August 2010
Solar Pulse Check 2010Produktion und Vertrieb in der Solarindustrie aus Sicht etablierter und aufstrebender Anbieter
2Solar Pulse Check 2010
Der Solar Pulse Check richtet sich an die Zellen- und Modulhersteller der Solarindustrie. Nach der erfolgreichen Durchführung des Solar Pulse
Check in 2009 mit 28 Teilnehmern führte goetzpartners die Marktbefragung in 2010 zum zweiten Mal durch. Dieses Jahr nahmen 46
Unternehmen teil.
Ziel der Befragung ist es, Entscheidern von Solarunternehmen ein Stimmungsbild der Branche über wesentliche Trends zu verschaffen, das sie
als Grundlage für ihre Unternehmensstrategien nutzen können.
Die Befragung 2010 konzentrierte sich auf die drei Themenblöcke
Kostenreduktion
Vertrieb
Konsolidierung
in der Solarindustrie
Das Ergebnis des Solar Pulse Check 2010:
Die Unternehmen lassen sich in drei Cluster einteilen: Upcoming Players, Established Quality Brands und Established Asian.
Befragte Unternehmen beurteilen die Stimmung in der Branche anders als der Markt:
Laut Einschätzung der Unternehmen besteht Handlungsbedarf im Bereich Kostensenkung für Upcoming Players, im Bereich Vertrieb für
Established Quality Brands und im Bereich Konsolidierung für beide Cluster.
Die Marktanalyse von goetzpartners zeichnet ein anderes Bild: Established Quality Brands haben Handlungsbedarf im Bereich
Kostensenkung, Established Asian und Upcomping Players im Bereich Vertrieb. Konsolidierungsbedarf wird bei Upcoming Players,
Established Qualilty Brands und Established Asian gesehen.
Solar Pulse Check
3
Grundlagen der Umfrage
8
46
85
Zellen- und
Modulhersteller
Händler, Projektierer
und Systemintegratoren
Stichprobe
der
Teilnehmer
RücklaufInsgesamt
angesprochen
38
3
4
6
7
13>500
0 - 50
51 - 100
101 - 250
251 - 500
54%Rücklauf-
quote
Erhebungszeitraum
Juni - Juli 2010
∑=
13,3
GW1)
61%
39%
Solar Pulse Check 2010
Produktionskapazität 2009 in MW
Struktur der Teilnehmer 20102)
13
8
17
8
Andere3
SalesExecutives
BusinessDevelopment
C-Level
Die Umfrageteilnehmer repräsentieren über 61% der weltweiten Zellen- und Modulproduktion 2009
Nicht teilgenommen
Teilgenommen
72%
28%
Anzahl der Teilnehmer
Anzahl der Unternehmen
Erhebungseinheit Beschreibung der Stichprobe
1) Weltweite Zellen- und Modulproduktion 2009 2) Verantwortlichkeit im Unternehmen 3) Andere umfasst u.a. Marketing Executives und IR Manager
Quelle: goetzpartners
8
46
4
Clustering von Zellen- und Modulhersteller
Solar Pulse Check 2010
Zellen- und Modulhersteller lassen sich in 3 Wettbewerbscluster einteilen. Die die drei wesentlichen
Herausforderungen im Solarmarkt sind für sie von unterschiedlicher Relevanz
Die Relevanz der drei wesentlichen Herausforderungen im Solarmarkt ist für jedes
Marktcluster spezifisch zu analysieren
Hoch
Hoch
"Upcoming Players„
(Mainly Asians)
Established Asian
Players
Wahrg
eno
mm
ene
Qu
alit
ät
Niedrig
Niedrig Produktionskosten
?
Qualität um jeden Preis?Sweet Spot?
Preiskampf?
Wettbewerbscluster Wesentliche Herausforderungen im Solarmarkt
Established Quality
Brands
Kostensenkung
Kontinuierliche Senkung der Produktionskosten zur Sicherung
der Gewinnmargen in einem Markt mit stark sinkenden
Abnahmepreisen (ASP)
Vertrieb
Ausbau und Internationalisierung des Vertriebs und der
Serviceleistungen zur Sicherung der Marktdurchdringung in
etablierten und des Marktzugangs in neuen
Wachstumsmärkten sowie Aufbau eines wahrgenommenen
Markenwertes
Konsolidierung
Strategische Positionierung im Vorfeld der erwarteten
Konsolidierung in der Solarindustrie
Quelle: goetzpartners
5Solar Pulse Check 2010
„Upcoming Players"„Established Asia "„Established Quality Brands"
Einschätzung
Wettbewerbs-
vorteil
Outside-In
Analyse
Jedes Wettbewerbscluster und jedes Unternehmen besitzt individuelle Stärken und Schwächen bei kritischen Erfolgsfaktoren
Marktspezifika sind bei der Definition einer individuellen strategischen Roadmap zu berücksichtigen. Die entscheidenden
Schritte sind die "Realisierung von quick wins", den "Ausbau der Stärken" und die "Transformation von Schwächen in Stärken"
Kostensenkung Vertrieb Konsolidierung
Internationals Chinese
Production
cost gap
Others
Energy
Labor
Material
0.99
1.55
1.34
ASP
1.29
Production
costs
ASP
+30%
Production
costs
+20%
+35%
> >>
Max.
