnung
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Vorteile Nachteile
Genauere Kalkulationen der Kosten und Deckungsbeiträge von ProduktenReduktion der GemeinkostenIdentifikation der wesentlichen Erfolgs- und EinflussfaktorenKostenorientierter Reengineering-AnsatzStrategische Hinweise auf Zusammenhang zwischen Prozesskosten, -geschwindigkeit und Unternehmenserfolg
Aufwändige DatenerhebungUnterschiedliche Ergebnisse durch verschiedene Untergliederung von Prozessen, Kostenstellen usw. Schwierige Bestimmung der Prozesskosten für schwach untergliederte Geschäftsprozesse
Allweyer 2005, S. 242; Rosenkranz 2002, S. 244
Vor- und Nachteil Prozesskostenrechnung
Prozesskostenrechnung
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Kontrollfragen
Welche Ziele werden mit dem Qualitätsmanagement verfolgt?Warum ist Geschäftsprozessmanagement für das Qualitätsmanagement von Bedeutung?Welche Unterschiede bestehen zwischen dem Total Quality Management, KAIZEN und Six Sigma?Welche Vorteile sind mit dem Prozess Benchmarking verbunden?Was ist die Prozesskostenrechnung?
c Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam
Literatur
Allweyer, T.: Geschäftsprozessmanagement. Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling. W3L-Verlag Herdecke 2005Fehlmann, Thomas: Six Sigma im Projektmanagement, ITPM Stuttgart - 17.03.06, 2006iSixSigma LLC, CTQ Media LLC: Six Sigma - What is Six Sigma?; Abruf am 31.01.2008Magnusson, K., Kroslid,D., Bergman, B.: Six Sigma - Erfolg durch Breakthrough-Verbesserungen. Carl Hanser Verlag München Wien 2003Rosenkranz, F.: Geschäftsprozesse. Modell- und computergestützte Planung. Springer-Verlag. Berlin Heidelberg New York 2002Schmelzer, H.J., Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Carl Hanser Verlag München Wien 2006
Qualitätsmanagement, SixSigma und Prozesskostenrechnung