100%74%
InternationalsChinese
47% +57%
Recall of brand awareness
Benchmarking of customer programs
No
programD
eve
lop
me
nt
sta
ge
Time
Re
ve
nu
e G
row
th
-30%
0%
30%
60%
90%
120%
-120% -20% 0% 20%-80%-100% -60% -40%
Ø = -8%
Ø = 41%
Ø = -8%
Ø = 41%
Internationals
Chinese
EBIT-Margin
> >> > >
Max.
100%74%
InternationalsChinese
47% +57%
Recall of brand awareness
Benchmarking of customer programs
No
programD
evelo
pm
en
t sta
ge
Time
Größe der Symbole indiziert Wettbewerbsvorteil der Wettbewerbscluster:
Quelle: goetzpartners
Ergebnisse der goetzpartners Analyse (outside-in)
Entlang der kritischen Erfolgsfaktoren ergeben sich für die Cluster unterschiedliche
Wettbewerbsvorteile, die für künftige Erfolgsstrategien zu nutzen sind
6
Zusammenfassung der Ergebnisse des Solar Pulse Check 2010 (Inside-out)
Solar Pulse Check 2010
Umfrageteilnehmer räumen generell allen Aspekten eine hohe Bedeutung ein – Die Schwerpunkte sind
für jedes Unternehmen individuell zu bilden
Senkung der Produktionskosten durch…
Produktstandardisierung und Optimierung der Produktionsabläufe
Einkaufsoptimierung
Standortverlagerung in Niedriglohnländer
Ausbau und Unterstützung des Vertriebs durch…
Ausbau des Markenwerts und Internationalisierung des Vertriebs
Vertriebspartnerschaften und Partnerprogramme
Etablierung von Aftersales-Services
Konsolidierungsdruck in der Solarindustrie zeigt sich durch…
Erwarten einer generellen Konsolidierungswelle
Erwartung von Akquisitionen
Wichtigkeit des Zugangs zu Fremdkapital und der Kosteneffizienz
Kosten-
senkung
Vertrieb
Konsoli-
dierung
Hohe Relevanz Keine Relevanz
Aktuelle Herausforderungen in der Solarindustrie
Relevanz für die Wettbewerbscluster
(Einschätzung der befragten Unternehmen)
Quelle: goetzpartners„Upcoming Players"„Established Asian"„Established Quality Brand "
7Solar Pulse Check 2010
"Competitive
threshold"
definieren
Internationalisierung
und Etablierung als
Marke
Endkundenzugang
und Finanzkraft
stärken
Handlungsmaxime
für Marktteilnehmer:
Inside-out –
Einschätzung der
befragten Unternehmen
Kostensenkung Vertrieb Konsolidierung
Die Ergebnisse des Solar Pulse
Check 2010 stehen im Kontrast zur
Einschätzung der aktuellen Situation
der Solarindustrie von goetzpartners
(vgl. Studie Renewables III "How
dangerous is the Chinese dragon
really")
Zukünftige Erfolgsstrategien sind
individuell für jedes Unternehmen
anhand von Marktspezifika und des
jeweiligen Stärken-Schwächen-
Profils zu identifizieren
~Outside-in –
goetzpartners
Größe der Symbole indiziert Wettbewerbsvorteil der Wettbewerbscluster:
Quelle: goetzpartners
Handlungsbedarf der Unternehmen aufgrund der wesentlichen Herausforderungen
Interpretation der Ergebnisse des Solar Pulse Check 2010
Es besteht eine Diskrepanz zwischen der Einschätzung der befragten Unternehmen (Inside-out) und der
Outside-in Analyse des Markets
„Upcoming Players"„Established Asian"„Established Quality Brand "
8Solar Pulse Check 2010
SiliziumIngot,
WaferZellen Module Vertrieb
Produk-
tions-
equipment
Inverter,
Tracking
S.
Groß-
handel
Installatio
n, EPC
Finanz-
ierung
Technologieentwicklung & Produktion
von Si-Solarzellen und -modulen
Equipment,
PeripheriegeräteSystemintegration
(Re-) Organisation
CEO
(Span of control: 26)
CFO/ Legal
Region Europe
R&D PV SIProduct Mang. Marketing/ IR/
BDGroup Office
Region
APMEA
Region China
Region JapanR&D Solar Cell
R&D Solar
Module
R&D Silicon
R&D Thin Film
EHS/ Security/
Safety
HROperationOperation
Kuttler Suzhou
Kuttler
GermanyFacility
PR/ Plan-
ning& Contr.
Operation
Shanghai
Sales Support
Region US
MSK
Technology
Internal Audit3]
Centrally managed function
Regional function
Corporate functions
Shared Service function
Level of decentralization of Operation/ Execution
Level o
f d
ecen
tralizati
on
of
Au
tho
rity
/ A
cco
un
tab
ilit
y
Direct reporting
Dotted-line reporting
Set up and exe-
cution at cor-
porate without
regional input
and expertise
Deliver centralized
services (standard-
ized) for various
recipients (e.g. re-
gions) based on
defined SLAs1]
Design of global
standards by cor-
porate which en-
able regions to
operate in prede-
fined framework
Cover region-
specific topics by
independent
function
A: Accountable R: Responsibility
E: Execution C: Consulting
VPA
R, C
E,C
Manager
Staff
VP
Staff E,C
Region/ plantCorporate
VP
Corporate
A
R, C Manager Manager
Staff
R
E
Region/ plant
VP
StaffE
Corporate Region/ plant
Service
Center
VPVP
Region/ plant
A A
E, C
Manager
VP
R, C
Corporate
VP
Staff E, C
Region/ plant
Manager R, C
A
Accountability (“Principal”)
Task: Makes the final decision and stands up for the
outcome in total
Must be unique for each function
Alignment criteriaAlignment criteria
A
R
E
C
Execution (“Staff”)
Task: Carry out / execute defined activities
Competence
Task: Support execution with functional expertise (has
information and/or capacity necessary to complete activity)
Responsibility (“Manager”)
Task: Responsible for success of implementation within
defined framework
Can be separated to different persons and hierarchical levels
Cross
functions
Reg
ion
s
….
Top Management
R&
D
Current organizational set upCurrent organizational set up
Strategic
implications
3
Vision/ Mission
1
Vision/ Mission
1
Ma
rke
t an
d in
ve
sto
rre
flec
tion
Derivation of
organizational
principles
4
Design of
organizational
blue print
5
Targets for 2012
2
Sales
US
Sales
LAM
Regional
support
Sales
China
Project
Develop.
Regional
support
Sales
Korea
Sales
Australia
Sales …
Regional
support
R&D PV
SI
R&D
Silicon
R&D Cell
R&D
Thin Film
R&D
Module
Cell
Plants
Module
Plants
EHS/
Security7] Kuttler11]Legal
Accoun-
ting
IT13]
CEO office4]
N.N. (Office head)
Finance
Brand
Mgmt.
Intern.
PR
…
PMLogis-
tics
Sour-
cing
Demand
Mgmt.
Facility7]Invest-
ment6]
1] Reporting via a Audit Committee
3] Includes Lobbying and governmental affairs, Chinese PR and Corporate Culture
4] Managed by a CEO office head: Responsible for PMO and administration
5] acting Chief Commercial Officer
6] Financing of investments
7] lean corporate department, most of functions within plants
8] GCS: Global Customer Service
9] Project Development incl. financial services
10] Product Development
11] Mid-term: Integration under responsibility of COO
12] acting COO
13] Short-term: direct reporting to CEO
Sales
Germany
Sales
France
Sales …
Regional
support
Quality7]
Internal Audit1]
Li Tao
Product
Mark.
COO12]
D. Hogg
CCO 5]
S. Chan
Plan-
ning
Sales
Japan
Regional
support
Upstream
SCM
…
PM
A. Beebe
Marketing
W-T. Kwok
Japan
Yamamoto
APMEA
J. Hu
China
Lei Ting
Americas
…
Compen-
sation
Training
Perfor-
mance
TCS
Claim
…
GCS8]
J. Zhu
Prod.
G. Zhang
Proj.
Dev. 9]
N.N.
Prod.Dev
.10] Cai S.
CTO-
office
Internal
Control
CFO
A. Zhang
HR EVP
H. Jiang
Techno-
logy7[
CTO
S. W.
…
Order
Proces.
Ship-
ment
Downstrea
m SCM
…
Corp. Dev. (D. Hogg)
IR (S. Chan)
Strategic Invest (Hao Zhi)
External and Internal Affairs3]
(A. Xie)
CEO
Dr. Shi
Europe
…
COGS1)-
Control
Cell Production
Order ID
1 172
72
72
72
72
54
54
54
54
Cell
package
Code
Cell batch
Module
Production
Order ID
Module
batch
21
26
…
ModulesCell
packages
Wafers
3x 4x
Sales
Order ID… … …
EVA
1:1 link Purchase
Batch
No timely consistent batch possible
modules are
packed as batches
on palettes
(21/26 etc pieces)
For 54 and 60
modules several
cell packages are
used
Supplier
1
Supplier
n
Purchase batch
… … …
1 11
1
1
Wafer
batch
Module
Code
Bold – from IT
Normal – Description
Direct link
Averaging
Preis und
KonditionensystemTypische „Pitfalls“ in der Preissetzung - Sanitärindustrie Typische „Pitfalls“ in der Preissetzung - Sanitärindustrie
17
15
10
1033
60
100
2
Serien-
förder-
rabatt
Brutto-
listen-
preis
(BLP)
Paletten-
rabatt
nn-PreisSkonto
5
3
-67%
Buch-
haltungs-
abzug
5
nnn-
Preis
(GH-
Preis)
Rech-
nungs-
rabatt
Umsatz-
boni
Delkre-
dere
Leistungs-
rabatt
-45%
-40%
Keine leistungs-
gebundenen
Rabatte
Zu hohe Anzahl
an Rabattbau-
steinen
Zu hohe Preis-
verwerfungen
(BLP vs. nnn)
Nur durch die zeitnahe Implementierung eines stringenten Preis- und Konditionen (PuK)-
Systems können effiziente Preisstrukturen in der Solarbranche realisiert werden GH= Großhandel , nn-Preis= Netto-Netto-Preis,Preis nach direkten Rabatten; nnn-Preis= Preis inkl. aller Abzüge
Komplexität und
Intransparenz der
Preissetzung durch:
Vielzahl an
Rabattbausteinen
hohe Differenz
zwischen BLP
und nnn-Preis
fehlende
leistungsge-
bundene Rabatte
Markteintritts-
Strategien
Positioning with current go-to market approach
low high
Ma
rke
t a
ttra
cti
ve
ne
ss
hig
hlo
w
Ability to win
Investment/
turnaround
market
Maintenance
markets
Focus
market
Monitor
market
development
2009 2012
Market prioritization Market prioritization Go-to market approachGo-to market approach
Clustering of similar submarkets that are at an relative immature stage might be useful;
this will impact market attractiveness as well as go-to market approach
2012 Positioning with future go-to market approach
Fly in, fly out
Agents / distributors
Joint Venture
Strategic Alliance
Merger & Acquisition
Local sales office
ST
P s
tra
teg
ic f
ith
igh
low
low high
Resource / competence intensity
low high
Resource / competence intensity
Not entering
New
bus
ines
s co
ncep
ts
Current go-to market approach Future go-to market approach
M&A Services
Due Diligence
Technology Development & ProductionUp-, Mid-, Down- & Cross-StreamSystems Integration
Operation, Power Transmission & Sale
EBIT-
margin[2]
2010e
8% 12% 19% 18% 43%
Finan-cingInstallation/ EPC1)Whole-saleModuleCellIngot / WaferPoly-silicon
% of
Value
Added
No. of
Players
EBIT-
Multiple
38%
23%15%
6% 5%
~15 >20 >40 >400 >5,000
5.9 x
-55%
2009e2008
13.2 x
2007
14.7 x
EBIT-
Multiple
9.9 x
-32%
2009e2008
14.6 x
2007
15.2 x 8.8 x
-47%
2009e2008
16.6 x
2007
22.5 x
CAPEX intensive Technology bet Low margin area
PE sweet spots:
Peripheralsmarket
Equipmentmarket
P
E
1) COGS: Cost of goods sold
Quelle: goetzpartners
goetzpartners Solarexpertise
goetzpartners verfügt über umfangreiche Projekterfahrung entlang der Si-Wertschöpfungskette
9
Solar Pulse Check 2010 – Detailergebnisse
10
101
5,5
7,3
4,6
9,0
5,4
7,0
6,0
1
Mittelwert
Rückwärtsintegration
Vertrieb und
vertriebsunterstützende
Maßnahmen
Verlagerung der
Produktion
Produktions-
kostensenkung 8,6
101
6,2
7,2
6,2
8,3
101
6,0
7,0
5,9
8,1
Wesentliche Herausforderungen westlicher Hersteller (2010-2012)
Frage: Was sind Ihrer Meinung nach die wesentlichen Herausforderungen für westliche Zellen- und Modulhersteller ("Established Brands")
innerhalb der Solarbranche in den kommenden 1-2 Jahren?
1
Völlig
irrelevant
Höchst
relevant
(N=12)(N=10)
Senkung der Produktionskosten im Fokus
westlicher Produzenten
Durchschnitt aller Teilnehmer
(N=45)
(N=14)
Solar Pulse Check 2010
Während für westliche Hersteller die Produktionskostensenkung die größte Herausforderung darstellt…
Anmerkungen: Alle Teilnehmer umfassen neben Zellen- und Modulherstellern (rechte Seite) auch Händler, Projektierer und Systemintegratoren
Quelle: goetzpartners Umfrage
6,0
7,5
6,0
9,0
5,0
7,5
6,5
9,0
Mittelwert
10
6,0
7,0
6,0
9,0
5,5
8,0
5,0
10,0
Median
„Upcoming
Players"
„Established
Asian "
„Established
Quality Brands "
11
101
8,7
7,4
7,1
5,2
7,9
8,5
9,5
7,5
5,0
8,5
1 10
7,0
6,0
6,7
7,8
4,56,0
6,9
5,7
7,1
Rückwärtsintegration auf
Waferebene
1 10
Ausbau der eigenen
Vertriebsaktivitäten
Mittelwert
Länderspezifische
Mischstrategie
8,0Eigene Produktion
und Vermarktung
Auftragsfertigung
für andere OEMs5,1
7,6
8,1
6,0
101
6,3 7,0
7,5
6,0
8,0
4,55,5
8,0
7,5
8,0
6,5
Durchschnitt aller Teilnehmer
(N=44)
Solar Pulse Check 2010
…stehen die asiatische Hersteller vor der schwierigen Aufgabe, sich mit eigenen Produkten unter einer
eigenen Marke am Markt zu positionieren
Anmerkungen: Alle Teilnehmer umfassen neben Zellen- und Modulherstellern (rechte Seite) auch Händler, Projektierer und Systemintegratoren
Quelle: goetzpartners Umfrage
Frage: Für asiatische Zellen- und Modulhersteller ("Established Asians" und "Upcoming Players")
innerhalb der Solarbranche werden sich bis 2012 andere Herausforderungen ergeben. Welche sind dies aus Ihrer Sicht?
2
Völlig
irrelevant
Höchst
relevant
(N=12)(N=10) (N=14)
Wesentliche Herausforderungen asiatischer Hersteller (2010-2012)
Mittelwert Median
Aufstrebende Asiaten legen Schwerpunkt auf
Produktion und Vermarktung
5,5
6,5
8,5
7,5
7,0
„Upcoming
Players"
„Established
Asian "
„Established
Quality Brands "
12
9,0
9,0
8,0
8,0
8,0
8,0
8,0
7,0
8,2
8,4
7,6
7,0
101101
8,0
6,8
7,9
5,9
7,5
7,4
7,3
5,5
101
8,0
8,0
8,0
7,0
Frage: Welches sind Ihrer Meinung nach die wesentlichen Treiber, um bei existierenden Produktionsstandorten die Kosten je produziertem
Watt zu senken?
3
Völlig
irrelevant
Höchst
relevant
(N=11)(N=11)
Durchschnitt aller Teilnehmer
(N=44)
(N=14)
6,0
7,5
7,5
Mittelwert
Einkaufsoptimierung 7,9
Optimierung der
Produktionsabläufe
Produkt-
standardisierung
Vereinfachung der
Produktpalette
Einkaufsoptimierung ist der zentrale Treiber zur Senkung der Produktionskosten
Kostensenkungsmaßnahmen (1/2)
Solar Pulse Check 2010
Anmerkungen: Alle Teilnehmer umfassen neben Zellen- und Modulherstellern (rechte Seite) auch Händler, Projektierer und Systemintegratoren
Quelle: goetzpartners Umfrage
Mittelwert
101
8,0
8,0
8,0
7,0
Median
Zentrale Maßnahmen zur Kostensenkung in
Abhängigkeit vom Entwicklungsstand zu definieren
„Upcoming
Players"
„Established
Asian "
„Established
Quality Brands "
13
Durchschnitt aller Teilnehmer
(N=44)
3
44
5
66
4
55
2
1
Ø 5,5
10932 65 874
Völlig
irrelevant 1
1
3
2
1
1
1
1
1
2
4
5
6
3
7
8
9
10
2
2
2
2
1
2
1
1
2
1
3
1
2
2
1
Solar Pulse Check 2010
Anmerkungen: Alle Teilnehmer umfassen neben Zellen- und Modulherstellern (rechte Seite) auch Händler, Projektierer und Systemintegratoren
Quelle: goetzpartners Umfrage
Frage: Welchen Stellenwert haben Standortverlagerungen in Niedriglohn-Länder (z.B. Asien)?4
(N=12)(N=11) (N=14)
Völlig
irrelevant
Höchst
relevant
Höchst
relevant
Standortverlagerungen zur Ausnutzung von Lohnkostenvorteilen haben nur eine geringe Relevanz für
die Unternehmen
Kostensenkungsmaßnahmen (2/2)
Selbst "Established Brands" – Unternehmen sehen
geringen Bedarf für lohnkostenorientierte Standortverlagerungen
„Upcoming
Players"
„Established
Asian "
„Established
Quality Brands "
14
Völlig
irrelevant
Höchst
relevant
(N=11)(N=11) (N=14)
1
6,0
8,0
8,0
9,0
9,0
10
8,0 7,2
1
6,5
7,4
7,6
10
8,4
8,7
7,8
8,8
8,7
101
8,3
6,8
7,2
10
7,4
1
7,7
6,1
8,3
9,2
8,7
7,0
9,0
9,0
9,0
6,0
8,0
Vertrieb und vertriebsunterstützende Maßnahmen (1/7)
8,0
9,0
6,0
7,0
9,0
9,0
Hauptaugenmerk im Vertrieb liegt im Ausbau des Marktwertes sowie der Internationalisierung des
Vertriebs
Solar Pulse Check 2010
Anmerkungen: Alle Teilnehmer umfassen neben Zellen- und Modulherstellern (rechte Seite) auch Händler, Projektierer und Systemintegratoren
Quelle: goetzpartners Umfrage
Frage: Welche Bedeutung kommt in Ihren Augen den folgenden Anpassungen im Vertrieb zu? 5
Durchschnitt aller Teilnehmer
(N=44)
8,4
7,5
7,4
6,2
7,5
Mittelwert
Partnerprogramm
Aufbau von Produktionsstätten
in Kernmärkten
Verstärkte
Kundensegmentierung
Aufbau und Bevorzugung
von Premiumkunden
Internationalisierung
des Vertriebs
Ausbau des Markenwerts 8,7 8,5
7,0
6,0
7,0
8,0
8,0
Median
"Established Brands" forcieren v.a.
den Ausbau ihres Markenwertes
„Upcoming
Players"
„Established
Asian "
„Established
Quality Brands "
15
7,17,1
Völlig
irrelevant
Höchst
relevant
Frage: Wie hoch schätzen Sie generell den Mehrwert folgender vertriebsunterstützender Maßnahmen ein?6
Durchschnitt aller Teilnehmer
(N=45)
Median
101
8,6
9,0
7,4
101
7,8
6,7
8,0
9,0
7,5
8,0
9,0
8,0
7,5
8,0
101
8,4
7,6
6,8
7,6
9,0
8,0
7,5
8,07,7
7,3
101
Mittelwert
Aftersales-Services 8,3
Garantieversprechen 7,9
Finanzprodukte
Unterstützung bei der
Gewinnung von Finanzkapital
Vertrieb und vertriebsunterstützende Maßnahmen (2/7)
Besonders Aftersales-Services werden hoher Mehrwert zur Vertriebsunterstützung zugesprochen
Solar Pulse Check 2010
8,0
Anmerkungen: Alle Teilnehmer umfassen neben Zellen- und Modulherstellern (rechte Seite) auch Händler, Projektierer und Systemintegratoren
Quelle: goetzpartners Umfrage
9,0
8,0
8,0
8,0
(N=12)(N=11) (N=14)
Alle Typen von Playern arbeiten am Ausbau ihres
Aftersales-Services
„Upcoming
Players"
„Established
Asian "
„Established
Quality Brands "
16
Vertrieb und vertriebsunterstützende Maßnahmen (3/7)
Qualitätsunterschiede zwischen den Akteuren schwinden; Serviceleistungen, Markenwert und
Kundenorientierung gewinnen an Bedeutung
Solar Pulse Check 2010
Anmerkungen: 1) USP: Unique Selling Proposition
Quelle: goetzpartners Umfrage
Frage: Die Qualitätsunterschiede zwischen den Herstellern schwinden immer mehr. Was wird zukünftig jeweils das Alleinstellungsmerkmal
bei Endkunden, Händlern, Projektieren und Solarteuren sein?
7
Hoch
Wahrg
eno
mm
ene
Qu
alit
ät
Niedrig Produktionskosten
Qualität,
Markenname
und Preis
Unternehmen punkten mit
1) Produktionsstandort,
2) Eingesetzten Materialien
3) Erfahrung am Markt
Aftersales-Services sind zukünftig ein
Hauptkriterium zur Differenzierung
Marke, Garantie und
Komplettlösungen für Endkunden und
Solarteure
Qualität ist Must-Have, kein
Differenzierungskriterium. Marke,
Vertriebswege und Services sind zukünftig der
USP1
Recycling-Programme und
nachhaltiges Wirtschaften
Kundenspezifische Lösungen
gefragter denn je
Es gibt immer Know-how und
Qualitätsunterschiede; Marketing
wird dadurch zum USP1
Flexible
Verfügbarkeit
der Produkte Qualitative
Alleinstellungs-
merkmale
Hoch
Niedrig
"Established Quality Players"
"Established Asian Players"
"Upcoming Players"
17
Vertrieb und vertriebsunterstützende Maßnahmen (4/7)
Zukünftig wird der Markt außerhalb von Deutschland wachsen, weshalb die Hersteller ihre
Auslandsquoten (gemessen am deutschen Markt) erhöhen wollen
Solar Pulse Check 2010
Anmerkungen: Alle Teilnehmer umfassen neben Zellen- und Modulherstellern (rechte Seite) auch Händler, Projektierer und Systemintegratoren
Quelle: goetzpartners Umfrage
(N=12)(N=10)
Wachstumschancen für deutsche Zellen- und Modulhersteller
verlagern sich zunehmend auf internationale Märkte
(N=13)
Frage: 1) Wie hoch schätzen Sie die Auslandsquote der deutschen Top-10 Zellen- und Modulhersteller im Jahr 2012?
2) Welche Auslandsquote (gemessen am deutschen Markt) strebt Ihr Unternehmen bis 2012 an?
8a
Durchschnitt aller Teilnehmer
(N=44)
Zielauslandsquote
der befragten
Unternehmen
50% - 60%
Auslandsquote
der deutschen Top 10
40% - 50% 48%47%
67%
50%58%
46%
„Upcoming
Players"
„Established
Asian "
„Established
Quality Brands "
18
Vertrieb und vertriebsunterstützende Maßnahmen (5/7)
Solar Pulse Check 2010
Die Unternehmen werden sich dabei auf 6 bis 8 Zielmärkte konzentrieren
Anmerkungen: Alle Teilnehmer umfassen neben Zellen- und Modulherstellern (rechte Seite) auch Händler, Projektierer und Systemintegratoren
Quelle: goetzpartners Umfrage
Frage: Wie viele internationale Zielmärkte sehen Sie in Zukunft?8b
(N=12)(N=11) (N=14)
Einschätzung aller Teilnehmer
(N=41)
7
17
11
4
1 - 5
6 - 8
9 - 11
12 - 15
> 15
1
5
1
1
2
4
2
3
3
7
5
An
za
hl zu
kü
nft
ige
r Z
ielm
ärk
te
Anzahl der Nennungen
Das Wachstum im Solarmarkt wird auch zukünftig
von wenigen Märkten dominiert
„Upcoming
Players"
„Established
Asian "
„Established
Quality Brands "
19
Vertrieb und vertriebsunterstützende Maßnahmen (6/7)
Solar Pulse Check 2010
Italien und die USA sind im Fokus der Internationalisierung
Anmerkungen: Alle Teilnehmer umfassen neben Zellen- und Modulherstellern (rechte Seite) auch Händler, Projektierer und Systemintegratoren
Quelle: goetzpartners Umfrage
Frage: Welches sind Ihrer Meinung nach die Top 5 internationalen Zielmärkte?8c
(N=12)(N=11) (N=14)
Einschätzung aller Teilnehmer
(N=44)
30
20
11
8
3010
Spanien
20
34
USA
0
China / Japan
Italien
GER
1
2
3
4
5
Rang Anzahl der Nennungen
9
5
4
2
9
Spanien
USA
GER
China /
GRE
100
Italien
9
6
4
3
China / GRE
Japan /
Mittlerer Osten
0 10
9
GER
USA
Italien
8
7
4
3
GER
Japan
Spanien /
GRE
Italien
100
USA
11
Charakteristiken der Zielmärkte für optimale
Marktbearbeitung zu identifizieren
„Upcoming
Players"
„Established
Asian "
„Established
Quality Brands "
20
Vertrieb und vertriebsunterstützende Maßnahmen (7/7)
Solar Pulse Check 2010
Um die Wachstumsziele im Ausland erfolgreich realisieren zu können, ist vor allem die Stärkung der
regionalen Vertriebsstrukturen notwendig
Anmerkungen: Alle Teilnehmer umfassen neben Zellen- und Modulherstellern (rechte Seite) auch Händler, Projektierer und Systemintegratoren
Quelle: goetzpartners Umfrage
9
Durchschnitt aller Teilnehmer
(N=40)
Durchschnitt aller Teilnehmer
(N=40)
6,2
6,0
101
Mittelwert
Dezentralisierung
von Cost oder
Profit Center
Stärkung der
regionalen
Vertriebsstrukturen
8,3
Ausbau von
Shared
Services
6,9
6,5
101
Mittelwert
Dezentralisierung
von Cost oder
Profit Center
Stärkung der
regionalen
Vertriebsstrukturen
8,0
Ausbau von
Shared
Services
101
7,0
8,0
7,0
Relevanz für Ihre Branche Relevanz für Ihr Unternehmen
7,0
8,5
7,0
Median Median
Völlig
irrelevantHöchst
relevant
Völlig
irrelevantHöchst
relevant
Frage: Die Zellen- und Modulhersteller verzeichneten in den letzten Jahren ein starkes Wachstum, welches teilweise sogar mit einer
Umsatzverdopplung einherging. Dabei haben sie sich zu international operierenden Unternehmen entwickelt.
Wie relevant ist vor diesem Hintergrund eine simultane Anpassung der Organisationsstruktur für Ihre Branche bzw. Ihr Unternehmen?
21
Konsolidierung des Marktes (1/4)
Solar Pulse Check 2010
Über 67% der befragten Unternehmen sehen einen signifikanten Konsolidierungsdruck in der
Solarbranche
Anmerkungen: Alle Teilnehmer umfassen neben Zellen- und Modulherstellern (rechte Seite) auch Händler, Projektierer und Systemintegratoren
Quelle: goetzpartners Umfrage
Frage: Wie hoch ist Ihrer Meinung nach aktuell der Konsolidierungsdruck in der Solarbranche?10
Einschätzung aller Teilnehmer
(N=44)
Völlig
irrelevant
(N=10)(N=12) (N=14)
Höchst
relevant
7
4
6
11
3
4
1
3
2
0
10987654321
Völlig
irrelevant
Höchst
relevant
∑=67%
1
1
1
3
2
2
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
3
2
2
1
1
1
2
4
1
2
3
"Established Brands" und "Upcoming Players"
stehen besonders unter Druck…
„Upcoming
Players"
„Established
Asian "
„Established
Quality Brands "
22
Konsolidierung des Marktes (2/4)
Solar Pulse Check 2010
Es wird erwartet, dass vor allem Akquisitionen die Konsolidierung vorantreiben
Anmerkungen: Alle Teilnehmer umfassen neben Zellen- und Modulherstellern (rechte Seite) auch Händler, Projektierer und Systemintegratoren
Quelle: goetzpartners Umfrage
Frage: Wie wird sich die Konsolidierung Ihrer Meinung nach vollziehen? 11
(N=12)(N=11) (N=14)
Einschätzung 2009
(N=23)
101
Mittelwert
6,5
7,2
6,5
Völlig
irrelevant
Höchst
relevant
101
Mittelwert
Fusionen 6,7
Akquisitionen 6,7
Insolvenzen 6,5
Median
10
7,0
8,0
7,0
6,5
7,2
6,5
∆
101
7,0
7,6
6,2
101
6,1
6,7
6,3
1
6,3
7,4
6,6
10
8,0
8,0
6,0
6,0
6,5
7,5
6,0
8,0
7,0
Einschätzung 2010
(N=43)
Wer wird die Konsolidierung aktiv gestalten
und wer wird vom Markt verschwinden?
„Upcoming
Players"
„Established
Asian "
„Established
Quality Brands "
23
101
7,8
7,5
8,4
8,6
7,1
8,2
101
8,0
8,0
9,0
9,0
8,0
8,0
8 106421
8,0
8,0
8,0
8,0
9,0
7,0
Konsolidierung des Marktes (3/4)
Solar Pulse Check 2010
Der Endkundenzugang und die Vertriebsstrukturen sind nach Einschätzung der Unternehmen 2010 von
entscheidender Bedeutung in der Konsolidierungsphase
1) Verschuldungsgrad impliziert den Zugang zu Fremdkapital
Quelle: goetzpartners Umfrage
Frage: Es wird derzeit von einer Konsolidierung im PV-Markt ausgegangen. Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Kriterien,
um gestärkt aus dem Konsolidierungsprozess hervorzugehen?
12
(N=10)(N=12) (N=13)
Einschätzung 2009
(N=23)
Völlig
irrelevant
Höchst
relevant
Einschätzung 2010
(N=43)
5,9Verschuldungs-
grad1)
Vorhandene
Finanzreserven8,6
101
Mittelwert
Kosteneffizienz
Wachstum
7,6
7,3
USP
Vertrieb
7,8
8,3
101
Mittelwert
8,0
7,3
7,4
8,4
7,2
7,9
Median∆
101
8,3
7,4
6,8
8,3
8,3
8,8
101
7,4
8,1
7,7
8,4
6,8
7,6
101
8,5
8,0
6,5
8,5
9,0
8,5
1 10
8,5
8,0
7,5
8,0
6,0
8,0
Für die "Established Brands" ist immer noch
vor allem die Finanzkraft wichtig
„Upcoming
Players"
„Established
Asian "
„Established
Quality Brands "
24
65
13
3
8
>80
%
76 bis
80%
71
bis
75%
66 bis
70%
61 bis
65%
56 bis
60%
51
bis
55 %
<=
50%
Marktanteil der
Top-10 in 2012
Marktanteil der
Top-10 in 2015 13
47
8
32
8
>80
%
76 bis
80%
71
bis
75%
66 bis
70%
61 bis
65%
56 bis
60%
51
bis
55 %
<=
50%
Konsolidierung des Marktes (4/4)
Der Großteil der
Markteilnehmer erwarten in
den nächsten Jahren eine
Steigerung des Marktanteils
bei den Top-10 Unternehmen
auf über 60%
Solar Pulse Check 2010
Die Umfrageteilnehmer erwarten, dass der kumulierte Marktanteil der Top-10 Zellen- und
Modulherstellern in den nächsten Jahren von aktuell 50% auf über 60% ansteigt
Anmerkungen: Alle Teilnehmer umfassen neben Zellen- und Modulherstellern (rechte Seite) auch Händler, Projektierer und Systemintegratoren
Quelle: goetzpartners Umfrage
Einschätzung aller Teilnehmer
(N=41)
Frage: Die Top-10 der Zellen- bzw. Modulhersteller haben derzeit einen globalen Marktanteil (produzierte MW) von knapp 50 %.
Wo liegt dieser Ihrer Meinung nach in 2012 und 2015?
13
25
Über goetzpartners
Solar Pulse Check 2010
goetzpartners ist ein führendes unabhängiges europäisches Beratungsunternehmen, das Corporate Finance und Management Consulting
unter einem Dach kombiniert. Das Unternehmen steht für innovative Beratungsansätze und individuelle Lösungen, die mit den Kunden
erfolgreich umgesetzt werden. goetzpartners ist mit Büros in München, Düsseldorf, Frankfurt, London, Paris, Madrid, Moskau, Prag und
Zürich sowie Kooperationen in New York, San Francisco, Los Angeles, Bangalore, Mumbai und Budapest vertreten.
goetzpartners Management Consultants ist spezialisiert auf die Beratungsschwerpunkte Strategie, Organisation, Operational Excellence,
Marketing und Vertrieb, Restrukturierung und Strategic Due Diligence. Fokus von goetzpartners Corporate Finance ist die Beratung bei M&A-
Transaktionen.
goetzpartners ist "Hidden Champion" 2009 in den Beratungssektoren Fusions-/Kooperationsstrategien, Finanzierungs- und Mergerstrategien
sowie Post-Merger-Integration (Resultat der "Hidden Champion"-Studie 2009 von Prof. Fink in Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsmagazin
Capital).
Industry Line Energy
goetzpartners zählt zu den führenden Energieexperten in Deutschland. In den Bereichen Stadtwerke, internationale Energieversorger,
Erneuerbare Energien, Bergbau und Erzeugung sowie Öl und Gas helfen wir unseren Kunden dabei, ihre Strategie den Herausforderungen
des Marktes anzupassen: von der Anreizregulierung vor allem für Stadtwerke über den Energiemix für die Stromerzeugung. Innovative
Themen wie z. B. E-Mobility für internationale Energieunternehmen bearbeiten wir in der gleichen Intensität wie klassische Themen (z. B.
Markteintrittsstrategien für Solarmodul-Hersteller). Gemeinsam mit unseren Kunden entwickeln wir umsetzbare Strategien entlang der
gesamten Wertschöpfungskette.
26
Disclaimer
Solar Pulse Check 2010
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Beim Erstellen dieser Umfrage hat goetzpartners die öffentlich zugänglichen Informationen auf deren Plausibilität untersucht und im Übrigen
unterstellt, dass sie akkurat und vollständig sind, ohne dies von unabhängiger Seite verifizieren zu lassen. Soweit auf Informationen zu den
Themen dieser Umfrage zurückgegriffen wurde, die teilweise nicht mehr aktuell und/oder unvollständig waren, hat goetzpartners diese um
eigene Analysen und Annahmen ergänzt.
Diese Umfrage wurde nach bestem Wissen und Gewissen angefertigt und spiegelt die Meinung vieler Unternehmen in der Solarbranche
wider. Für die Richtigkeit und Vollständigkeit der Umfrageergebnisse und übernimmt goetzpartners keinerlei Gewähr. Es liegt in der Natur der
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